داستان های آموزنده از مدیران موفق جهان

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
فرصت‌سازي از تهديدهاي ناگهاني

فرصت‌سازي از تهديدهاي ناگهاني

تجربه موفقيت تويوتا در رويارويي با بحران‌ها
[h=1]فرصت‌سازي از تهديدهاي ناگهاني[/h]


مترجم: مریم رضایی
منبع: Ivey Business Journal
مشکل پدال گاز خودروهای تویوتا در سال 2010 شهرت شرکت تویوتا موتور را که پیش از آن در محبوبیت میان شرکت‌های خودروساز سرآمد بود، لکه‌دار کرد. نویسندگان این مقاله که تاکنون دو کتاب معروف در مورد تویوتا منتشر کرده‌اند، با موفقیت اعلام کرده‌اند مشکل چسبندگی پدال خودروهای تویوتا برعکس آنچه عموم مردم فکر می‌کنند به دلیل نامناسب بودن استانداردهای تولید نبوده، بلکه ناشی از ناتوانی در هماهنگ کردن ابزارها و تلاش برای رسیدن به اهداف شرکت بوده است. بنابراین باید بدانیم چرا این هماهنگی مهم است و چگونه باید به آن دست یافت.

بهره بردن بیش از حد از کارمندان دغدغه همیشگی مدیران بوده است. از زمان انقلاب صنعتی تا حداقل دهه هفتاد میلادی، تمرکز اصلی مدیران افزایش بهره‌وری کارمندان بوده است.
این طرز تفکر به تدریج به ایجاد بوروکراسی‌های گسترده برای مدیریت جزئیات کوچک بهره‌وری منجر شد. در بیشتر فضاهای تولیدی که بزرگ‌ترین بخش اقتصاد آمریکا در آن زمان بود، رابطه خصمانه بین مدیریت و نیروی کار شایع شد.
اما حتی در تاریک‌ترین دوران کنترل بوروکراتیک، شرکت‌ها و سیستم‌های مدیریتی وجود داشتند که می‌دانستند کارمندان مجبور نیستند دشمنان مدیران باشند. این شرکت‌ها می‌دانستند تاثیرگذاری بیش از بهره‌وری نتایج بهتری برای کسب‌وکار به همراه دارد.
طی دهه 80 میلادی، وقوع چند اتفاق و تلاقی آنها با یکدیگر، در نهایت اثر بهره‌وری را به عنوان هدف غالب مدیریت کاهش داد. یکی از این اتفاقات طلوع دوره کامپیوترهای شخصی بود که به تدریج مجموعه ابزارهای بهتری را برای مدیریت اثرگذاری در اختیار مدیرانی از همه سطوح گذاشت.
در تولید صنعتی، قدرتمندترین نیرو موفقیت جهانی تویوتا بود – شرکتی که تاکیدش بر تاثیرگذاری، آن را به یکی از کارآمدترین تولیدکنندگان جهان تبدیل کرد. در آن زمان، شرکت‌ها بیشتر و بیشتر از تاثیرگذاری به عنوان هدف اصلی مدیریت استقبال می‌کردند، حتی با اینکه شرکت‌های کمتری در مورد مدیریت کارمندان برای تاثیرگذاری تجربه داشتند. این شرکت‌ها به دنبال مجموعه ابزارهایی بودند و به راحتی اصولی را تعریف می‌کردند که به آنها اجازه می‌داد به شیوه جدیدی از مدیریت متمایل شوند.
همه می‌دانستند که روابط متعهدانه‌تر و البته نرم‌تر با کارمندان ضروری است؛ اما شاید بیش از هر شرکت دیگری، رویکرد تویوتا برای درگیر کردن کلیه کارمندان در پیشرفت مداوم به یک معیار تبدیل شد.

مدیریت با اهداف در برابر مدیریت با ابزار
امروز تقریبا همه شرکت‌ها مجبورند حداقل به زبان ادعا کنند که کارمندانشان را در کارها دخالت می‌دهند، حتی اگر رهبران آنها به این وعده عمل نکنند. با این حال، هنوز شرکت‌های زیادی هستند که به درستی این کار را انجام داده‌اند و می‌خواهند با درگیر کردن و قدرت بخشیدن به کارمندان عملکرد خود را توسعه دهند. این تمایل به نوبه خود به تلاش‌هایی منجر شد تا اقدامات مدیریتی قاعده‌مند شوند و این اهداف به تحقق برسند.
مشهورترین و شاید مورد انتقادترین اینگونه تلاش‌ها مدیریت با اهداف (MBO) است. مفهوم MBO این است که به همه افراد حاضر در بنگاه اقتصادی از طریق بیان واضح اهداف، قدرت بدهیم و بگذاریم مدیران و کارمندان دریابند که چگونه به بهترین نحو می‌توانند به این اهداف برسند.
سیستم MBO معمولا با مشاوران و صفحات گسترده‌ای کامل می‌شود تا کمک کند اهداف سازمان از بلندترین سطوح مدیریتی به کمترین سطوح جاری شود. نتایج واقعی و عینی در مقابل نتایج برنامه‌ریزی شده مورد استفاده قرار می‌گیرند تا کارمندان را مورد ارزیابی قرار دهند.
تئوری پشت MBO این است که به افراد قدرت می‌بخشد، مدیریت خرد را محدود می‌کند و مسوولیت‌پذیری را افزایش می‌دهد – که همه این موارد به عنوان اهداف یک مدیریت روشنفکرانه و اهدافی که کارمندان می‌توانند به تحقق آن امیدوار باشند، شناخته
می‌شوند.
اما به همان اندازه که نیت‌ها مثبت است، مشخص است که MBO در عمل می‌تواند به پیامدهای منفی منجر شود. در اصل MBO با نادیده گرفتن روش‌هایی که در آن مدیران و کارمندان به اهداف تعیین شده دست می‌یابند، فضای گسترده‌ای برای پیامدهای ناخواسته ایجاد می‌کند. در بسیاری از شرکت‌هایی که MBO را بکار می‌گیرند، اهداف مشخصا بیش از روش‌ها اهمیت دارند و هر شخصی در بالا و پایین سلسله مراتب مدیریتی بر اساس آن واکنش نشان می‌دهد.

در مورد تویوتا واقعا چه اتفاقی
رخ داد
از زمان شروع بحران تویوتا، در تلاش برای تشخیص علت اشتباهی که در تویوتا رخ داد، تحلیل‌های زیادی نوشته شده است. وقتی رکود به اوج خود رسید و تویوتا اولین ضرر سالانه خود را در بیش از 50 سال اعلام کرد، ما روی کتابی کار می‌کردیم که رویکرد تویوتا را نسبت به مدیریت و توسعه مدیریت بررسی می‌کرد. رکود اقتصادی و بحران فراخوان تویوتا برای جمع‌آوری خودروهای دچار نقص، فرصتی منحصر به فرد در اختیار ما گذاشت تا بررسی کنیم تویوتا چگونه به شرایط سخت واکنش نشان می‌دهد.
فراهم کردن چشم‌اندازهای تاریخی به ما کمک می‌کند دریابیم چرا 15 درصد هدف سهم بازار نشان دهنده جانشینی اهداف به جای ابزارها است. یکی از مدیران تویوتا در پاسخ به این سوال که آیا او فکر می‌کند 15 درصد هدف سهم بازار این شرکت نشان دهنده ضعف تویوتا است یا خیر، گفت: «در سال 1950، چشم‌انداز بلند مدت ما این بود که يك نفر از هر 4 نفر در دنیا خودروی تویوتا خواهد
داشت.»
به عبارت دیگر، هدف این شرکت در سال 1950 - 25 درصد سهم در بازار جهانی بوده است. در آن زمان، اگر سیستم تولید تویوتا در مسیر درستی قرار می‌گرفت، هدف سهم بازار شرکت جسورانه‌تر از هدف 15 درصد بود. در حقیقت، اگر هدف 25 درصد سهم بازار در دهه 50 برای این شرکت مشکل ایجاد نمی‌کرد، مشکل است باور کنیم که 15 درصد هدف سهم بازار 50 سال آینده این کشور را از پا می‌انداخت.
دلیل اصلی مشکلاتی که تویوتا با آن مواجه شد بر اساس معیار مشخص یا حتی تعیین هدفی که به جای رضایت مشتری سهم بازار را در نظر می‌گیرد، نیست.
دلیل اینکه كارشناسان فکر می‌کنند دیدگاه «میانی سهم بازار» به نتیجه نمی‌رسد این است که هدف سهم بازار ناشی از هدف رضایت مشتری از «رویکرد جهانی سال 2010 است؛ یعنی تبدیل شدن به محبوب‌ترین شرکت خودروسازی در دنیا.» سنجش این هدف کار بسیار سختی است.
در واقع، تخریب این ایده که هدف 15 درصدی عامل مشکلات یا حتی نشانه مشکلات عمیق‌تر بوده، نشان دهنده استفاده عمیق از معیارها در داخل این شرکت است. دلیل اینکه محبوبیت تویوتا هنوز بالا است، تعهد مبهم این شرکت به برتری نیست، بلکه به این خاطر است که این شرکت در بیش از 50 سال به طور مستمر به معیارها و اهدافی دست‌یافته که غیرممکن به نظر
می‌رسیدند.
هر شخصی که تاکنون قدم در کارخانه تویوتا گذاشته، می‌داند که در هر کجای این کارخانه معیارهایی وجود دارد.
روش تویوتا در مورد نیاز به اهداف ملموس و سنجش پیشرفت کاملا واضح و روشن است. «فعالیت‌های کسب‌وکار تویوتا» که رویکرد بسیار معروف این شرکت برای حل مشکلات است، بدون این معیارها بی‌نتیجه خواهد بود.

درس‌هایی برای مدیریت مزیت
بنابراین، اگر تئوری سهم بازار 15 درصد پوچ باشد، بحران تویوتا را چگونه می‌توان توجیه کرد؟ از آن مهم‌تر، درس‌های واقعی برای افرادی که به دنبال روش مدیریت بهتر و عملکرد پیشرفتی هستند، چیست؟
اول از همه، مهم است اشاره کنیم که حس پایین آمدن ایمنی یا کیفیت محصولات تویوتا به طور گسترده و جدی کاملا اشتباه است. شایعاتی که به طور ناگهانی در مورد پدال‌های گاز خودروهای تویوتا به وجود آمد، در واقع هیچ گونه مبنای حقیقی
نداشت.
بعد از وقوع بحران، تویوتا گروه مشاوره‌ای را تشکیل داد تا روند کیفیت و ایمنی محصولات خود را مورد بازبینی قرار دهد. این گروه دریافت که در مذاکره با سران شرکت، مسائل یکسانی مطرح می‌شود؛ اینکه هر چه به سال‌های پایانی دهه نزدیک می‌شدند، میزان کیفیت محصولات به شیوه‌های مختلف کاهش می‌یافت.
بنابراین، مشکلاتی در تویوتا وجود داشته که بعد از سال 2002 ظهور کرد،‌ اما این مشکلات به یک شیوه ساده علت و معلولی به هم مرتبط نبودند. مشکل این بود که با استخدام کارمندان زیادی که جدید استخدام می‌شدند و تقاضای فراوان شرکت‌های دیگر برای مدیرانی که در تویوتا آموزش دیده بودند، میزان پیشرفت نیروی انسانی سرعت چندانی
نداشت.
تعداد مدیران و مهندسان زبده كمتر شد و آنها مجبور بودند بیشتر کار کنند. این مشکل در اواسط دهه شناسایی شد و آموزش گسترده‌ای به اجرا درآمد و چرخه‌های تولید خودرو طولانی‌تر شد تا شرکت بتواند بر کیفیت متمرکز شود.
بحرانی که به واسطه رکود اقتصادی جهانی در سال 2008 شروع شد، به نوعی یک مهلت زمانی مناسب برای تویوتا بود. این بحران باعث شد قبل از اینکه اختلاف بین توانایی این شرکت برای آموزش نیروهای جدید و تعداد مدیران مورد نیاز برای همگام شدن با رشد خیلی زیاد شود، رشد فراوان به دست
آید.
تویوتا از وقفه به وجود آمده در دوران رکود جهانی و رکودی که به دلیل زلزله شدید ژاپن در سال 2011 به وجود آمد، به عنوان فرصت‌هایی برای جبران مزیت‌های از دست رفته در آموزش و تجربه در «اقدامات کسب‌وکار تویوتا»، حل مشکلات و توسعه مداوم استفاده کرد. به‌رغم متوقف کردن خطوط تولید به مدت چند هفته و حتی در مواردی برای چندین ماه، هیچ گونه تعدیل نیرویی در این شرکت صورت نگرفت. تویوتا به جای تولید محصول، بر توسعه توانایی نیروی انسانی برای دستیابی به اهداف تهاجمی‌تر متمرکز شد تا هزینه‌های خود را کاهش دهد و کیفیت محصولات را نسبت به گذشته ارتقا بخشد.
تجربه تویوتا می‌تواند براي شرکت‌هایی که تنها بر مدیریت و کارهای استاندارد شده مدیریتی متمرکز می‌شوند، آموزنده باشد. تویوتا قبل از شروع رکود، کارهای زیادی برای توسعه مدیریت به شیوه استاندارد مدیریتی انجام می‌داد و توسعه ارزش‌های اولیه شرکت را متوقف نکرده بود. اما کار بیشتری مورد نیاز بود. این شرکت به مشارکت فعال واقعی نیاز داشت تا به اهدف چالش‌زای خود در هزینه‌ها، کیفیت و ایمنی دست
یابد.
وقوع سه بحران،‌ یعنی مشکل فنی پدال گاز و اعلامیه فراخوان، رکود اقتصادی جهانی و زلزله ژاپن، شرایطی را به وجود آورد تا همه کارکنان شرکت، از نمایندگان فروش گرفته تا مدیران ارشد، تمرکز خود را به حل مشکل و توسعه مداوم تغییر دهند.
کاهش بار کاری، در نتیجه کاهش تقاضا در دوران رکود و کاهش عرضه در نتیجه زلزله ژاپن، زمان بیشتری به تویوتا داد تا بر مدیران مختلف شرکت سرمایه‌گذاری کند و تضمین کند که شرکت با استفاده از ابزار درست می‌تواند به اهداف خود برسد.
توسعه مداوم، درگیر کردن موثر کارمندان و مدیریت ناب، تنها با استفاده از ابزار، بکارگیری قوانین یا جدی نگرفتن ساختارهای سازمانی نمی‌تواند با موفقیت اجرا شود.
تنها راه رسیدن به اهداف مدیریت ناب – یعنی رسیدن به اهداف جاه‌طلبانه به شیوه‌ای درست – این است که سال‌هایی از دوران کاری را صرف توسعه فرهنگی کنیم که به اهداف و وسیله‌ها به طور یکسان ارزش می‌دهد. هر یک از اعضای تیم در شرکت تویوتا، مجموعه اولیه‌ای از اقدامات توسعه‌ای را در هر مرحله از کار تجربه می‌کند.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
چگونگی جهانی‌‌سازی یک کسب‌وکار محلی

چگونگی جهانی‌‌سازی یک کسب‌وکار محلی

موردکاوی روند موفقیت یک شرکت نوشابه‌سازی
[h=1]چگونگی جهانی‌‌سازی یک کسب‌وکار محلی[/h]


مترجم: مریم رضایی
منبع: Business Insight
روند پیشرفت برند کولا ریل، از یک کسب‌وکار خانوادگی و فروش در سطح محلی، به شرکتی چندملیتی و فعال، داستان خاص خود را دارد، اما کولا ریل برای توسعه ساختار و استراتژی فعلی خود چه شانس‌هایی دارد تا به یکی از برجسته‌ترین شرکت‌های نوشابه‌سازی چند ملیتی جهان تا سال 2020 تبدیل شود؟

اولین بطری‌های کولا ریل طی دهه 80 در شهر آیاکوچو پرو در یک اقامتگاه خانوادگی تولید شد. این منطقه تا حدی به واسطه درگیری‌های تروریستی مورد تهدید بود که شرکت‌های کوکاکولا و پپسی فعالیت خود را در آن متوقف کرده بودند. خروج این کارخانه‌های معروف از منطقه، جای خالی فعالیت یک کارخانه داخلی را در بازار محلی به وجود آورده بود.
خانواده ادواردو آنانوس با دریافت وامی به ازای ارزش خانه و دارایی‌های شخصی خود این کسب‌وکار را راه‌اندازی کرده بودند و محصولات خود را در ابتدا به مردم محلی می‌فروختند. در سال 1988 آنها شرکت بطری‌سازیAJE را تاسیس کردند که کار توزیع نوشابه‌های کولا ریل را هم بر عهده گرفت و اولین تاسیسات تولید راه‌اندازی شد.
آنها بعد از تسخیر بازار پایتخت، کار خود را در آمریکای لاتین و بازارهای آسیایی توسعه دادند و در کشورهایی مانند ونزوئلا، اکوادور، مکزیک، کاستاریکا، تایلند و ویتنام، فعالیت کردند. در سال 2010، کسب‌وکار خانوادگی آنها که به یک شرکت چندملیتی قدرتمند تبدیل شده بود، در 14 کشور در سراسر دنیا فعالیت داشت و فروش آن به 7/1 میلیارد دلار رسیده بود.
اما آیا این شرکت بدون از دست دادن مزیت رقابتی که شرایط امروز را برای آن رقم زده، می‌تواند همچنان توسعه یابد؟

رقابت با قیمت مناسب
یکی از ویژگی‌های بارز این شرکت در اولین روزهای فعالیتش، تصمیم به متمرکز شدن روی طبقات پایین‌تر اقتصادی-اجتماعی جامعه بود که در واقع اکثریت مردم آمریکای لاتین را تشکیل می‌دهند. در مقابل، رقبای این شرکت بخش بسیار کوچک‌تری از مصرف‌کنندگان که قدرت خرید بیشتری داشتند، هدف قرار داده بودند.
هدف AJE این بود که نوشابه‌های خود را با قیمتی مناسب، حدود 20 تا 30 درصد پایین‌تر از میانگین قیمت بازار عرضه کند. همچنین شرکت به دنبال این بود که با جلب توجه به سوی قیمت بالای نوشابه‌های شرکت‌های رقیب، «دموکراسی‌سازی» مصرف را توسعه دهد.
فاکتور کلیدی پی‌ریزی موفقیت کولا ریل در بسیاری از کشورها، حساسیت شرکت نسبت به منحصر به فرد بودن هر بازار بود. شرکت AJE به جای اینکه سیاست پیاده‌سازی یک الگوی واحد برای همه را تجویز کند، ساختاری منعطف را دنبال کرد که بر این اساس می‌توانست خود را با ویژگی‌های هر بازار خاصی تطبیق دهد.
هر دو برند کولا ریل و بیگ کولا (نامی که کولا ریل در آسیا به آن شناخته می‌شود)، همچنان به سیاست پایین نگه داشتن قیمت‌ها وفادار مانده‌اند. کار دیگری که کولا ریل کرد این بود که بر خلاف رقبا که بودجه بیشتری داشتند، از شرکت در کمپین‌های تبلیغاتی خودداری کرد و در عوض، بر تبلیغات شفاهی متمرکز شد و در این نوع تبلیغات خانه‌دارانی را که جذب محصولات با قیمت‌های پایین‌تر می‌شدند، هدف قرار داد.

تشنگی برای مصرف بیشتر
درست است که کوکاکولا همچنان پیشتاز بازار نوشابه در جهان است، اما واکنش مثبت مشتریان بیگ کولا در کشورهای پرجمعیت آسیایی مانند هند و اندونزی، شرکت AJE را هم در رده‌های بالا قرار می‌دهد.
به علاوه، توسعه اخیر این شرکت در بازار برزیل، می‌تواند نشان دهنده این باشد که تا سال 2014 آمریکای لاتین جای آمریکای شمالی را به عنوان بزرگ‌ترین بازار مصرف نوشابه خواهد گرفت. پتانسیل رشد در حال حاضر در طبقات متوسط نوظهور در آمریکای لاتین و آسیا نهفته است. این مشتری‌ها تشنگی بی حد و اندازه‌ای برای این نوع نوشیدنی‌ها دارند.
به هر حال، چنین رشدی نیازمند ایجاد تنوع بیشتر و بسته‌بندی بهتر است تا بتواند پاسخگوی سلایق و اولویت‌های پیچیده این بازارها باشد. در این راستا، برخی ویژگی‌های بارز کولا ریل در حال تغییر است. این برند قرارداد اسپانسری با باشگاه فوتبال بارسلونا امضا کرده تا از تصاویر بازیکنان ستاره این باشگاه مانند مسی، اینیستا و پویول روی برچسب بطری‌ها استفاده کند.
همچنین تحلیلگران در حال بررسی امکان‌پذیری حفظ ساختار سازمانی کوچک و انعطاف‌پذیر شرکت در دفاتر مرکز و بخش‌های دیگر، در حین تلاش برای نفوذ در بازارهای جهانی هستند. هدف شرکت در این مرحله این است که تا سال 2020 به یکی از 20 برند برتر در این صنعت تبدیل شود و موقعیت خود را به عنوان دومین یا سومین برند فعال در کشورهای حوزه فعالیتش تثبیت کند.
اما برای رسیدن به این اهداف، این شرکت باید چه اقداماتی انجام دهد؟ اصلا آیا این اهداف بدون انکار ساختار سازمانی کوچک و خانوادگی شرکت تحقق‌پذیر هستند؟
سه مدیرعامل از شرکت‌های مختلف، در مورد این موضوع اظهارنظر کرده‌اند:

انریک کراوس: استراتژي نيروبخش
با اینکه AJE و شرکت ما، هر دو در کار تولید نوشابه هستند، اما شباهت‌های اندکی بین کسب‌وکارهای ما وجود دارد. شرکت ما در فضای اشباع شده اروپا وAJE در بازارهای جدید و نوظهور فعالیت می‌کند. مهم‌ترین اختلاف موجود مربوط به استراتژی‌های موقعیت‌یابی رقابتی است. شرکت AJE قشر ضعیف‌تر جامعه را هدف قرار داده و بر پایین نگه داشتن قیمت‌ها پایبند است، اما ما بر اساس قیمت‌‌گذاری بالا رقابت می‌کنیم. اگرچه ما نوشيدني‌هاي‌مان را به صورت سفارشی توليد مي‌كنيم، اما سیستم توزيع از طريق خرده‌فروشي‌ها به شکل فروشگاه‌های محلی قابل مقايسه با كانال‌هاي توزيع AJE نيست.
اين موضوع مي‌تواند راز موفقيت AJE باشد. اين شركت در بازارهايي كه حضور يافته، توانسته تقاضاهايي را به طور گسترده شناسايي و بهره‌برداري كند كه بسياري از شركت‌هاي چندمليتي معروف از آن غافل بوده‌اند. در نتيجه، در اين بازارها AJE توانسته حس وفاداري در مشتريان خود ايجاد كند؛ مشترياني كه
كولاريل را محصولي مي‌دانند كه نيازهاي آنها را برطرف مي‌كند.
همچنين AJE شبكه‌اي قوي از عرضه‌كنندگان، توزيع‌كنندگان و خرده‌فروشان را در زنجيره توزيع تجاري خود ايجاد كرده است. به اين ترتيب، با اقدامات جنبی توانسته از رو در رو شدن با رقباي بزرگي مانند كوكاكولا يا پپسي خودداري كند.
اكنون سوال اين است كه آيا منطقي است كه AJE تلاش خود را براي قرار گرفتن در ليست 20 شركت برتر چندمليتي دنيا تا سال 2020 متمركز كند؟
در پاسخ به اين سوال بايد بگوييم كه در شرايط فعلي بازار، به نظر مي‌رسد رشد طبيعي اين شركت تضمين شده باشد. كليه شاخص‌هاي اقتصادي نشان مي‌دهند كه رشد اقتصاد جهاني در آينده حول كشورهاي برزيل، آمريكاي لاتين، هند و جنوب شرق آسيا مي‌گردد؛ بازارهايي كه AJE حضور فعالي در آن دارد. اگر اين شركت بتواند يك مدل كسب‌وكار اختصاصي براي خود ايجاد كند، طي دهه آينده شاهد جهش بزرگي خواهد بود.
مساله ديگر به ظرفيت كسب‌وكار مربوط مي‌شود؛ اينكه يك شركت براي روبه‌رو شدن با چالش‌هاي بين‌المللي به چه چيزهايي نياز دارد؟ اول از همه، شركت‌ها بايد از توانايي پرداخت بدهي‌ برخوردار باشند. بعد از آن بايد طرح پيشنهادي منحصر به فرد و رقابتي در بازارهاي هدف خود ارائه دهند. همچنین يك كسب‌وكار بايد ساختار مالكيتي را حفظ كند كه امكان اجراي يك برنامه استراتژيك بلند مدت را به وجود آورد.
در نهايت بايد بگويم يكي از ريسك‌هايي كه AJE را تهديد مي‌كند، عدم اتحاد است. از آنجا كه ساختار اين شركت خانوادگي است، بايد نقش هر يك از اعضاي خانواده با سهمي كه در كسب‌وكار دارد مشخص باشد.

آلبرتو دياز: 5 چالش كليدي
به نظر من، توسعه سريع AJE و بردن كولاريل در آمريكاي لاتين و آسيا، گواه پتانسيل و قابليت اين شركت براي رسيدن به هدفش در سال 2020 است. با اين حال،‌ با توجه به تجربه كاري خودم در آمريكاي لاتين، معتقدم 5 چالش وجود دارد كه كليه شركت‌هاي بين‌المللي بايد به آن توجه كنند که عبارتند از:
1) استعداد: کولا ریل برای اینکه بتواند چند بازار جدید را همزمان مدیریت کند به مدیرانی نیاز دارد که در فرهنگ شرکت غرق شده باشند و همزمان بتوانند در بازارهای متنوع و جدید فعالیت کنند. این موضوع نیازمند ترکیبی از مدیران خانواده در کنار مدیران باتجربه و حرفه‌ای است، که ترجیحا از بازارهای آسیا و برزیل انتخاب شوند.
2) استراتژی: در ابتدا، اولویت استراتژیک شرکت‌های منطقه‌ای این است که هر چه سریع‌تر بر بازارهای جدید غلبه پیدا کنند. در این مرحله، اقدامات بین‌المللی باید از آزادی کافی برخوردار باشد تا به رشد سریع برسد. پس از آن، برای اینکه حضور کسب‌وکارتان را تثبیت کنید، باید استراتژی شرکت را تقویت کنید. یعنی همگام با مدل کسب‌وکارتان، رهنمودها، روش‌ها و فلسفه لازم برای ورود به بازارهای جدید را دنبال کنید. شرکت AJE کار خود را با روش غلبه بر بازار و رشد جهانی سریع شروع کرد، اما باید هر چه زودتر روش خود را به توسعه متدولوژی، تکرار اقدامات موفق و تثبیت فرهنگ شرکت در بازارهای جدید، تغییر دهد.
3) نوآوری: مدیران برای تسریع فرآیند ورود به بازار بزرگ کالاهای مصرفی، به آزادی عمل نیاز دارند. بر این اساس، تیم‌های فروش و بازاریابی باید از افراد حرفه‌ای محلی تشکیل شود، چون آنها با بازار محلی آشنایی بیشتری دارند. پس از آن، مدیران محلی باید مسوولیت ایجاد نوآوری و به کارگیری تکنولوژی‌های جدید را بر عهده بگیرند. اگر فرآیند نوآوری وابسته به ساختارهای شرکتی باشد، آنها باید ریسک کاهش سرعت کل فرآیند را بپذیرند. شرکت‌های محلی می‌توانند از هوشمندی بازارهای جهانی در تلاش‌های نوآوری خود در سطح محلی استفاده
کنند.
4) مسیر رشد: وظیفه اصلی تیم مدیریتی این است که طرح استراتژیک را برای نفوذ در بازارهای نوظهور توسعه دهند. یعنی AJE اکنون باید به فکر سرمایه‌گذاری‌های مشترک و ادغام با شرکت‌های دیگر، به خصوص در آسیا و برزیل باشد.
5) سرمایه: از آنجا که توسعه در بازارهای جدید نیازمند جریان سرمایه زیاد است، AJE باید چشم‌انداز مالی محتاطانه‌ای داشته باشد. یکی از گزینه‌های پیش رو این است که از سرمایه‌گذاران جدید استفاده کنند که البته این مساله برای کسب‌وکارهای خانوادگی بسیار حساس است. همکاری با شرکا و کسب‌وکارهای محلی گزینه دیگر است.
اگر AJE بتواند بر این 5 چالش غلبه کند، شانس زیادی برای رسیدن به هدف خود تا سال 2020 دارد،‌ به خصوص با توجه به سابقه‌ای که در روند رشد و سودآوری به دست آورده است.

خوزه سم: قوانین جدید برای کسب‌وکار
شرکت AJE می‌داند که تبدیل شدن به یکی از بهترین شرکت‌های نوشابه‌سازی در جهان کار ساده‌ای نیست، به خصوص زمانی که رقبای بزرگی مانند کوکاکولا پیش روی آن هستند.
با این حال، خانواده آنانوس ظرف چند سال پیشرفت قابل توجهی در این صنعت داشته و با شناخت بازارهای جدید و اجرای استراتژی‌هایی برای تبدیل این بازارهای بالقوه به بازارهای واقعی و سودآور،‌ به این روند ادامه می‌دهد. این شرکت خانوادگی در ابتدای کار خود، فرصت‌ها را در کشوری شناسایی کرد که درگیر آشوب‌های سیاسی و اقتصادی بود. این تجربه سازنده، می‌تواند فاکتور کلیدی در موفقیت امروز AJE باشد. این در حالی بود که برندهای قدیمی و بزرگی مانند کوکاکولا و پپسی از ورود به بازارهای کوچک محلی خودداری می‌کردند و بر شهرهای بزرگ متمرکز می‌شدند. یکی از اصلی‌ترین مسائل که AJE اکنون با آن روبه‌رو شده این است که چگونه بدون اینکه به یک برند سنتی با استراتژی‌های سنتی تبدیل شود، مزیت رقابتی خود را حفظ کند.
انعطاف‌پذیری و درک عمیق از بازارهای محلی تاکنون در موفقیت این شرکت تاثیرگذار بوده است. اما برای ورود به بازارهای جدیدتری که شناخت و تجربه کمتری در مورد آن وجود دارد، باید در مدل کسب‌وکار خود تجدید نظر کند تا بتواند به روند ارائه محصول با قیمت پایین ادامه دهد.
به نظر من، سه فاکتور اصلی در موفقیت AJE نقش داشته‌اند. اول اینکه AJE در کشورهای مختلف مالکیت کارخانه‌های خود را دارد و این موضوع کنترل و انعطاف‌پذیری آن را بیشتر می‌کند. دوم، شرکت در سیستم توزیع خود، رانندگان محلی را استخدام کرده است. سوم، استراتژی بسته‌بندی AJE در پایین بودن قیمت محصولات نقش دارد.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
توجه به آموزش و توسعه با هدف رشد تجاری

توجه به آموزش و توسعه با هدف رشد تجاری

[h=1]توجه به آموزش و توسعه با هدف رشد تجاری[/h]


مترجم: مریم بیدمشگی پور
منبع: The Time1000
تسکو بزرگ‌ترین خرده فروشی بریتانیا و همچنین سومین خرده فروش بزرگ در دنیاست که شعب آن در اروپا، آمریکا و آسیا گسترده شده است.
این شرکت کار خود را در سال 1919 با جک کوهن آغاز کرد که در آن زمان محدود به عرضه خواربار در یک دکه کوچک در شرق لندن بود. جک چای
مورد نیاز خود را از شرکتی به نام T.E.Stickwell خریداری می‌کرد. به تدریج این دو، نام خود را با هم ادغام کردند و اقدام به عرضه چای با نام تسکو TESCO کردند. در سال 1929 اولین فروشگاه تسکو در شمال لندن آغاز به کار کرد.
تسکو از آن زمان با در اختیار گرفتن فروشگاه‌های جدید به ارائه خدمات
خرده فروشی پرداخت و با درنظر گرفتن نیاز مشتری اقدام به توسعه خدمات خود کرد. امروز بعد از سال‌ها سود خالص تسکو (پیش از محاسبه مالیات) حدود 3 میلیارد پوند است. هدف اولیه و اصلی تسکو خدمت به مشتری تعریف شده است. راضی نگه داشتن مشتریان فعلی بسیار مهم است؛ چرا که هرچقدر آنها راضی‌تر باشند دفعات مراجعه‌شان بیشتر خواهد شد. از نظر بررسی هزینه نیز نگه داشتن مشتریان فعلی بسیار کم هزینه‌تر از به دست آوردن مشتریان جدید است.
امروزه تسکو در بریتانیا بیش از 2200 فروشگاه در اختیار دارد که از هایپرمارکت‌های بزرگ گرفته تا فروشگاه‌های کوچک حمل سریع، همگی در حال خدمت‌رسانی به مشتریان هستند. محصولات اصلی تسکو از خواربار گرفته تا کالاهای عمومی را شامل می‌شود و در حال حاضر شامل خدمات در صنایع دیگر مانند بانکداری، بیمه و کالاهای الکترونیکی (تجهیزات تلفن) است. این جهت‌گیری تدریجی به سمت «یک مکان برای همه خریدها»، رویکردی است که تسکو در پیش گرفته و به این معنی است که مشتریان می‌توانند تمام نیازهای خرید خود را در یک محل برآورده سازند. تسکو همچنین از طریق وب سایت خود نیز اقدام به جذب مشتریان جدید می‌کند.
با رشد شرکت نیروی کار آن نیز رشد کرده است و از یک مرد و یک دکه در آغاز کار، به شرکتی با 280000 کارمند در بريتانيا و 460000 کارمند در سراسر دنیا تبدیل شده است. عملکرد موفق تسکو نشان می‌دهد که این شرکت توانسته به خوبی اهداف تجاری خود را به کارمندان منتقل کند و از توانایی‌های آنها بهره گیرد. برای خدمت‌رسانی به این بازار گسترده، تسکو نیاز به کارمندان منعطف و آموزش دیده دارد که بتواند نیازهای مشتریان را شناسایی کند. کارمندان تسکو وظایف مختلفی را که مربوط به فروشگاه‌ها یا فراتر از آن و در بیرون از فروشگاه است برعهده دارند؛ وظایفی مانند:
- دستیاران مشتری در فروشگاه‌ها که به ارائه خدمات به صورت مستقیم به مشتریان مشغولند یا به صورت آنلاین سفارش‌هاي مشتریان را از طریق وب سایت آماده می‌سازند.
- مدیران توسعه، هدایت دستیاران مشتری را برعهده دارند.
- کارمندان انبارها لیست اجناس را تهیه می‌کنند و بر توزیع کالاها نظارت دارند.
- کارمندان دفتری وظایف متفاوتی را در دفتر مرکزی برعهده دارند که شامل امور مالی، خرید، امور کارمندان و بازاریابی می‌شود.
- کارمندان حمل‌ونقل به برنامه‌ریزی و انجام امور توزیع محصولات به فروشگاه‌ها مشغولند.
تسکو دریافته است که افزایش دانش، بهبود مهارت‌ها و رضایت شغلی کارمندان همگی برای رشد پیوسته شرکت نقش حیاتی برعهده دارند. درادامه به بررسی برنامه‌های آموزش و توسعه تسکو برای کارمندان می‌پردازیم.

یافتن نیازهای آموزشی
هدف تسکو برای توسعه و تنوع سازی محصولات و خدمات نیازمند دراختیار داشتن افراد مناسب، در جایگاه مناسب و در زمان مناسب است. عوامل زیادی در برنامه‌ریزی نیروی انسانی نقش دارند:
- بازگشایی فروشگاه‌های جدید در مکان‌های جدید به این معنی است که تسکو باید بتواند خود را با تقاضاهای مختلفی که از جانب مشتریان ایجاد می‌شود، تطبیق دهد. به عنوان مثال فروشگاه‌هایی که در مناطق پررفت‌وآمد افتتاح می‌شوند نیاز دارند تا حجم بیشتری از کالا را بفروش برسانند، بنابراین انتخاب کالا نیازمند درک درست و دقیق از مشتریانی است که در آن منطقه حضور دارند.
- مهارت‌هایی که کارمندان در فروشگاه‌ها و خارج از آن نیاز دارند، متفاوت است.
- کارمندانی که توانایی‌های گسترده‌تری دارند، منعطف‌تر بوده و می‌توانند بهره‌وری بیشتری داشته باشند.
تسکو کارمندان خود را با پیشینه‌های متفاوت انتخاب می‌کند و همه آنها این امکان را دارند تا رشد و توسعه یابند. تسکو به طور مرتب به ارزیابی عملکرد کارمندان خود می‌پردازد تا بتواند هرنوع کمبود مهارتی در آنها را رصد کند. این ارزیابی به مدیران و کارمندان کمک می‌کند تا دریابند آیا مهارت‌ها و دانش یا منابع کافی را برای ادامه فعالیت در تسکو دراختیار دارند یا خیر. به واسطه ارزیابی‌های سالانه و بحث‌های شغلی کارمندان قادر خواهند بود تا برای آموزشی که نیاز دارند درخواست دهند. به عنوان مثال مدیران فروشگاه‌ها، مراکز توزیع و دفاتر مرکزی این فرصت را دارند تا به مدت یک هفته وقت خود را در یکی از فروشگاه‌ها سپری کنند و درباره کار یکدیگر اطلاع کسب کنند. این کار باعث می‌شود عملکرد هریک از بخش‌های تسکو بهبود یابد.
الگوی رهبری تسکو بر 3 عامل کلیدی برای هدایت رفتارهای مناسب در کارمندان تمرکز دارد. این 3 عامل به 9 عامل موفقیت کلیدی ارتباط می‌یابد که سپس به الگوهای ارزیابی مختلفی تقسیم می‌شوند. این الگو کمک می‌کند تا کارمندان دارای پتانسیل را برای رهبری آینده سازمان انتخاب کنیم.
برای ایجاد تجارتی پایدار و پویا تسکو 9 عامل کلیدی موفقیت برای خود درنظر گرفته است. این عوامل در همه سطوح منجر به برآوردن اهداف تجاری کلی سازمان می‌شوند. این 9 عامل به 5 عامل کلیدی که به کارمندان مربوط می‌شود و 4 عامل که برای هر سطح از مسوولیت و برای هرنوع از شغل به صورت جداگانه طراحی می‌شود، تقسیم می‌شوند.

عوامل کلیدی مربوط به کارمندان:
- تمرکز بر مشتری: جهت اطمینان از هرگونه مساعدت و توجه به مشتریان.
-امانتداری: جهت ایجاد احترام و اطمینان.
- تداوم حرکت: برای دستیابی به نتایج حتی زمانی که حرکت دشوار باشد.
-کارگروهی: برای اطمینان از ارتباط مثبت در داخل تیم و بین تیم‌ها.
-توسعه فردی يا گروهی: ایجاد انگیزه در دیگران.
عوامل کلیدی که برای هر سطح از مسوولیت طراحی می‌شوند:
-تجزیه، تحلیل و تصمیم‌گیری
-مدیریت عملکرد
-مدیریت تغییر
-دستیابی به تعهد
مدیران تسکو از طریق این 9 عامل کلیدی موفقیت، توانایی‌ها و مهارت‌های رهبری مدیران خود را توسعه داده و باعث رشد کسب‌وکار خود شده‌اند. اولویت تسکو این است که رهبری را در هریک از سطوح کسب‌وکار خود گسترش دهد؛ به طوری که در سال گذشته بیش از 2900 مدیر، نزدیک به 85 درصد آنها از داخل سازمان ترفیع گرفته و به سمت‌های مدیریتی بالاتر گمارده شدند و هزاران نفر از کارمندان نیز
ترفیع گرفتند.
آموزش:
آموزش به معنی دستیابی به دانش و مهارت برای هر فرد جهت انجام هرچه بهتر امور محوله است. آموزش سودمندی‌های زیر را برای کارمندان به همراه دارد:
- افزایش حس مالکیت آنها در کسب‌وکار شرکتی که در آن مشغول به کار هستند.
- سازماندهی بیشتر که موجب می‌شود تا کارمندان کارآمد‌تر و منعطف‌تر شده و در جهت برآوردن نیازهای مشتریان گام بر دارند.
- ایجاد مهارت‌های جدید در زمینه‌هایی مانند تصمیم‌گیری می‌تواند کارمندان را برای سازمان تاثیرگذارتر کند.
تصویر تجاری تسکو زمانی سودده‌تر می‌شود که مشتریان نسبت به توانایی و دانش کارمندان تسکو اعتماد بیشتری داشته باشند.
تسکو هردونوع آموزش ضمن خدمت و خارج از خدمت را برای کارمندان خود عرضه می‌دارد. آموزش‌های ضمن خدمت تسکو عبارتند از:
پشتیبانی: فردی در موقعیت شغلی ثابت در شرکت به دیگر کارمندان آموزش می‌دهد که چگونه کار وی را انجام دهند.
مربیگری: یک مدیر به کارآموزان کمک می‌کند تا خودشان مشکل را‌ه‌حل کنند و آنها را تشویق می‌کند تا راه‌حل را پیدا کنند.
کمک مربیگری: یک فرد با تجربه‌تر از میان کارمندان به عنوان مشاور آنها عمل می‌کند.
گردش شغلی: کارآموز این فرصت را دارد تا اهداف غایی کار خود را در یک مقطع زمانی کوتاه برعهده بگیرد و مسوولیت مشابه کاری را که قرار است برای آن گمارده شود، برعهده داشته باشند. این مقطع زمانی کوتاه نشان خواهد داد که فرد برای تصدی موقعیت شغلی چه ضعف‌ها و چه توانایی‌هایی دارد.
توسعه:
به آن معنی است که به افراد کمک شود تا توانایی‌های خود را گسترش دهند. رویکرد تسکو در امر توسعه و آموزش، مسوولیت مشترک است. به این ترتیب که کارآموز برای توسعه خود، مسوول است. وظایف کارآموز و مدیر تعلیم دهنده وی به شرح زیر است:
کارآموز:
- تشخیص و توافق در مورد نیازهای قابل توسعه خود
- شرکت در کارگاه‌ها و دوره‌های آموزشی
-جمع آوری دستاوردهای آموزشی
- استفاده از بازخوردها برای بهبود عملکرد و بازبینی برنامه‌های توسعه‌ای فردی
مدیران:
-کمک به انجام برنامه‌های توسعه‌ای فردی
- هدایت و مربیگری کارآموز در محدوده مورد نیاز
- مرور عملکرد کارآموز جهت اطمینان از این موضوع که وی بهترین استفاده را از برنامه‌ها می‌کند
- ارائه بازخورد
مزایای آموزش و توسعه:
تسکو ابزارهای مناسبی برای ارزیابی برنامه‌های آموزشی و توسعه‌ای خود دارد. این ابزارها شامل وظایف زمان‌بندی شده، جداول ساعت کار، معیارهای اندازه‌گیری و فهرست‌های ارزیابی است. تسکو از ابزارهای دیگری مانند ارزیابی 360 درجه نیز استفاده می‌کند.
به این معنی که هریک از سهامدارانی که با کارمندان ارتباط دارند آنها را ارزیابی کرده و بازخوردهای خود را ارائه می‌کنند. برخی برنامه‌های غیررسمی نیز در تسکو برای ارزیابی کارمندان وجود دارد. مثلا تسکو از کارمندان خود می‌خواهد که سه موضوعی که در آن مهارت دارند و سه موضوعی که در آن احساس ضعف می‌کنند و می‌توانند آن را بهتر انجام دهند روی کاغذ بیاورند. این کار به تشخیص زمینه‌هایی می‌انجامد که کارمندان در آنها نیاز به توسعه بیشتری دارند.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
چگونه با مشکلات ایجاد دگرگونی در کسب‌وکار مواجه شویم؟

چگونه با مشکلات ایجاد دگرگونی در کسب‌وکار مواجه شویم؟

موردکاوی مسیر شرکت SAP در ورود به یک حوزه جدید کاری
[h=1]چگونه با مشکلات ایجاد دگرگونی در کسب‌وکار مواجه شویم؟[/h]


مترجم: مریم رضایی
منبع: Business Insight
وقتی اکسل اوول جلسه‌ای را در دفتر مرکزی شرکت نرم‌افزاری آلمانی SAP به پایان رساند، دلیلی داشت که احساس شادی داشته باشد: بعد از دو سال، نگرش ایجاد شبکه ویژه اندیشه-رهبری برای حمایت از مشتریان، مشاوران و شرکای SAP تحقق یافته بود.
اما در ضمن احساس او این بود که کار اصلی تازه شروع شده است. چالش آنها این بود که با توجه به اینکه قرار بود واحد جدید در حوزه تخصصی دیگری در کنار کسب‌وکار اصلی SAP که تولید نرم افزار و مهندسی بود ایجاد شود، آیا همه گروه‌های شرکت برای موفقیت شبکه حمایت لازم را می‌کنند؟
مطمئنا SAP از شروع کار کوچک و محلی خود در سال 1972 و تولید اپلیکیشن‌ها و محصولات پردازش داده تاکنون رشد زیادی داشته است. سال‌های دهه 80 زمان توسعه بین‌المللی گسترده SAP بود و تا سال 1992 کسب‌وکار آن در خارج از آلمان بیش از نیمی از کل فروش را تشکیل می‌داد. این شرکت تکنولوژی‌های جدید وب و راهکارهای تجارت الکترونیک را به محض تولید به کار می‌گرفت. تا سال 2010 SAP به بزرگ‌ترین عرضه‌کننده نرم‌افزارهای کسب‌وکار در جهان تبدیل شده بود و درآمد سالانه‌ آن به 10 میلیارد یورو می‌رسید و 92 هزار کارمند در 120 کشور جهان داشت.
نزدیک سال 2000 شرکت دریافت که نیازهای مشتریان آن در حال تغییر است. از آنجا که آنها وارد ارزش افزایی برای کسب‌وکار می‌شدند، چندان به خود تکنولوژی علاقه‌ای نداشتند. برای مشاوران SAP هم توضیح ویژگی‌های خاص محصولات نرم‌ افزاری شرکت دیگر کافی نبود. آنها دریافته بودند که باید راهکارهای کاملی ارائه دهند که فرآیندهای کسب‌وکار مشتریان را مورد توجه قرار دهد.
در ابتدا برخی مدیران شرکت تردید داشتند که آیا باید مسیر مشاوره کسب‌وکار را طی کرد یا نه؛ اما برخی دیگر در پاسخ به آنها گفتند بازدهی که به مشتریان می‌دهند در واقع مشاوره استراتژی بوده است. در سال 2001 SAP تعدادی کارمند که سابقا در موسسه مک‌کینزی کار می‌کردند استخدام کرد تا در بازار آمریکای‌شمالی خدمات مشاوره کسب‌وکار ارائه کنند، اما این تلاش بعد از یک سال با شکست مواجه شد.
لحظه تغییر
در سال 2007 SAP تصمیم گرفت تحت یک عنوان جدید تلاش دیگری در بازار آمریکای شمالی انجام دهد تا بتواند شکست اولیه را جبران کند. اما همیشه مثل هر تغییر سازمانی دیگری، شروع این کار به بحث عمیق‌تری در مورد قابلیت‌های اصلی SAP و رویکرد کلی آن منجر شد. مدیران شرکت «دگرگونی کسب‌وکار» را ستون اصلی کار قرار دادند.
در نتیجه واحد جدیدی در سازمان به وجود آمد. شرکت قصد داشت با این کار فضای منحصر به فردی را بین مشاوره سنتی – مثل کاری که مک‌کینزی انجام می‌داد – و ترکیبی از ارائه خدمات مشاوره و راهکار پر کند.
اما این کار هم خیلی زود با موانعی مواجه شد. اولین مانع توجیه کردن مشتریان در مورد ارائه یک خدمات ناشناخته بود. به گفته یکی از مدیران شرکت، این کار مثل این بود که «نانوایی به مشتریانش اعلام کند فروش سوسیس را شروع کرده است.»
به علاوه، SAP دریافته بود برای ارائه خدمات جدید، ترکیب خوبی از نیروهای بااستعداد را در اختیار ندارد. نیروهایی که از بیرون شرکت استخدام شده بودند شناخت کافی از هدف SAP نداشتند و نیروهای داخلی هم نمی‌دانستند چگونه می‌توان بین کسب‌وکار و IT پل ایجاد کرد. این شرکت به فهرست جدیدی از پرسنل نیاز داشت که هر دو توانایی را داشته باشند.
به منظور رسیدن به این هدف، SAP تصمیم گرفت یک «آکادمی دگرگونی کسب‌وکار» تاسیس کند. این آکادمی در واقع شبکه‌ای برای آموزش و به اشتراک‌گذاری دانش از طریق مجموعه‌ای جهانی و علمی متشکل از متخصصان بود که با استفاده از کنفرانس‌ها و پایگاهی که نظر کلیه ذی‌نفعان مانند مشتری، مدیران اجرایی و موسسات آکادمیک را با هم تلفیق می‌کرد، ارتباط برقرار می‌کردند. این آکادمی موردکاوی‌هایی را از پروژه‌هایی که قبلا دگرگونی در سازمان ایجاد کرده بودند، ارائه می‌کرد. همچنین کتابچه‌هایی از موسساتی که بهترین عملکرد را در این زمینه داشتند و برنامه‌های آموزشی ترتیب داده بودند، تهیه شده بود.
اکسل اوول، به عنوان رییس این آکادمی جدید، امید زیادی داشت که این شبکه جدید بتواند پاسخگوی نیازهای SAP باشد و هم بتواند مهارت‌های کارمندان داخل شرکت را ارتقا دهد و هم تخصص شرکا و مشتریان را بالا ببرد. بر همین اساس، در فوریه 2010 جلسه‌ای برگزار کرد و مدیران اجرایی شرکت، موسسات آکادمیک و مشتریان کلیدی مانند شرکت‌های شل و هیلتی را دور هم جمع کرد.
در این جلسه سوالات جدیدی مطرح شد. اینکه در تلاش برای یکپارچه‌سازی ذی‌نفعان مختلف شرکت به دگرگونی‌سازی SAP، پیشنهاد برد-برد-برد برای همه چه بود؟
به علاوه، این مورد سوالات بزرگ‌تری به وجود آورد در مورد اینکه آیا این دگرگونی می‌تواند به واحد خاصی از کسب‌وکار برون سپاری شود تا کل سازمان به یکباره درگیر آن نشود؟ آیا روش کار این آکادمی با اهداف مدیران یکی است، با توجه به اینکه قبلا در این راه شکست خورده‌اند؟ مهم‌تر از همه اینکه SAP چگونه می‌تواند در تغییر موازنه قدرت با توجه به وجود رقبا موفق شود؟
چند مدیرعامل از شرکت‌های مختلف، در مورد این موضوع اظهار نظر کرده‌اند:
فرانسیسکو خسوس: همه چیز یا هیچ چیز
به نظر من تلاش SAP برای یکپارچه‌سازی و تلفیق تکنولوژی و کسب‌وکار کاملا صحیح است، اما به نظر می‌رسد آکادمی راه‌اندازی شده بهترین راه ممکن برای رسیدن به مقیاس جهانی یا ایجاد تغییرات بزرگ فرهنگی به طور کامل نباشد.
پیگیری مجدانه بخش IT در مورد نوآوری، مرز بین سه بخش اصلی شرکت را یعنی تولیدکنندگان سخت افزار، سازندگان
نرم‌افزار و ارائه‌دهندگان خدمات مشاوره و یکپارچه‌سازی سیستم، نامشخص‌تر کرده است. طی چند سال گذشته، شاهد بوده‌ایم که شرکت‌هایی مانند آی.‌بی.‌ام، اچ.‌ پی و دل به بخش خدمات روی آورده‌اند.
در بازار IT که از ابتدا آمریکا بر آن تسلط داشته، شرکت اروپایی SAP توانسته در بخش نرم افزار مدیریت کسب‌وکار پیشی بگیرد. درست است که برای این نوع خدمات تقاضای بالایی وجود دارد، اما بازار به شدت رقابتی و جهانی است. این شرکت باید مطمئن شود آیا واقعا آمادگی این را دارد که وارد حوزه تخصصی دیگری به جز تخصص اصلی خود شود؟ و مهم‌تر اینکه آیا حال زمان مناسبی برای این کار است؟
اینها سوالاتی استراتژیک هستند که همه ما در طول زندگی حرفه‌ای خود با آنها مواجه می‌شویم. حقیقت این است که سازمان‌های موفق، به خصوص در صنایعی مانند IT که به سرعت تغییر می‌کنند، باید دائما خود را بازتعریف کنند، بدون اینکه از تعهدات روزمره خود غافل شوند. روشن است که SAP به سرعت عمل نیاز دارد تا بتواند در کوتاه مدت عمل کرده و نظری هم بر چشم‌انداز بلند مدت خود داشته باشد. چیزی که مشخص نیست این است که آیا این فرآیند باید توسط تیم و سازمان فعلی هدایت شود، یا تیم ویژه‌ای برای این هدف تشکیل شود. اگر تصمیم آنها این باشد که با سازمان فعلی این کار را انجام دهند، این ریسک وجود دارد که سرعت تغییر با ریتم بقیه سازمان ناسازگار باشد.
اگر هم این گزینه انتخاب شود که واحد خاصی ایجاد شود که مسوولیت ایجاد تغییرات را بپذیرد، مشکلات هنگام اجرای این تغییرات در سازمان بروز می‌کنند. چون اگر پرسنل را وارد کار نکنند یا آنها فکر کنند که این تغییرات ضروری نیست، آن را نمی‌پذیرند.
به عقیده من، پروژه راه‌اندازی آکادمی از کشش لازم برای اثرگذاری بر فرهنگ شرکتی مانند SAP برخوردار نیست. شاید به این دلیل که SAP قبلا در این راه شکست خورده، دیگر تمایلی ندارد اقدامی قطعی انجام دهد. با این حال، اگر این شرکت می‌خواهد در زمینه ارائه خدمات مشاوره تکنولوژی پیشتاز شود، بسته پیشنهادی لازم باید بسیار قوی‌تر باشد.
پائول مولوانی: رفتار سوال برانگیز
زمانی تعریف جنون این بود که کاری را بارها و بارها تکرار کنیم و نتایج مختلفی از آن انتظار داشته باشیم. شرکت SAP قبلا چند بار تلاش کرده بود وارد حوزه خدمات مشاوره‌ای شود و به موفقیتی نرسیده بود. تصور شرکت این بود که روش آن در ارائه این خدمات اشتباه است (یعنی چگونگی آن)، در صورتی که مشکلات اصلی دلیل (چرایی) ارائه این خدمات و افرادی هستند که آن را ارائه می‌دهند.
در مورد دلیل ارائه خدمات، این شرکت باید توجه می‌کرد که درباره نیازهای مشتری چه تحقیقاتی انجام داده است؟ به نظر می‌رسد ایده پیدا کردن فضای منحصر به فرد در بازار خدمات مشاوره‌ای بسیار جذاب بود. اما این ایده باید با نیازهای مشتریان شرکت همخوانی داشته باشد. در واقع، SAP احساس کرده راهکاری در اختیار دارد و اکنون به دنبال مشکلی می‌گردد که به درد این راهکار بخورد.
در مورد افراد هم باید گفت که ارائه‌دهنده این خدمات شرکت SAP است، نه لزوما افرادی که در شرکت کار می‌کنند. شرکت SAP در مقیاس‌پذیری و یکپارچه‌سازی داده شهرت دارد، اما ثبات قدم آن در حمایت فنی از کارمندان است تا کاربران و مشتریان.
آخرین سوالی که مطرح می‌شود این است که SAP چرا وارد این حوزه شده است؟ آیا فعالیت در این زمینه برای شرکت معنای خاصی دارد؟ آیا با استراتژی شرکت همخوانی دارد؟ آیا SAP پیشنهاد باارزش و منحصر به فردی برای ارائه دارد؟ آیا مزیت رقابتی خاصی دارد و اگر دارد این مزیت چیست؟
بهتر است SAP شرکت‌های مشاوره‌ای بزرگ را که هم از قدیم در کسب‌وکار IT بوده‌اند و هم در حوزه سیستم و تولید نرم‌افزار فعالیت‌ کرده‌اند،‌ به عنوان شریک و نه رقیب خود زیر نظر بگیرد. با گسترش اینگونه روابط، این شرکت می‌تواند بر ارائه خدماتی که در آن مهارت دارد، متمرکز شود.
جین میستر: آموزش برای اندوختن
چرا تعداد فزاینده‌ای از شرکت‌ها مانند SAP بر آکادمی‌های مشتری سرمایه‌گذاری می‌کنند؟ چون آموزش باعث می‌شود ارتباط با مشتری عمیق‌تر شود. در حوزه دگرگونی کسب‌وکار، این موضوع اهمیت بیشتری دارد. رهبران کسب‌وکار امروز باید بتوانند جنبه‌های مختلف کسب‌وکار مانند IT را مدیریت و در عین حال تغییرات مدیریتی هم ایجاد کنند. همه این موارد باید به شکل موفقیت‌آمیزی با هم تنظیم شوند تا سازمان بتواند به سوی تغییر پیش برود. SAP فرصت ورود به بازار خدمات را با آموزش مشتریانش پیدا کرد.
اما آیا دیدگاه و هدف آکادمی دگرگونی کسب‌وکار تفاوتی در کسب‌وکار SAP ایجاد خواهد کرد؟ این شرکت تنها شرکتی نیست که به دنبال مزیت رقابتی از طریق آموزش مشتری بوده است. شرکت‌هایی مانند جنرال الکتریک و مک‌دونالدز قبلا این مسیر را پیموده‌اند. همچنین شرکت‌های بیشتری به دنبال ایجاد اکوسیستم‌های آموزشی هستند تا سرمایه‌گذاری خود را در آموزش به مشتریان افزایش دهند. اما SAP چگونه می‌تواند اطمینان حاصل کند که این سرمایه‌گذاری سبب ارزش آفرینی در بازار می‌شود؟
در دهه آینده، محرک‌ها، استراتژی‌ها و اقدامات دگرگونی‌های بزرگ در شرکت‌ها پیچیده‌تر خواهد شد. شرکت‌ها برای هدایت کردن این تغییرات باید بتوانند مهارت‌های مختلف را با هم ترکیب کنند و آموزشی را منتقل کند که تعاملی، بلاواسطه و اجتماعی باشد و در قالب محیط کار فرد ارائه شود.
مدرکی که SAP در آکادمی خود ارائه می‌دهد تا حدی این موضوع را حل می‌کند. اما در کنار آن SAP باید شبکه‌ای از «مدیران اندیشه دگرگونی» را ارائه دهد تا مشتریان در هر زمان و مکانی به آنها دسترسی داشته باشند. یعنی سیستم آموزش آن باید هم رسمی و هم مجازی باشد. این کار تضمین می‌کند که مشتریان SAP می‌توانند دانش جدید در راه تحول را با هم به اشتراک بگذارند، نه اینکه فقط مهارت‌های رسمی کسب کنند.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
درس عبرت از شکست یک مدیرعامل

مترجم: دلارام حسینیون
منبع: Forbes
درس‌هایی که از دوره 17 ماهه مدیریت آشفته و بی‌نظم رون جونسون در شرکت فروشگاه‌های زنجیره‌ای جی‌سی‌پنی می‌توان آموخت، تا حد بسیار زیادی به همه ما شرکت‌ها، تیم‌های مدیریتی و مدیرانی که نیاز دارند در مدل کسب‌وکار خود نوآوری ایجاد کنند، مربوط مي‌شود.
بعد از چند ماه کشمکش و درگیری جونسون با هیات‌مدیره، کارکنان ارشد شرکت، مشتریان جی‌سی پنی و حتی فروشگاه میسیز، رفتن او باید آسودگی خیال محسوب می‌شد. از بعضی از جوانب این امر صادق است، اما در عین حال پایان غم‌انگیزی دارد.
به طور کلی جونسون مردی با اعتبار فوق‌العاده بود که در تلاش بود تا وضعیتی را که در آن جی‌سی پنی به یک خرده‌فروشی معمولی تبدیل شده بود تغییر دهد. زمانی که جونسون از شرکت اپل به جی‌سی‌پنی آمد، این فروشگاه از روزهایی که با افتخار در خدمت طبقه متوسط جامعه آمریکا بود، بسیار دورافتاده بود و به خرده‌ فروشی ساکن، با تعداد کارمندانی بیش از حد نیاز تبدیل شده بود که به سخاوت خریداران صبوری که هنوز برای تامین نیاز‌های اولیه خود به این فروشگاه مراجعه می‌کردند،‌ وابسته بود.
رویای جونسون ایجاد یک فروشگاه مدرن قرن بیست و یکمی بود که با تاسیس مغازه‌هایی با محصولات برند و استفاده از تکنولوژی مدرن و قیمت‌های پایین، شیوه جدیدی از تجربه خرید را ارائه دهد. سادگی، بی‌نقصی و وضوح مفهوم مدنظر او بود که به‌اندازه کافی جالب و مرتبط و متمایز و چشمگیر به نظر می‌رسید تا دوام بیاورد.
به هر حال،‌ایده جونسون بر اساس استراتژی سیمرغ بود: نابودی خود برای تولید چیز جدیدی از آن. در نظر او این زوال برای مدت بسیار زیادی به طول انجامیده بود تا صرفا نوسازی شود، اما این روش تئوری محض او هیچ گونه فضایی برای خریداران فعلی جی‌سی پنی باقی نمی‌گذاشت و این‌ایده را القا می‌کرد که «اگر ما این نوسازی را انجام دادیم و و خریداری وجود نداشت که از آن استقبال کند، مشکلی نیست؛ سعی می‌کنیم مشتریان جدیدی پیدا کنیم.»
پس از گذشت 12 ماه از زمان بازسازی مشخص شد که طرح جونسون موفق نشده است. او با روش نادرست خود به سرعت هسته فروشندگان را طوری منحرف کرد که آنها همگی به کلی از این کار منصرف شدند. امتحان کردن، آموختن، اصلاح کردن و سپس گسترش دادن - که فرمولی مهم برای دستیابی به خرده‌فروشی موفق هستند - با عملکرد قدیمی او در شرکت اپل متضاد بود. او با تغییر برخی از اعضای تیم مدیریتی خود، از جمله بیرون کردن یکی از بهترین اعضای بازاریابی خرده فروشی در جهان و مهم‌تر از همه با نادیده گرفتن مشتریان شرکت مهلک‌ترین اشتباه غیرقابل بخشش را انجام
داد.
با وجود همه این موارد او کار شگفت‌انگیز دیگری انجام داد. فقط در طول مدت 17 ماه هزار فروشگاه جی‌سی پنی را دوباره طراحی کرد و آنها را با برندهای شناخته شده‌ای مانند لویز پر کرد و پنی جدید را به مکان مدرنی برای خرید روزانه معرفی کرد. اما به چه قیمتی...؟
از آنجا که چشم‌انداز کسب‌وکار خرده‌ فروشی به سرعت تغییر می‌کند و نوآوری برای رشد بسیار حیاتی است، عده بسیاری ممکن است از مثال جونسون به عنوان بهانه‌ای برای طفره رفتن از تصمیمات جسورانه و ترسو بودن استفاده کنند و این امر کاملا نادرست است.
نمونه‌های بسیار زیادی از نوآوری در زمینه خرده فروشی و تلاش شرکت‌ها برای پیشروی کسب‌وکار وجود دارد که هیچ‌یک از آنها ساده و آسان نبوده و در حقیقت همگی به شدت پرمخاطره و ریسک‌پذیر هستند.
یک دهه قبل، برند سفورا که هم اکنون خرده‌ فروشی موفق در زمینه محصولات زیبایی است با قدرت تلاش می‌کرد بازار آمریکا را به دست آورد. خریداران مجذوب شیوه جدید دموکراتیک فروشگاه‌های محصولات زیبایی شده بودند که چندین برند را ارائه می‌کرد و با تجملات و تزئینات خام‌دستانه فروشگاه‌های خرده فروشی دیگر فرق داشت، اما سفورا برای برندهایی که می‌خواست جذب کند و به منظور درک استراتری درست املاک فروشگاه و برای معتبر ساختن جایگاه خود بین انبوه خرده‌ فروشان معتبر در تلاش بود.
در حالی که در نهایت با تجدید نظر در مورد اجرای طرح‌هایش این کار را انجام داد.
سفورا با صرفنظر کردن از گسترش فروشگاه، با تمرکز بیشتر روی توزیع انتخابی، تولید برندهای مستقل منحصر‌به فرد را آغاز کرد و با سرمایه‌گذاری در سایت مخصوص سفورا راه‌های منحصر به فردی برای برطرف کردن مشکلات موجود و درعین حال حفظ مشتریان خود به صورت همیشگی و دائم پیدا کرد.
به عنوان مثالی دیگر، شرکت آمازون در روزهای اول فعالیت خود در تلاش بود با استفاده از حجم بسیار زیادی پول به مفهوم صحیحی برای دسترسی فراتری از پیشنهادهای ارائه شده خود در مورد کتاب‌ها، موزیک، فیلم و برای تبدیل شدن به قدرت عظیم و فراگیری که امروز به آن تبدیل شده است، برسد. در همین زمان جف بزوس به خاطر غرور تکبر و دیدگاهش به چالش کشیده شده بود.
به هر حال، عامل به موفقیت رسیدن هر کدام از این افراد تمایل و آمادگی آنها برای بهره بردن از راهنمایی خریداران در جهت ایجاد تغییر است؛ اینکه آنها را نادیده نگیریم، بلکه هر چه بیشتر بشناسیم. این یکی از کار‌هایی بود که جانسون انجام نداد.
در پایان، برای همه ما نوآوری و ابتکار عاملی ضروری و حیاتی است و نباید اجازه دهیم تا تجربه پنی به بهانه‌ای برای جسور نبودن تبدیل شود. نوآوری واقعی و معنادار باید بخشی از استراتژی روزانه ما باشد. کلید حل این موضوع این است که ما نمی‌توانیم و نباید در هر کاری که می‌کنیم از خریداران خود غافل شویم. به محض اینکه این اتفاق بیافتد شانس بسیار کمی برای موفقیت بلندمدت باقی خواهد ماند.
همان طور که همیشه می‌گوییم اگر در هر کاری که انجام می‌دهید خریداران را دنبال کنید و آنها را در اولویت قرار دهید، آینده در دستان شما خواهد بود.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
قابلیت‌های تصمیم‌‌گیری پايدار را به سازمان خود بیاورید

قابلیت‌های تصمیم‌‌گیری پايدار را به سازمان خود بیاورید

معرفي عامل تاثيرگذار سازمان‌هاي موفق
[h=1]قابلیت‌های تصمیم‌‌گیری پايدار را به سازمان خود بیاورید[/h]


مترجم: معصومه عشوری مقدم
منبع: Bain Brief
شرکت بیمه‌ای مت لایف که یک شرکت بسیار بزرگ در صنعت بیمه است دست به بازمهندسی عملیات خود زد تا عملکردی بهتر از پیش داشته باشد و در نتیجه به روابط خود با مشتریان عمق بیشتری ببخشد و با گسترش بازار هدف خود به بازار جهانی وارد شود.
کارکنان این سازمان نیاز داشتند که هر روز تصمیمات بزرگی بگیرند و این تصمیمات را به سرعت و هوشمندانه به اجرا بگذارند.
هم اکنون در بخش فناوری و عملیات این شرکت 500 عنوان فعالیت‌ انجام می‌گیرد و حجم این فعالیت‌ها به شدت در حال گسترش است. ماریا موریس، مدیر اجرایی این شرکت خطاب به 500 تن از مسوولان بخش‌های مختلف سازمانی این شرکت بیان داشت که «مسیر تبدیل سازمان ما به یک سازمان تصمیم محور نیازمند تعهد و قاطعیت است. مهارت‌های تازه‌ای می‌خواهد و رفتارها و شیوه‌های جدید کاری می‌طلبند که گاه دشوارند. همه افراد باید پذیرای تغییرات باشند.» موریس مشاهده می‌کرد که برخی افراد دچار اضطراب شده‌اند اما موریس امید داشت که با سختکوشی کارکنان این تحول را در اثر بخشی تصمیمات سازمان خود ایجاد کند. وی با قاطعیت بیان کرد که افزایش اثر بخشی تصمیم‌گیری در سازمان ما یک طرح معمولی نیست بلکه یک قابلیت است که آینده ما به آن وابسته است. پس بیایید با قاطعیت شروع کنیم.
***
هر سازمانی می‌تواند با سعی و تلاش بر موانعی که بر سر راه تصمیم‌گیری وجود دارند غلبه کند و تصمیمات خوبی اتخاذ کند. اما اغلب سازمان‌ها روند توسعه‌ای آهسته‌ای دارند و به شیوه‌های کهنه و کند انجام کارها بسنده می‌کنند. اگر بخواهید
اثر بخشی تصمیمات را به شکل مستمر افزایش دهید باید قابلیت‌هایی پایدار در سازمان ایجاد کنید؛ یعنی شیوه‌های جدید انجام کار در سازمان را نهادینه کنید و از حصول نتیجه اطمینان حاصل کنید.
همانند هر تلاشی برای شکل‌دهی مجدد به یک سازمان، در این کار نیز باید به فرآیند تغییر از ابتدا توجه کنید و افراد کلیدی که در این تلاش تاثیرگذار خواهند بود را تعیین نمایید و بدانید که چگونه می‌خواهید افراد را از اهمیت این کار آگاه سازید. ضمن آنکه باید بدانید که چگونه روند مثبت خود را حفظ می‌کنید و بر موانع چیره می‌شوید. در واقع چگونگی برنامه‌‌ریزی و رهبری شما در این تلاش تعیین‌کننده موفقیت یا شکست است.
همه سازمان‌ها با یکدیگر متفاوتند بنابراین، نمی‌توان نقشه‌ راهی کلی ترسیم کرد. اما به طور کلی می‌توان گفت سازمان‌هایی که قابلیت‌های تصمیم‌گیری پایداری در سازمان خود ایجاد کرده‌اند سه درس مهم را به شرح زیر یادگرفته‌اند:
1- مبنای لازم برای تصمیم‌‌گیری‌های اثر بخش را بسازید
فرآیند شکل دهی مجدد ساختار تصمیم‌ گیری سازمان باید با یک منطق قدرتمند شروع شود یعنی با تعیین یک هدف بزرگ، معنادار و ارزشمند. مدیر ارشد اجرایی شرکت مت لایف به عنوان مثال هدف را این گونه تعریف کرد که «این شرکت باید به عنوان یک شرکت پیشرو خدمات بیمه‌ای در سطح جهان مطرح شود». وی و تیم مدیریتی‌اش برای کارکنان تبیین کردند که تصمیم‌‌گیری بهتر و اجرای بهتر تصمیمات برای دستیابی به این هدف بزرگ ضروری است. هنریکسون، یکی از مدیران ارشد این شرکت، یک سخنرانی را همراه با دو مدیر ارشد دیگر به صورت دیداری ضبط کردند و آن را در سازمان منتشر ساختند. آنها در این ویدئو بیان کردند که مت‌لایف تبدیل به یک سازمان تصمیم محور خواهد شد و اظهار داشتند که این سازمان از روش‌های مبتنی بر تجارب سطح اول جهان برای افزایش سرعت تصمیم‌گیری‌ها و بهینه‌سازی تلاش افراد در تصمیم‌گیری استفاده خواهد کرد. آنها بیان داشتند که مت‌لایف می‌خواهد که به سوی تصمیم‌گیری مشارکتی حرکت کند و تمامی تغییراتی که لازم است برای تحقق این امر در رفتارهای رهبری انجام گیرد را انجام خواهند داد و این سنجه‌ها به گفته‌ مدیران ارشد این سازمان به سازمان کمک خواهند کرد که تبدیل به یک سازمان پیشرو از نظر عملکرد شود. رهبران هر کدام از نواحی کسب‌و‌کار این ویدئو را با تیم‌های خود به اشترک گذاشتند و پیام مدیران را هر جا که می‌توانستند به افراد منتقل می‌کردند. یک سال گذشت و آنها همچنان در حال آغاز جلسات بزرگی بودند که اهمیت اثر بخشی تصمیمات را بیان می‌کرد و کارهایی که افراد باید برای بهبود آن انجام دهند را تبیین می‌کرد.
این نوع تعهد از جانب تیم مدیریت ارشد کمک می‌کند که رهبران تاثیرگذار سازمان را برای این کار جذب کنید. برای مثال هنریکسون توانست پذیرش مولانی را جلب کند که رییس بخش اجرایی در مت لایف بود؛ بخشی که بیش از 40 درصد درآمد سازمان را تشکیل می‌داد. مولانی تیم اجرایی خود را به کار گرفت و با 200 تن از رهبران ارشد موسسه خود یک گردهمایی بزرگ تشکیل داد تا در مورد اینکه چرا اثر بخشی تصمیم‌ گیری
مهم است و پشتیبانی آنها نسبت به بهبود این امر چگونه باید باشد گفت‌‌وگو شود. سپس ماریا موریس بسیج تیم خود را در بخش فناوری و عملیات آغاز کرد تا بر اثر بخشی متمرکز شوند. به همین صورت سایر رهبران سازمان هم زنجیره‌‌وار به این جریان پیوستند و پیش‌قدم شدند. حضور جدی مدیران ارشدی همچون مولانی و موریس مهم‌ترین انگیزه برای همکاری سایر افراد با این تلاش‌ها شد.
دو تکنیک زیر نقش ویژه‌ای در جذب رهبران تاثیر گذار سازمان ایفا کردند: 1) ایجاد تعهد از طریق انتقال رودرروی تجربه‌ها 2) جذب همکاری رهبران سازمان در تهیه طرح بهبود اثر بخشی تصمیمات. به محض اینکه تیم عالی اجرایی و سایر رهبران سازمان این کار را آغاز کردند گسترش ایده‌ها و رویکردهای جدید به سایر بخش‌های سازمان و در همه سطوح بسیار آسان‌تر شد.
2. یک روند پرشتاب و مثبت ایجاد و آن را حفظ کنید.
پس از آنکه شالوده کار را با موفقیت بنا نهادید، کار بعدی شما به کارگیری حداکثر نیروی افراد در جهت کسب یک رویه پر شتاب است. یکی از راه‌های مناسب برای آغاز این کار به کارگیری تمرینات مناسب تصمیم‌گیری در کارهای روزمره افراد است تا اثربخشی تصمیم‌گیری آنها بهبود یابد. مسوولیت‌های روشنی برای افرادی که رهبری گروه‌ها را به دست می‌گیرند تعیین کنید. نقش‌های مربوط به انتخاب و تنظیم این تصمیم‌گیری‌ها و نقش‌های مربوط به باز طراحی عناصر سیستم سازمانی را تعریف کنید. چگونگی و چیستی هر کدام از تصمیم‌گیری‌های عمده را مشخص کنید و زمان تصمیم‌گیری و اشخاص تصمیم‌‌گیر را تعیین كنيد. این فرآیند به خودی خود می‌تواند یک درس باشد و به افراد مزایای تصمیم‌ گیری خوب و اجرای مناسب آنها را نشان دهد.
سازمان‌های موفق همچنین توفیق خود را با جشن گرفتن موفقیت‌هایی که در تصمیم‌گیری و اجرای تصمیمات به دست آورده‌اند حفظ می‌کنند و از این طریق امکان موفقیت بیشتر خود در آینده را افزایش می‌دهند. افراد باید واقعا متقاعد شوند که پیروزی‌های واقعی با پیشرفت تصمیم‌‌گیری‌هایشان ایجاد خواهد شد. بنابراین، موفقیت‌هایی که در آغاز کسب می‌شوند را باید به روشنی اعلام کنید و آنها را در سازمان اشاعه دهید و افراد را به خاطر آنها تشویق کنید و جشن بگیرید. نشان دهید که پیروی از این راه مطلوب است تا سایر کارکنان هم برای بهبود خود گام بردارند. نیاز نیست که توفیقات آغازین بسیار چشمگیر باشند. برای مثال، در مت لایف فرآیند ارزشیابی سرمایه‌گذاری‌های فناوری اطلاعات مورد بازنگری قرار گرفت و فرآیند جدید در این شرکت بهبودهایی ملموس و قابل سنجش را در این فرآیند ایجاد کرد و امکان رویکرد مبتنی بر تصمیم‌گیری را تبیین کرد.
یکی از مزایای توفیقات آغازین آن است که به افراد انگیزه می‌دهد تا خود را بهبود دهند و در جهت منافع سازمانی‌شان خود را تغییر دهند. هیچ انگیزه‌ای قدرتمند‌تر از این نیست که افراد مشتاق شوند با روشی مشابه در بخش مربوط به خود موفقیت کسب کنند و مشتاق این باشند که روش دستیابی به این بهبود را یاد بگیرند.
3- افراد را برای تصمیم‌ گیری و اعمال تصمیمات تجهیز کنید.
بهبود تصمیم‌گیری و اجرای تصمیمات در طی زمان نیازمند سرمایه‌گذاری روی مهارت‌ها و قابلیت‌های تازه است. سازمان‌های موفق سه تکنیک بنیادین را برای کمک به افراد در جهت اتخاذ اثربخش تصمیمات و اجرای آنها به شرح زیر توسعه داده‌اند.
یک مدل تکرار پذیر را توسعه دهید که بتواند در سراسر سازمان به کار رود. مت لایف یک رویکرد گام به گام را برای تصمیمات ایجاد کرد و مجموعه‌ای از ابزارها را کدگذاری کرد که به کارگیری بهترین تصمیمات را در بخش‌های مختلف سازمان ممکن می‌ساخت. این رویکرد تکرارپذیر به آن معنا بود که افراد می‌توانستند تصمیمات خاصی را در ابتدا مورد تمرکز قرار دهند و آنها را بهبود بخشند و سپس به تصمیمات دیگر بپردازند.
از رویکرد «اشاعه مربیگری» استفاده کنید و شیوه آموزش را بر حسب مخاطبان تعیین كنيد. در شرکت مت‌لایف، مدیران ارشد و مسوولان ارشد پروژه تغییر مستقیما وارد طراحی مجدد تصمیمات مهم و تبادل‌نظر در خصوص رفتارهای رهبرانه مورد نیاز برای تغییر شدند. ولی سایر رهبران (یعنی افرادی که در نواحی مختلف کسب‌و‌کار قرار بود رهبری تلاش‌های بهبود را به عهده بگیرند) در جلسات نیم روزه‌ای شرکت می‌کردند و چگونگی ارزشیابی و طراحی مجدد تصمیمات را می‌آموختند. اعضای این گروه سپس روی تصمیمات خاصی با پشتیبانی تیم ارشد و رهبران تغییر کار می‌کردند. علاوه بر این، یک برنامه یادگیری الکترونیکی یک ساعته هم دیدگاهی کلی نسبت به دیدگاه مطلوب را به افراد ارائه می‌داد و به کارکنان همه سطوح در درک اصطلاحات کلیدی، رفتارهای مطلوب و مواردی این‌چنین کمک می‌کرد.
به افراد کمک کنید که از طریق تجربه به یادگیری بپردازند. تمامی افراد در سازمان باید تجربه کاربردی داشته باشند. موفق‌ترین برنامه‌های آموزشی آنهایی هستند که شامل تصمیم‌گیری واقعی هستند نه فقط مسائل نظری. تیم‌ها در برنامه‌های موفق با مدیران مجرب کار می‌کنند تا قابلیت‌های تصمیم‌‌گیری‌های خود را در همان فضای شغل خود یاد بگیرند و نه در محیط کلاس درس.
بهترین روش‌ها را در سازمان به اشتراک بگذارید. در مت لایف مدیران اجرایی میانی در نواحی مربوط به خود جلسات آغازینی تشکیل دادند و رهبران واحدها را به این جلسات دعوت کردند تا در خصوص تجاربی که تاکنون در باز طراحی تصمیم‌‌گیری‌ها کسب کرده‌اند تبادل نظر
کنند. در این شرکت به اشتراک گذاشتن روش‌های موفق با ایجاد شوراهایی از رهبران تغییر و نمایندگانی از همه نواحی کسب‌و‌کار جهت بازنگری میزان پیشرفت و کمک به حل مسائل تازه تشکیل شد.
هر گونه تلاش برای تغییر (چه کوچک باشد چه بزرگ) نیازمند صرف منابع، زمان و توجه مدیران است. طبیعی است که مدیران بخواهند بدانند که آیا این تلاش‌ها بازگشت سرمایه‌گذاری دربر دارد یا خیر. برای این کار می‌توان در مراحل مختلف پیمایش‌های مربوط به عارضه‌یابی تصمیمات و سلامت سازمانی را انجام داد و امتیازها را با مراحل قبل مقایسه کرد. همچنین سنجش پیشرفت سازمان در تصمیمات خاص را نیز به انجام رساند. سنجش اثربخش این پیشرفت‌ها به ایجاد اشتیاق در افراد در جهت دستیابی به موفقیت و تقویت سازمان برای غلبه بر چالش‌های جدید کمک می‌کند.
حتی اگر همه این تجویزات را به درستی عمل کنید دستیابی به اثربخشی تصمیم‌ گیری لزوما آسان نیست. دام‌های زیادی به صورت بالقوه در کمین هستند. مانند تصمیمات دشوار مسائل پیچیده مربوط به نیروی انسانی و مانند اینها. اما با قاطعیت و پشتکار مستمر و تمایل به نتیجه گرفتن می‌توان این چالش‌ها را پشت سر گذاشت.
در مت لایف مدیر ارشد اجرایی شرکت تیم رهبری خود را به تغییرات متعهد کرد. اعضای تیم فنون مختلف تصمیم‌ گیری را آموختند. یک طرح مشخص پایه ریزی کردند و رهبران تغییر را تعیین كردند و برای تعیین تصمیمات کلیدی و طراحی مجدد این تصمیمات، همکاری کارکنان سازمان را جلب کردند. در پایان سال 2009 تیم مدیریت تغییر این شرکت حدود 20 تغییر عمده را محاسبه کرده بودند و شروع به بهره برداری از مزایای بهبود کردند. شاید مهم‌ترین نكته این بود که سازمان در این مرحله نشانه‌هایی در تغییر فرهنگی را در خود می‌دید. یعنی افراد در حال یادگیری تغییر شیوه کاری خود در تصمیم ‌گیری‌های روزانه بودند. با اینکه مدیر ارشد شرکت موریس در این مرحله نیز از نتایج گرفته شده هیجان زده بود اما به کارکنان اظهار کرد که هنوز بخش عمده‌ای از مسیر باقی مانده است. مهم‌ترین نکته این بود که مت لایف تلاش خود را برای بهبود آغاز کرده بود و همین عامل این شرکت را نسبت به بسیاری از رقبا پیش می‌انداخت. همگی سازمان‌ها باید خود را به نحوی از نو ساختاردهی کنند که بتوانند قابلیت‌های تصمیم‌گیری قدرتمندتری داشته باشند و عملکرد خود را بهبود دهند. دستیابی به نتایج بزرگ نیازمند داشتن سازمانی بزرگ است، سازمانی که همچون مت لایف برای بهبود نقاط قوت خود و رفع نقاط ضعف خود آماده است و به شکلی پویا تصمیم‌‌گیری‌های خود را روز به روز بهبود می‌بخشد.
 

mani24

کاربر حرفه ای
کاربر ممتاز
۱۳درس از وارن بافت برای کسب موفقیت در کار و زندگی

۱۳درس از وارن بافت برای کسب موفقیت در کار و زندگی

۳ درس از وارن بافت برای کسب موفقیت در کار و زندگی
وارن بافت (Warren Buffett) را برترین سرمایه گذار حال حاضر دنیا می دانند. مهارت های عجیب او در انتخاب سهام موفق، این میلیاردر خود ساخته را در صدر بهترین سرمایه گذاران قرار داده. با این حال موفقیت او بیش از هر چیز، ناشی از اعتقادش به مهارت های فردی خود و نیز سر پیچی از دنباله روی از عموم است.
آقای بافت تنها در کمپانی هایی سرمایه گذاری می کند که به نظرش از معیارهای مشخصی برخوردار هستند. وقتی هم که اوضاع طبق میلش پیش نرود یا منابع خارجی قواعد جدیدی برای سرمایه گذاری پیشنهاد کنند، اصلاً فشاری بر دوش خود حس نمی کند.
در ادامه مطلب با نارنجی همراه باشید تا ۱۳ نکته از زبان وارن بافت -که گاه چند خط و گاه تنها یک تک جمله هستند- را با شما در میان بگذاریم.
درس اول: در مراحل ضروری تلاش خود، سر وقت حاضر شوید
وقتی در میانه یک تلاش مهم هستید، مراحلی هستند که عبور از آنها تعیین کننده است. وارن بافت که اینک ۸۲ ساله است، درباره به دست آوردن یک کمک هزینه تحصیلی در دوران نوجوانی اش می گوید: «من رفتم به آنجا و تنها کسی بودم که [سر وقت] آمده بود. ۳ پروفسور [داور] آنجا بودند و مدام می خواستند که بیشتر صبر کنیم [تا بقیه هم بیایند]. من گفتم “نه،نه، قرارمان ساعت ۳ بود.” بنابراین بدون اینکه هیچ کاری بکنم، کمک هزینه را بُردم.»
درس دوم: کار سخت و صادقانه، درمان همه مشکلات نیست
آقای بافت می گوید: «سوارکارهای خوب روی اسب های خوب کارشان عالی است، ولی روی اسبچه های چوبی نه! اساساً کار سخت و صادفانه همه مشکلات را درمان نخواهد کرد» بلکه مردم و شرایط اقتصادی هم نقش بزرگی در موفقیت کسب و کار ها دارند. (قابل توجه مسئولان فضای کسب و کار)
درس سوم: قراردادهای کاری را طوری انتخاب کنید که انگار دارید دنبال همسر می گردید
نظر آقای بافت در این باره جالب است: «در جستجو برای یک معامله، ما همان روشی را به کار می بندیم که یک فرد در جستجوی همسر ممکن است استفاده کند. یعنی پیوندی برقرار می کنیم تا چیزی فعال، جذاب، و با ذهن باز را به دست بیاوریم، نه اینکه بخواهیم خودمان را در عجله بیندازیم.» (قابل توجه جوانان جویای کار و همسر)
درس چهارم: پیش بینی کنید که آینده چه شکلی خواهد داشت
و اما درباره نگاه به آینده، آقای بافت می گوید: «من [برای سرمایه گذاری] دنبال کسب و کارهایی می گردم که بتوانم پیش بینی کنم ۱۰ یا ۱۵ یا ۲۰ سال بعد، چه شکلی خواهند داشت. این به معنای جستجو برای کسب و کارهایی است که در آینده، عملکردی کما بیش شبیه آنچه امروز دارند داشته باشند، با این استثنا که بزرگتر شده باشند و در سطح جهانی کار کنند.»
«بنابراین روی فقدان تغییر تمرکز می کنم. برای مثال وقتی به اینترنت نگاه می کنم، سعی می کنم و بالاخره هم تشخیص می دهم که چطور فلان صنعت یا کمپانی می تواند توسط اینترنت تغییر کند یا صدمه ببیند، و بعد، از آن سرمایه گذاری اجتناب می کنم.»
درس پنجم: به افراد، به چشم سرمایه نگاه کنید
و حالا اندرز آقای بافت برای دانشجویان رشته را بخوانید: «به هم کلاسی های تان نگاه کنید. یکی را که شخصیتش را دوست دارید برای خرید انتخاب کنید و یکی دیگر را که به نظرتان آدم جالبی نیست برای فروش. بعد این ویژگی ها[ی دخیل در تصمیم گیری] را یادداشت کنید و خواهید دید که هیچ کدام، مادرزادی نیستند بلکه در جریان زندگی به دست می آیند. پس آنها را بنویسید و دنبال کنید.»
درس ششم: تشخیص دهید که از چه کسی خوش تان می آید و از چه کسی بدتان
آقای بافت تقریباً درباره هر چیزی نظر خاص خودش را دارد. همه دارند. او می گوید: «آدم یا أم هایی را که بیش از همه تحسین می کنید انتخاب کرده و بعد بنویسید که به چه خاطر او/آنها را ستایش می کنید. حق ندارید اسم خودتان رو توی این فهرست بیاورید.»
«بعد [از اینکه فهرست را پر کردید] فرد/افرادی را فهرست کنید که صادقانه، دو سنت هم برای شما نمی ارزند و ویژگی هایی را که باعث شده از او/آنها رود گردان شوید را هم یادداشت کنید.»
«کیفیت های فرد/افرادی که تحسین می کنید، با کمی تمرین می توانند مال شما شوند و اگر خوب تمرین کنید، شکل دهنده عادت هایتان هم می شوند.»
درس هفتم: با افرادی کار کنید که برای شان احترام قائل هستید
آقای بافت با چه افرادی کار می کند: «پیش آمده که من معاملاتی را لغو کنم، فقط چون از افرادی که با انجام معامله مجبور به همکاری باهاشان می شدم، خوشم نیامده بود. هیچ دلیلی هم برای تظاهر نداشتم.»
«کار کردن با افرادی که باعث می شوند زخم معده بگیرید، -به جرأت می گویم- شبیه ازدواج کردن با پول و ثروت است. احتمالاً تحت تمام شرایط کار اشتباهی است، حالا اگر ثروتمند هم باشید که دیگر حماقت است.»
درس هشتم: موقع استخدام، به سه ویژگی کلیدی افراد نگاه کنید
زیر دست یکی از ثروتمند ترین افراد دنیا، چه کسانی کار می کنند؟ او مشخصات افراد مناسب برای استخدام را چنین بر می شمرد: «یک بار کسی گفت که در جستجو برای استخدام افراد، دنبال سه کیفیت بگرد: “صداقت، آگاهی و انرژی. و اگر طرف اولی را نداشت، آن دو تای دیگر تو را خواهد کشت.”»
درس نهم: صبور باش
نظر آقای بافت در مورد صبر این است: «فرقی نمی کند چقدر تلاش و استعداد وسط گذاشته باشی، بعضی چیزها فقط زمان می خواهند. نمی شود که با باردار کردن ۹ زن، ۱ ماهه بچه تولید کرد!»
درس دهم: با آدم هایی بچرخ که از خودت بهتر هستند
خود آقای بافت (و البته بیل گیتس) که چنین می کند: «ارتباطاتی به وجود بیاور که در آنها، اخلاق و رفتار افراد از خودت بهتر باشد و آن وقت به طور خودکار، در همان مسیر خواهی افتاد.»
درس یازدهم: از اشتباهات خودت درس بگیر
«من اشتباهات زیادی می کنم و در آینده هم اشتباهات زیادی خواهم کرد. این هم بخشی از بازی است. فقط باید اطمینان حاصل کنی که کارهای درست بر اشتباهات چیرگی دارند.»
درس دوازدهم: تحقیقات خود را انجام بده
«ریسک ها از اینجا ناشی می شوند که ندانی داری چه می کنی.»
درس سیزدهم: بدان که تغییر عادت ها سخت است
«زنجیرهای عادات بسیار سبک تر از آن هستند که حس شوند و در عین حال، بسیار سنگین تر از آن که به راحتی پاره شوند. د
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
ایده ابتکاری رنو: ماشین 6000 دلاری


مترجم: دلارام حسینیون
منبع: Silobreaker
در سال 1997 لوئیس شوئیتزر، مدیر عامل وقت شرکت فرانسوی رنو، در بازگشت از سفر روسیه با ناامیدی متوجه شد که خودروی کوچک ساخت روسیه به نام لادا به قیمت ‌‌6000 دلار فروش بسیار خوبی دارد؛ در حالی که خودروهای لوکس رنو با پایه قیمت 12000 دلار با استقبال خوبی مواجه نشده بود.
شوئیتزر در این باره می‌گوید: «با مشاهده ‌آن ماشین‌های قدیمی به این نتیجه رسیدم این تفکر که پیشرفت فنی مانعی برای تولید ماشینی خوب با قیمت 6000 دلار است، غیرقابل قبول است. بنابراین لیستی از سه ویژگی این ماشین‌ها را که کلمات مدرن، قابل اعتماد و مقرون به صرفه را دربرمی‌گرفت تهیه کردم و این نکته را که بقیه ‌موارد قابل مذاکره هستند، به آن اضافه کردم.» این مقررات که روی دستمالی در هواپیما در میسر برگشت شوئیتزر به فرانسه نوشته شده بودند، به جرارد دتوربت، مدیر تحقیق و توسعه (R&D) شرکت تحویل داده شد و به او دستور داده شد تا یک ماشین 6000 دلاری بر اساس این ویژگی‌ها بسازد. ‌‌
دتوربت از نظر فنی می‌توانست نوع ساده‌تری ‌‌از یک ماشین گران‌قیمت را ‌‌برای ‌‌رسیدن به هدف 6000 دلاری طراحی کند. اما تولید خودروی ارزان قیمت کاملا نامعقول بود و از نظر مشتری میزان امنیت و راحتی آن زیر سوال می‌رفت.
با در نظر گرفتن شهرت ‌‌رنو در زمینه ‌ظرافت و کیفیت، ایجاد خط تولید محصولی بی‌کیفیت همانند ارتکاب خودکشی ‌‌یک نام تجاری شناخته شده بود.
بنابراین دتوربت دریافت کاری که رییسش از او خواسته ‌‌بود، فقط طراحی یک ماشین ارزان‌ قیمت ‌‌نبود، بلکه در حقیقت ارائه ماشینی با کمترین حد قیمت و بیشترین ارزش بود.
مسوولان شرکت رنو در فرانسه و رومانی ساخت ماشینی بر اساس این طراحی‌ها را آغاز کرده و مهندسان R&D تحت نظارت و سرپرستی دتوربت شروع به کار کردند و در ماشین جدید 50 درصد کمتر از قطعات یک خودروی معمولی رنو و معماری ساده‌تر استفاده کردند.
مهندسین برای اینکه بیشترین دستاورد از کمترین امکانات به دست آید، آیینه عقب متقارنی طراحی کردند که در هر سمتی از ماشین قابل نصب بود و شیشه جلو را مسطح‌تر از حد معمول ساختند و نوآوری‌های مشابه دیگری نیز داشتند. تمام این ابزارها برای کاهش استفاده از مواد اولیه و اجتناب از ابزارهای گران قیمت در کارگاه مورد استفاده قرار گرفتند.
مهندسان همچنین استفاده از اجزای گران‌قیمت‌ ‌الکترونیکی را محدود‌تر کرده و با تغییرات ایجاد شده، تولید و تعمیر این محصول را آسان‌تر ‌‌و ارزان‌تر ‌‌کردند. نتیجه ‌تمام این تغییرات، خودرو سواری لوگان بود که در سال 2004 با طراحی ساده و مدرن مطابق با استانداردهای امنیتی و کیفیتی و با قیمت اولیه 6 هزار دلار، به تولید نهایی رسید.
در ابتدا رنو تصمیم گرفته بود این ‌‌ماشین را در کشورهای نوظهور اروپای شرقی و خاورمیانه به فروش برساند؛ اما موضوعی که موجب تعجب شرکت رنو شد، این بود که ‌‌لوگان در بیشتر کشورهای مرفه اروپای غربی هم خریداران زیادی پیدا کرد؛ خریدارانی که مدت‌ها بود با بحران اقتصادی دست و پنجه نرم می‌کردند و طالب خودروهایی ارزان‌‌تر بودند.
زیر نظر مدیریت دوراندیشانه کارلوس گوسن، ‌‌جانشین شوئیتزر، رنو در سال‌های اخیر خط تولید جدیدی به نام «داسیا» برای سرمایه‌گذاری و تمرکز بر این درخواست مردم ایجاد کرده است. علاوه بر سواری لوگان، برند داسیا خودروهای ون‌، پیکاپ و خودروهای شاسی بلند را نیز
دربرمی‌گیرد.
پرتفوی محصولات داسیا به طور قابل توجهی درآمد رنو را در سال‌های اخیر افزایش داده است. علاوه بر این، محصولات داسیا منطبق با استانداردهای زیست محیطی بوده و 95 درصد از اجزای تشکیل دهنده ‌خودروهای داسیا از مواد تجزیه‌پذیر و محافظ محیط زیست
تهیه شده‌اند.
در سال 1999 رنو مشارکت استراتژیک خود را با گروه خودروسازی ژاپنی نیسان ایجاد کرد و اتحادیه‌ای را با هدف افزایش تحقیق و توسعه و زنجیره عرضه مشارکتی و تولید و تبادل بهترین شیوه‌های کاری موجود بین هر دو گروه خودروساز، تشکیل داد. گوسن به عنوان رییس این اتحادیه، بر تعهد هر دو شرکت برای نوآوری مبتکرانه حساب می‌کرد.
او این کار را با استفاده از مشارکت، استعداد و بهترین عملکرد بازارهای نوظهوری مانند هند انجام می‌دهد؛ کشوری که امتیاز خودروی جگوار را از آن خود کرد. رنو و نیسان، در سال 2014 از چند محصول جدید مشترک خود رونمایی خواهند کرد.
اگرچه مشارکت رنو- نیسان در نوآوری مقتصدانه پیشتازانه است، ‌‌اما آنها در این زمینه تنها نیستند. این شیوه ‌نوآوری که این اتحادیه برای تولید محصولات لوگان و داسیا از آن استفاده کرده، به تدریج در سراسر کسب‌وکارهای غربی گسترش یافته و شرکت‌های مختلفی مانند یونیلور، زیمنس و پیرسون نیز در این زمینه سرمایه‌گذاری کرده و به دنبال اهداف مشترک هستند تا با کاهش قابل توجه هزینه‌ها، سود زیادی به دست آورند و رابطه ‌ماندگارتری با مشتریانی که بیشتر به دنبال این ارزش‌ها هستند ایجاد کنند. آنها همچنین به دنبال این هستند که کارمندانی از نسل جوان را جذب کنند که از مسائل زیست‌محیطی آگاهی بیشتری دارند.
مجمع جهانی اقتصاد پیش‌بینی می‌کند که شرکت‌ها در اقتصاد‌‌های بزرگ تا سال 2030 با اتخاد شیوه‌‌های کسب‌وکار کارآمد، می‌توانند به‌اندازه 2 تریلیون دلار صرفه‌جویی در هزینه‌ها داشته باشند.
 

sajad 3000

کاربر فعال تالار اقتصاد ,
کاربر ممتاز
چگونگی احیای کسب‌وکار در صنایع راکد

چگونگی احیای کسب‌وکار در صنایع راکد

چگونگی احیای کسب‌وکار در صنایع راکد(موردکاوی تاسیس مترو بانک بریتانیا )
مترجم: مریم رضایی
منبع: Business Insight
ورنون هیل فرد تازه‌کاری در امور بانکی نیست. هنگام تاسیس «مترو بانک» در بریتانیا، قصد داشت موفقیت «کامرس بانک» را تکرار کند؛ بانکی که در سال 1973 در آمریکا و در حالی که تنها 27 سال داشت، تاسیس کرده بود. کامرس بانک با شعار «راحت‌ترین بانک آمریکا» به سرعت رشد کرد و به هشتمین بانک بزرگ آمریکا تبدیل شد.
هیل با وجود تفاوت‌های فرهنگی و رکود اقتصادی عمیق، مطمئن بود که می‌تواند مدل مشابه‌این بانک را در بریتانیا تکرار کند. اولین شعبه مترو بانک در ژوئیه 2010 در مرکز لندن افتتاح شد و قرار است تا سال 2020 تعداد شعب آن به 200 شعبه برسد.
هیل برای تاسیس یک بانک مشتری‌مدار در یکی از پایتخت‌های مالی دنیا با چالش‌ها و البته فرصت‌های مهمی مواجه است.
در شرایطی که بانک‌های خرده‌فروشی قبلی به واسطه رکود اقتصادی یا در حال تعطیل کردن شعبه‌ها یا محدودیت دسترسی مشتری هستند، مترو بانک خدمات هفت روز در هفته، حساب‌های نقدی، کارت‌های اعتباری، صندوق‌ امانات برای مشتریانی که کمترین ترازنامه را در حساب‌ خود دارند و بانکداری اینترنتی، ارائه می‌کند. مشتریان حتی می‌توانند حیوانات خانگی خود را وارد شعب بانک کنند و امکانات ویژه‌ای هم برای آنها در نظر گرفته شده است. مترو بانک برخلاف دیگر بانک‌های خرده‌فروشی که بیش از 50 نوع حساب مختلف جاری و پس‌انداز ارائه می‌کنند، خدمات بانکی خود را برای مشتری ساده‌سازی کرده است. همچنین مترو بانک از دریافت کارمزد اضافی روی بیشتر حساب‌های پس‌انداز و سپرده، چشم‌پوشی می‌کند. تنها شرط لازم برای دستیابی به اعتبار این است که وام‌گیرندگان باید حسابی با حداقل میزان سپرده داشته باشند. هیل همواره تاکید کرده که ارزش واقعی یک بانک در مبنای سپرده‌های آن است، نه مبنای وام‌دهی. بر اساس این سیاست، منابع وام‌دهی بانک به طور کامل با سپرده‌ها تامین می‌شود.

بازگرداندن شخصیت بانکداری
مترو بانک منعکس‌کننده فرهنگ خدمات کامرس بانک است که بر مبنای یک برنامه شرکتی تنظیم شده بود. این برنامه اهداف شعبه و سنجش عملکرد آن را بر اساس رفتار کارمندان قرار می‌دهد، به طوری که همه کارمندان جدید بانک برای استخدام باید مراحل گزینش رسمی و طرح آموزشی را بگذرانند. در این طرح به افراد آموزش داده می‌شود که چگونه با مشتری احوالپرسی کنند، لبخند بزنند و رفتار خوبی داشته باشند.
خدمات‌دهی به مشتریان به طور دائم تحت نظارت است و به کارمندانی که عملکرد خوبی در این زمینه داشته‌اند، پاداش تعلق می‌گیرد. مثلا کامرس بانک برای این کار، به جای تمرکز بر عملکرد فروش تک تک کارمندان، تلاش‌های جمعی کارمندان یک شعبه را مد نظر قرار داد. عملکرد هر شعبه را افرادی که خود را به عنوان مشتری معرفی می‌کنند (مشتریان صوری)، با ارزیابی همه جنبه‌های خدمات ارائه شده در آن شعبه، می‌سنجند. بنابراین، افزایش حقوق و پاداش کارمندان، به جای ارزیابی رییس شعبه، با نمره‌ای که ‌این مشتریان صوری می‌دهند، تعیین می‌شود.
اما اینکه آیا این فرهنگ در بریتانیا که به شدت درگیر رکود اقتصادی است، می‌تواند پاسخگو باشد یا نه، جای سوال دارد.
در نتیجه بحران مالی، چندین بانک خرده‌فروشی بزرگ بریتانیا یا به طور کامل یا بخشی از آنها به دولت واگذار شده‌اند. بانک‌هایی که از دولت بریتانیا کمک مالی دریافت کرده‌اند، مجبورند برای ادامه رقابت در بازار، بخش قابل توجهی از شعب خرده‌فروشی خود را بفروشند.

استفاده از احساسات ضد بانکی
چیزی که به نفع مترو بانک است این است که عموم مردم به‌این باور رسیده‌اند که بانک‌های دیگر خدمات بسیار ضعیفی ارائه می‌دهند. از میان 2/1 میلیون مشتری بانک‌های خرده‌فروشی که سالانه بانک‌های خود را تغییر می‌دهند، 65 درصد این کار را به‌این خاطر که بانک‌های دیگر خدمات جذاب‌تری ارائه می‌دهند انجام نداده‌اند، بلکه دلیل آن داشتن تجربیات منفی با بانک فعلی است.
مترو بانک قصد دارد بنگاه‌های کوچک و متوسط را که از زمان شروع بحران اقتصادی منابع تامین اعتبار آنها از بانک‌های بزرگ کاهش یافته، به سوی خود جلب کند. مترو بانک معتقد است صاحبان کسب‌وکار در نهایت نیمی از مشتریان بانک را تشکیل خواهند داد.
هدف مترو بانک این است که ظرف مدت 10 سال حداقل 5 درصد بازار سپرده‌های لندن را از آن خود کند و تعداد مشتریان خود را به 7 میلیون نفر برساند.
آیا مترو بانک نمایانگر انقلابی در بانکداری است؟ آیا این بانک در هدف خود موفق می‌شود یا این هدف تنها یک‌ایده عجیب آمریکایی است که در بریتانیای بحران زده نتیجه‌ای در بر ندارد؟ اگر مترو بانک موفق شود، بانک‌های دیگر چه واکنشی خواهد داشت و چگونه با آن رقابت خواهند کرد؟

نظر کارشناسان
پدرو ماتئاش، رییس موسسه
مشاوره مدیریت جهانی ای‌تی، کرنی:
این روزها تعداد بسیار‌اندکی از موسسات مالی قابلیت خدمات‌دهی محدود به مشتری را دارند. اگر مترو بانک بتواند با وجود مشکلات، مقاومت کرده و به کار خود ادامه دهد، انقلابی حقیقی به راه خواهد افتاد. به هر حال، به نظر می‌رسد مترو بانک به جای استفاده از یک مدل بانکداری نوآورانه و پیچیده، تصمیم گرفته مدلی قدیمی با خدماتی در سطح عالی را در پیش بگیرد.
ارائه خدمات تمام وقت و باکیفیت در بانکداری تجاری کار آسانی نیست و فاکتورها و عوامل بازدارنده زیادی مانند ازدیاد محصولات و خدمات، لزوم توزیع شبکه‌ها، بار معاملاتی بالا و هزینه‌های گزاف منابع تکنولوژیک، وجود دارد.
بسیاری از بانک‌ها تلاش کرده‌اند با توجه به محدودیت‌های هزینه‌ای، خدمات فوق‌العاده‌ای ارائه کنند، اما تا جایی که من آگاهی دارم، عده بسیار کمی از آنها با موفقیت مواجه شده‌اند. این مسائل در مورد موفقیت مترو بانک تردیدهایی را به وجود می‌آورد؛ البته نه به‌این دلیل که در بازار فضایی برای پیشنهاد ارزشی این بانک وجود ندارد، بلکه چون مشتریان تمایلی به تغییر بانک‌
خود ندارند.
این درست است که عواقب بحران اقتصادی باعث شده بسیاری از مشتریان از بانک‌های فعلی خود راضی نباشند، اما از اینکه‌این بانک‌ها یکی پس از دیگری به تعهدات خود عمل نمی‌کنند، خسته شده‌اند و معتقدند اگر 100 بانک دیگر نتوانسته‌اند خدمات درستی ارائه کنند، چرا باید به مترو بانک اعتماد کرد؟
مترو بانک برای اثبات خودش باید آماده سرمایه‌گذاری‌های بزرگ و بلندمدت در حوزه‌های مختلف، مانند سرمایه‌گذاری فردی، دفتر کار، کانال‌های جایگزین، تکنولوژی و بازاریابی باشد.
بانک Banco21 اسپانیا مثال خوبی در این زمینه است. این بانک متشکل از تیم بزرگی بود که تلاش کرد خدمات فوق‌العاده‌ای ارائه دهد. اما وقتی مساله تامین منابع و ادغام با موسسات خارجی پیش آمد، با مشکلات متعددی مواجه شد. در نتیجه، مترو بانک باید در نظر بگیرد که‌ آیا سرمایه، صبر و ظرفیت لازم برای موفقیت را در اختیار دارد؟
در نهایت باید گفت که مترو بانک برای موفقیت در صنعتی که‌این روزها رقابت شدید و بهره‌وری کمی در آن وجود دارد، راه سختی را پیش رو دارد. این بانک به منابع قابل توجهی نیاز دارد و باید برند قدرتمندی بسازد تا توانایی خود را بر اساس وعده‌هایش به نمایش بگذارد.

ژوآن کولاس،
رییس شرکت سانتاندر:
اعتبار نظام مالی این روزها به واسطه رسوایی‌های مالی همچنان بدتر می‌شود. اما نارضایتی مشتری از بانک‌ها بیشتر ناشی از کیفیت پایین خدمات مالی در مقایسه با بخش‌های دیگر است. این کیفیت پایین به طور خاص در سه حوزه بیشتر دیده می‌شود:
ساعات کاری: در بیشتر کشورها، بانک‌ها در تعطیلات آخر هفته و حتی بعدازظهرها تعطیل هستند. صنعت بانکداری این تناقض با بخش خرده‌فروشی را که همیشه در تعطیلات باز است، چگونه توجیه می‌کند؟
خدمات مشتری: در بیشتر بانک‌ها، کارمندان بیشتر وقت خود را پشت کامپیوتر می‌گذرانند و وقتی برای خدمات‌دهی حضوری به مشتری نمی‌گذارند. اغلب تنها فرد در دسترس صندوقدار است که معمولا مشتری برای انجام کار خود توسط او باید معطل بماند.
قراردادهای پیچیده: محصولات و خدماتی که بانک‌ها ارائه می‌دهند، اعم از کارت‌های اعتباری، بیمه و حساب‌های جدید، نیازمند پر کردن و امضای فرم‌های متعدد و طولانی است که برای مشتریان پیچیده و
وقت‌گیر است.
مترو بانک برای اینکه خود را از بانک‌های دیگر متمایز کند، قصد دارد بسیاری از خدمات ضعیف بانک‌ها را توسعه دهد. برای شروع کار، این بانک روابط با مشتری را ساده‌سازی کرده، ساعات کاری خود را افزایش داده و به کارمندان در مورد نحوه برخورد با مشتری آموزش داده است. درست است که‌ اینگونه نزدیکی با مشتری فضای اطمینان را ایجاد می‌کند، اما این فرآیند باید با عملکرد فروش خوب تقویت شود. در واقع، مترو بانک بیش از اینکه یک انقلاب در بانکداری باشد، بازگشتی به اصول اولیه بانکداری درست
و مناسب است.
در این شرایط، با اینکه سود سپرده‌های مترو بانک کمتر است، اما این احتمال وجود دارد که به دلیل خدمات مالی ساده‌تر، مشتریان به‌این بانک روی آورند.
چالش بزرگی که مترو بانک با آن روبه‌رو است، این است که قصد دارد با بنگاه‌های کوچک و متوسط همکاری کند. این بنگاه‌ها در سال‌های اخیر با کمبود اعتبار روبه‌رو بوده‌اند و کار کردن با آنها نیازمند به‌کارگیری کارشناسانی است که در تحلیل ریسک‌ها و برنامه‌های کسب‌وکار تخصص و مهارت کافی داشته باشند. اگر مترو بانک استراتژی خود را همراستا با این خطوط اجرا کند، پتانسیل موفقیت آن افزایش می‌یابد.

مارک مولکاهی،
از شرکای موسسه مشاوره ویوالدی پارتنرز:
بحران مالی جهانی چشم‌انداز بانکداری بریتانیا را تغییر داده است. بسیاری از بانک‌ها مجبور شده‌اند تحت مالکیت دولت درآیند و برای رشد خود در حال دست و پا زدن هستند.
البته‌ این به این معنی نیست که پیش از شروع بحران، بانک‌های بریتانیا موسساتی موفق و مردمی بودند. خدمات به مشتریان از گذشته یکدست بوده و ساعات کاری مناسب نبوده است. در نتیجه، همه‌این شرایط به یک بانک تازه تاسیس که قصد دارد روابط تمام و کمال و صادقانه‌ای با مشتری ایجاد کند، کمک می‌کند. با این وجود، سه عامل حیاتی بر فعالیت مترو بانک اثر دارد: وضعیت اقتصادی: در بریتانیا اگرچه میزان بیکاری و ورشکستگی بنگاه‌ها در حال کاهش است، اما هنوز نشانه‌های رشد دیده نمی‌شود. به نظر می‌رسد که الگوهای قدیمی در واکنش به رکود موثر نبوده‌اند. بازار: در حالی که موسسات مالی جهانی با رکود دست و پنجه‌نرم می‌کنند، بانک‌های بریتانیا در حال تغییر روش خود هستند. به عنوان مثال، بانک نت‌وست، مدت‌ها است که استراتژی افتتاح شعبه‌های جدید را دنبال می‌کند و ساعات کاری خود را تغییر می‌دهد. بنابراین مترو بانک در این موضوع تنها نیست. ارائه خدمات: نارضایتی مشتریان از خدمات بانکی فعلی پیچیده‌تر از آن است که به نظر می‌رسد. خدمات موجود توسط بانک‌ها و متناسب با عملکرد آنها طراحی شده است. اما این خدمات دیگر با تقاضای فعلی مشتریان همخوانی ندارد. در ضمن، هیچ گونه نوآوری در ارائه ‌این خدمات صورت نمی‌گیرد. با در نظر گرفتن این عوامل، به نظر من مترو بانک باید بر حوزه‌های کلیدی زیر متمرکز شود:
• راهکارهای متعارف را به چالش بکشد: مترو بانک نباید بانکی ایجاد کند که فقط در مواردی جزئی با بانک‌های دیگر فرق دارد، بلکه باید معماهایی را مانند اینکه چرا مشتری به یک حساب جاری احتیاج داشته باشد، حل کند و خدماتی را ارائه دهد که مشتری واقعا به آن نیاز دارد. مترو بانک باید خدماتی را ارائه کند که با بانک‌های دیگر کاملا فرق داشته باشد.
• با یک ورقه سفید شروع کند: نوآوری در همه جنبه‌های کسب‌وکار ضروری است. کارمندان بانک معمولا کاری بیشتر از راهنمایی‌های ساده به مشتریان انجام نمی‌دهند. مترو بانک باید با استفاده از تکنولوژی‌های جدید و راهکارهای نوآورانه ‌این کمک‌ها را توسعه دهد.
• به مشتری نزدیک شود: شعب بانک‌ها در هر نقطه‌ای که قرار دارند، باید فراتر از مشتریان محلی را در نظر بگیرند و به حوزه‌های صنعتی بزرگ فکر کنند.
 

rad_engine

عضو جدید
ایده ابتکاری رنو: ماشین 6000 دلاری


مترجم: دلارام حسینیون
منبع: Silobreaker
در سال 1997 لوئیس شوئیتزر، مدیر عامل وقت شرکت فرانسوی رنو، در بازگشت از سفر روسیه با ناامیدی متوجه شد که خودروی کوچک ساخت روسیه به نام لادا به قیمت ‌‌6000 دلار فروش بسیار خوبی دارد؛ در حالی که خودروهای لوکس رنو با پایه قیمت 12000 دلار با استقبال خوبی مواجه نشده بود.
شوئیتزر در این باره می‌گوید: «با مشاهده ‌آن ماشین‌های قدیمی به این نتیجه رسیدم این تفکر که پیشرفت فنی مانعی برای تولید ماشینی خوب با قیمت 6000 دلار است، غیرقابل قبول است. بنابراین لیستی از سه ویژگی این ماشین‌ها را که کلمات مدرن، قابل اعتماد و مقرون به صرفه را دربرمی‌گرفت تهیه کردم و این نکته را که بقیه ‌موارد قابل مذاکره هستند، به آن اضافه کردم.» این مقررات که روی دستمالی در هواپیما در میسر برگشت شوئیتزر به فرانسه نوشته شده بودند، به جرارد دتوربت، مدیر تحقیق و توسعه (R&D) شرکت تحویل داده شد و به او دستور داده شد تا یک ماشین 6000 دلاری بر اساس این ویژگی‌ها بسازد. ‌‌
دتوربت از نظر فنی می‌توانست نوع ساده‌تری ‌‌از یک ماشین گران‌قیمت را ‌‌برای ‌‌رسیدن به هدف 6000 دلاری طراحی کند. اما تولید خودروی ارزان قیمت کاملا نامعقول بود و از نظر مشتری میزان امنیت و راحتی آن زیر سوال می‌رفت.
با در نظر گرفتن شهرت ‌‌رنو در زمینه ‌ظرافت و کیفیت، ایجاد خط تولید محصولی بی‌کیفیت همانند ارتکاب خودکشی ‌‌یک نام تجاری شناخته شده بود.
بنابراین دتوربت دریافت کاری که رییسش از او خواسته ‌‌بود، فقط طراحی یک ماشین ارزان‌ قیمت ‌‌نبود، بلکه در حقیقت ارائه ماشینی با کمترین حد قیمت و بیشترین ارزش بود.
مسوولان شرکت رنو در فرانسه و رومانی ساخت ماشینی بر اساس این طراحی‌ها را آغاز کرده و مهندسان R&D تحت نظارت و سرپرستی دتوربت شروع به کار کردند و در ماشین جدید 50 درصد کمتر از قطعات یک خودروی معمولی رنو و معماری ساده‌تر استفاده کردند.
مهندسین برای اینکه بیشترین دستاورد از کمترین امکانات به دست آید، آیینه عقب متقارنی طراحی کردند که در هر سمتی از ماشین قابل نصب بود و شیشه جلو را مسطح‌تر از حد معمول ساختند و نوآوری‌های مشابه دیگری نیز داشتند. تمام این ابزارها برای کاهش استفاده از مواد اولیه و اجتناب از ابزارهای گران قیمت در کارگاه مورد استفاده قرار گرفتند.
مهندسان همچنین استفاده از اجزای گران‌قیمت‌ ‌الکترونیکی را محدود‌تر کرده و با تغییرات ایجاد شده، تولید و تعمیر این محصول را آسان‌تر ‌‌و ارزان‌تر ‌‌کردند. نتیجه ‌تمام این تغییرات، خودرو سواری لوگان بود که در سال 2004 با طراحی ساده و مدرن مطابق با استانداردهای امنیتی و کیفیتی و با قیمت اولیه 6 هزار دلار، به تولید نهایی رسید.
در ابتدا رنو تصمیم گرفته بود این ‌‌ماشین را در کشورهای نوظهور اروپای شرقی و خاورمیانه به فروش برساند؛ اما موضوعی که موجب تعجب شرکت رنو شد، این بود که ‌‌لوگان در بیشتر کشورهای مرفه اروپای غربی هم خریداران زیادی پیدا کرد؛ خریدارانی که مدت‌ها بود با بحران اقتصادی دست و پنجه نرم می‌کردند و طالب خودروهایی ارزان‌‌تر بودند.
زیر نظر مدیریت دوراندیشانه کارلوس گوسن، ‌‌جانشین شوئیتزر، رنو در سال‌های اخیر خط تولید جدیدی به نام «داسیا» برای سرمایه‌گذاری و تمرکز بر این درخواست مردم ایجاد کرده است. علاوه بر سواری لوگان، برند داسیا خودروهای ون‌، پیکاپ و خودروهای شاسی بلند را نیز
دربرمی‌گیرد.
پرتفوی محصولات داسیا به طور قابل توجهی درآمد رنو را در سال‌های اخیر افزایش داده است. علاوه بر این، محصولات داسیا منطبق با استانداردهای زیست محیطی بوده و 95 درصد از اجزای تشکیل دهنده ‌خودروهای داسیا از مواد تجزیه‌پذیر و محافظ محیط زیست
تهیه شده‌اند.
در سال 1999 رنو مشارکت استراتژیک خود را با گروه خودروسازی ژاپنی نیسان ایجاد کرد و اتحادیه‌ای را با هدف افزایش تحقیق و توسعه و زنجیره عرضه مشارکتی و تولید و تبادل بهترین شیوه‌های کاری موجود بین هر دو گروه خودروساز، تشکیل داد. گوسن به عنوان رییس این اتحادیه، بر تعهد هر دو شرکت برای نوآوری مبتکرانه حساب می‌کرد.
او این کار را با استفاده از مشارکت، استعداد و بهترین عملکرد بازارهای نوظهوری مانند هند انجام می‌دهد؛ کشوری که امتیاز خودروی جگوار را از آن خود کرد. رنو و نیسان، در سال 2014 از چند محصول جدید مشترک خود رونمایی خواهند کرد.
اگرچه مشارکت رنو- نیسان در نوآوری مقتصدانه پیشتازانه است، ‌‌اما آنها در این زمینه تنها نیستند. این شیوه ‌نوآوری که این اتحادیه برای تولید محصولات لوگان و داسیا از آن استفاده کرده، به تدریج در سراسر کسب‌وکارهای غربی گسترش یافته و شرکت‌های مختلفی مانند یونیلور، زیمنس و پیرسون نیز در این زمینه سرمایه‌گذاری کرده و به دنبال اهداف مشترک هستند تا با کاهش قابل توجه هزینه‌ها، سود زیادی به دست آورند و رابطه ‌ماندگارتری با مشتریانی که بیشتر به دنبال این ارزش‌ها هستند ایجاد کنند. آنها همچنین به دنبال این هستند که کارمندانی از نسل جوان را جذب کنند که از مسائل زیست‌محیطی آگاهی بیشتری دارند.
مجمع جهانی اقتصاد پیش‌بینی می‌کند که شرکت‌ها در اقتصاد‌‌های بزرگ تا سال 2030 با اتخاد شیوه‌‌های کسب‌وکار کارآمد، می‌توانند به‌اندازه 2 تریلیون دلار صرفه‌جویی در هزینه‌ها داشته باشند.
البته هیچ وقت موفق نشد خودروی 6000 دلاری بده بیرون
 

anoeil

کاربر فعال تالار مدیریت ,
کاربر ممتاز
داستان 10مدیر موفقی که باعث رستگاری شرکتشان شدند...

داستان 10مدیر موفقی که باعث رستگاری شرکتشان شدند...

برخلاف تصور بسیاری از آدم ها، افراد موفق، آدم های متفاوتی نیستند، بلکه آنهایی هستند که کارها را متفاوت با دیگران انجام می دهند. آدم هایی که تلاش می کنند تا با "فکر" خود راه حلی برای حل مشکلات پیدا کنند، نه اینکه صرفا در انتطار گذر زمان بمانند تا خودش همه مشکلات را حل کند.

به گزارش بانکی دات آی آر، خواندن و دانستن تجربیات و کارهایی که چنین افرادی انجام می دهند، زمانی هیجان انگیزتر و آموزنده تر می شود که آنها فرشته نجات مجموعه ای شوند.
1. پیتر کیونیو، مارول انترتیمنت، جولای 1999 تا دسامبر 2002
این مدیر موفق زمانی به شرکت مارول پیوست که این شرکت به تازگی از ورشکستگی نجات یافته بود، بدهی زیادی داشت، پول نقد کافی نداشت و روحیه کار نزد کارکنانش تقریبا یافت نمی شد. وی تمرکز خود را بر گسترش تجارت بین المللی این شرکت گذاشت و مدل خاصی را برای فیلم ها، برنامه های تلویزیونی و کالاهای این شرکت تعریف و ایجاد کرد. فیلم هایی که در تولیدشان این روش را در پیش گرفتند، مثل بمب ترکیدند و درآمد بالایی نصیب شرکت کردند.
 

anoeil

کاربر فعال تالار مدیریت ,
کاربر ممتاز
2. ریچارد کلارک، مرک اند کو، می 2005 تا دسامبر 2010
در سال 2005، زمانی که شرکت مرک اند کو به خاطر تولید یک نوع داروی آرتروز که به دلیل ارتباط با حملات قلبی و سکته مغزی از بازار جمع آوری شد، وارد یک کارزار قانونی شد، شاید کسی فکر نمی کرد، همای سعادت این شرکت ریجارد کلارک، همان مرد دارای 35 سال سابقه کاری در این شرکت دارویی،باشد. تولید 2/5 میلیون عدد داروی آرتروز در سال، دلیل مناسبی بود برای اینکه کلارک چاره ای برای این مشکل بیاندیشد. تصمیم به کاهش شمار کارمندان و بستن 5 کارخانه در آن مطقع باعث صرفه جویی 4 میلیارد دلاری این شرکت در سال 2010 شد. این مدیر کاردان با در پیش گرفتن سیاست های درست در مدیریت و بازاریابی، و توجه ویژه به برنامه های آینده شرکت در تولید داروهای جدید، مرک اند کو را از نابودی نجات داد.
 

anoeil

کاربر فعال تالار مدیریت ,
کاربر ممتاز
3. گوردون بتیون، کانتیننتال ایرلاینز، نوامبر 1994 تا نوامبر 2004
بتیون زمانی به این شرکت پیوست که ورشکستگی میهمان آن شده بود و این شرکت 55 میلیون دلار در یک ماه ضرر کرده بود. کار بزرگ این مدیر موفق این بود که جلوی مسیرها و اقدامات بی ثمر را گرفت، خدمات را بیشتر کرد و با طلبکاران وارد مذاکرات مثمر ثمری شد که نتیجه اش نجات شرکت از وضعیت بحرانی بود.
 

anoeil

کاربر فعال تالار مدیریت ,
کاربر ممتاز
4. سرجیو مارشون، گروه فیات، ژوئن 2004 تاکنون
وقتی مارشون مدیر عاملی فیات را بر عهده گرفت، این شرکت زیر بار قرض های سنگین بود. او کارخانه را بست، نیروها را تعدیل کرد و پیشنهاد مدیریتی برای بالا بردن سهم این شرکت در بازار و تبدیل ضرر به سود در این شرکت ارائه کرد. وی همچنین توافق نامه ای با کرایسلر و مذاکراتی هم با جنرال موتورز انجام داد تا همکاری مشترکی با هم داشته باشند. طی دو سال وضع شرکت از این رو به آن رو شد و سرانجام در سال 2005 فیات به سود دهی رسید.
 

anoeil

کاربر فعال تالار مدیریت ,
کاربر ممتاز
5. مارک هرد، هیولت-پاکارد، مارچ 2005 تا آگوست 2010
وی بیشترین شهرت خود را مدیون اقداماتی است که در جهت تثبیت ادغام هیولت-پاکارد به هم ریخته در سال 2002 در شرکت کمپاک کامپیوتر انجام داد. هرد سرمایه گذاری خود را معطوف به تکنولوژی کرد و در هدایت محصولات این شرکت از تکنولوژی آنالوگ به دیجیتال نقش موثری داشت. بین سال مالی 2006 و 2009 درآمد اچ پی از 80 میلیارد دلار به 114/6 میلیارد دلار رسید و درآمد هر سهم به بیش از دو برابر افزایش یافت.
 

anoeil

کاربر فعال تالار مدیریت ,
کاربر ممتاز
6. تری اس. سمل، یاهو، می 2001 تا ژوئن 2007
سمل در حالی جایگزین برادران کهنه کار وتران در یاهو شد که روحیه کار و درآمدهای تبلییغاتی در دامنه دات کام از درون از هم پاشیده، کم شده بود و تازه باید به سوالات درباره ناآشنایی اش در حوزه تکنولوژی نیز پاسخ می داد. وی یاهو را با تقویت بازاریابی و توزیع مناسب محصول در میان مشتریان دوباره قدرتمند کرد. وی همچنین تلاش کرد تا مدل تبلیغات شرکت را از آنلاین به هزینه محور تغییر دهد. سمل در زمان مسوولیت خود در یاهو همچنین رقابت سختی هم با گوگل و فیس بوک داشت.
 

anoeil

کاربر فعال تالار مدیریت ,
کاربر ممتاز
7. لی ایوکوکا، کرایسلر موتور، 1997 تا 1992
ایوکاکا پس از اخراج از مدیریت شرکت فورد برای نجات کرایسلر پا به این شرکت گذاشت. وی مذاکرات دوباره با آژانس های اجاره خودرو را جهت عقد قرارداد آغاز کرد، کارگران را تعدیل کرد و راه را برای دریافت 1/5 میلیارد دلار وام از دولت برای نجات این شرکت هموار کرد. در سال 1993 کرایسلر 925 میلیون دلار درآمد کسب کرد و توانایی بازپرداخت وام به دولت را یافت....
 

anoeil

کاربر فعال تالار مدیریت ,
کاربر ممتاز
8. جمیز آر. کنتالوپو، مک دونالد، 2002 تا 2004
کنتالوپو که در سال 2001 بازنشسته شده بود، با توجه به دو سال افت فروش این رستوران زنجیره ای در ایالات متحده تصمیم گرفت تا در این شرکت بماند و به کار ادامه دهد. دلیل اصلی کاهش استقبال از مک دونالد این بود که مردم اعتقاد داشتند، محصولات مک دونالد با سلامتی شان سازگار نیست و برایشان ضرر دارد. این مدیر موفق با گنجاندن سالاد، سیب و غذاهای کم چرب در منوی روزانه باعث جلب دوباره مشتریان شد. در سه ماه نخست سال 2003 درآمد این شرکت به 327/4 میلیون دلار رسید. مقایسه این درآمد با درآمد کل سال گذشته مک دونالد یعنی 253 میلیون، مهر تاییدی بر موفقیت کنتالوپو بود.
 

anoeil

کاربر فعال تالار مدیریت ,
کاربر ممتاز
9. استیو جابز، اپل، 1996 تا 2001
استیو جابز در سال 1996 به اپل بازگشت. او در سال 2007 تا پایان عمر در اپل مدیرعامل بود. جابز استراتژی تولید کارآمدی پیش گرفت، فروشگاه هایی برای عرضه مستقیم محصول به مشتری در سراسر دنیا راه اندازی کرد و توجه خود را معطوف به بازاریابی در بخش کامپیوترهای شخصی نمود. از زمانی که جابز، تحول در اپل را آغاز کرد، قیمت سهام اپل 9 هزار درصد افزایش یافت. بیش از 34 میلیون آی پد، 129 میلیون آیفون و 29 میلون آی پاد پس از حضور استیو جابز در اپل تولید و به فروش رسید.
 

anoeil

کاربر فعال تالار مدیریت ,
کاربر ممتاز
10. میکی درکسلر، گپ، 1995 تا 2004
وقتی در سال 1995 میکی درکسلر تصدی امور در شرکت گپ را برعهده گرفت، این شرکت با تنش روبرو بود. نخستین برنامه او برای نجات گپ از تنش، توقف فروش جین های لوئیس و سایر محصولات بدون برند بود. او فقط مجوز فروش لباسهای داری مارک گپ را صادر کرد که هم قدمت بیشتری داشتند وهم مشتریان بیشتری برایشان وجود داشت. وی خطوط تولید را دوباره احیا کرد، دیزاین فروشگاه را از سقف تا کف عوض کرد و در تبلیغات توفیق کسب کرد. در واقع درکسلر لباس هایی شیک، اما مقرون به صرفه تولید می کرد و از گپ شرکتی 14/5 میلیارد دلاری ساخت.
 

ghazal1991

مدیر تالار مدیریت
مدیر تالار
مصاحبه با آنه فلشمن کارآفرین و بنیانگذار یک فروشگاه محصولات باغبانی

مصاحبه با آنه فلشمن کارآفرین و بنیانگذار یک فروشگاه محصولات باغبانی

آنه متخصص در باغبانی شهری است او در شهر بالتیمور یک فروشگاه باغبانی راه اندازی کرده است و برای مردم محلی محصولات مختلفی را عرضه میکند. آنه فعالیتش را در سال 2009 آغاز کرده است و به عنوان کارآفرین مشغول به کار شده است.


در مورد کسب و کار فعلی تان برای ما بگویید؟ دقیقا چه کاری انجام میدهید؟
بالتیمور کانتین یک فروشگاهی است که در زمینه ی خرده فروشی محصولات باغبانی، خدمات باغداری شهری و فضا سازی باغ فعالیت میکند. اکثر باغات نیاز به ظروف مخصوص کاشت گیاهان، خاک، کود و... دارند ما این محصولات را به فروش میرسانیم و خودمان نیز برای کاشت انواع گیاهان، سبزیجات، بوته های درختی و ... نیرو داریم. همچنین برای آموزش باغبانی و باغداری کلاس های آموزشی برگزار میکنیم و در زمینه نصب و راه اندازی گلخانه، گل های آپارتمانی فعالیت میکنیم. خیلی از خانه ها در شهر بالتیمور دارای آب نما یا گل کاری روی پشت بام هستند که ما تمام این خدمات را برایشان ارائه میدهیم. همچنین برای تزئینات و گلکاری ورودی سمینارها و فروشگاه ها هم خدمات ارائه میدهیم.


قبل از این شما به چه کاری مشغول بودید؟ این شغل اولین کاری است که شروع کردید؟
قبلا من در یک شرکت خدمات مالی مدیر پروژه برای طرح های استراتژیک و از اینجا به شیکاگو میرفتم این اولین شغلی بود که داشتم.

آیا کسی به شما پیشنهاد نکرد که شغل خودتان را ادامه دهید؟
در کار قبلی استرس شغلی زیادی داشتم اما با این کار اشتغال زایی کرده و با هزینه ی کم توانستم فروشگاهی تاسیس کنم که استرس شغلی کمتری هم داشته باشد.

چطور شد که به فکر تاسیس این فروشگاه افتادید؟
من به باغبانی علاقه زیادی دارم. همیشه از فضاهای کوچک برای گل کاری و کاشت گیاهان تزیینی استفاده میکنم. شهر بالتیمور خانه های آپارتمانی دارد که اثری از گل و گیاه در آن نیست بنابراین با این کار مردم شهر را تشویق به گل کاری کردیم در این شهر شغلی که مربوط به باغبانی شهری باشد نیست.

آیا طرح کاری دارید؟ طرحی که موثر واقع شود؟

من یک طرح کاری را در نظر دارم که بسیار مفید است این یک طرح آموزشی است در زمینه ی نحوه ی بودجه بندی برای کسب و کار.

آیا موسسات بازرگانی و مالی به شما کمکی کرده اند؟
من در کلاس های حمایت از مشاغل که توسط مرکز توسعه ی تجارت در میرلند برگزار می شد شرکت کردم. این کلاس ها برای تمام مشاغل برگزار میشود و مشاوره میدهد در این کلاس ها نحوه ی بازاریابی را به ما آموزش میدهند.

پس بازاریابی را در فضاهای کوچک تجاری آموزش دیدید؟
بله من هنوز هم در حال یادگیری روشهای نوین بازاریابی هستم. مثلا استفاده از رسانه های اجتماعی و وب سایت ها


آیا تا به حال اقدامی در زمینه توسعه ی تجارت تان انجام دادید؟
موثر ترین اقدام همان پیوستن به انجمن بود که در زمینه ی برگزاری جلسات مربوط به باغبانی، تخفیف محصولات و ارائه آنها بسیار مفید بود. ما همچنین به مشتریان خود آموزش میدهیم و نحوه ی مراقبت از گیاهان را برایشان توضیح میدهیم تمام کسانی که به فروشگاه ما می آیند گاهی سوالاتی در زمینه باغبانی دارند که ما آنها را راهنمایی میکنیم. در نهایت هم در مطبوعات و مجلات معروف برای افراد علاقمند به باغبانی مطالبی را مینویسیم .

بسیار ممنونم برای اطلاعاتی که در زمینه ی کاری تان ارائه دادید.

منبع:بانکی دات آی آر
 

ghazal1991

مدیر تالار مدیریت
مدیر تالار
مصاحبه با یک کارآفرین موفق موسس شرکت آرایش و بهداشتی

مصاحبه با یک کارآفرین موفق موسس شرکت آرایش و بهداشتی

روبرتو پری موسس یک شرکت آرایشی بهداشتی است. او خود به تهیه ی مواد آرایشی بهداشتی می پردازد. در سال 2006 شرکت خود را در نیویورک تاسیس کرد و در حال حاضر صاحب یک شرکت آرایشی بهداشتی است.



در مورد کسب و کار فعلی تان توضیح دهید.
ما به تولید و توزیع محصولات طبیعی مراقبت از پوست می پردازیم.

چگونه این ایده ی کاری به ذهن شما خطور کرد؟
من سال ها محصولات آرایشی و بهداشتی را خریداری می کردم و پس از آن به این حوزه علاقمند شدم در ابتدا برای مصارف شخصی به تهیه ی محصولات آرایشی پرداختم.

قبل از این به چه کاری مشغول بودید؟
من حدوداً 20 سال طراح گرافیک بودم و به مدت 2 سال به عنوان مدیر بازاریابی برای یک شرکتی که در زمینه ی تحصیل بزرگسالان فعالیت میکرد مشغول به کار بودم.

چه کسی در زمینه ی کاری بیشتر به شما کمک کرده است؟
همسرم به من بسیار کمک کرده است. چون قبلا در زمینه ی گرافیک فعالیت کردم بنابراین طراحی جعبه ی محصولات را خودم انجام دادم همچنین خودم وب سایتی را طراحی کردم تا محصولات را به نمایش بگذارم. در حال حاضر هم یک شرکت کوچک دارم.

آیا شریک هم دارید؟
خواهرم از ابتدا کمک زیادی به من کرده است او در زمینه ی پزشکی فعالیت میکند و به همین دلیل در بسیار از موارد از وی کمک میگیرم.

یعنی کسب و کار شما به صورت خانوادگی است؟
بله، خواهرم و بعد از آن پدر و مادرم که به من کمک زیادی کردند.


آیا از تسهیلات و موسسات پولی و مالی هم کمک گرفته اید؟
بیشتر اسپانسرها به من کمک کردند. سمینارهایی را در ارتباط با محصولات آرایشی و بهداشتی برپا کرده و اسپانسر میگیرم. همچنین دوستانی هم دارم که در این زمینه به من کمک می کنند.


آیا در ابتدا کار را در منزل انجام میدادید؟ آیا چالشی برای شما ایجاد نمیکرد؟
بله هنوز هم بخشی از کار را در خانه انجام میدهیم. یک انبار و یک دفتر کوچک داریم.

برای زنان کارآفرین چه توصیه هایی دارید؟
مهمترین توصیه من این است که اگر می خواهند کاری را شروع کنند باید اشتیاق لازم را داشته باشند. در هنگام بروز مشکلات با آرامش به حل و فصل آنها بپردازند. همیشه در پس هر ناامیدی امیدی وجود دارد. هیچ گاه ناامید نشوند.


به نظر شما در صورت وجود مشکلات اقتصادی برای کار آفرینان جدید چه توصیه هایی دارید؟
من خود با هزینه ای اندک کار را شروع کردم اما اگر تبلیغات به میزان کافی وجود داشته باشد در این صورت بازار کار رونق میگیرد. من حتی بخشی از درآمد خود را برای امور خیریه صرف میکنم.

بازاریابی اجتماعی برای کسب و کارهای کوچک استفاده میشود آیا شما از این نوع بازاریابی استفاده کرده اید؟
بله خیلی زیاد. این نوع بازاریابی فرصتی است تا از نزدیک با خریداران، خرده فروشان و مردم دیدار کنیم و این خود چیزهای زیادی را به ما یاد میدهد.

نیروی کار برای کارآفرین سرمایه محسوب میشود. آیا شما نیروی کاری دارید؟
بله ما هم کارمند و هم کارآموز داریم.


چه اقداماتی در زمینه ی تجارت تان انجام دادید که بسیار موثر بوده است؟
ما هر وعده ای که میدهیم به آن عمل میکنیم. اگر اشتباه کنیم آن را می پذیرم و از تجربیات دیگران استفاده می کنیم.


آیا تجربه به شما کم می کند تا تجارت تان را پیشرفت بدهید؟
بله البته من با اشتیاق زیاد کار را انجام میدهم بنابراین هر تجربه ای در این زمینه را می پذیرم.


توصیه شما به کسانی که می خواهند این کار را شروع کنند چیست؟
پر شور باشند. شروع یک کار مثل چیدن یک پازل است بنابراین ممکن است ساعت ها طول بکشد پس از دشواری ها نترسند و با علاقه کار را ادامه دهند.

ممنون از اینکه وقت خود را در اختیار ما قرار دادید و اطلاعات مفیدی را در زمینه ی کاری به مخاطبان ارائه نمودید.


منبع: بانکی دات آی آر
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
تجربه مدیرعامل شرکت اتوماتیک
[h=1]آزمون عملی، روشی ویژه در استخدام نیرو[/h]

مترجم: مریم رضایی
منبع: HBR
شرکت توسعه وب «اتوماتیک» در اولین سال‌های تاسیس خود، برای استخدام نیرو روند سنتی بررسی رزومه‌ها و مصاحبه‌های شغلی را طی می‌کرد. اما مت مولن‌وگ، مدیرعامل شرکت، بعد از مدتی اقدام به برگزاری آزمون‌هایی کرد که برگزیدگان نهایی آن باید چندین هفته روی یک پروژه کار کنند. مولن‌وگ در این باره توضیح می‌دهد:
شرکت اتوماتیک 230 کارمند دارد و در 170شهر مختلف در کل دنیا فعال است. اگرچه دفتر اصلی ما در سانفرانسیسکو قرار دارد، اما بیشتر کارمندان در جای دیگری کار می‌کنند و حتی برخی از آنها دائم در سفر هستند.
این موضوع ممکن است یک فاجعه به نظر برسد و نشان‌دهنده بهره‌وری پایین‌، مدیریت ضعیف و تضییع حقوق کارمندان باشد. اما واقعیت برخلاف این است و شرکت اتوماتیک هم سودآور است و هم به سرعت رشد می‌کند. به کمک فرآیند عبور دادن متقاضیان از فیلتری که به آنها مسوولیت‌ها و روابط شغلی خاصی می‌دهد، ما می‌‌توانیم افراد باهوش‌تر و قوی‌تر را استخدام کنیم و میزان اخراج و استخدام دائم کارمندان را کاهش دهیم.


هشت ساعت کار معنا ندارد!
همه چیز به روش فکر کردن ما در مورد کار بستگی دارد. تجربه به من می‌گوید در بسیاری از شرکت‌ها افراد فقط یک کار روتین را دنبال می‌کنند. اگر شخصی صبح به موقع سر کار حاضر شود، لباس مناسب کار را پوشیده باشد و پشت میز خوابش نبرد، تصور می‌کنیم در حال کار کردن است. اگر آن شخص صفحه گسترده‌ای بسازد و لیست‌ انجام وظایف تهیه کند، تصور می‌کنیم او واقعا سخت کار می‌کند. اما متاسفانه هیچ‌یک از اینها به این ربطی ندارد که یک کارمند واقعا در طول روز چه کاری انجام می‌دهد. افراد می‌توانند هشت ساعت پشت میزی بنشینند، ورقه‌ها را جابه‌جا کنند و ایمیل بفرستند، بدون اینکه هیچ گونه بازدهی داشته باشند.
اما در شرکت اتوماتیک ما بر آن چیزی که کارمند ایجاد می‌کند متمرکز هستیم، نه اینکه افراد شکل ایده‌آل یک کارمند خوب را داشته باشند. ما کار را بر اساس بازدهی کارمند می‌سنجیم. من به تعداد ساعات کاری اهمیتی نمی‌دهم. برای من مهم نیست کارمندی تمام بعدازظهر خود را به تفریح بگذارند و سپس از ساعت 2 تا 5 صبح کار کند. بسیاری افراد بدون اینکه کل روز را پشت میز کار بنشینند، نتایج بسیار بزرگی ایجاد می‌کنند. این موضوع در مورد همه کارمندان شرکت اتوماتیک صدق می‌کند. ما در نرم‌افزار «متن‌ باز» کار می‌کنیم که محصولی نامتمرکز است و بنابراین نیازی نیست پرسنل ما هشت ساعت تمام در روز کار کنند.
در گذشته، ما مشابه دیگر شرکت‌ها نیروی تازه استخدام می‌کردیم. یعنی رزومه‌ها را بررسی و سپس با متقاضیان مصاحبه می‌کردیم. گاهی اوقات مثل کاری که مایکروسافت و گوگل در آن شهرت یافته‌اند، در این مصاحبه‌ها از افراد سوالات سخت و معماگونه می‌پرسیدیم. همچنین روی سوابق افراد متمرکز می‌شدیم و به اینکه قبلا کجا کار کرده‌اند، اهمیت زیادی می‌دادیم. یک متقاضی باید با پنج نفر متخصص از شرکت ما مصاحبه می‌کرد. در واقع، انرژی و وقت زیادی را صرف این فرآیند می‌کردیم و معتقد بودیم تا حد ممکن سختگیری
‌کنیم.
ناگزیر، برخی از این استخدام‌ها موفقیت‌آمیز نبود. وقتی فرد تازه‌ای را استخدام می‌کنید، همه احتمالات دنیا را در نظر می‌گیرید. اگر همه چیز خراب شود، مجبورید خودتان را سرزنش کنید: آیا تقصیر من بود؟ آیا من به عنوان مدیر باید مسوولیت این اشتباه را بپذیرم؟ چگونه نشان‌های تقریبا منفی را نادیده گرفتیم؟ برای مدیران شرکت‌های دیگر، این موضوع ممکن است اهمیتی نداشته باشد و تصور کنند شکست یک سوم استخدام‌های جدید امری عادی است. وقتی شرایط را بررسی کردیم، مشخص شد که ما تحت تاثیر جنبه‌های یک مصاحبه – مانند طرز حرف زدن فرد - قرار می‌گرفتیم که به عملکرد آینده یک متقاضی کار هیچ ارتباطی ندارد. برخی افراد در مصاحبه بسیار شگفت‌انگیز عمل می‌کنند و طرف مقابل گفت‌وگو را جذب می‌کنند. اما اگر شغل آینده آنها نیازی به این مهارت نداشته باشد، نمی‌توان پیش‌بینی کرد چگونه کارمندی خواهند بود. در واقع، مصاحبه‌ها هم مثل کار می‌توانند بدون بهره‌وری واقعی انجام شوند.


آزمون بهتر از مصاحبه
هرچقدر بیشتر در مورد اینکه چرا برخی استخدام‌های ما موفق بود و برخی دیگر به شکست می‌انجامید فکر کردیم، بیشتر به این نتیجه رسیدیم که روش ما ضعف دارد. بنابراین به‌تدریج رویکردمان را تغییر دادیم. البته هنوز بیشتر رزومه‌هایی را که دریافت می‌کنیم شخصا بررسی می‌کنم و حدود 85 درصد متقاضیان به‌دلیل نداشتن تجربه مرتبط با کار، نداشتن مهارت‌های فنی و اشتباهاتی که در فرم مرتکب شده‌اند، حذف می‌شوند. پس از آن، مصاحبه اولیه‌ای اغلب به صورت گفت‌وگوی آنلاین صورت می‌گیرد.
مهم‌ترین تحولی که ایجاد کرده‌ایم این است که از همه برگزیدگان نهایی می‌خواهیم طی قراردادی به مدت سه تا هشت هفته با ما کار کنند. این افراد در کنار همکاران احتمالی‌شان مشغول به‌کار می‌شوند و وظایف واقعی را برعهده می‌گیرند. برای این همکاری نیازی نیست آنها شغل فعلی‌شان را ترک کنند و ما امکان همکاری در شب یا آخر هفته را برای آنها ایجاد می‌کنیم. در نهایت آنها 10 تا 20ساعت در هفته اتوماتیک کار می‌کنند و حتی بعضی از آنها از محل کارشان مرخصی می‌گیرند تا بتوانند بهتر بر این آزمون متمرکز شوند. هدف از این آزمون تمام کردن حجم مشخصی از کار نیست، بلکه می‌خواهیم ارزیابی کنیم رابطه دوطرفه سودمندی ایجاد می‌شود یا نه. در واقع این ارزیابی برای هر دو طرف است.
کاری که این افراد انجام می‌دهند به صورت رایگان نیست و پولی که برای تلاش‌های آنها پرداخت می‌شود بسیار مهم است. درابتدا، سعی کردیم دستمزد ساعتی بر اساس نرخی که در صورت استخدام به آنها داده می‌شد، پرداخت کنیم. اما با شرایط بسیار پیچیده‌ای روبه‌رو شدیم، چون با هر یک از این افراد که هنوز رسما کارمند ما نبودند، باید در مورد مبلغ مذاکره می‌کردیم. برای ساده‌سازی کار، تصمیم گرفتیم مبلغ استاندارد 25 دلار در هر ساعت را برای همه در نظر بگیریم.
اگر قرار بود فرد در بخش پشتیبانی از مشتری کار کند، باید مستقیم با مشتریان صحبت می‌کرد. اگر قرار بود به‌عنوان مهندس استخدام شود، باید کدنویسی واقعی می‌کرد و اگر قرار بود طراح باشد، باید طراحی‌های واقعی تحویل می‌داد. در برخی موارد، ماهیت شغل طوری است که مجبور می‌‌شویم خلاق باشیم. اگر شخصی به دنبال نقشی در توسعه کسب‌وکار باشد، نمی‌توانیم او را به بخش بستن قرارداد با شرکای احتمالی بفرستیم. بنابراین تا حد ممکن شرایط کاملا مرتبط با کار واقعی را به وجود می‌آوریم.
فرد مورد نظر برای بخش بازرگانی، باید گزارش کار تهیه کند، مشکل ایجاد شده در کسب‌وکار را تحلیل کند یا اعداد و ارقام را در یک پروژه احتمالی بررسی کند. البته این آزمون عملی شغل مورد نظر را 100 درصد پوشش نمی‌دهد، اما تصویر بهتری از مهارت‌ها و تناسب فرهنگی یک فرد با آن شغل را در اختیار ما قرار می‌دهد. ما به‌طور خاص علاقه داریم ببینیم این کاندیداها چگونه به خود انگیزه می‌دهند، چگونه با دیگران ارتباط برقرار می‌کنند و چگونه با مشکلات روبه‌رو می‌شوند. مسلما، انتظار نداریم آنها کامل و بی‌نقص باشند، بلکه تشخیص سریع یک اشتباه، نحوه برخورد با آن و آنچه از این اشتباه یاد می‌گیرند، بیشتر اهمیت دارد.


مرحله نهایی
به ندرت اتفاق می‌افتد که شخصی به این آزمون اعتراض کند یا بگوید برای انجام آن وقتی ندارد. این آزمون مثل یک الزام عجیب به نظر می‌رسد، اما درواقع یک فیلتر است. ما خواهان افرادی هستیم که دوست دارند هر آنچه لازم است برای موفقیت انجام دهند و شرکت اتوماتیک آنقدر برای آنها اهمیت دارد که این فرآیند را اولویت خود قرار دهند. همچنین باید بگویم که این آزمون رقابتی نیست. اگر ما 10 نفر را وارد این مرحله کنیم و هر 10 نفر قوی باشند، همه آنها را استخدام می‌کنیم. در واقع، کاندیداها با هم رقابت نمی‌کنند، بلکه با استانداردهای کیفی ما وارد رقابت می‌شوند.
در طول آزمون، تلاش می‌کنیم بازخورد لازم را ارائه دهیم. مثلا اگر به این نتیجه برسیم که کاندیدایی قرار نیست در این آزمون به موفقیت برسد، هر چه سریع‌تر به پروسه کاری او پایان می‌دهیم، چون برای زمان افراد ارزش قائل می‌شویم.
هماهنگ‌سازی سیستم نیز از اولویت‌های ما است. ما زمان زیادی را در این پروژه سرمایه‌گذاری می‌کنیم و به این نتیجه رسیده‌ایم که هر یک از کارمندان اتوماتیک فقط می‌تواند بر کار دو یا سه کاندیدا نظارت کند. در فرهنگ شرکتی ما، نظارت کارمندان بر روند این آزمون، بیش از انجام کارهای روزانه اهمیت
دارد.
وقتی پروسه به پایان رسید، همه افراد درگیر در پروژه می‌توانند برای ادامه همکاری با کاندیداها نظر بدهند. مرحله پایانی مصاحبه با خود من است. با اینکه شرکت ما به رشد قابل توجهی رسیده، من همچنان یک سوم زمانم را به گزینش کارمندان اختصاص می‌دهم. در چند سال گذشته، روش انجام مصاحبه نهایی را به‌طور چشمگیری تغییر داده‌ام و به نوعی درگیر روند آزمون عملی هستم. مصاحبه من از طریق پیام کوتاه یا ارسال پیام‌های متنی در اسکایپ صورت می‌گیرد. در طول مصاحبه از جنسیت یا قومیت طرف مقابل اطلاعی ندارم و فقط به اشتیاق و تناسب فرهنگی او اهمیت می‌دهم. از میان افرادی که به مصاحبه نهایی راه می‌یابند، 95 درصد استخدام می‌شوند که این امر گواهی بر کارآمدی رویکرد استخدامی ما است.
حتی آن درصد اندکی که شغل را به دست نمی‌آورند، به اطلاعات ارزشمندی در مورد نقاط ضعف و قدرت خود دست می‌یابند و اگر پتانسیل‌های لازم را در آنها تشخیص دهیم، این شانس را به آنها می‌دهیم که در آینده دوباره تقاضای کار دهند.


ارزش حفظ کارمندان
آزمون‌ها علاوه‌بر اینکه در تشخیص موفقیت افراد در اتوماتیک به ما کمک می‌کنند، باعث می‌شوند کارمندان احتمالی از بروز مشکلات بزرگ در مسیر کاری‌شان اجتناب کنند. اگر یک رابطه کاری بعد از چند ماه خراب شود، شرکت فقط می‌تواند اجازه دهد آن کارمند برود. اما این عاقبت مطلوبی نیست، چون هنوز مجبوریم با هزینه‌های اخراج و استخدام مداوم کارمندان دست و پنجه نرم کنیم.
وقتی ما شخصی را در اتوماتیک جذب می‌کنیم، هدفمان این است که رابطه کاری او سال‌ها ادامه داشته باشد. این کاری است که بیشتر شرکت‌های معروف منطقه «سیلیکون ولی» از آن اجتناب می‌کنند. اما ما به شدت معتقدیم که پربازده‌ترین روابط در طول چند سال شکل می‌گیرد، نه چند ماه. اگر بخواهید فیلم بسازید، منطقی است که افراد را در مدت زمان مورد نیاز برای ساخته شدن آن فیلم دور هم جمع کنید و بعد از تمام شدن فیلم با آنها خداحافظی کنید. اما اگر تلاش می‌کنید محصولی ایجاد کنید که قصد دارد دنیا را تغییر دهد، به زمان بیشتری نیاز دارید و حفظ کردن افراد ارزش بیشتری برای شما خواهد داشت.
برخی معتقدند کارمندان جوان تصور متفاوتی نسبت به تصدی یک شغل دارند و دوست دارند دائم تغییر شغل دهند. ممکن است این‌گونه باشد، اما من فکر می‌کنم شرکت‌ها هم تغییر کرده‌اند. اگر شرکتی با کارمندان خود طوری رفتار کند که آنها تضمین کاری داشته باشند، احساس متفاوتی ایجاد خواهد داشت. وفاداری مثل یک خیابان دوطرفه است.
در سال 2013 ما 101 نفر را استخدام کردیم و اکنون تنها 2 نفر از آنها قطع همکاری کرده‌اند. در کل تاریخ شرکت هم 270 استخدام داشته‌ایم که تنها 40 نفر از آنها دیگر با ما نیستند.
فلسفه کار انعطاف‌پذیر ما، یکی از دلایلی است که باعث شده این پروسه استخدام منحصربه‌فرد را داشته باشیم. برای شناختن افرادی که می‌خواهند در فرهنگ ما پیشرفت کنند، باید زمان زیادی صرف کنیم.
کسانی که از بیرون ما را قضاوت می‌کنند، همیشه سیستم نظارت محدود بر کارمندان را زیر سوال برده و می‌گفتند «این روش تا زمانی که 10 تا 15 کارمند داشته باشید، موثر است. اما وقتی تعداد کارمندان به 30 نفر برسد، دیگر جوابگو نیست. وقتی تعداد کارمندان ما از 30 نفر گذشت، شنیدیم که آنها به عدد 100 اشاره کرده بودند و این روند ادامه داشت. اکنون در حال نزدیک شدن به 250 کارمند هستیم و همچنان با هیچ مشکلی روبه‌رو
نشده‌ایم.
آزمون عملی ممکن است برای محیط کار شما پروسه مناسبی نباشد، اما حداقل می‌توانید فرآیند قدیمی مصاحبه کردن را تکمیل کنید تا به جای ظاهر افراد، در مورد پتانسیل‌های واقعی آنها قضاوت کنید. ارزیابی یک متقاضی کار که تصویری از کار واقعی او است، بهترین بازدهی برای استخدام را در اختیار شما قرار می‌دهد. این ارزیابی می‌تواند در قالب یک آزمون عملی، سخنرانی یا یک ماموریت کوتاه‌مدت باشد.
این را بدانید که هیچ کاری برای شرکت، به اندازه گماردن افراد مناسب در جای مناسب تاثیرگذار نیست.
 

ghazal1991

مدیر تالار مدیریت
مدیر تالار
شروع یک تجارت با استفاده از تکنولوژی

شروع یک تجارت با استفاده از تکنولوژی

پیتر هاپتون کارآفرینی است که یک شرکت بزرگ از محصولات خنک کننده که در پکیج ها و کولرها استفاده میشود دارد. او در سال 2011 شرکت خود را تاسیس نموده و برای این کار سرمایه گذاری کلانی انجام داده است. با او در مورد شناخت بازار کار و رمز موفقیت همچنین در مورد استفاده از تکنولوژی برای راه اندازی یک تجارت گفت و گویی انجام شده که گروه خبری بانکی دات آی آر آن را برای شما گرد آوری نموده است.
1-چگونه این فکر به ذهن شما رسید که تجارتی در این زمینه را آغاز کنید؟
من در سال 2005 برای اولین بار بود که تصمیم به راه اندازی یک تجارت گرفتم البته در آن زمان تازه با علوم صنعتی و همچنین با این خنک کننده ها که برای لوازم و تجهیزات آبی و گازی استفاده میشود آشنا شدم. پس از سال ها تلاش برای تجربه کسب کردن در این زمینه در سال 2008 توانستم با چهره های بزرگ در زمینه سرمایه گذاری ملاقات کرده و از تجربیات آنها برای ورود به دنیای تجارت استفاده کنم.
این تجارت نیاز به سرمایه گذاری کلان داشت زیرا ورود به عرصه ی صنعت ممکن است با پیچ و خم های زیادی روبه رو باشد. ما سرویس های استاندارد خنک کننده های مایع که در تهویه مطبوع، چیلر، و سیستم های کنترل رطوبت استفاده میشود را به بازار وارد میکنیم.

2-چه راهنمایی برای سرمایه گذاری در این زمینه به شما داده شده است؟ شما چطور سرمایه تان را افزایش دادید؟
اولین کاری که ما در زمینه ی افزایش سرمایه خود انجام دادیم تبلیغات بود. ما از تکنولوژی برای تبلیغات با کیفیت استفاده کردیم. مثلا خود من از رسانه های اجتماعی برای ارتباط با سرمایه گذاران و استفاده از تجربیات آنها استفاده میکنم مثل لینکدین. همچنین ما از اشخاصی که محصولاتمان را خریداری کرده و کاملا راضی بودند میخواهیم تا در مورد ما در تبلیغات صحبت کنند.

3-چه چیزی را کارآفرینان باید در درجه ی اول در مورد سرمایه گذاری بدانند؟
کارآفرینان باید بدانند که در وهله ی اول سرمایه گذاری آنها نباید باعث درآمد زایی بالا بشود. خیلی از کارآفرینان یا حتی مردم بر این باورند که وقتی سرمایه گذاری عظیمی انجام گرفته پس حتما سود دهی بالایی هم وجود دارد. البته که سود دهی نیاز به زمان دارد. اما حتما کارآفرینان بعد از گذشت زمان سود دهی بالایی دارند. برخی از کارآفرینان بدون در نظر گرفتن اینکه باید تجارتشان را خوب جا بیندازند منتظر سود دهی هستند این در حالی است که اگر بازاریابی خوبی وجود نداشته باشد سود دهی خوبی هم وجود نخواهد داشت.

4-نظر شما در مورد یک بازاریابی خوب چیست؟
بازاریابی بسیار مهم است. من خود به وجود یک بازار فعال و پر رونق در زمینه ی تجارتم نیاز دارم. بنابراین وقتی که یک بازار خوب از مشتری ها وجود داشته باشد با جذب آنها به این صورت که محصول از نظر فنی معرفی شده و تمام ابعاد آن برای شخص روشن بشود در این صورت درآمد زایی هم بالا خواهد بود. تجربه ی کاری به من نشان داده که چگونه باید با مشتری ها مذاکره کرد تا محصول را بخرند.

5-بزرگترین چالش در تجارت شما چیست؟
افت و خیزهایی که گاهی در تجارت اتفاق می افتد یا تاثیر اقتصادی که بر تجارت وجود دارد بعضی از اوقات باعث تغییر در وضعیت فروش محصولات میشود. البته دیگر تجارت های کوچک نیز میتوانند روی تجارت ما اثر بگذارند این خود نکته ی بسیار مهمی است.

6- توصیه ی دیگر برای کارآفرینان دارید؟
مهمترین توصیه من به آنها این است که همیشه در سرمایه گذاری ها دقت کنند و با برنامه ریزی پیش بروند. حتما در سمینارهایی که برای تجارت و صنعت برگزار میشود شرکت کنند در این سمینارها میتوانند از تجربیات خیلی از افراد استفاده کرده و موفق باشند.

منبع: بانکی دات آی آر
 

ghazal1991

مدیر تالار مدیریت
مدیر تالار
مصاحبه با رابرت کیوساکی نویسنده و سرمایه گذار

مصاحبه با رابرت کیوساکی نویسنده و سرمایه گذار

رابرت کیوساکی اهل هاوایی است او تاجر، سرمایه گذار، بنیان گذار شرکت های Rich Dad و Cashflow Technologies و نویسنده ی کتاب های مختلف در زمینه پول و امور مالی در زندگی شخصی است. شرکت Rich Dad برای چاپ کتاب های مختلف آموزشی در مورد امور مالی شخصی تاسیس شده است. مشهور ترین کتاب منتشر شده از وی Rich Dad Poor Dad است. او بیش از 15 کتاب مختلف را به چاپ رسانده است که بیش از 25 میلیون نسخه از آنها به فروش رسیده است. همچنین او کتاب Rich Kid Smart Kid را نیز در سال 2001 به چاپ رساند که در زمینه ی آموزش استفاده صحیح پول به کودکان بود. او همچنین در زمینه ی آموزش و کارآفرینی نیز فعالیت نموده است. همچنین در مورد اقتصاد جهانی، سرمایه گذاری و مدیریت مالی شخصی مطالب مختلفی را به چاپ رسانده است.

رابرت کیوساکی در زمینه ی تحصیل و آموزش، بازار مالی، صنعت چاپ، انرژی و صنعت ساخت و ساز مشارک اقتصادی داشته است. او همچنین در زمنیه ی آموزش امور مالی و فرصت های سرمایه گذاری و تجارت هم مشغول است. رابرت کیوساکی در چاپ کتاب های خود از افراد بسیار با تجربه در زمینه ی امور مالی و حسابداری نیز استفاده نموده است. او بازی های مختلفی را هم که در زمینه ی امور مالی است طراحی کرده که این بازی ها نقش آموزشی دارند. دیدگاه او داشتن یک شغل خوب، پس انداز و سرمایه گذاری بلند مدت است. مصاحبه ای که با او انجام شده است را در ذیل میخوانید.


لطفاً در مورد خودتان بگویید حرفه و کار شما چیست؟
من در آکادمی Merchant Marine در آمریکا تحصیل میکردم و از آن زمان به مدیریت و اداره کردن علاقمند بودم و پس از چند سال شروع به فعالیت در زمینه ی تجارت کردم و دو تجارت را شروع کردم که هر دوی آنها با شکست مواجه شدند و پس از آن همراه با همسرم در زمینه ی ساخت و ساز شروع به فعالیت کردیم و موفق شدیم. در سال 1977 شرکتی را که هم آموزشی و هم تجاری بود افتتاح نمودم پس از آن کتاب Rich Dad Poor Dad را به چاپ رساندم که این کتاب حدوداً نزدیک به 30 نسخه از آن در سر تا سر جهان به چاپ و فروش رسید. البته پس از این کتاب کتابهای متعدد دیگر را نیز به چاپ رساندم که همه در زمینه ی امور مالی و پول بود.

چه چیزی باعث علاقه شدید شما به حوزه ی امور مالی و پول شد؟
من در طول دوران زندگی و زمانی که کودک بودم با مشکلات مالی زیادی روبه رو شدم که فشار مالی زیادی را احساس میکردم بنابراین فعالیت من در این زمینه با هدف مدیریت صحیح امور مالی در زندگی و آموزش استفاده صحیح از پول و سرمایه گذاری است.

موفقیت شرکت Rich Dad در چیست؟ چه چیزی باید بیشتر از همه برای امور مالی صحیح مورد توجه قرار بگیرد؟
اولین چیز افزایش میزان هوش مالی از طریق آموزش در این زمینه است. خواندن کتاب، شرکت در سمینارها، استفاده از آموزش مجازی و استفاده از تجربیات دیگران میتواند به میزان دانش در این زمینه کمک کند. تشویق کردن به یادگیری مسائل مالی در زندگی مثل خرید لوازم و تجهیزات مورد نیاز در زندگی و یا رفتن به تعطیلات و استراحت کردن لازم و ضروری است. تلاش برای سرمایه گذاری حتی به میزان اندک اهمیت دارد.

شما در زمینه ی آموزش استفاده صحیح از پول به کودکان نیز مطالب مختلفی را منتشر کردید چه زمانی مناسب آموزش دادن به کودکان در مورد امور مالی و پول در زندگی است؟
کودکان با یکدیگر تفاوت دارند اما والدین بهتر از دیگران میتوانند بهترین سن برای آموزش مسائل مالی به کودکان را در نظر بگیرند معمولا از 6 یا 7 سالگی برای آموزش استفاده ی صحیح از پول و نقش آن در زندگی و درآمد زایی مناسب است. بهترین فضا برای این آموزش فضای خامه است که کودکان میتوانند در مورد پول و استفاده ی صحیح از آن از والدین خود آموزش ببینند.

خانواده ها چگونه میتوانند به مدیریت مالی بهتر کمک کنند؟
همکاری تمامی اعضای خانواده و کودکان برای مدیریت مالی لازم است مدیریت صحیح پول با برنامه ریزی برای خرید و یا تهیه ی آنچه که به آن نیاز داریم به مدیریت مالی بهتر کمک میکند.

خوانندگان کتاب های شما چه چیزهایی یاد میگیرند؟
بیش از هر چیزی خوانندگان را تشویق به استفاده از فرصت های مختلف برای موفقیت میکنم. بیشتر تشویق به فعالیت بیشتر برای رسیدن به موفقیت و چشم اندازهای جدید برای دست یابی به اهداف مالی خود در زندگی مورد توجه من است.
 

ghazal1991

مدیر تالار مدیریت
مدیر تالار
با 9 کارآفرین جوان در آفریقا آشنا شوید

با 9 کارآفرین جوان در آفریقا آشنا شوید

کارآفرینان در سر تا سر دنیا به کار و فعالیت زیاد مشغول هستند و این میزان تلاش آنها به دلیل انگیزه و پشتکار زیاد است. اما در کشورهای آفریقایی نیز کارآفرینان زیادی وجود دارند که اغلب هم جوان هستند و به اشتغال زایی و درآمد زایی مشغول اند.
آفریقا بیش تر در صنعت کشاورزی، معدن و گردشگری فعالیت دارد بنابراین این زمینه ها بیشتر مورد توجه سرمایه گذاران در آفریقا است. بنابراین کارآفرینان خلاق و با انگیزه در کشورهای آفریقایی تلاش میکنند تا هم فرصت شغلی ایجاد کنند و هم اینکه میزان درآمد زایی را بیشتر کنند. در اینجا با 9 کارآفرین جوان و موفق در آفریقا آشنا میشوید.
1-Christian Ngan
کریستسن انگان در ابتدا در فرانسه در شرکت های Findercord و Quilvest که در زمینه ی مالی و تجاری فعالیت میکنند در بخش خدمات امور مالی فعالیت میکرده است. او در سال 201 به کشور خود یعنی کامرون بازگشته تا تجارت خود را آغاز کند. میزان سرمایه ای که کریستین انگان برای شروع کسب و کار خود داشته 3000 دلار بوده است. او شرکت Madlyn Cazalis را که در زمینه ی تولید محصولات آرایشی و بهداشتی مثل صابون، کرم و روغن را تولید میکند را تاسیس نموده که با بیش از 30 فروشگاه لوازم آرایشی و بهداشتی در کامرون همکاری میکند.


2-Eric Kinoti

اریک کینوتی اهل کنیا است و در زمینه ی تولید ساخت و تولید سایبان برای پارکینگ، چادرهای مسافرتی، سایبان و پوشش سقف برای رستورانها و همچنین سایبان های بزرگ فعالیت میکند. او محصولات خود را به سومالی، کنگو رواندا هم صادر میکند.
3-Patrick Ngowi

پاتریک انگووی صاحب شرکت Helvetic‌است. این شرکت در زمینه ی تولید سیستمها خورشیدی فعالیت میکند. پاتریک انگووی اهل تانزانیا است و جزء کارآفرینان برتر در آفریقا محسوب میشود. شرکت Helvetic‌توانسته درآمد زایی زیادی را برای آفریقا ایجاد کند.
4-Sangu Delle

سانگو دل اهل غنا است. او صاحب شرکت Golden Palm Investment است. این شرکت در زمینه ی سرمایه گذاری و مشارکت اقتصادی در سر تا سر آفریقا مشغول به فعالیت است. او همچنین صاحب شرکت Cleanacwa‌ نیز هست که در قسمت هایی از آفریقا که در حال توسعه میباشد در زمینه ی تامین آب سالم به فعالیت میپردازد.
5-Tunde Kehinde


توند کهیند یک فروشگاه اینترنتی در نیجریه دارد. او صاحب فروشگاه اینترنتی Jumia Nigeria است. فروشگاه اینترنتی Jumia Nigeria بزرگترین فروشگاه اینترنتی در نیجریه است. او نیز یک کارآفرین فعال است که در رشته ی MBA‌ تحصیل نموده است.
6-Julie Alexander Fourie

جولیا الکساندر صاحب شرکت iFix است. او حدود 40 کارمند دارد که در زمینه ی تعمیر گوشی های هوشمند فعالیت میکند. او شرکت خود را در سال 2006 تاسیس نمود حتی در زمان تحصیل هم به هم دانشگاهیان خود در تعمیر کامپیوترها و یا آی پد کمک میکرده است بنابراین علاقه ی وی به این کار باعث شده که تجارتی را در این زمینه راه اندازی کند.
7-Lorna Rutto

لورنا روتو اهل کنیا است. او در سال 2010 شرکت Ecopost را تاسیس نمود که در زمینه ی محیط زیست و بازیافت زباله هایی که پلاستیکی فعالیت میکند. او این زباله ها را که پلی پروپیلن و پلی اتیلن دارند را جمع آوری کرده و تبدیل به محصولات قابل استفاده میکند در اصل او طرفدار محیط زیست است که فعالیت خود را نیز در این زمینه اختصاص داده است.
8-Mazen Helmy


مازن هلمی صاحب شرکت The District و اهل مصر و است. او شرکت خود را در سال 2011 تاسیس نمود. او در زمینه ی دیزاین و طراحی فضاهای کاری فعالیت میکند مثلا تهیه ی مبلمان، صندلی و تجهیزاتی که برای دکوراسیون فضای کاری مورد نیاز است. رمز موفقیت مازن هلمی استفاده از خلاقیت در طراحی و دکوراسیون فضاهای کاری است.
9- jonathan Liebmann
جاناتان لایمن اهل آفریقای جنوبی است او صاحب شرکت Propertuity‌است که در زمینه ی معماری و ساخت و ساز فعالیت میکند. جاناتان لایمن از هنر و معماری و خلاقیت برای ساخت و ساز استفاده میکند. همچنین این شرکت در زمینه های معماری هم با دیگر شرکت ها همکاری دارد.
 

ghazal1991

مدیر تالار مدیریت
مدیر تالار
نوآوری‌هایی که دنیا را تغییر می‌دهند

نوآوری‌هایی که دنیا را تغییر می‌دهند

نویسنده: بث کامستاک
مترجم: محمد نجف‌آبادی فراهانی*
وقتی که مدیر بازاریابی شرکت جنرال موتورز شدم، جف ایملت، رئیس شرکت دستور داد بخش بازاریابی به قدری پرجنب‌و‌جوش و پویا شود که رشد سازمانی با خود به همراه بیاورد. اما خیلی زود متوجه شدیم که بازاریابی تنها تمرکز بر تبلیغات و پیام‌‌رسانی نیست. در موقعیتی منحصربه‌فرد قرار داشتیم تا نظرات و تیم‌های کاریمان را یکپارچه کنیم و از دنیای بیرونی بینش و الهام بیشتری کسب کنیم. بنابراین تصمیم گرفتیم در مسیر گسترده‌تری برای بازاریابی مبارزه کنیم. بهترین مسیر برای رشد سازمانی، ادامه نوآوری‌هایی بود که جنرال موتورز را همه به این ویژگی می‌شناسند.
ما در امر بازاریابی، تلاش کردیم تا به نوآوری‌ها قدرت را بیفزاییم و تمام تلاش خود را برای تولید محصولات خلاقانه و با ارزش به‌کار بسته‌ایم. حال با بیش از یک دهه تلاش و تجربه می‌توان پیشرفت‌هایمان را با دیگران به اشتراک بگذاریم. همان‌طور که در جنرال موتورز آزمایش و ثابت شده است، می‌توان این فرمول را برای بازاریابان دیگری که به دنبال ایجاد ارزش و خلاقیت در کسب‌وکارشان هستند، اجرایی کرد.


به مکان‌های جدید بروید
بازاریابان جنرال‌موتورز باید کاشف بوده و به دنبال جاهای جدید باشند و همچنین درک خود را از نیازهای مردم در سراسر جهان باید افزایش دهند. موارد مذکور برای جنرال موتورز در بسیاری از صنایع تاییده شده هستند، به‌ویژه در صنعت بهداشت و درمان. اینکه برای پزشکانی که در سطوح بالای جهانی آموزش دیده‌اند محصولات پیشرفته تولید کنیم موضوع بسیار مهمی است. اما اگر بخواهیم در بازار رقابتی جهان که به سرعت در حال رشد است حضور داشته باشیم باید دانست که در بسیاری از نقاط تامین‌کننده‌های قدرت متناوب هستند و متخصصان پزشکی که با بیماران رابطه دارند عمدتا ماماها و پزشکان عمومی هستند که آموزش‌های در سطح پایینی دیده‌اند. برای مثال، جنرال موتورز در حال حاضر دستگاه‌های سونوگرافی را ارائه می‌دهد که قابل‌حمل و آنقدر با دوام هستند که می‌توان به سادگی به هرجایی منتقل شوند. استفاده از این دستگاه به سادگی یک خاموش-روشن کردن است؛ چراغ‌های سبز و قرمز به عنوان نمایشگر عمل می‌کنند. به این ترتیب خانم‌های باردار در مکان‌های دوردست نیز خدمات بهتری دریافت می‌کنند. برای جنرال موتورز ارزش در اینجا به پایان نمی‌رسد. وقتی که بازاریابان درک این مطلب را داشته باشند که دنیا در چه مسیری قرار دارد، درک بدیعی که از ارزش مصرف کننده به‌دست می‌آورند و چگونگی انتقال این ارزش می‌تواند در تمام قسمت‌های شرکت مد نظر قرار گیرد.


بازار را به سرعت شکل دهید
نوآوری‌های بسیار خوب- آنهایی که دنیا را تغییر می‌دهند- قبل از اینکه مورد قبول واقع شوند باید توضیح داده شوند. برای مثال اخیرا این سوال را مقابل بازاریابان شرکت قرار دادم: وقتی میلیون‌ها دستگاه آنلاین می‌شوند و شروع به ایجاد ارتباط می‌کنند چه اتفاقی می‌افتد؟ همان‌طور که وارد دوران اینترنت صنعتی می‌شویم، بازاریابان باید برای مردم عادی و مشتری‌های تجاری توضیح دهند که چگونه این واقعیت نوین، نتایج و کاربردهای مختلفی را به همراه خواهد داشت. به‌طور هم‌زمان، قدرت‌ ما می‌تواند شرکت را به سمتی سوق دهد که بهترین درک را از احتمالات ارتباط فناوری صنعتی، تحلیل‌ها و تجربه‌های کاربران داشته باشد. از آنجا که این موضوع یکی از انواع نوآوری‌های موفق‌ محسوب می‌شود، یکی از شعارهای ما در بازاریابی به اشتراک گذاشتن ایده‌ها قبل از به اشتراک گذاری بازار است. باید از طریق «Ecomagination» (تعهد جنرال موتورز به ایجاد راه‌حل‌های نوآورانه برای چالش‌های امروز درحالی که به سمت رشد اقتصادی حرکت می‌کنیم) به این هدف می‌رسیدیم و اخیرا با نوآوری‌های جنرال موتورز در تولید تجهیزات پیشرفته به این امر رسیده‌ایم. امروز دیگر از طریق تعریف کردن این داستان‌ها در تمام رسانه‌ها و با استفاده از روش‌های مختلف از داده‌های متنوع گرفته تا رسانه‌های اجتماعی به یک کارخانه محتوا تبدیل شده‌ایم، از طریق تعریف داستان‌های خوب و به‌وسیله ارتباط با کسانی که به این داستان‌ها علاقه مشترک دارند بازاری را شکل می‌دهیم که در آن پیشنهادهای جنرال موتورز قادر خواهند بود ارزش را منتقل کنند. ما منتظر نیازهای مشتریان امروز و آینده خود هستیم و آن را توصیف خواهیم کرد؛ مدت‌ها قبل از آنکه مصرف‌کنندگان از ما درخواست راه‌حل کنند، بازاریابی نوآورانه ما پاسخ آنها را داده است.


کسب‌وکار و مدل‌های جدید ارائه کنید
بخشی از دستورالعمل بازاریابی در جنرال موتورز یافتن راه‌هایی جدید برای گسترش نوآوری رو به پیشرفت است. این رویکرد در تولید تجهیزات فوق پیشرفته در جنرال موتورز کاملا قابل مشاهده است.


دیگران را هم دعوت کنید
ما نمی‌خواهیم در جنرال موتورز، تمام مشکلات را به‌تنهایی حل کنیم. همکاری راهی به سوی سرعت و کیفیت است. به همین دلیل است که با سایت رقابت داده‌های کاگل Kaggle، پلت‌فرم مهندسی ابری GrabCAD و کارخانه Quirky همکاری می‌کنیم. ما محصولات بسیاری را از طریق مخترعان Quirky‌ به بازار معرفی کرده‌ایم. این فرصت‌ها از بازاریابی‌های ساده‌ای آغاز شده‌اند که از مردم پرسیده می‌شود:‌ آیا برای ایجاد همکاری‌های معنی‌دار جدید تمایل دارید؟ آیا معمولا جاها و چیزهای جدید را تجربه می‌کنید؟ از بین بردن موانع میان نوآوران جنرال موتورز و بازاریابان خارج از کارخانه دامنه خلاقیت ما را گسترده‌تر کرده و این تنها یکی از راه‌هایی است که ما با بازار رقابت می‌کنیم.اگر به زمانی که ادیسون زنده بود برگردیم، تنها تعدادی دانشمند وجود داشتند که تلاش می‌کردند دستگاهی را اختراع کنند که دائما در حال حرکت باشد. امروز اما وقتی یک واحد بازاریابی به نوآوری‌هایی که انجام می‌شوند سوخت‌ می‌رساند، چنین احساسی به وجود می‌آید. بازاریابی همراه با پویایی دائمی- نوعی بازاریابی که محصولات شرکت را به بازارها متصل می‌کند و در راه ایجاد این ارتباطات انرژی جدیدی تولید می‌کند- معجزه کوچکی است که می‌توان به آن دست یافت و برای شرکتی که آینده آن به نوآوری وابسته است، می‌تواند تنها راه پیش رو باشد.
Mohammed.farahani@yahoo.com *
 

ghazal1991

مدیر تالار مدیریت
مدیر تالار
سازگاری فروشگاه‌هاي بزرگ با محیط بازار جدید

سازگاری فروشگاه‌هاي بزرگ با محیط بازار جدید

مترجم: شهلا دریس
سون ایلون (7-ELEVEN)، یک فروشگاه زنجیره‌ای است که محصولاتی همچون خشکبار و مایحتاج روزمره زندگی را ارائه می‌دهد.
این فروشگاه یکی از بزرگ‌ترین اپراتورهای بزرگ امتیازدهنده با درآمد سالانه بیش از 62 میلیارد دلار است، 7200 فروشگاه در سرتاسر اروپا و آمریکای شمالی دارد و در حدود 36400 امتياز شعبه به کشورهای آسیایی داده است که آمار بیشترین فروشگاه‌ها را در آسیا دارد. در آن سوی مرزهای آمریکا، کشور ژاپن، بزرگ‌ترین زنجیره، تایلند در رتبه دوم، تایوان و کره‌جنوبی در رتبه‌های بعدی قرار دارند. ماموریت این فروشگاه برآورده کردن نیازهای مشتری به وسیله فراهم آوردن محصولات تازه با کیفیت بالا و خدمات هر روزه با قیمت مناسب، معاملات سریع و ارائه محیط تمیز و دوستانه است.

تاسیس در آمریکا
این فروشگاه در سال 1927 به نام TOTEm به‌عنوان فروشگاه کمپانی یخ در دالاس تگزاس تاسیس شد. این یخ‌ها مصرف خانگی داشته و برای خنک نگهداشتن غذاها استفاده می‌شد. نام این فروشگاه درسال 1946 به سون‌ایلون تغییرداده شد، چون در آن زمان ساعات کار از هفت صبح شروع می‌شد و تا 11 شب به اتمام می‌رسید. بعد از گذشت چهار سال این فروشگاه بازار خود را به بیرون از دالاس و به نواحی مختلف تگزاس، فلوریدا و واشنگتن گسترش داد. در سال 1962 ساعات کاری شعبه آستین تگزاس به 24 ساعت شبانه‌روز در طول هفته تغییر یافت که علت آن مجاورت این شعبه با دانشگاه و شلوغ شدن آن به‌دلیل شروع شدن بازی فوتبال در شنبه‌ها بود. تصمیم مدیر این شعبه باعث شد ساير شعب نیز از ساعات کاری مذکور پیروی کرده و این یکی از ویژگی‌های فروشگاه‌ها تلقی شود. با دانستن این مطلب که بیش از 10 میلیون نفر از مردم آمریکا در ساعت 3 بیدار و از این تعداد، درآمد 7 میلیون نفر خوب بوده و در این بین کارگران کارخانه‌ها با داشتن سه شیفت کاری در ساعات آخر شب و اول صبح بیدار و نیاز به خرید دارند، این تصمیم بجا بوده و باعث جذب مشتری شد.

فرمت استاندارد شده براساس سه ویژگی آمریکا
1- آمریکا سومین کشور بزرگ دنیا از لحاظ جغرافیایی است. این مهم سبب شده است که این فروشگاه‌ها با فاصله زیاد از هم بنا شوند.
2- از محل‌هایی برای تاسيس این فروشگاه‌ها استفاده شده که تراکم جمعیت درآن زیاد بوده است. به‌طور مثال، پمپ‌بنزین‌ها را می‌توان نام برد تا این حد که این فروشگاه‌ها به خرده فروشی پمپ‌بنزین‌ها نیز معروف شده‌اند.
3- تعدادی از این فروشگاه‌ها در قسمت‌های روستایی واقع شده‌اند، در جایی که تراکم جمعیت کم بوده با این مزیت که مشتریان می‌توانستند با وسیله نقلیه خود به فروشگاه دسترسی پیدا کنند.
از عوامل اساسی دیگر فرمت استاندارد این فروشگاه‌ها، می‌توان به لوگو، مکان، محصولات و پلان اصلی اشاره کرد که در همه فروشگاه‌ها مشابه است. اندازه این فروشگاه‌ها 2400 تا 3000 متر مربع با جزئیات فیزیکی مشابه، قفسه‌ها و یخچال‌ها، مایکروویوها و کانتر است که در صورت دادن امتیاز، محل فروشگاه به‌صورت رایگان در اختیار امتیازگیرنده قرار می‌گیرد. در هنگام دادن امتیاز، یک دفترچه آموزش عمومی نیز در اختیار امتیاز گیرنده قرار می‌گیرد که بر طبق موازین موافقت‌نامه PMA) Product Maintenance Agreement) است. اداره مرکزی اقدام به انعقاد این توافق‌نامه می‌کند که در آن موضوعاتی مثلا چگونگی طبقه‌بندی و ذخیره کالاها در فروشگاه به‌طور کامل شرح داده شده است. در این قرارداد، حاشیه سود بالا پیش‌بینی و تولیدکننده‌های محلی نزدیک نیز پیشنهاد داده شده است. مرتب از فروشگاه‌ها بازدید شده و چک مي‌شود که همه‌چیز مرتب و چیدمان نقشه اصلی، طرح‌بندی کالاها و ساير جزئيات دقیقا طبق توافق‌نامه باشد.

گسترش بین‌المللی
مفهوم این‌گونه فروشگاه‌ها به‌دلیل دارا بودن آیتم‌های ضروری خانه و خانواده، همانطور که در داخل آمریکا تکامل یافت در خارج از آمریکا به سرعت گسترش پیدا کرد. ساختاری که در زمان تاسیس وجود داشت، در سرتاسر جهان به‌وسیله دادن امتیاز تکرار شد. اول به کانادا و هر دو سه سال یکبار به کشور جدیدی پا گذاشت و عملکرد آن حتی بهتر از وطن نمایان شد. این توسعه خیلی سریع انجام گرفت و تعداد مغازه‌های خارج از این کشور چهار برابر شد مخصوصا در آسیا در سال 1974 با ورود به ژاپن.
برای مثال درسال 1980 اولین فروشگاه در تایوان مورد بهره‌برداری قرار گرفت. شرایط جغرافیایی این کشور باعث رشد روزافزون این فروشگاه شد. تایوان جزیره‌ای در آسیا است که دومین تراکم جمعیت را با 616 نفر در کیلومتر مربع در جهان بعد از بنگلادش دارا می‌باشد. تقریبا همه خرده‌فروش‌های بزرگ جهانی به تایوان وارد شده‌اند. مثلا فروشگاه‌های زنجیره‌ای هایپرمارکت کریفور، رستوران‌های زنجیره‌ای پیتزا هات و استارباکس. ولی کماکان سون‌ایلون به‌دلیل تمهیدات خوب مدیریتی، سازگاری با محیط بازار جدید، یافتن فرصت‌هایی برای درک بهتر مشتری و خدمات بهتر در صدر جدول قرار دارد.

درس‌هایی براي تبدیل شدن به یک سازمان هوشمند
ما در عصر بی‌ثباتی زندگی می‌کنیم. جهانی شدن به‌منظور رقابت با بازار جهاني و تکنولوژی‌های جدید، کار را برای مدیران سخت کرده است. همواره سازگاری با محیط و شرایط، سخت و چالش‌آفرین است، مگر اینکه شما در بازار جدید حضور داشته و اگر تغییری در بازار احساس کردید اطلاعات خود را در این زمینه افزایش داده و مطالعه و تحقیق را آغاز کنید. گاهی اوقات این تغییرات را می‌توان پیش‌بینی کرد. اگر این تغییرات ایده و یا قانون جدید باشد بیشتر در مورد آن یاد بگیرید. هرچه بیشتر در مورد آن بدانید، بیشتر می‌توانید آن را درک کنید. به‌طور مثبت به آن نگاه کنید و آن را نشانه خوبی در به‌دست آوردن سود بیشتر در نظر بگیرید.

رفتار یک سازمان هوشمند چگونه است؟
1- سازمان‌های هوشمند، دنیا را به‌گونه‌اي دیگر می‌بینند: وقتی که دنیای اطراف آنها تغییر می‌کند سریعا متوجه شده و برای پاسخ به این تغییرات اولین هستند. آنهایی موفق می‌شوند که تغییرات را از زاویه مثبت دیده، خود را با محیط وفق داده و از رقبای نزدیکشان متفاوت شوند.
2- سرعت: سازمان‌های هوشمند اغلب سرعت بیشتری در جاگیری و بهره‌برداری منابع جدید دارند. آنها راه‌هایی برای همزیستی پیدا می‌کنند و از رقبا سبقت می‌گیرند. افزایش کارآیی می‌تواند بهترین استراتژی بقا باشد.
3- هدف نقش بسیار مهمی ایفا می‌کند: آنهایی می‌مانند که ظرفیت خطرات و فرصت‌ها را دارند به این منظور که به آن آگاه هستند و قاطعانه عمل می‌کنند. در ساختار تجارت هدف نقش غريزه را بازی می‌کند. همان‌طور که می‌دانیم نیروی محرکی که در بازار همگان را به جلو می‌برد، هدف است كه همان سود بیشتر است.
4- یک سازمان هوشمند هیچ‌گاه تسلیم نمی‌شود: برای یك كسب‌وكار در بازار شرایط دائما درحال تغییر است و کماکان تقاضای مشتری و در راستای آن تقاضای بازار تغییر پیدا می‌کند.


 

ghazal1991

مدیر تالار مدیریت
مدیر تالار
اثربخشی رفتارهای قاعده شکنانه: بازاریابی- چکیده مصاحبه با سارا وود، از موسسان شرکت آنرولی

اثربخشی رفتارهای قاعده شکنانه: بازاریابی- چکیده مصاحبه با سارا وود، از موسسان شرکت آنرولی

نویسنده: Stuart Crainer
مترجم: شیرین امینیان

در 22 ژانویه 1984شرکت اپل برای معرفی کامپیوتر جدیدش «اپل مکینتاش» تیزری را به کارگردانی ریدلی اسکات آماده کرد.
این تبلیغ برنده جوایز متعددی شد. همچنین توجه مردم را به توسعه صنعت کامپیوتر جلب کرد و در نهایت بیش از 77 میلیون بازدیدکننده داشت. امروزه شاهد تغییرات زیادی در صنعت بازاریابی هستیم. ویدئوهای تبلیغاتی روزانه میلیون‌ها بار دیده می‌شوند و در شبکه‌های اجتماعی به اشتراک گذاشته می‌شوند، بنابراین یک نام تجاری می‌‌تواند خیلی سریع‌تر از قبل مدارج ترقی را طی کند. این ویدئوها یکی از راه‌های مطمئن و تاثیرگذار برای تبلیغ کالاها به‌شمار می‌آیند.
براساس پیش‌بینی‌ها تا سال 2017 سرمایه‌گذاری‌ها در این زمینه به اوج خود می‌رسد؛ چیزی معادل 5/ 22 میلیارد دلار یعنی 3/ 8 میلیارد دلار بیش از سال 2013. شرکت آنرولی (Unruly) یک شرکت ویدئویی اجتماعی است که با نام‌های تجاری معتبر و نمایندگی‌ها کار می‌کند و هدفش کمک به ساخت تیزرهای تبلیغاتی و پخش آنها از طرق مختلف است. این شرکت از یک الگوریتم پیشگویانه خاص استفاده می‌کند و در نتیجه نام‌های تجاری می‌‌توانند میزان موفقیت نسبی تبلیغ را پیش از اشتراک آن در فضای مجازی بسنجند. سایت شركت آنرولی نزدیک به 69/ 4 میلیارد بازدید در طول 9200 کمپین دارد؛ یعنی میانگین ماهانه 27/ 1 میلیارد بازدیدکننده منحصربه‌فرد!

این شرکت کار خود را از سال 2006 آغاز کرده و تا امروز موفقیت‌های بسیاری كسب كرده است. سارا وود می‌گوید: «درواقع ایده اصلی شرکت پس از ساخت آن به‌وجود آمد! همه چیز نسبی است، راه درست یا غلط وجود ندارد، مهم برداشتمان از فرصت‌ها است. خوشبختانه زمانی که ما شروع به‌کار کردیم موج خاصی از روابط درون شبکه‌ای شکل گرفته بود و از هر سایت به سایت دیگری منتقل می‌شد. روابطی که دیگر محدود به انتقال داده یا دوستی نبود بلکه نقش بازاریابی و اقتصاد در آن پررنگ‌تر شده بود.

تا آن زمان تنها وب‌سایت‌هایی مانند فیلکر (Flickr)، دیگ (Dig) و دلیشز (Delicious) متفاوت عمل می‌کردند، اما جرقه زده شد و همه در تلاطم افتادند و صدها ایده نو به عرصه ظهور رسید و راه‌های بسیاری برای ارتباط، انتقال اطلاعات و اشتراک لحظه‌ها به‌وجود آمد.»
سارا وود و همکارانش اسکات باتون و مت کوک نیز دست به‌کار شدند و طی 18 ماه ایده پردازی و جمع آوری مبلغ پیش فرض مقدمات را برای راه‌اندازی شرکت فراهم كردند. سارا خودش را موسس تصادفی می‌خواند اما هیچ چیز درباره او و شرکتش تصادفی نبود. این سه نفر یک ایده فوق‌العاده نداشتند، بلکه جاه طلبی و کمال گرایی آنها موجب رشدشان شد. وی می‌گوید: «قصد ما این بود که به میلیاردها دلار برسیم و هنوز هم این‌گونه است اما چگونگی‌اش را نمی‌دانستیم و این آرمان خود راهگشای ما می‌شد.»

شرکت آنرولی مانند اسمش بی‌محابا و سرکش آغاز به‌کار کرد و طی مدت زمان کوتاهی یک میلیارد دلار به‌دست آورد. به عقیده سارا آنها همه چیز را امتحان کردند و فضای امنی را برای افراد و ایده‌ها فراهم آوردند، هر چند بسیاری از این ایده‌ها به مرحله اجرا نرسید.
اولین ایده‌ای که آنها عملی کردند تاسیس وب‌سایت کمدی Eatmyhamster.com بود. با اینکه ساخت یک فضای جدید کاری فرسایشی و درازمدت بود، اما شرکت یاد گرفت که مردم طالب محتوای جدید و موجز هستند، بنابراین جدول ویدئو‌ها را به سایت اضافه کرد و از سال 2006 تا کنون قریب به 521 میلیارد بازدید از ویدئوها صورت گرفت.

رشد سریع اقبال مردم به ویدئوهای اجتماعی و همسوسازی شرکت با آن، بزرگ‌ترین نقطه قوت آنها به حساب می‌آمد. امروزه آنرولی بیش از13 دفتر و 160 کارمند بین‌المللی دارد. آنها در سال 2012 توانستند 25میلیون دلار سرمایه جذب كنند. بیشترین رقمی که تاکنون در یک شرکت خصوصی ویدئوهای اجتماعی سرمایه‌گذاری شده است.

این شرکت بزرگ‌ترین بازار تبلیغات اروپا یعنی آلمان را مورد هدف قرار داد، در برلین شروع به‌کار کرد و رقبای محلی را کم کم تحت سلطه خود در آورد. سارا وود می‌گوید: «ما از محصول بتا یا آزمایشی استفاده می‌کنیم و براساس واکنش بازار، کالای جدید را انتخاب کرده و ارائه می‌دهیم.»
تاثیرگذارترین شاخص شرکت آنرولی، نرخ بالای اشتراک‌گذاری ویدئوهای آنهاست که موجب افزایش دقت در پیش‌بینی میزان موفقیت ویدئوهای بعدی می‌شود. چنان‌که درصد موفقیت الگوریتم آنها در پیش‌بینی بازار جهانی 80 درصد و در بازار منطقه‌ای 90درصد است!

سارا می‌افزاید: «همه اینها به دو چیز برمی‌گردد: احساسات و برانگیختن آن. وقتی ما با نام‌های تجاری صحبت می‌کنیم اولین سوال همیشه این است: اسلحه احساسی شما چیست؟ قطعا 5 میلیون بازدیدکننده 5 میلیون مشتری را به همراه دارد، چرا که اگر بازدیدکنندگان به خرید کالا هم نپردازند، آن را به آشنایان خود توصیه خواهند کرد. ما با افزایش بازدیدها موجب افزایش تقاضا می‌شویم. مقیاس‌های سرمایه‌گذاری به سرعت رشد می‌کند و فشارها و توقعات را بالا می‌برد.

متناسب با رشد شرکت، ساختارها و فرآیندها نیز باید رشد کنند. وقتی شما سخت مشغول کار هستید و روی هدف تمرکز دارید، افرادی در پی فتنه جویی هستند. باید به‌خاطر داشته باشید که گاهی نیاز به نیروی کار جدید دارید. خیلی سخت است که کسی بر اثر انتخاب شما حذف شود اما هدف، ساخت یک شرکت تخصصی است. بنابراین باید خود را بخشی از اکوسیستم وسیع تکنولوژیک بدانید. این همیشه باعث افتخار من است که می‌بینم یکی از اعضای ما به گوگل، توییتر یا سایر گروه‌های بزرگ می‌پیوندد، چراکه حس می‌کنم ما هم بخشی از این اکوسیستم هستیم و قاعده‌شکنی وجه تمایز ماست!»


 

ghazal1991

مدیر تالار مدیریت
مدیر تالار
درس‌های مدیریتی از مربیان برجسته فوتبال

درس‌های مدیریتی از مربیان برجسته فوتبال

هشت روش برای مدیریت کارآمد استعدادها:

نویسندگان:
Mike Forde – Simon Kuper
مترجم: مریم رضایی
منبع: Financial Times
وقت ناهار روز بازی فینال لیگ قهرمانان اروپا در سال 2012، روبرتو دی ماتئو، مربی وقت تیم چلسی 10 بازیکن از 11 بازیکن خود را انتخاب کرده بود و فقط نمی‌توانست تصمیم بگیرد که چه کسی باید هافبک چپ بازی کند. این بازیکن باید مقابل آرین روبن و فیلیپ لام، بازیکنان مطرح بایرن مونیخ بازی می‌کرد.

در آخرین جلسه تیم، دی ماتئو گفت‌وگویی خصوصی با اشلی کول، مدافع چپ تیم داشت و در این مورد با او مشورت کرد. اشلی به جای یکی از ستاره‌های تیم، اسم «ریان برتراند» 22 ساله را آورد. برتراند ذخیره تیم بود و تا آن زمان در لیگ قهرمانان بازی نکرده بود، چه برسد به بازی مهم فینال. وقتی ماتئو حیرت‌زده دلیل این موضوع را پرسید، کول جواب داد «به او اطمینان دارم.» آن روز برتراند خیلی خوب بازی کرد و در نهایت چلسی در ضربات پنالتی بایرن را شکست داد و قهرمان شد. در واقع، این پیروزی برای مدیریت استعدادها بود. دی ماتئو خود را نادیده گرفت و اجازه داد اطمینان بین دو بازیکن، تصمیم‌گیرنده باشد. مدیریت استعدادها از سال 1997، زمانی که موسسه مک‌کینزی «جنگ استعدادها» را شناسایی کرد، به یک وسواس در کسب‌وکار تبدیل شده است. نمایان‌ترین میدان این جنگ، تیم‌های ورزشی است. کریس برادی (Chris Brady)، استاد مدرسه کسب‌وکار سالفورد، می‌نویسد فوتبال به طور خاص، «مدل اصلی کسب‌وکارهای وابسته به استعدادها در دنیای مدرن است.» باشگاه‌های بزرگ فوتبال بیش از نیمی از درآمد خود را به 3 تا 7 درصد نیروی کار خود، یعنی بازیکنان، اختصاص می‌دهند. این بازیکنان جوان ثروتمند، چندملیتی، پرتحرک و مغرورند و بنابراین مدیریت آنها دشوار است، در نتیجه مدیران فوتبالی باید مدیران استعداد باشند.

مایک فورد، یکی از نویسندگان این مقاله از سال‌ 2007 تا 2013 یکی از مدیران باشگاه چلسی بوده و با کلیه حوزه‌های عملکرد و فعالیت های تیمی سروکار داشته است. او اکنون به تیم‌های ورزشی، از جمله تیم بسکتبال آنتونیو اسپرز آمریکا، مشاوره می‌دهد. فورد درس‌هایی را برای مدیریت استعدادها شناسایی کرده است که عبارتند از:

1) استعدادهای بزرگ معمولا غرور زیادی دارند. آن را بپذیرید.
کارلوس کی‌روش که سابقه سرمربیگری باشگاه رئال مادرید و تیم‌های ملی پرتغال و ایران را داشته است، می‌گوید: «بازیکنان خیلی مطرح آگاهی عمیقی از خاص بودن و منحصر به فرد بودن استعداد خود دارند که این حس فراتر از تکبر است.» استعدادهای بزرگ می‌دانند کارفرما به آنها نیاز دارد، این موضوع به آنها آزادی عمل می‌دهد تا قوانین رفتاری را زیر پا بگذارند.
عقل سلیم می‌گوید غرور و تکبر به یک سازمان آسیب می‌رساند؛ اما بازیکنان خوب تا حدی به خاطر همین غرور موفق می‌شوند؛ آنها سعی خود را می‌کنند که ستاره باشند. در همان فینال لیگ قهرمانان 2012، دید یه دروگبا، فوروارد وسط چلسی با گل کردن پنالتی پنجم باعث قهرمانی تیمش شد. چهار سال پیش، در فینال لیگ قهرمانان در مسکو، قرار بود باز هم دروگبا پنالتی پنجم را بزند، اما پیش از آن از زمین بیرون رفت.
در سال 2012 فورد در رختکن از دروگبا پرسیده بود: آیا پنالتی پنجم را او می‌زند؟ او پاسخ داد: «در مسکو هم قرار بود پنالتی پنجم را من بزنم.» در واقع دروگبا خود را در مرکز این واقعه می‌دید و مصمم بود انتقام بگیرد. بر خلاف کلیشه‌‌ موجود، «من» در تیم‌های ورزشی وجود دارد.
اگر فقط می‌خواهید سربازان مطیع را مدیریت کنید، زندگی خود را ساده‌تر خواهید کرد، اما در این صورت باید استعدادهای برجسته و سرسختی مثل دروگبا را فراموش کنید. به همین دلیل است که آرسن ونگر، مربی آرسنال می‌گوید: «اگر می‌خواهید هفته ساده‌ای در تمرین دادن به بازیکنان داشته باشید، پس انتظار آخر هفته سختی را در خود بازی داشته باشید. اما اگر می‌خواهید آخر هفته ساده‌ای داشته باشید، خودتان را برای یک هفته سخت آماده کنید.»

2) افرادی که برای سازمان فداکاری می‌کنند، گزینش و تحسین کنید
بودوین زندن، بازیکن هلند که در باشگاه‌های بارسلونا و چلسی بازی کرده می‌گوید: «فوتبال فردی‌ترین ورزش تیمی است. حداقل می‌توانید به این شکل آن را تجربه کنید. در پایان هر کس برای خودش می‌ماند.»
این یعنی استعداد تیم می‌خواهد برای خودش بدرخشد، نه فقط برای سازمانی که در آن کار می‌کند. هر بازیکنی امید دارد در نقشی که خودش ترجیح می‌دهد بدرخشد. زندن به یاد می‌آورد که در مسابقات یورو 2000 هم او و هم مارک اورمارس می‌خواستند در جناح چپ برای تیم هلند بازی کنند. اورمارس عملا نپذیرفت که در جناح راست بازی کند.
در بازی افتتاحیه در مقابل دانمارک، فرانک ریکارد، سرمربی هلند، اجازه داد اورمارس بازی را در جناح چپ شروع کند و زندن با بی‌میلی پذیرفت که راست بازی کند. او به یاد می‌آورد «در نیمه اول، بدترین 45 دقیقه همه عمرم را بازی کردم.» وقتی بازیکن تعویضی آماده می‌شد، زندن مطمئن بود که مربی او را بیرون می‌کشد؛ اما برخلاف انتظارش، ریکارد اورمارس را بیرون آورد و زندن را به جناح چپ فرستاد. «در نیمه دوم یک پاس گل دادم و یک گل زدم و بازی را 3 بر صفر بردیم و من تا پایان بازی‌های یورو در جناح چپ بازی کردم.» در واقع ریکارد با پاداش دادن به فداکاری زندن، بقیه بازیکنان را نیز به انجام این گونه فداکاری‌ها در کل تیم تشویق کرد.

3) مدیر نباید بر استعدادها فرماندهی کند
استعدادها بازی را مدیریت می‌کنند و گاهی در این زمینه از مدیران هم پیشی می‌گیرند. مدیران موفق این واقعیت را می‌پذیرند و سعی نمی‌کنند با کنترل و فرماندهی استعدادها بر موضع رهبری خود تاکید کنند.
به عنوان مثال پپ گواردیولا، سرمربی بایرن مونیخ، هیچ گاه سرزده وارد رختکن نمی‌شود، چون آن را قلمرو بازیکنان می‌داند. مدیران فوتبالی از گذشته با ژنرال‌ها مقایسه می‌شدند، اما امروزه بیشتر با کارگردانان فیلم مقایسه می‌شوند. حتی فرگوسن که به دنبال کنترل و تسلط داشتن بر بازیکنان بود، این واقعیت را پذیرفت. در سال 2010 وین رونی، بهترین بازیکن منچستر یونایتد، علنا تهدید کرد که اگر دستمزدش افزایش نیابد به تیم رقیب، منچستر سیتی می‌رود. فرگوسن بسیار رنجیده بود، اما چون رونی را نیاز داشت، دستمزدش را افزایش داد و او را در تیم نگه داشت. وظیفه مدیر بردن بازی‌ها است، نه تشدید اختلافات.

4) از استعدادها مشورت بگیرید
این همان کاری است که دی ماتئو در سال 2012 با اشلی کول انجام داد. در سال 2010 نیز کارلو آنچلوتی، مربی وقت چلسی، ترکیب تیم را برای فینال جام حذفی انگلستان در مقابل پورتموث انتخاب کرد، اما اجازه داد بازیکنان خودشان استراتژی مسابقه را تعیین کنند.
همان‌طور که انتظار می‌رفت، آنها تقریبا همان استراتژی را که مربی‌شان کل فصل استفاده می‌کرد انتخاب کردند. اما چرا چنین مسوولیتی برای چنین بازی مهمی به بازیکنان داده شد؟ آنچلوتی می‌گوید: «مطمئن بودم بازیکنان همان استراتژی را دنبال می‌کنند، چون خودشان آن را ایجاد کرده بودند.» چلسی در آن بازی پورتموث را یک بر صفر شکست داد و در آن فصل هم قهرمان لیگ و هم قهرمان جام حذفی شد.
آنچلوتی به استعدادهای خود قدرت داده بود. دیوید بریلسفورد، مدیر تیم دوچرخه‌سواری «تیم اسکای» می‌گوید: «همه ما اگر نسبت به کاری که انجام می‌دهیم تا حدی مالکیت داشته باشیم، بهتر آن را انجام می‌دهیم. به طور کلی، ما دوست نداریم به ما گفته شود چه کاری کنیم و چه کاری نکنیم.»
البته تصمیم نهایی در مورد استراتژی کار باید برعهده مدیران باشد. یعنی مدیر فردی است که سخت‌تر و بیشتر از همه در مورد این تصمیم فکر کرده است. قبل از بازی بایرن مونیخ و رئال مادرید در نیمه‌نهایی لیگ قهرمانان فصل قبل به میزبانی بایرن، بازیکنان این تیم از گواردیولا خواستند ترکیب 4-2-4 را بچیند. بایرن این بازی را 4 بر صفر واگذار کرد. گواردیولا بعد از بازی گفت :«تمام فصل با استفاده از ترکیب 4-2-4 مخالفت کردم و امشب که مهم‌ترین شب این فصل بود، تصمیم گرفتم از این ترکیب استفاده کنم.»

5) استعدادها بیشتر از اعتماد به مدیرشان، باید به یکدیگر اعتماد کنند
در یک بازی مهم یا فضای کسب‌وکار، رابطه کلیدی اعتماد بین افرادی است که با هم‌کار می‌کنند. نیازی نیست این استعدادها لزوما یکدیگر را دوست داشته باشند. در تیم منچستر یونایتد دهه 90، تدی شرینگهام و اندی کول، دو مهاجم تیم بودند که از هم متنفر بودند اما هر دو به استعداد هم اعتماد داشتند.

6) استعدادها را تربیت کنید
مدیر یک سازمان بیشتر انرژی خود را صرف مدیریت کردن افراد نالایق می‌کند چون آنها بیشترین مشکلات را ایجاد می‌کنند. این مدیر باید تمام شب را وقت بگذارد تا یک گزارش بد را بازنویسی کند. در ضمن، استعدادهایی که عملکرد خوبی دارند، در چنین سازمانی منزوی می‌شوند.
این یک فرصت از دست رفته است چون افراد بااستعداد معمولا می‌خواهند چیزهای جدید یاد بگیرند و تمایل به پیشرفت دارند. این تمایل اغلب ناشی از گزینه‌های شغلی آنها است. یک فرد بااستعداد به سازمان شما می‌پیوندد چون فکر می‌کند می‌تواند در آنجا رشد کند. اگر مدیر نشان دهد که به کار استعدادهای خود اهمیت می‌دهد و به پیشرفت آنها کمک می‌کند، این استعدادها به مدیرشان اعتماد می‌کنند.
مدیران خوب یک فرهنگ یادگیری ایجاد می‌کنند که در این فرهنگ بازیکنان می‌توانند رشد کنند. مثلا آرسن ونگر، ویژگی‌هایی را در بازیکنان خود کشف می‌کند که خودشان نمی‌دانستند از آن برخوردارند. ونگر توانست تیری هانری را که به طور پراکنده در جناحین بازی می‌کرد، به یک نوک حمله برجسته تبدیل کند و یا از لیلیان تورام که هافبک وسط بازی می‌کرد، یک مدافع قابل بسازد. ونگر معتقد است بزرگی یک بازیکن بااستعداد زمانی مشخص می‌شود که فردی «به شانه او زده و بگوید، من تو را باور دارم!»

خوزه مورینیو، مربی فعلی تیم چلسی از تمایلات ونگر برای تربیت استعدادها استفاده می‌کند. یک روز بعد از جلسه تمرین تیم، زمانی که مورینیو تازه در سال 2004 به چلسی پیوسته بود، فرانک لمپارد، بازیکن گلزن این تیم از رختکن بیرون آمد. مورینیو ناگهان جلوی او ظاهر شد و با نگاه معناداری به او گفت: «تو بهترین بازیکن جهان هستی!» لمپارد نمی‌دانست چه جوابی بدهد. مورینیو دوباره تاکید کرد: «تو بهترین بازیکن جهان هستی، اما الان باید این را ثابت کنی و جام‌ها را ببری.» در واقع مورینیو این پیام را به لمپارد می‌فرستاد که آنها قرار است یک برنامه پیشرفت شخصی داشته باشند. امروز به نظر می‌رسد مورینیو این پروژه را با ادن هازارد پیاده می‌کند.

گواردیولا نیز انرژی زیادی برای کشف و تغییر وضعیت استعداد بازیکنان صرف می‌کند. یک روز بعدازظهر در سال 2009، وقتی او بازی بارسلونا با رئال مادرید را مرور می‌کرد، متوجه فضای بزرگی بین مدافعان وسط و هافبک‌های وسط تیمش شد. گواردیولا، لیونل مسی را فراخواند تا این فیلم را ببیند و از او خواست از این به بعد به جای بازی در جناحین، به عنوان مهاجم وسط در همین فضای خالی بازی کند. مسی در همین پست، عنوان بهترین بازیکن جهان را از آن خود کرد.
به هر حال، تغییر موقعیت یک فرد بااستعداد تنها زمانی ممکن می‌شود که خود آن فرد بخواهد تغییر کند. مارتی پرارنائو، نویسنده کتاب «محرمانه پپ» که در مورد گواردیولا نوشته شده، می‌گوید: «وقتی بازیکنی می‌گوید همین بس است، وقتی اراده او برای پیشرفت کردن سست می‌شود، وقتی دیگر به توانایی خود برای پیشرفت عقیده ندارد، آن موقع گواردیولا از او دست می‌کشد و دیگر همه چیز تمام شده است.»

7) 99 درصد کار استخدام، مربوط به افرادی است که جذب نمی‌کنید
در استخدام و به کار گیری استعدادهای جدید مراقب باشید، چون سازمان‌ها شکننده هستند. گواردیولا یک تیم را به یک بطری شیشه‌ای تشبیه می‌کند که از بندی آویزان شده است. معرفی یک بازیکن ضعیف یا بدون نظم می‌تواند به استانداردها و فرهنگ یک تیم ضربه بزند و در این شرایط، استعدادهای خوب قبلی تیم را ترک می‌کنند.
در ژانویه 2008 چلسی این شانس را داشت که آدریانو، فوروارد برزیلی را از اینترمیلان جذب کند. آدریانو بسیار شاخص و قوی بود و به نظر می‌رسید گزینه خوبی برای خرید باشد. اما بعد از اینکه باشگاه چلسی در مورد ویژگی‌های فردی آدریانو تحقیق کرد، در مورد نظم کاری او مردد شد. این اخلاق او می‌توانست به چلسی آسیب وارد کند. در نهایت، باشگاه او را جذب نکرد.

8) این را بپذیرید که استعدادها روزی سازمان را ترک می‌کنند
باشگاه بولتون، کوچک‌ترین باشگاه در رزومه نیکلاس آنلکا بود. او در سال 2006 به این باشگاه پیوست. مسیر کاری آنلکا با استعداد او هم‌خوانی نداشت. بولتون یک قرارداد چهارساله به او پیشنهاد داده بود. اما در طول مذاکرات برای بستن قرارداد، مدیران باشگاه گفتند که انتظار ندارند او دو سال بیشتر در این باشگاه بماند. آنها در پاسخ به سردرگمی آنلکا گفتند اگر او پتانسیل خود را برای زدن 40 گل در طول دو فصل به سرانجام برساند، باشگاه بزرگ‌تری مطمئنا او را جذب خواهد کرد. هدف آنلکا در بولتون ایجاد مسیری برای رفتن به یک باشگاه بزرگ‌تر بود. همین اتفاق هم افتاد و در ژانویه 2008 او به چلسی رفت.
تعداد کمی از افراد بااستعداد یک شغل دائمی می‌خواهند. افراد تحصیلکرده و بااستعداد به طور میانگین 11 بار شغل خود را عوض می‌کنند. نخبگان فوتبالی نیز به طور میانگین 8/ 3 بار باشگاه‌های خود را عوض می‌کنند. مدیران در مقابل باید به دنبال بهره‌وری کارکنان باشند، نه وفاداری صرف. مدیر خوب افراد بااستعداد را تا حد ممکن حفظ می‌کند و همواره برای رفتن آنها آمادگی دارد.

R
 
بالا