onia$
دستیار مدیر تالار مدیریت
[h=1]چگونه بي انگيزه بودن كاركنان را متوقف كنيم؟[/h]مترجم : مهريزي، ناهيد
سال انتشار : 1384
چكيده
در اين مقاله عوامل و رفتارهايي كه باعث بي انگيزه شدن كاركنان مي گردد مورد بررسي قرار مي گيرند.
منبع : (منبع اصلي): http://www.hr-into.com/hrarticled/doug/demotivation-htm ؛ روزنامه همشهري، چهارشنبه 20 مهر 1384، سال سيزدهم، شماره 3823، صفحه 10.
كليدواژه : انگيزش كاركنان ؛ انگيزه
تاكنون مطالب بسياري درباره كاركنان با انگيزه نوشته شده است. اين افراد يقيناً كليد راهيابي يك سازمان به موفقيت هستند. اما بهتر است بيشتر روي متوقف نمودن و كاهش بي انگيزگي كه اغلب بين كاركنان قديمي و با سابقه رخ مي دهد، تمركز نماييم. كارمندان جديد بسيار با انگيزه هستند و البته طبيعي است كه كسي نمي خواهد كارمندي با انگيزه پايين را استخدام كند. چرا كاركنان قديمي تر با بدبيني، منفي بافي و بي اعتنايي به كار ادامه مي دهند؟ در حالي كه آنها بايد به خاطر تمام تجربياتشان در امور مشاركت داشته باشند. آنها استعداد و قريحه افراد جوان و پرتلاش را دارند و اصلاً خودشان زماني جوان و پرتلاش بوده اند. چيزي تغيير كرده است، بايد بفهميم آن چيست و متوقفش كنيم. اما قبل از آن تأكيد مي شود كه بعضي از كاركنان- و نه همه- از اين نكته رنج مي برند. اين امر نتيجه اجتناب ناپذير بالارفتن سن يا تجربه نيست. برخي حتي تا زماني كه بازنشسته مي شوند فعال باقي مي مانند. اين حقيقت كه همه كاركنان بي انگيزه نمي شوند باعث اميدواري است و زمينه هايي را براي از بين بردن و يا حداقل كاهش اين مسئله فراهم مي سازد.
بياييد در مورد يك فرد پركار و جوان صحبت كنيم. او مشغول كار در حوزه اي مي شود، چون معتقد است كه استعداد انجام آن شغل خاص را دارد، به خوبي در آن كار پيشرفت خواهد كرد و ترفيع خواهد گرفت. او فكر مي كند جايي را انتخاب كرده كه ارزش كار او را مي دانند. چه چيزي باعث مي شود اين فرد انگيزه اش را از دست بدهد؟ در اينجا چند احتمال بررسي مي شود:
سال انتشار : 1384
چكيده
در اين مقاله عوامل و رفتارهايي كه باعث بي انگيزه شدن كاركنان مي گردد مورد بررسي قرار مي گيرند.
منبع : (منبع اصلي): http://www.hr-into.com/hrarticled/doug/demotivation-htm ؛ روزنامه همشهري، چهارشنبه 20 مهر 1384، سال سيزدهم، شماره 3823، صفحه 10.
كليدواژه : انگيزش كاركنان ؛ انگيزه
تاكنون مطالب بسياري درباره كاركنان با انگيزه نوشته شده است. اين افراد يقيناً كليد راهيابي يك سازمان به موفقيت هستند. اما بهتر است بيشتر روي متوقف نمودن و كاهش بي انگيزگي كه اغلب بين كاركنان قديمي و با سابقه رخ مي دهد، تمركز نماييم. كارمندان جديد بسيار با انگيزه هستند و البته طبيعي است كه كسي نمي خواهد كارمندي با انگيزه پايين را استخدام كند. چرا كاركنان قديمي تر با بدبيني، منفي بافي و بي اعتنايي به كار ادامه مي دهند؟ در حالي كه آنها بايد به خاطر تمام تجربياتشان در امور مشاركت داشته باشند. آنها استعداد و قريحه افراد جوان و پرتلاش را دارند و اصلاً خودشان زماني جوان و پرتلاش بوده اند. چيزي تغيير كرده است، بايد بفهميم آن چيست و متوقفش كنيم. اما قبل از آن تأكيد مي شود كه بعضي از كاركنان- و نه همه- از اين نكته رنج مي برند. اين امر نتيجه اجتناب ناپذير بالارفتن سن يا تجربه نيست. برخي حتي تا زماني كه بازنشسته مي شوند فعال باقي مي مانند. اين حقيقت كه همه كاركنان بي انگيزه نمي شوند باعث اميدواري است و زمينه هايي را براي از بين بردن و يا حداقل كاهش اين مسئله فراهم مي سازد.
بياييد در مورد يك فرد پركار و جوان صحبت كنيم. او مشغول كار در حوزه اي مي شود، چون معتقد است كه استعداد انجام آن شغل خاص را دارد، به خوبي در آن كار پيشرفت خواهد كرد و ترفيع خواهد گرفت. او فكر مي كند جايي را انتخاب كرده كه ارزش كار او را مي دانند. چه چيزي باعث مي شود اين فرد انگيزه اش را از دست بدهد؟ در اينجا چند احتمال بررسي مي شود:
- اهميت براي رئيس: كارمند جديد حالتي از ترس، احترام و شگفتي نسبت به مافوقش دارد. او زياد درباره مسئول و نحوه كارش نمي داند، ولي ممكن است خيلي زود دريابد كه رئيسش آگاهي چنداني ندارد و يا حداقل براي كاري كه انجام مي دهد مناسب نيست. او با اين سؤال شروع به كار مي كند كه چه چيزي براي مافوق مهم است؟- اين موضوع مربوط مي شود به ارزشيابي كار، چون مسئول بيشترين قدرت را در ارزشيابي فعاليت ها دارد- اما در اكثر اوقات اساس و ضابطه ارزيابي را درك نمي كند: آيا او به لحاظ همسان بودن با مسئولان، مثبت ارزيابي مي شود و بالعكس؟ آيا...؟
يك نكته جالب هم اين است كه بعضي از كاركنان ساعي وقت اضافي مي گذارند تا امور محوله را در زمان تعيين شده به اتمام برسانند. اما كارهايشان بعد از- به عنوان مثال- يك هفته مروري سطحي مي شود. به همين لحاظ آنها فكر مي كنند اگر بناست كار را با يك هفته تأخير آن هم به اين ترتيب بررسي كنند، دفعه بعد ما هم موضوع را آسان مي گيريم و از وقت باقي مانده استفاده مي كنيم. - سياست هاي ترفيع: وقتي كارمند جديد به تشكيلات ملحق مي شود به اطراف نگاه مي كند و افراد مختلف را در موقعيت هاي متفاوت مي بيند. همه چيز به نظر منطقي مي آيد، رئيس ها شبيه رئيس اند و رؤساي بالاتر مانند رؤساي بالاتر. او فرض مي كند دلايل خوبي وجود دارد كه چرا اين افراد در آن موقعيت ها هستند. اما همان طوري كه زمان مي گذرد، مي بيند موقعيت افراد تغيير مي كند. برخي از افراد جوان تر و كم تجربه تر در مقام مديريت قرار مي گيرند، متعجب مي شود كه به عنوان مثال چرا كارمند «الف» از كارمند «ب» كه به نظر مي رسيد مشاركت بيشتري در امور دارد موقعيت بهتري را به دست آورده است. چه ضابطه اي براي ارتقاء و تنزل درجه وجود دارد؟ او چه شانسي براي ترفيع خواهد داشت؟ اين فرآيند الگوي بدي است، چرا كه ممكن است از آن به بعد روي اموري تأكيد كند كه بيشتر مانع پيشرفت مي شود.
- عدم چالش در امور محوله: بعضاً كارمند درمي يابد كه مشغول انجام فعاليت هايي است كه كمتر از قابليت اوست. در مقابل فعاليت ها و پروژه هاي بزرگتر- كه هم اعتبار علمي به همراه دارد و هم پيامد مادي- به نيروهاي ديگر سپرده مي شود و او طي زمان فقط نظاره گر آنهاست. به همين دليل به جايي مي رسد كه از خود مي پرسد براي اين امور سطحي بود كه سالهاي عمر را صرف كردم و در مدرسه و دانشگاه آموزش ديدم؟
- اتلاف وقت: يك فرد پرتلاش با تمام نيرو كار مي كند. سخت فعال است و سعي مي كند تا حد ممكن كارا و مؤثر باشد. اما به زودي مي فهمد كه مدام بايد در جلسات غيرضروري شركت كند و كارهاي اداري بي ربط انجام دهد. به همين لحاظ از خودش مي پرسد هنگامي كه كارهاي بي فايده وقت من را تلف مي كند و هيچ نظارتي صورت نمي گيرد كه آيا من كار با ارزش انجام مي دهم يا نه، چرا خودم وسواس داشته باشم.
- ناديده گرفته شدن: اگرچه فرد براي قابليت هاي منحصر به فردش استخدام شده است، اما درمي يابد كساني هستند كه فكر مي كنند او بايد شبيه افراد ديگر باشد. به نظر مي رسد آنها مي خواهند همه كاركنانش قابل جايگزيني باشند. به قدري كه بتوانند افراد را مانند مهره هاي سرباز در شطرنج به راحتي كنار بگذارند.
