داستان های آموزنده از مدیران موفق جهان

anoeil

کاربر فعال تالار مدیریت ,
کاربر ممتاز
پاناسونیک و یک دنیا خلاقیت !

پاناسونیک و یک دنیا خلاقیت !

كونوسوكی ماتسوشیتا در سال ۱۸۹۴ در دهكده‌ای در كشور ژاپن به نام واسامورا به دنیا آمد. ماتسوشیتا فرزند كوچك خانواده ده نفری خود بود. بر پایه معیار‌های ژاپنی آغاز سده بیستم، افراد خانواده ماتسوشیتا را می‌توان خانواده مرفه به شمار آورد اما در سال ۱۸۹۹ به دلیل ورشكستگی پدر، اوضاع اقتصادی خانواده فروپاشید و مرحله جدیدی از زندگی برای ماتسوشیتا و خانواده اش آغاز شد.

ترك محل سكونت، دوری از خانواده، ترك تحصیل، پرداختن به كار سخت، مصائبی بود كه ورشكستگی پدر برای او به ارمغان آورد.

به دلیل فقر و بیماری و نداری، ماتسوشیتا در ۲۷ سالگی خود، تمام اعضای خانواده خود را از دست داده بود. این سالها همراه با ابتلاء وی به نوعی بیماری ریوی بود كه تا پایان عمرش گریبان گیر او بود. او در سال ۱۹۱۷، در حالی كه در شغل خود موفق بود شركت محل كار خود را ترك كرد و تصمیم گرفت از آن به بعد برای خود كار كند. او از یك دوران كودكی سخت، یك دوره شاگردی، كارآموزی فرهیخته گردید و به راهی تازه گام نهاد.

ماتسوشیتا در سال ۱۹۱۷ با ۱۰۰ ین پس انداز خود و چهار نفر دستیار، كسب و كار خود را آغاز كرد. این مبلغ برابر ۵ ماه حقوق وی بود. كارخانه ماتسوشیتا در درون خانه‌ای اجاره‌ای دو اتاقه وی برپا گردید. همه سطح موجود برای كاركردن ۵/۱۴ متر مربع بود. در آن زمان كاركنان كارخانه ماتسوشیتا نه تجربه كاری داشتند و نه صاحب منابع مالی و پیوند و ارتباطات بودند. در این زمان ماتسوشیتا كار خود را با تولید یك محصول و آن هم نوعی سرپیچ اغاز كرد عناصر چهارگانه خلاقیت، خطرپذیری، سخت كوشی، فروتنی و شیوه‌های جدید مدیریتی ماتسوشیتا باعث شد كه در طی ۷۲ سال از تأسیس كارخانه ماتسوشیتا، محصولات این كارخانه (پاناسونیك) برای تمام مردم دنیا شناخته شده باشد و كمتر سازمانی در طول عمر خود به موفقیت‌هایی كه كارخانه ماتسوشیتا دست یافت، دست یافته باشد.
در این سالها، او نه تنها شرافت و بزرگی خانواده را باز گرداند، بلكه جلال و شكوه اقتصادی و اجتماعی گذشته را پشت سر گذاشت. ثروت او چنان فزون شد كه مقایسه دارایی‌های وی با پدر یا پدربزرگ وی بی‌معنی بود.
زندگی ماتسوشیتا مانند زندگی افسانه‌ای پریان بود كه به حقیقت می‌پیوست. در حقیقت زندگی وی شبیه به قطار تندرو شهر بازی بود كه با سرعت به قله می‌رسید و با شتاب در سرازیری قرار می‌گرفت. كودك تهی دست سالهای ۱۸۹۹ به جایگاهی رسید كه در پایان عمر خدمات نیكوكارانه وی بالغ بر ۲۷۶ میلیون دلار شد. چندین كتاب در مورد مدیریت و سرشت آدمی به نگارش درآورد كه سرلوحه برنامه مدیران شد.

تأسیس مؤسسه صلح و شادمانی، تأسیس دانشگاه مدیریت و حكومت ماتسوشیتا، پدیدآوردن جایزه ژاپن، از جمله كارهای برجسته وی در دهه پایانی عمرش است. دریافت دكترای افتخاری از دانشگاه واسدا، دریافت نشان شهر لوس آنجلس، دریافت نشان از سوی دولت هلند از جمله دستاورد‌های اوست. كونوسكی ماتسوشیتا در ساعت ۱۰ بامداد ۲۷ آوریل ۱۹۸۹ در بیمارستان درگذشت.

● رمز موفقیت ماتسوشیتا:
ماتسوشیتا علت موفقیت خود را چنین توصیف می‌كند: «كلید كامیابی در پدید آوردن محصول، داشتن درجه دكترا، یا داشتن بودجه كلان در واحد پژوهش و گسترش نبود. بلكه در تلاش، زحمت كشیدن و عرق ریختن كاركنان شركت بود». وی رویكردی جدید و متفاوت از زمان خود به كاركنان خود داشت. از نظر وی، سرمایه‌های یك سازمان، كاركنان آن هستند. توجه به «خرد گروهی»، «نظام بخشی»، «تعیین مأموریت سازمان»، از شیوه‌های مدیریتی وی به شمار می‌آیند؛ شیوه‌هایی كه پس از گذشت چندین دهه از پیاده‌سازی آنها توسط ماتسوشیتا، در سازمانهای كنونی مطرح می‌گردند.
با توجه به نحوه زندگی و عملكرد ماتسوشیتا، وی علاوه بر خصوصیاتی همچون خلاقیت، خطر پذیری، تلاش، فروتنی كه ویژگی مشترك كارآفرینان دیگر نیز می‌باشد، دارای ویژگی فوق‌العاده‌ای بود كه می‌توان آن را رمز موفقیت وی نامید و آن هم «ظرفیت بالا برای برانگیختن دیگران است.

● ویژگی مدیریتی ماتسوشیتا:
▪ توجه به خرد گروهی
▪ پیاده سازی نظام بخشی در سازمان
▪ كاهش هزینه
▪ تولید فراورده‌هایی كه بهتر از فراورده‌های موجود در بازار است، بطوری كه به قیمت كمتر از نرخ بازار به فروش برسند
▪ ساعت كار متمادی
▪ صرفه جویی در همه موارد
▪ سازمان باید از راههای ابتكاری كه از راه عدالت و انصاف هم دور نگردد تأمین مالی شود
▪ با كاركنان طوری رفتار گردد كه گویی اعضاء خانواده هستند
▪ سرعت در كار
▪ توجه به تبلیغات
▪ اندیشیدن در قالب گسترده بازرگانی و نه در قالب وظیفه باریك خویش

● اصول اعتقادی ماتسوشیتا:
▪ خدمت به مردم:
فراهم آوردن فراورده‌ها و خدمات با كیفیت بالا به قیمت عادلانه و معقول تا از این راه به راحتی زندگی و شادمانی مردم در سراسر جهان یاری داده شود.
▪ انصاف و امانت:
منصف بودن در همه داد و ستد‌های بازرگانی و رفتار شخصی و همواره به داوری‌های آزاد پرداختن و رها شدن از پیش پندارها.
▪ كار گروهی برای غایت همگانی: گردآوری تواناییها و قدرت اراده برای انجام دادن هدف‌های مشترك در فضای اعتماد متقابل و رعایت كامل آزادی و استقلال فردی.
كوشش خستگی ناپذیر برای بهتر كاركردن.
▪ احترام و فروتنی:
احترام به حقوق دیگران، حفظ نظم اجتماعی.
▪ همسازی با قوانین طبیعی:
پیروی از قوانین طبیعی و سازگار ساختن اندیشه و عمل با اوضاع در حال تحول و دگرگونی، تا از این راه در همه كوششها، پیشرفت و كامیابی تدریجی ولی پیوسته باشد.
▪ حق‌شناسی در برابر نعمت‌ها.

● دیدگاه فلسفی ماتسوشیتا:
▪ انسان به طور ذاتی موجودی خوب و مسئول است.
▪ نژاد انسان برای رشد و پیشرفت، چه مادی و چه معنوی، ظرفیت بالایی از خود نشان داده است
انسان قدرت گزینش دارد.
▪ ما دارای ظرفیت بكار بردن منابع مادی و فكری برای رویارویی با دشواریهای زندگی در جهان هستیم. حل موضوعات دشوار، بیش از هر چیز به ذهن و شوق یادگیری نیاز داریم
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
شناسایی معیارهای غلط در ارائه خدمات به مشتری

شناسایی معیارهای غلط در ارائه خدمات به مشتری

جربه مدیرعامل سابق Office Depot
شناسایی معیارهای غلط در ارائه خدمات به مشتری
مترجم: مریم رضایی
منبع: HBR
معیار سنجش شرکت خرده‌فروشی لوازم اداری Office Depot برای ارائه خدمات به مشتری، پاکیزگی محیط فروشگاه‌ها بود که این موضوع محرکی برای افزایش فروش نبود. کوین پیترز، مدیر سابق این شرکت تلاش کرد این معیار را با آموزش دوباره کارمندان و ایجاد تحول در شرکت تغییر دهد.



وقتی در سال 2010 مدیر عامل شرکت خرده فروشی Office Depot شدم، اولین کاری که سعی کردم انجام دهم کشف معنای حقایقی بود که به یک معما در شرکت تبدیل شده بود. فروش شرکت روند کاهشی داشت و اگرچه این موضوع در یک اقتصاد ضعیف غیرطبیعی نیست، اما کاهش فروش ما بسیار سریع‌تر از رقبا و به طور کلی دیگر خرده فروشان اتفاق می‌افتاد. به طور همزمان، امتیازهایی که بازرسان ما در گزارش‌های خود در مورد خدمات به مشتری ارائه می‌دادند، بسیار بالا بود. شرایط بسیار عجیبی به وجود آمده بود. چطور امکان داشت خدمات خارق العاده به مشتری ارائه کنیم؛ اما آنها هیچ خریدی از ما نکنند؟
برای درک تناقضی که در این داده‌ها وجود داشت، تصمیم گرفتم خودم به صورت ناشناس در این باره تحقیق کنم. بنابراین با لباس غیررسمی و بدون اینکه به کسی بگویم، بازدید از فروشگاه‌ها را آغاز کردم. هدف من این بود که خرید از Office Depot را مثل مشتریانمان تجربه کنم. به این شیوه، طی چند هفته از 70 فروشگاه در بیش از 15 ایالت آمریکا بازدید کردم.
در هر یک از فروشگاه ها، کار ثابتی را دنبال کردم. اول مشتریان را در پارکینگ فروشگاه زیر نظر داشتم. وقتی وارد فروشگاه می‌شدم، به مدت 20 تا 30 دقیقه فقط اتفاقات داخل فروشگاه را زیر نظر می‌گرفتم. با مشتریان جلوی در ورودی و هنگام خروج آنها، صحبت می‌کردم. جالب‌ترین مکالمه‌های من با افرادی بود که بدون هیچ خریدی از فروشگاه خارج می‌شدند و از آنها می‌پرسیدم چرا چیزی نخریده‌اند. برخی از آنها مثل یک خبرچین به من اطلاعات می‌دادند.
در مورد چیزهایی که دیدم، ماجراهای زیادی را می‌توانم تعریف کنم؛ اما دو صحنه در ذهن من حک شده است. در یکی از فروشگاه‌ها دیدم که یکی از کارمندان ما با مشتری در مورد اینکه آیا ماشین حساب مناسب برای فرزند محصل او در فروشگاه داریم یا نه بحث می‌کرد. بحث کردن کارمند با یک مشتری، غیرقابل باور بود.
در فروشگاه دیگری، وقتی ماشینم را پارک کردم، دیدم یکی از کارمندان به دیواری آجری تکیه داده و سیگار می‌کشد. در ضمن، مشتریان بدون هیچ خریدی فروشگاه را ترک می‌کردند. این کارمند هیچ کاری انجام نمی‌داد و دست‌های خالی آنها را بی‌تفاوت تماشا می‌کرد. در آن لحظه دچار تردید شدم. آیا باید خودم را نشان دهم و به مدیر فروشگاه هشدار بدهم یا همچنان ساکت بمانم. چند دقیقه در ماشین نشستم و در نهایت به این نتیجه رسیدم که نمی‌توانم بگذارم این شرایط ادامه پیدا کند.
وارد فروشگاه شدم و به ستونی که در ورودی همه فروشگاه‌های ما قرار داشت و نام و عکس مدیر فروشگاه را نشان می‌داد، نگاه کردم. حدس می‌زنید، مدیر فروشگاه چه کسی بود؟ همان فردی که به دیوار تکیه داده بود و سیگار می‌کشید. به سراغ او رفتم و خودم را معرفی کردم و گفت‌وگوی طولانی خوبی با هم داشتیم. او از رفتار خود شرمنده بود و در طول گفت‌وگو اضطراب داشت. همچنین قول داد که برای حفظ مشتری نظارت بیشتری داشته باشد و من نیز قول دادم که با او در تماس باشم. حتی هنوز هم هر ماه ایمیل‌هایی را با هم رد و بدل می‌کنیم تا در مورد عملکرد او صحبت کنیم.
اولویت مشتری چیست؟
طی بیشتر بازدیدهایم سعی کردم ناشناس باقی بمانم و از این کار درس بزرگی را یاد گرفتم. امتیازاتی که بازرسان ما گزارش می‌دادند درست بود؛ اما مشکلی که وجود داشت سیستم امتیازدهی ما و اشتباه بودن سوالاتی بود که می‌پرسیدیم: آیا کف سالن‌ها تمیز است؟ آیا قفسه‌ها پر هستند؟ ویترین فروشگاه‌ها برق می‌زند؟ نکته اینجا بود که مشتری لوازم اداری معمولا به این نکات توجه نمی‌کند و چنین فاکتورهایی نمی‌توانند او را به خرید بیشتر تحریک کنند. به همین دلیل، فروش ما کاهش یافته بود. سرزنش کردن همکارانمان به دلیل اینکه خریداران را نادیده می‌گرفتند کار آسانی بود؛ اما طبق سیستمی که ما ایجاد کرده بودیم، در واقع آنها کار اشتباهی نمی‌کردند. کار آنها دقیقا مطابق چیزی بود که ما از آنها خواسته بودیم؛ یعنی تلاش برای تمیز نگه داشتن محیط فروشگاه و پر نگه داشتن ذخایر موجودی به جای ایجاد ارتباط با مشتری.
مکالماتی که با مشتریان داشتم، بینشی به من داد که چطور باید کسب وکارمان را متحول کنیم تا بتوانیم رقابت پذیری بیشتری داشته باشیم. یکی از آنها این بود که باید وسعت فروشگاه‌ها را کوچک‌تر می‌کردیم. فروشگاه‌ها خیلی بزرگ بودند و خرید کردن داخل آنها مشکل بود. دوم اینکه، باید تجربه داخل فروشگاه را برای مشتریانمان به طور قابل توجهی توسعه می‌دادیم. یعنی باید به همکاران آموزش مجدد می‌دادیم تا دیگر بر مسائلی که سیستم فعلی آنها را به آن تشویق کرده بود، توجه نکنند و در عوض بر مشتری متمرکز باشند. سومین نکته این بود که ما باید رویکردی فراتر از تجهیزات اداری داشته باشیم تا خدمات دیگری که مشتری نیاز دارد، ارائه کنیم؛ خدماتی مثل کپی کردن، پرینت گرفتن و حمل و نقل. همچنین مشتریان برای نصب نرم‌افزار و تعمیر کامپیوتر به خدماتی احتیاج داشتند. اگر می‌خواستیم با مشتریانمان ارتباط داشته باشیم، باید خدمات بیشتری به آنها ارائه می‌کردیم.
به علاوه، گفت‌وگوی مستقیم با مشتریان، حقیقتی تلخ را به من یادآوری کرد: اینکه آنها برای خرید گزینه‌های زیادی پیش روی خود دارند. تجهیزات اداری در آمریکا ارزشی 300 میلیارد دلاری دارند و سه شرکت مطرح Staples، Office Depot و OfficeMax کمتر از 10 درصد این میزان را در اختیار دارند. تقریبا 65 درصد مشتریان ما از کسب‌وکارهای کوچک و متوسط هستند و خرید تجهیزات اداری ارزشی به کار آنها اضافه نمی‌کند. بنابراین راحتی این تجهیزات بیش از هر چیز اولویت آنها است.
تمرکز بر فروش بیشتر
بر مبنای این بازخوردها، تحول در کسب وکارمان را شروع کردیم. شاید یکی از پرچالش‌ترین تحولاتی که در زندگی تجربه کردم همین باشد. ما دو فروشگاه را – یکی در شیکاگو و دیگری در فلوریدا – برای تحولات آزمایشی تعیین کردیم.
بیشتر تغییراتی که ایجاد کردیم، پشت صحنه و دور از دید مشتری بود. مثلا روش کار زنجیره عرضه را تغییر دادیم؛ به طوری که حتی وقتی کسی در فروشگاه حضور نداشت تا فاکتوری را امضا کند، فروشنده می‌توانست محصولی را ارائه کند.
همچنین محصولات را روی چرخ‌های حمل بار کوچکی که در نقاط مختلف فروشگاه تعبیه شده بود، تقسیم‌بندی کردیم و این چرخ‌ها را در مکان‌هایی که روی کف فروشگاه با علامت مخصوصی مشخص شده بود، انتقال دادیم تا برای پر کردن فروشگاه به نیروی کار کمتری نیاز داشته باشیم. به علاوه فروشگاه را به چند نقطه تقسیم کردیم و هر یک از کارمندان مسوول پر کردن یک بخش شد. این کار باعث شد هرکس در یک بخش خاص متمرکز شود و بنابراین سرعت کار افزایش یافت.
بسیاری از مدیران فکر می‌کنند که برای افزایش خدمات باید کارمندان میانی بیشتری استخدام کنند؛ اما در حقیقت، با یافتن روش‌هایی برای کاهش زمانی که پرسنل صرف پر کردن قفسه‌ها می‌کنند، ما توانستیم زمان آنها را برای ارائه خدمات فروش تنظیم کنیم. هر کدام از فروشگاه‌های ما به طور میانگین 18 کارمند دارد که با مدیریت هوشمندانه زمان کار آنها توانستیم 80 ساعت در هفته در زمان
صرفه‌جویی کنیم. این زمان معادل استخدام دو کارمند فروش تمام وقت است.
پس از آنکه کارمندان زمان لازم برای ارائه خدمات به مشتری را به دست آوردند، دیگر باید نحوه ارائه این خدمات را به آنها آموزش می‌دادیم. برای این کار فرآیند فروش را از پنج مرحله به سه مرحله «پرسش از مشتری، پیشنهاد دادن و نزدیک شدن به او» کاهش دادیم. تحقیقات ما نشان داد در برخی بخش‌های خاص – مثل میز و صندلی دفتر کار – وقتی کارمندان دانش خوبی از محصول دارند، فروش 100 درصد افزایش می‌یابد. بنابراین، علاوه بر آموزش فروش، بر آموزش شناساندن محصولات نیز سرمایه‌گذاری کردیم.
رویکرد جدید برای فروش و خدمات
وقتی خرده فروشی خدمات ضعیف ارائه می‌کند، بیشتر افراد به سرعت کارمندان را مواخذه می‌کنند. اما طبق تجربه من، مساله پیچیده‌تر از آن است. ما در سازمان خرده فروشی خود 22 هزار و 500 کارمند داریم. یکی از کارهایی که به عنوان بخشی از برنامه تحول سازمان انجام دادیم این بود که از همه این پرسنل تست MBTI گرفتیم (تست روانشناسی که برای سنجش اولویت‌های روانی افراد در مورد درک آنها از جهان و چگونگی تصمیم گیری آنها طراحی شده است) تا مهارت‌ها، رفتار و رویکردهای آنها را در ارتباط با خدمات‌دهی به مشتری دریابیم. نکته جالبی که از این تست دریافتیم این بود که تقریبا از هر پنج کارمند ما، یک نفر انجام وظایف تجاری خود را به برقراری ارتباط با مشتری ترجیح می‌داد. چالش جدی ما این بود که اینگونه افراد را به فرهنگ پرسش، پیشنهاد و نزدیک شدن، عادت دهیم و اگر آنها نتوانند مهارت‌های درست فروش را یاد بگیرند، از آنها بخواهیم شغل دیگری در سازمان به عهده بگیرند.
ایجاد تحولاتی که مورد نظر ما بود، یک شبه امکان‌پذیر نیست. کسب‌وکار ما از سال 1986 راه‌اندازی شده که زمانی طولانی برای تثبیت انتظارات و رفتارها برای کارمندان و مشتریان ما است. این تحولات ظرف یک ماه و یک فصل و شاید حتی یک سال تکمیل نمی‌شوند. ما علاوه بر دو فروشگاه شیکاگو و فلوریدا، 30 فروشگاه دیگر را مورد بررسی قرار دادیم و به تدریج نشانه‌های افزایش فروش پدیدار شد. همچنین بازخوردهای مثبتی از سوی مشتریان و همکاران به گوش ما می‌رسد (مدیری را که بیرون فروشگاه در حال سیگار کشیدن دیده بودم، امروز به یکی از بهترین و موثرترین افراد شرکت تبدیل شده است). تا پایان سال 2011 تعداد 325 فروشگاه ما، سیستم جدید را به کار گرفتند.
همچنین پیشرفت‌های قابل توجهی در کاهش وسعت فروشگاه‌ها به دست آوردیم. در ضمن ایجاد این تحولات، هنوز تلاش می‌کنم تا جایی که امکان دارد، از فروشگاه‌هایمان بازدید کنم. به نظر من این تنها راه ممکن برای آگاهی داشتن از عملکرد کسب وکارتان است. باید از نزدیک ببینید که چگونه با مشتری رفتار می‌شود و نمی‌توان تنها بر گزارش‌ها یا امتیازها یا شایعات تکیه کرد، بلکه باید خودتان آن را تجربه کنید. اگر فکر می‌کنید که شرکت شما در ارائه خدمات به مشتری عملکرد خوبی دارد، از خودتان بپرسید آیا در این مورد مطمئن هستم؟ آیا واقعا می‌دانم مشتری چه چیزی را تجربه می‌کند؟
بیشترین چیزی که در این باره توجه مرا به خود جلب می‌کند این است که ببینم چند نفر بدون خرید و با دست خالی فروشگاه ما را ترک می‌کنند. البته از اینکه افراد در فروشگاه‌های ما گشت بزنند، خوشحال می‌شوم. اما صنعت ما متفاوت است و کسانی که وارد فروشگاه می‌شوند هدف خاصی در ذهن دارند و اگر خرید نکنند، مشخص است مشکلی وجود دارد. اگر بتوانیم نرخ امتناع مشتری را تنها 10 درصد کاهش دهیم، تاثیر قابل توجهی بر درآمد ما خواهد داشت.
نکته مهم دیگر این است که اطمینان حاصل کنید موضوعاتی را می‌سنجید که برای مشتری اهمیت دارد. من همیشه سعی می‌کنم به یاد داشته باشم که نیاز ما به مشتری، بیش از نیاز مشتری به ما است و بنابراین فعالیت ما باید در این راستا باشد.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
برای تشویق کارمندان، پاداش‌های غیرنقدی پیشنهاد کنید

برای تشویق کارمندان، پاداش‌های غیرنقدی پیشنهاد کنید

نکات مدیریتی
مترجم: مریم رضایی
منبع: Wall Street Journal
چند ماه پس از راه‌اندازی شرکت میدن‌مدیا گروپ در اواخر سال 2009، موسسین شرکت به فکر استخدام اولین کارمند خود افتادند.
اما با سرمایه اندکی که در دست داشتند، توانایی مالی برای پیشنهاد یک حقوق رقابتی را نداشتند. و از آنجایی که بخشی از سهام کسب‌وکارشان را به چند سرمایه‌گذار واگذار کرده بودند، قصد نداشتند سهام بیشتری را از دست بدهند.


http://www.www.www.iran-eng.ir/News/2843/30-02.jpg
برای به کارگیری بهترین فرد ممکن، تصمیم گرفتند مزایای منحصر به فردی را پیشنهاد بدهند که فرصت آن با کار کردن برای یک کسب‌وکار تازه راه‌اندازی شده به وجود می‌آمد؛ یعنی فرصتی برای کمک به شکل‌گیری تکامل یک کسب وکار، مثل ایجاد فرهنگ سازمانی از ابتدای شکل‌گیری بنگاه.
به گفته توسار باریک، از موسسین و مدیرعامل این شرکت که در فیلادلفیا تاسیس شده، آنها هنگام مصاحبه با متقاضیان کار می‌گفتند: «کار ما فراتر از یک شغل عادی است و شخصی که آن را می‌پذیرد باید همگام با ما به رشد خودش و شرکت کمک کند.»
امروز، شرکت میدن مدیا گروپ علاوه بر موسسین خود، هشت کارمند دیگر استخدام کرده است. کسب‌وکار آنها به سودآوری رسیده و در سال 2012 به درآمد سالانه بیش از 600 هزار دلار دست یافته است.
باریک می‌گوید: «این روزها موقع استخدام سعی می‌کنیم در مورد اهداف و دیدگاه هایمان با متقاضیان صحبت کنیم.»
بنابراین، اگر شرکتی را راه‌اندازی کرده‌اید و می‌خواهید اولین کارمندانتان را استخدام کنید، احتمال دارد نتوانید از پس پرداخت حقوق و مزایای قابل توجهی که کارمندان ماهر و با استعداد را جذب کند، برآیید. اما کارشناسان امور اشتغال و کسب وکارهای کوچک می‌گویند اگر کارمندانتان به جای دریافت مبالغ نقدی، شیوه‌های جایگزین پاداش را بپذیرند، مثلا بدانند که شانس عضویت در بنگاهی را پیدا کرده‌اند که پتانسیل بالایی برای رسیدن به موفقیت دارد، بنابراین ارزش این کار آنها را دست کم نگیرید.
به گفته پیتر کاپلی، رییس مرکز منابع انسانی دانشگاه وارتون پنسیلوانیا، «اینگونه پاداش‌های جایگزین، برای برخی افراد جالب‌تر است و کسب‌وکارهایی تازه‌ای که پول کافی برای دادن حقوق بالا و پاداش ندارند، به چنین افرادی نیاز دارند.»
همچنین، اگر افرادی را استخدام کنید که از فرصت کار کردن برای یک بنگاه جدید به هیجان می‌آیند، شانس بقای کسب‌وکار تازه شما افزایش می‌یابد؛ کاری که بسیاری از کارفرمایان انجام نمی دهند.
البته، تاکید بر اینکه فرصتی به وجود آمده تا افراد جویای کار به شکل گیری یک کسب وکار تازه کمک کنند، برای جذب آنها به شرکت نوپای شما کافی نیست. نکته مثبت این است که مزایای متعددی وجود دارد که می‌توانید آنها را به افراد پیشنهاد بدهید، بدون اینکه هزینه زیادی برای شما داشته باشد. این مزایا می‌توانند آزادی در مدیریت ساعات کاری، کار کردن کارمندان در خانه یا دادن مرخصی تشویقی به کارمندان باشد. یکی از پرمتقاضی‌ترین مزایا، به خصوص برای متقاضیانی که سن بیشتری دارند، بیمه است که می‌تواند هزینه بر باشد؛ اما در نظر بگیرید که در عوض، قوانینی وجود دارند که برای کسب وکارهای کوچک تخفیف‌های مالیاتی و بیمه‌ای در نظر می‌گیرند.
کاپلی هشدار می‌دهد «صرفا برای اینکه متقاضیان کار را مجاب کنید مزایای پیشنهادی شما را بپذیرند، هنگام پیشنهاد کردن آنها اغراق نکنید یا وعده‌هایی برای آینده ندهید که در مورد تحقق آنها مطمئن نیستید. هر چقدر مسائل را پیچیده‌تر کنید، احتمال اینکه فرد استخدام شده به ناامیدی برسد و به زودی شرکت را ترک کند، بیشتر می‌شود.»
به گفته دکتر کارولین دنیلز، مدرس کارآفرینی دانشگاه بابسون ماساچوست، به محض اینکه کارمندانتان را وارد کار کردید، سعی کنید رییس خوبی باشید و بر کارهایی مانند وقت گذاشتن برای تشکر کردن از کارمندان و تعریف کردن از آنها متمرکز شوید. کارمندان بازخوردهای مثبت را به عنوان یک پاداش تلقی می‌کنند و این پاداش‌ها آنها را برای سخت تر کار کردن تشویق می‌کند. «برای کارمندان واقعا مهم است که پاداش مشارکت خود را ببینند.»
آرون هیرشورن، از موسسین شرکت DogVacay که خدمات آنلاین برای نگهداری از حیوانات خانگی ارائه می‌دهد، معتقد است مدیران باید در مورد تصمیم‌گیری‌های شرکت برای روزی که ممکن است توانایی مالی بیشتری برای پرداخت مزایای بهتر داشته باشد، با کارمندان خود شفاف باشند. او می‌گوید این شفافیت به افزایش انگیزه کارمندان او که اکنون به 20 نفر رسیده‌اند، کمک کرده تا اهداف شرکت را محقق کنند.
به عنوان مثال، کارمندانی که در روزهای اول تاسیس شرکت استخدام شده بودند، سخت کار می‌کردند و فضای کاری کوچکی را با هم تقسیم کرده بودند. هیرشورن می‌گوید که برای کارمندانش تصریح کرده اگر کسب‌وکارشان دستاوردهای مالی مشخصی کسب کند، شرکت را به مکانی که فضای بزرگ‌تری داشته باشد، منتقل خواهند کرد و در ضمن آنها می‌توانند حیوانات خانگی شان را با خود به شرکت بیاورند.
امروز کارمندان شرکت DogVacay.com که درآمد آن از طریق یک سرمایه‌گذاری مخاطره‌آمیز 7 میلیون دلار افزایش یافته، در یک فضای 370 متر مربعی کار می‌کنند.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
به پرسنلتان آزادی عمل بدهید

به پرسنلتان آزادی عمل بدهید

كسب‌وكارهاي كوچك
به پرسنلتان آزادی عمل بدهید

نوشته : ریچارد برانسون
ترجمه : مهدی سریرچی
منبع : Entrepreneur
همیشه برای خودم کار کردم و هرگز علاقه‌ای نداشتم برای فرد دیگری کار کنم. این نگرش، از همان روز اولی که شرکت ما «ویرجین» به وجود آمد، دیدگاه مدیریتی من را شکل داده است. به همین دلیل تصمیم گرفتم بسیاری از آزادی عمل‌هایی را که خودم دوست دارم به پرسنلم هم بدهم.



اکنون گروه ویرجین شامل چندین شرکت می‌شود و رویکرد آنها به نحوی است که به مدیران آزادی عمل داده شده است. این فلسفه در مقابل قاعده جاری کسب و کار است و ممکن است رویکردی غیر مدیریتی به نظر برسد؛ اما همین امر به یکی از عوامل کلیدی موفقیت ما تبدیل شده است.
سال گذشته ما کسب و کار جدیدمان «موبایل ویرجین» را در شیلی و لهستان (کشورهایی که برند ما قبلا دربازارشان عرضه نشده بود) به بازار عرضه کردیم. چنین کاری معمولا خیلی سخت است و از جهاتی برای هر شرکتی یک پروژه پر ریسک محسوب می‌شود؛ اما فرآیندی که ما طی کردیم خیلی عالی کار کرد. در شیلی و لهستان تیم‌ها نیازها و خواسته‌های بازار را تعیین کردند، آنگاه شرکت‌هایی بر اساس آنها ساختاردهی شدند. درباره اینکه شرکت چگونه باید محصولات و خدماتش را تولید یا عرضه کند، فشار مدیریتی و سیاست‌های تحمیلی به کار برده نشد. وقتی که پرسنل استخدام می‌شوند تا شرکت جدیدی را راه‌اندازی کنند، تیم‌های عملیاتی ما ابتدا اطمینان حاصل می‌کنند که همه آن افراد از اینکه ویرجین چیست و چرا کسب‌وکار ما با رقبایمان متفاوت است درک خوبی پیدا می‌کنند.
وقتی اطمينان پیدا کردیم که شرکت‌های جدید ما آمادگی دارند تا به شیوه ویرجین عمل کنند، به پرسنل‌مان آزادی عمل را دادیم تا این شرکت‌ها را به هر شیوه‌ای که بیشترین هماهنگی و همخوانی با بازارشان را دارد، اداره کنند. این موضوع کاملا برعهده آنها بود و باعث شد هر دو شرکت، آغاز به کار خیلی موفقی داشته باشند.
سود کوتاه مدت موضوع دیگری است که ما از پرسنلمان خواستیم که خودشان درباره آن تصمیم‌گیری کنند. ما خیلی کمتر از دیگر شرکت‌ها روی این معیار تمرکز می‌کنیم. همه ما اهمیت سود را می‌دانیم (اگر نمی‌دانستیم گروه ویرجین این‌اندازه توسعه پیدا نمی‌کرد). با این حال این موضوع نباید نیروی هدایتگر ما باشد و هرگز هم اینگونه نبوده است. پرسنل ما آزاد هستند که ریسک‌های مثبت داشته باشند و می‌دانند که فقط به واسطه حاشیه سود شرکت در باره عملکرد آنها قضاوت نمی‌شود، بلکه همه عواملی که در زمره ارزش‌های ویرجین قرار دارند، برای ما دارای اهمیت هستند. عواملی مانند بالابردن آگاهی از برند، خلق مشتری‌های خشنود و وفادار یا ایجاد اثرات مثبت در جامعه‌های بزرگ‌تر.
وقتی همان آزادی عملی را که به مدیران عالی رتبه می‌دهیم، به کارمندان نیز دادیم تیم ما می‌تواند با موفقیت پروژه‌هایی را بگیرد که دیگر برند‌ها نمی‌توانند. پروژه‌هایی مانند ویرجین گالاکتیک و ویرجین اوشیانیک (شرکت‌های توریستی که خدمات مسافرتی را به فضا و اعماق اقیانوس‌ها گسترش داده‌اند) از نمونه‌های این پروژه‌ها هستند.
سیاست آزادی عمل کارمندان همچنین به موفقیت پرسنل ما کمک می‌کند؛ زیرا آنها می‌توانند احساسات خود را دنبال کنند. به همین دلیل جدیدترین کسب‌وکار ما یعنی شرکت توریستی جهانی «ویرجین لیو»، آغاز به کار خیلی خوبی داشت. این در حالی است که محبوبیت اولیه برند ویرجین ریشه در صنعت موسیقی دارد و ما هیچ سابقه‌ای در تبلیغ تورهای جهانی نداشتیم. با این حال تیم کوچک و مشتاق ما در «ویرجین لیو» به جدال با رقبای بزرگ و غول‌های این صنعت پرداخت و برنده پخش تبليغ خود در یکی از بزرگ‌ترین مسابقات سریالی شد. این لحظه برای ما خیلی غرورآفرین بود، شما هم اگر بخواهید به این سطح از موفقیت در کسب‌وکارتان برسید هیچ راهی بهتر و برجسته‌تر از این نیست که اشتیاقتان را نشان
دهید.
پرسنل ما عاشق کاری که انجام می‌دادند بودند و خودشان را وقف انجام آن کار می‌کردند، به این ترتیب موفقیتی بیشتر از حد انتظار به دست می‌آورند.
توصیه من در زمینه آزادی عمل دادن به کارمندان ممکن است برای همه مفید نباشد؛ اما ویرجین فرهنگ قدرتمندی برای نادیده گرفتن قوانین سنتی تجارت دارد و در جست‌وجوی اهدافی ورای رسیدن به سود است. مسوولیت‌های ما در دنیای کسب‌وکار ممکن است در طول سال‌ها تغییر کند؛ اما نباید فراموش کنیم که فرمول ما برای موفقیت ثابت باقی خواهد ماند.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
تغییر فرهنگ محیط کار

تغییر فرهنگ محیط کار

مهارت‌هاي مديريتي-
اولین سال مدیریت را چگونه بگذرانیم؟

مترجم: مریم رضایی
منبع: Strategy+Business
بخش چهارم
شرکت مشاوره جهانی Booz & Company در بررسی سالانه خود در مورد میزان موفقیت مدیران، با 18 مدیر عامل از شرکت‌های بزرگ در سراسر جهان - که برخی از آنها هنوز اولین سال مدیریت خود را می‌گذرانند - گفت و گو کرده و از آنها خواسته تجربیات خود را از اولین سال حضور در هیات مدیره منعکس کنند.


پاسخ این مدیران به یکی دیگر از سوالات مطرح شده را درزیر می‌خوانید.
می‌توانید توضیح دهید در اولین سال مدیریت‌تان در رویارویی با مساله فرهنگ، چه رویکردی داشتید؟
رومین باش(1): وقتی مدیر عامل شدم، شرکت SES به صورت فنی اداره می‌شد. اما به کار بردن فرهنگ فنی قوی و مدیریت در حوزه فنی به تنهایی کافی نیست. عملکردهای بازرگانی و تجاری را نیز باید توسعه داد تا کسب‌وکارتان رشد کند و همه چیز را کاملا بر اساس تکنولوژی اداره نکنید. ما باید مطمئن می‌شدیم که مهندسین شرکت پذیرفته‌اند دیگر کارکردها نیز مهم هستند.
آندره میشل بالستر (2): در شرکت سورین باید کاری می‌کردیم که کارمندان همچنان به شرکتشان افتخار کنند، از کار کردن برای این شرکت راضی باشند و برای کارشان در آینده هدف و اعتماد به نفس داشته باشند. بنابراین، از آنها خواستم که عقایدشان را مطرح کنند و اگر با چیزی مخالفند، مخالفت خود را ابراز کنند؛ حتی اگر آن مساله فورا حل و فصل نمی‌شود. هدف من این بود که در طول یک سال، تغییرات اساسی در فرهنگ شرکت به وجود آورم. البته نمی‌گویم که توانستم فرهنگ موجود را به طور کامل تغییر دهم و اکنون حتی بعد از گذشت چهار سال، این کار هنوز ادامه دارد. دلیل این تغییر هم این است که قصد دارید فرهنگ شما همگام با اهداف کسب‌وکارتان شکل بگیرد.
احمد عبدالکریم جولفار (3): نمی‌توانید در درون یک سازمان، دو فرهنگ متفاوت را به کار بگیرید. فرهنگ یک سازمان از مقامات بالا تا پایین‌ترین افراد، به صورت سلسله مراتبی باید از یک نوع باشد. فرهنگی که در میان اعضای هیات‌مدیره پیروی می‌شود، نباید با فرهنگ مدیریت کل شرکت متفاوت باشد، چون مدیریت در رابطه تنگاتنگی با هیات‌مدیره است. به همین دلیل است که به سختی کار می‌کنیم تا فرهنگ مدیریت و هیات‌مدیره را یکی کنیم.
گونزالو وارگاس اوته (4): وقتی به عنوان رییس دانشگاه INACAP که بزرگترین نظام آموزشی شیلی است انتخاب شدم، تغییراتی اساسی در فرهنگ و استراتژی سازمان شکل می‌گرفت که هدف آن توسعه گسترده دانشگاه بود، به طوری که قرار بود در یک مدت زمان شش ساله، دانشگاه دو برابر بزرگ‌تر شود. در این فرآیند، دانشگاه از یک فرهنگ کنترل و فرماندهی به سمت مدلی هم تراز و یکپارچه حرکت می‌کرد. این مدل، مدیران را تشویق می‌کرد پاسخگویی بیشتری داشته باشند و در تصمیم گیری مستقل‌تر عمل کنند، به طوری که ایجاد تصمیم‌گیری نامتمرکز، ضمانت تنظیم استراتژی سازمانی و تسهیل توسعه کیفیت و یکسان سازی در کشور، از نتایج آن بود. برای اینکه فرهنگ سازمان را با استراتژی جدیدمان یک‌دست کنیم، اعمال این تغییرات ضروری بودند.
ایان لیوینگستون (5): برای تغییر فرهنگ یک شرکت یا سازمان زمان زیادی نیاز است. من به شدت معتقدم تنها راه تغییر یک فرهنگ، تغییر رفتار افراد از طریق تغییر نگرش‌ها و اهداف کارکنان و مدیران است. چیزی که من مصرانه می‌خواستم انجام دهم، تعیین اهداف مشخص برای شرکت و رفتارهایی بود که به آن نیاز داشتیم. یکی از آنها داشتن صداقت و دیگری زرنگی و چالاکی در کار بود. دلیل من برای داشتن صداقت این است که در گذشته، بیشتر اوقات وقتی اشکالی در کار پیش می‌آمد، ناشی از این بود که افراد با حقیقت روبه رو نمی‌شدند. در مورد زرنگی هم هدفم این بود که افراد در کاری که انجام می‌دهند، سرعت عمل داشته باشند.
کانیو نوجی (6): شوک‌های بیرونی باعث می‌شوند در چگونگی انجام کارمان تجدید نظر کنیم و خودمان را قوی‌تر کنیم. بدون این شوک‌ها، راحت‌طلب بار می‌آییم و عادت می‌کنیم در کارمان روش‌های قدیمی را بکار گیریم. دگرگونی‌های تازه همواره باید در کشوی مدیران باشند تا در زمان ایجاد شوک‌های بیرونی و بحران‌ها فورا آنها را بیرون بیاورند. اگر بخواهیم بعد از این که یک بحران آسیب خود را وارد کرد، شروع به طراحی یک دگرگونی و تحول کنیم، زمان را از دست داده‌ایم. آماده کردن سازمان برای اجرای این دگرگونی‌ها هم مهم است. در شرایط عادی، سازمان باید همواره در حال آماده باش برای اجرای این تغییرات باشد.
این دگرگونی‌ها زمان‌بر هستند. به عنوان مثال، تغییرات اساسی در میزان انعطاف‌پذیری تولیدات شرکت ما نزدیک به 5 سال طول کشید. اما متقاعد کردن سازمان برای اینکه این تغییر را بپذیرد، نتیجه بخش بود. این قابلیت به ما اجازه داد به تولیدمان شکل جدیدی بدهیم و به سرعت از شوکی که بعد از فروپاشی بانک لمن برادرز به وجود آمده بود، خودمان را احیا کنیم.
ماسامی یاماموتو (7): من تلاش کردم با کارکنانم به صورت متناوب ارتباط برقرار کنم. به این صورت که وقتی از دیگر شعبه‌های شرکت در خارج از توکیو بازدید می‌کردم، با آنها جلسه می‌گذاشتم یا اینکه از طریق وب‌سایت داخلی شرکت فوجیتسو، به آنها پیام می‌دادم. ارسال این پیام‌ها با تفکرات صادقانه‌ای که داشتم، بهترین راه بود که بازخوردها و واکنش آنها را دریافت کنم. از وقتی مدیر عامل شدم بیش از دویست پیام به این شکل به کارکنانم فرستاده‌ام.
1) مدیر عامل شرکت SES، لوكزامبورگ
2) مدیر عامل شرکت سورین گروپ، میلان
3) مدیر عامل شرکت اتصالات، امارات
4) رییس دانشگاه INACAP، شیلی
5) مدیر عامل شرکت BT گروپ، لندن
6) مدیر عامل شرکت کوماتسو، توکیو
7)مدیر عامل شرکت فوجیتسو، توکیو


 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
فرهنگ‌های سه‌گانه در کسب‌و‌کار

فرهنگ‌های سه‌گانه در کسب‌و‌کار

فرهنگ‌های سه‌گانه در کسب‌و‌کار

مترجم: نفیسه هاشم‌خانی
منبع: strategy +business
رابرت استمپل در سال 1990 مدیرعامل کمپانی جنرال موتور شد، او در آن زمان به «مرد اتومبیل» معروف بود و افتخار می‌کرد به اینکه از یک مهندس ساده به مدیریت گروه تولیدکننده اتومبیل‌های بیوک و کادالیک درآمده و پس از آن نیز به سمت مدیرعاملی رسیده است.



او فردی بود که به‌شدت به افرادی که برایش کار می‌کردند و ماشین‌هایی که آنها می‌ساختند اهمیت می‌داد، او به‌اندازه کافی درمورد اتومبیل‌ها و مشتریان می‌دانست و می‌توانست حسابداران ناکارآمد را شناسایی کند و آنقدر درمورد مردم و تکنولوژی می‌دانست که بتواند با تبلیغات جنجالی چشم همگان‌را به خود خیره کند.
اما با تمام این ویژگی‌ها پس از تنها دو سال هیات مدیره GM، استمپل را وادار به استعفا کردند. طبق اظهار روزنامه وال‌استریت، استمپل شغل جدید خود را از دست داد زیرا به‌‌رغم اینکه سال‌ها در GM حضور داشت و بیش از یک دهه در مقام مدیر فعالیت می‌کرد، اما به‌لحاظ فرهنگ کاری متناسب با موقعیت کاری جدید خود نبود.
طبق تحلیل وال‌استریت، استمپل به‌جای‌اینکه در مقام مدیر‌عامل، بخش‌ها و خطوط تولید بدون بازده کمپانی‌را از بین ببرد، جریان نقدینگی‌را افزایش دهد و جایگاه خود را به‌عنوان فردی جسور تثبیت کند، یک روند مدیریتی بلندمدت را درپیش گرفت و سعی کرد تا مرحله به مرحله به بخش‌های مختلف کارخانه نزدیک شده و الگوهای جدید را توسعه دهد. بدتر از همه اینکه به‌رغم حدود یک سال هشدار از سوی دوستانش در هیات‌مدیره، او هیچ‌گاه شغل خود را در خطر نمی‌دید و از اقدام نهایی آنها بسیار تعجب کرد و آزرده شد.
اما مشکل عدم صلاحیت او نبود. چراکه ظاهرا او فردی بسیار لایق بود و همواره مثالی بود از اینکه چرا افراد با بهره‌وری بالا سکان شرکت را در دست دارند نه سرمایه‌داران.
خلاصه اینکه، استمپل اخراج شد زیرا به‌لحاظ فرهنگی هماهنگ نبود، نه لزوما با کل GM، بلکه نسبت به فرهنگ‌ها و توقعاتی که شغل جدید او به آنها نیاز داشت. این توجیهی است که از سوی پروفسور شاین، مدیر متخصصان آمریکایی در حوزه فرهنگ شرکت‌ها، مطرح شده است. وی بیان می‌کند که در هر شرکت بزرگی حداقل سه حرفه جداگانه وجود دارد که فرهنگ‌های اختصاصی خود را دارند: فرهنگ‌های عملیاتی، اجرایی و مهندسی. و هر گروه دیدگاه خاص خود را درمورد مردم، کار، زمان، تکنولوژی، اختیار و اعتبار دارند. نام دقیق و شرح هریک از این فرهنگ‌های حرفه‌ای هنوز مورد بحث است؛ اما اصل این موضوع درهمه موارد یکسان است. اعضای هریک از این فرهنگ‌ها درک درستی نسبت به اعضای سایر فرهنگ‌ها ندارند، حتی زمانی که مشتاقانه تمایل دارند با آنها همکاری کنند.
اگر این ایده چندفرهنگی در یک شرکت برای شما عجیب است، شاید علت این باشد که اکثر افرادی که به مطالعه مدیریت می‌پردازند نمی‌توانند به تفکر خود نسبت به شرکت به عنوان یک واحد کلی پایان دهند چراکه دائما شاهد درگیری میان زیرمجموعه‌های شرکت هستیم، اما هنوز نیز نگاه عام افراد به یک شرکت به عنوان یک واحد است و این در سخنان روزمره ما نمود پیدا می‌کند. مثلا می‌گوییم P&G محتاطانه عمل می‌کند یا مایکروسافت بی‌باک است، انگار درمورد یک مخلوق واحد سخن می‌گوییم و به‌آسانی این حقیقت را فراموش کرده‌ایم که هیچ شرکتی در دنیای واقعي این‌گونه نیست.
اما زمانی که از فرهنگ‌های جداگانه آگاه باشیم، می‌توانیم دقیقا بفهمیم که چرا مدیرعامل‌هایی که از سطوح پایین‌تر به این منصب می‌رسند، شکست می‌خورند حتی افراد درخشانی مانند استمپل. همچنین درمی‌یابیم که تمام افرادی که سعی در تغییر فرهنگ یک کمپانی به‌عنوان یک واحد کلی و متحد دارند، تلاش بیهوده می‌کنند.شاین در دهه 1950 در تاسیس حوزه توسعه سازمانی(OD) همکاری کرد، او در این سال‌ها به‌عنوان یک محقق فعالیت داشت و از نخستین حامیان کلیدی تغییرات سازمانی با روندی آهسته و کامل بود؛ وی مربی شخصیت‌های مشهور درحوزه آموزش سازمانی مانند Peter Senge بود.
برخلاف اکثر دانش‌های سازمانی و تئوری‌های توسعه سازمانی(OD theories) که دیدگاهی کاملا جامع و واحد نسبت به فرهنگ یک سازمان دارند، تئوری فرهنگ‌های سه‌گانه شاین خیلی کل‌نگر نیست و به‌جای تمرکز بر ماهیت یک شرکت به اجزای آن توجه دارد؛ اجزایی که به‌دقت اجزای یک ماشین در کنار هم قرار ندارند، در این تئوری فرهنگ بخش‌های مختلف به‌گونه‌ای مبهم و شاید غیر منطقی در کنام هم هستند که البته باعث تاثیرگذاری بیشتر آنها می‌شود.

فرهنگ عملیاتی
فرهنگ عملیاتی، مخصوص مدیران بخش‌های اجرایی است، افرادی که خدمات و محصولات را تولید می‌کنند، منابع اولیه‌ را تهیه می‌کنند، صورت‌حساب‌ها را مدیریت می‌کنند و اطمینان می‌یابند که کامیون‌های تحویل محصولات به موقع حرکت کنند. این مدیران تیم‌ها را تحسین می‌کنند و بهتر از هر کسی دسته‌ای از شخصیت‌های متفاوت را برای دستیابی به هدفی واحد گردهم جمع مي‌كنند. در واقع فرهنگ عملی بر پایه یک اعتقاد دیرینه قرار دارد که کیفیت زندگی به قابلیت و اعتبار افراد وابسته است.
مدیران در این فرهنگ غالبا از صاحب‌نظران در حوزه ویژگی‌های شخصیتی انسان‌ها هستند، آنها از مردم توقع دارند که وفادار، بی‌تزویر و قابل اطمینان باشند و تمام تلاش خود را می‌کنند تا افراد فاقد این ویژگی‌ها را شناسایی و از گروه خارج کنند. آنها نسبت به راه‌حل‌های فراگیر بدبین هستند و معتقدند که تکنولوژی به تنهایی کاری از پیش نمی‌برد مگر اینکه انسان‌ها برای جبران نقص‌ها و اشکالات آن حضور داشته‌باشند، اگرچه این مدیران به اهمیت افزایش سرمایه شرکت آگاهند اما ارتقاي مالی شرکت در فرهنگ‌های آنان جایی ندارد.

فرهنگ اجرایی
اگر به‌دنبال روش‌هایی برای موفقیت در معاملات، قدرت نفوذ و جریان سرمایه هستید، باید نگاهی به دومین فرهنگ شرکت بیندازید، فرهنگ اجرایی. اعضای این گروه معمولا شامل مدیرعامل، هیات‌مدیره، مدیران بخش معاملات و کارکنان بخش‌های مالی هستند. اگرچه ممکن است آنها طرفدار یادگیری و ظرفیت‌های انسانی باشند اما وظیفه و تمایل آنها در اين حوزه سرعت‌بخشیدن به جریان نقدینگی شرکت که رگ‌های حیاتی آن است می‌باشد. آنها تنها گروهی هستند که نسبت به تعهد سازمان برای بازگشت سرمایه و ارزش‌ها مستقیما پاسخگوی سهامداران و در ابعاد بزرگ‌تر جامعه هستند. آنها تمایل دارند تا خود را به‌عنوان شخصیت‌هایی قهرمان، رقابتی و آماده به نبرد ببینند و آخرین گروهی هستند که در جریان یک بحران به آنها مراجعه می‌شود. دستیابی به فرهنگ اجرایی به دلیل دور بودن از ارزش‌های معمول انسانی کار ساده‌ای نیست. زمانی‌که کمپانی بوئینگ در سال 2001 مقر اصلی خود را از سیاتل به شیکاگو منتقل کرد، مشخصا یک اقدام شدید در حوزه تقویت فرهنگ اجرایی بود که از طریق ایجاد فاصله میان تصمیم‌گیرندگان کمپانی و کارکنان، دوستان و همسایگان آنها صورت گرفت. وقتی مدیرعاملانی مانند استمپل نمی‌توانند در گذار میان فرهنگ عملیاتی و اجرایی موفق شوند به آن دلیل است که نمی‌توانند وفاداری خود را نسبت به افرادی که در سمت جدید آنها را پشت‌سرگذاشته‌اند، کناربگذارند.

فرهنگ مهندسی
سومین فرهنگ یک شرکت، فرهنگ مهندسی، شامل مهندسان و متخصصان فنی هستند و به‌ویژه در زمینه فناوری اطلاعات و مهندسی فرآیند. آنها به دنبال حل چالش‌ها و پازل‌های موجود در مسیر ایجاد یک جهان ایده‌آل از دستگاه‌هایی هستند که هماهنگ با یکدیگر فعالیت می‌کنند و آن گونه که شاین آنها را توصیف می‌کند «مشغله آنها طراحی‌های جدیدی است که از آن طریق بتوانند هرچه بیشتر حضور انسان‌ها در سیستم‌ها را تا حد ممکن کاهش دهند.»
برای مثال مهندسان حمل‌و‌نقل سریع در خلیج سان‌فرانسیسکو قطارهایی کاملا اتوماتیک طراحی کردند و تنها برای اینکه به مردم اطمینان دهند که امنیت دارند، با اکراه حاضر شدند افرادی رابه عنوان هدایت‌کنندگان قطار در طرح خود جای دهند، درحالی که حضور آنها ضرورتی نداشت. کن اولسن، مدیرعامل سابق کمپانی تجهیزات دیجیتال، نمونه‌ای کلاسیک از فرهنگ مهندسی است، او فردی پرشور درمورد طراحی ماشین، اما ناتوان در درک مفاهیم مربوط به مدیریت فروش است که می‌تواند هر فردی رادر صنعت از مسیر خارج کند.
برای مردمی که در هریک از این سه فرهنگ‌ غوطه‌ور هستند بسیار دشوار است که ببینند دیگران دیدگاهی کاملا متفاوت از واقعیت‌های موجود دارند. بنابراین مدیران عملیاتی که به مردم به‌عنوان اعضای تیم‌ها که ظرفیت‌های ارزشمندی هستند نگاه می‌کنند، مدیران اجرایی که به آنها به‌عنوان منابعی که می‌توانند از آنها برای تولید سرمایه استفاده کنند و مهندسان که انسان‌ها را به عنوان مزاحمانی برسر راه خود می‌بینند.
فرهنگ‌های سه‌گانه به‌عنوان یک مکتب در میان مشاوران
تنها یک تناقض در محیط کار بود که باعث شد شاین به تئوری خود دست‌یابد. جان کارول یک دستیار آموزشی در دانشگاه MIT بود که به تلاش برای نسب سیستم‌های ضدحادثه موثرتر در نیروگاه‌های هسته‌ای می‌پرداخت. در این راستا مدیران عملیاتی خواهان آموزش بودند؛ چراکه تنها مهارت‌های تیمی خوب می‌تواند برنامه را پیش برد، مهندسان ترجیح می‌دادند که کنترل کننده های جدیدی طراحی کنند تا از آن طریق تعداد اپراتورها کاهش یابد؛ چراکه بیشترین خطاها مربوط به خطاهای انسانی است و مدیران اجرایی در شرکت‌های نیرو گروه نخست را نادیده گرفتند و مانع از اقدام گروه دوم شدند؛ چراکه معتقد بودند اگر اجازه دهیم مهندسان آنچه را واقعا می‌خواهند طراحی کنند مارا ورشکسته
می‌کنند. وقتی شاین این ماجرا را شنید تئوری او ظهور یافت. او چندبار درباره آن به گفت‌وگو پرداخت و در سال 1996 یک مقاله مختصر دراین باره منتشر کرد، اما پس از آن به آن توجهی نکرد، درهیچ یک از کتاب‌ها و مقالات او درمورد فرهنگ سازمانی نیز اشاره‌ای به این تئوری نشده است.
وقتی از شاین پرسیدم که چرا اخیرا چیزی در این حوزه به‌چاپ نرسانده، پاسخ داد که برای این کار وقت نداشته است، اما به نظر من مساله چیز دیگری است، تئوری فرهنگ‌های سه‌گانه بسیاری از روش‌هایی را که مشاوران توسعه سازمانی برای آموزش به مدیرعاملان و سایر مدیران اجرایی به کار می‌برند، زیر سوال می‌برد. شاین بخش زیادی از عمر خود را صرف این موضوع کرد که طی مشاوره به سازمان‌ها، آسیبی به آنها وارد نشود؛ درصورتی که پافشاری بر این نظریه بسیاری از فعالیت‌هایی که تاکنون انجام داده بود را بی اعتبار می‌کرد.
اگر این تئوری اجرا شود مشاوران داخلی سازمان‌ها دیگر نباید مدیران بخش‌های مالی را به رفتارهای انسانی‌تر و دلسوزانه تشويق کنند. شاین در یک مصاحبه بیان می‌کند: «حس نوع‌دوستی زیاد نسبت به اطرافیان به‌طور بالقوه تاثیرگذاری افراد به‌عنوان مدیرعامل را کاهش می‌یابد.» یک مشاور توسعه سازمانی ماهر در جنرال موتور می‌توانست استمپل را برای گذار به سمت مدیرعاملی هدایت کند، به او کمک کنند تا بتوانند نسبت به مسائل سطح بالای مالی خبره شود و نسبت به سیگنال‌هایی که برای سرمایه‌گذاران بزرگ می‌فرستد مناسب‌تر عمل کند. تعداد کمی از مشاوران توسعه سازمانی هستند که می‌توانند این کار را انجام دهند، بنابراین بسیاری از تبدیل شدن به نوع متفاوتی از مشاور صرف نظر می‌کنند. به‌طور مشابه، اگر این تئوری درست باشد، دیگر نمی‌توان مهندسان را در موقعیت ایجاد یک تیم انسانی قرار داد یا از بخش‌هایی که نیاز به خلاقیت دارد دور کرد و درعوض باید به آنها کمک کرد که هرچه بهتر مهندسی کنند.

فرهنگ و مدیرعامل
در سال 1990 جامعه‌شناسی به نام Neil Fligstein که اکنون در دانشگاه کالیفرنیا در بریکلی مشغول به کار است، کتابی با عنوان «دگرگونی در کنترل شرکت‌ها» به چاپ رسانید که در بسیاری از موارد تحکیم کننده نظریات شاین بود، او معتقد بود که دنیای شرکت‌های مدیران طی قرن اخیر بارها فرهنگ غالب خود را تغییر داده‌اند و همگام با تغییر مسائل اقتصادی و سیاسی گرایشات فرهنگی در تفکرات مدیرعامل‌ها نیز دگرگون شده
است.
بنابراین در قرن نوزدهم موفق‌ترین مدیران، انحصارگران بودند که با رقیبان متحد می‌شدند یا آنها را از رده خارج می‌کردند، اما وضع قوانینی مخالف با فعالیت‌هایی که باعث محدود شدن رقابت می‌شدند باعث شد این گروه از مدیران از رده خارج شده و جای خود را به افرادی عملیاتی دهند و در دهه 1920 نرخ روبه‌رشدی از کمپانی‌ها دارای مدیرعامل‌هایی با فرهنگ عملیاتی بودند.
در دهه 1930، زمانی که دوره کسادی کسب‌و‌کار پشت سر گذاشته‌شد، روند غالب در کنترل کسب‌و‌کارها بیشتر به سمت بازاریابی گرایش یافت و این روند ادامه یافت تا دهه 1960 که می‌توان آن را دوره طلایی تبلیغات نامید، زمانی که یک مدیرعامل به‌روز و خبره بیش از اینکه از برنامه‌های تولیدی خود خبر داشته‌باشد از بودجه مربوط به تلویزیون مطلع بود.
در اواخر دهه 1970، زمانی که تورم هزینه‌های سرمایه‌گذاری را بالا برد و روش‌های جدیدی برای افزایش سرمایه ظهور یافت، فرهنگ شرکت‌ها باز هم تغییر یافت و مدیرعامل‌هایی با رویکرد کاملا مالی پدید آمد و بالا نگه‌داشتن قیمت سهام به بالاترین اولویت آنها تبدیل شد و این ویژگی تا امروز نیز ادامه یافته است. مسلما فرهنگ‌های شرکتی که Fligstein در کتاب خود بیان کرده‌است – انحصارگرا، عملیاتی، بازاریابی و مالی‌گرا با فرهنگ‌های سه‌گانه شاین کاملا منطبق نیست، اما زمانی‌که تفکرات هردوی آنها را کنارهم قرار می‌دهید، به تصوری از فرهنگ‌های شرکتی دست می‌یابید که تنها فاکتوری برای تغییر شرکت نیست، بلکه شاید ضروری‌ترین الزام در پیش‌بینی آینده شرکت است، چراکه همانگونه که شاین بیان می‌کند: یک مدیر نمی‌تواند فرهنگ خود را انتخاب کند، بلکه شرايط مختلف هستند كه يك فرهنگ را شكل مي‌دهند و مدیر را انتخاب می‌کند.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
از شروع کسب‌وکاری بدون ایده اولیه تا ایجاد برندی جهانی

از شروع کسب‌وکاری بدون ایده اولیه تا ایجاد برندی جهانی

از شروع کسب‌وکاری بدون ایده اولیه تا ایجاد برندی جهانی
مترجم: مریم رضایی
منبع: The Business Magazine
تام دودریج یکی از برندهای معروف اسپیکر و لوازم جانبی کامپیوتری و موبایل به نام GEAR4 را تاسیس کرده است که محصولات آن در بیش از 60 کشور جهان به فروش می‌رسند و بازگشت سرمایه 30 میلیون پوندی دارد.



کارآفرینی او یک داستان موفقیت برای فردی است که تنها 35 سال دارد و با این حال می‌گوید تازه در ابتدای راه است و می‌خواهد شرکتش به یکی از شرکت‌های پیشتاز در جهان تبدیل شود. دودریج پس از ترک مدرسه در سن 16 سالگی در شرکت Computer Warehouse مشغول به کار شد. پس از آن به عنوان مسوول فروش و بازاریابی برای شرکت‌های تازه تاسیس تکنولوژی مانند UCP Morgan و XIAM کار کرد و در نهایت در سال 2004 در سن 26 سالگی، شرکت Disruptive را تاسیس کرد و در سال 2006 برند GEAR4 را راه‌اندازی کرد. این شرکت که اکنون 76 کارمند در دفاتر مختلف در انگلستان، هنگ‌کنگ و سیاتل آمریکا دارد، تاکنون چندین جایزه جهانی و ملی برده است. دودریج نحوه موفقیت خود را در گفت‌وگویی توضیح داده است.
* چرا و چگونه برند GEAR4 را راه‌اندازی کردید؟
من همواره نیازی درونی در تاسیس یک شرکت را در خودم احساس می‌کردم، اما همیشه چیزی مانع می‌شد. من شغل خوب و پولسازی داشتم، اما این احساس من باعث می‌شد از آن راضی نباشم. هنگام بازگشت از یک سفر کاری به آمریکای جنوبی، داخل هواپیما نشسته بودم که جرقه‌ای در ذهن من زده شد و می‌دانستم که باید آن را انجام دهم. هیچ ایده خاصی نداشتم، به جز اینکه باید کسب‌وکاری را شروع کنم. وقتی از هواپیما پیاده شدم، از شغلم استعفا دادم و تصمیم گرفتم فروش محصولی را – که هنوز تصمیم نگرفته بودم چه محصولی باشد – آغاز کنم و هدف فروشم را در سال اول 1 میلیون پوند در نظر گرفتم. در همان زمان، اولین iPod خودم را خریدم. من به موسیقی و ابزار آن علاقه زیادی دارم و سابقه کار کردن با محصولات شرکت اپل و تکنولوژی موبایل را داشتم، اما هنوز چشم‌انداز روشنی از خط مشی کسب‌وکارم نداشتم. بنابراین با هدف یافتن محصولی که در بازار کارآیی داشته باشد، به یک نمایشگاه کالاهای مصرفی الکترونیکی رفتم و وقتی برگشتم، تصمیم گرفتم برندی را برای ارائه لوازم جانبی iPod ایجاد کنم.
برای شروع کار کل پس‌انداز زندگی ام را جمع کردم، وام و قرض گرفتم و توانستم 23 هزار پوند سرمایه اولیه فراهم کنم. ما محصولاتی را پیدا کردیم که در آسیا طراحی و ساخته شده بودند و ویژگی‌های خاصی داشتند، از جمله محصولی که با آن می‌توانستید به iPod خود داخل ماشین گوش دهید. سپس تولید لوازم جانبی برای این محصولات را آغاز کردیم و همان سال اول 1 میلیون و 70 پوند فروش داشتیم که از هدف اولیه ما بیشتر بود.
• می توانید در مورد رشد شرکت از آن به بعد توضیح دهید؟
در پایان سال اول، از شرکت بوتس که در کار iPod بود، سفارش گرفتیم و توانستیم کل کار را به دست بگیریم و عرضه زیادی برای آنها داشته باشیم. اوایل سال دوم، سفارش مشابهی از شرکت دیکسونز گرفتیم که باید وسعت این فرصت جدید را ارزیابی می‌کردیم. بازار خیلی سریع تر از ما رشد می‌کرد که باعث شد چند اشتباه کوچک مرتکب شویم و این اشتباهات را حین کار متوجه شدیم، اما در کل شرایط بسیار فوق‌العاده‌ای برای ما پیش آمده بود: شناخت محصولات جدید همزمان با رشد دادن یک کسب‌وکار موفق، فرصتی منحصر به فرد برای ما به وجود آورده بود.
* آیا برنامه‌های بلندپروازانه‌ای برای رشد در آینده دارید؟
رشد ما همیشه به سرعت رخ داده و رشد سالانه ما بالای 50 درصد است؛ اما برنامه‌های جاه طلبانه‌ای برای آینده داریم. دنیا به سرعت در حال تغییر است و ما هم دوره گذر از کامپیوترهای شخصی را سپری می‌کنیم. مهم‌ترین ابزار کامپیوتری در دنیای دیجیتال امروز دیگر کامپیوترهای شخصی نیستند، بلکه گوشی‌های هوشمند، تبلت و حتی تلویزیون‌های هوشمند هستند. بنابراین اکوسیستم حول این حوزه برای ما دیگر فقط لوازم جانبی کامپیوتری نیست و ما باید یک شرکت نرم افزاری هم باشیم. در حال حاضر اپلیکیشن‌هایی تولید می‌کنیم و به شدت درگیر نرم افزارهای محتوای کسب‌وکار و خدمات ابری هستیم.
در حالی که سابقه کاری شرکت ما بیشتر فهرست محصولاتی را دربرمی‌گیرد که از قبل وجود داشتند، اکنون بر نوآوری نیز متمرکز شده‌ایم و تکنولوژی‌هایی را ایجاد می‌کنیم که قبلا ایجاد نشده‌اند. همچنین در این زمینه قصد نداریم فقط یک بازیگر جهانی باشیم، بلکه می‌خواهیم پیشتاز باشیم. این کار آسانی نیست، اما واقعا قصد داریم وسعت کسب‌وکار بین‌المللی شرکت را افزایش دهیم و فلسفه بنگاه‌های کوچک جهانی را توسعه دهیم؛ یعنی در حین اینکه کسب‌وکارمان کوچک است، فعالیت مان جهانی باشد. اکنون هم با اینکه کمتر از 100 پرسنل داریم، اما یک برند جهانی هستیم و در 64 کشور فعالیت می‌کنیم.
* رمز موفقیت شما همین است؟
رمز موفقیت ما سریع بودن، قاطع بودن و تولید کالاهای باکیفیتی است که طراحی جالب دارند و دسترس پذیر هستند. این موضوع بخشی از DNA شرکت ما است.
* آیا پیش آمده که فکر کنید اگر سن بیشتری داشتید، موقع راه‌اندازی شرکتتان کاری را به شکل متفاوت‌تری انجام می‌دادید؟
بزرگ‌ترین تاسفی که می‌خورم این است که چرا این شرکت را زودتر راه‌اندازی نکردم. فکر نمی کنم در سن 26 سالگی نسبت به 21 سالگی آمادگی بیشتری داشتم؛ در آن زمان هم ایده‌های درخشانی در ذهن داشتم، اما تنها مشکلی که وجود داشت این بود که اعتماد به نفس کافی نداشتم.‌ ای کاش در آن زمان شخصی وجود داشت که به من توصیه می‌کرد «امتحانش ضرری ندارد.»
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
چگونگی تقویت رشد شرکت‌ها در بازارهای نوظهور

چگونگی تقویت رشد شرکت‌ها در بازارهای نوظهور

تجربه مدیر عامل هینز
چگونگی تقویت رشد شرکت‌ها در بازارهای نوظهور

مترجم: مریم رضایی
منبع: HBR
بیش از 20 درصد درآمد شرکت هینز در سال 2011 از بازارهای نوظهوری مانند چین، هند،‌اندونزی، روسیه و برزیل به دست آمده است. بیل جانسون، مدیرعامل این شرکت، استراتژی خود را برای توسعه فروش در اقتصادهای در حال توسعه توصیف کرده است.



وقتی در سال 1993 مدیریت بخش آسیا-اقیانوسیه شرکت هینز را پذیرفتم، درآمد این شرکت از این بخش از جهان چندان درخشان نبود و من هم بیشتر کشورهای این منطقه را از نزدیک ندیده بودم. مدت کوتاهی بعد از گرفتن پستم، سفر به این کشورها را آغاز کردم و این کار واقعا ذهن مرا باز کرد.
ابتدا برای بازدید یک کارخانه کوچک تولید غذای کودک که در چین راه‌اندازی کرده بودیم، رفتم. برای رفتن به آن نقطه هیچ جاده تکمیل شده‌ای ساخته نشده بود و مجبور بودم با قطار بروم که یک قطار انگلیسی بسیار قدیمی و متعلق به دهه 30 بود و مسافران روی منقل‌های زغالی انتهای واگن‌ها غذا درست می‌کردند. از تعداد دوچرخه‌هایی که در راه دیدم مبهوت شده بودم. به بازارهایی رفتم که دام زنده در آن می‌فروختند و البته غذاها و آداب و رسومی را دیدم که با آنها کاملا بیگانه بودم.
چین، هند، روسیه و‌اندونزی با بازارهای اروپای غربی و آمریکای شمالی که شرکت هینز در آن زمان بر آنها متمرکز شده بود، کاملا فرق دارند. اما حتی در اولین بازدیدم از این کشورها دریافتم که این کشورها می‌توانند نماینده آینده کسب‌وکار ما باشند. طبقه متوسط به تدریج در این کشورها شکل می‌گرفت و مردم این کشورها کم کم به انگیزه‌ها و تمایلاتی مشابه مردم آمریکا روی می‌آوردند، یعنی خواستار همان سطح از تنوع و تسهیلات بودند.
دستاوردهای کلیدی از بازارهای نوظهور
در آن روزها، بیشتر کسب وکارهایی که در بازارهای نوظهور ایجاد کرده بودیم کوچک بودند و برای ما محل آزمایش بودند؛ اما مشخص بود که رشد ما در کشورهای توسعه یافته رو به افول است و این بازارهای نوظهور منبع رشد جدیدی خواهند بود. اگرچه این کشورها را هنوز «بازارهای نوظهور» می‌نامیم، اما من فکر می‌کنم این عنوان دیگر درست نیست. واضح است که اقتصاد این کشورها به طور کامل توسعه نیافته، اما زیرساخت‌هایی که ایجاد کرده‌اند – مانند جاده‌ها و فرودگاه‌ها – در سطح جهانی است و برای کسب‌وکارهای مشتری‌مداری مانند ما، این بازارها نقطه اصلی تمرکز هستند.
طولی نکشید که من مدیرعامل کل شرکت شدم و خیلی سریع اولین استراتژی بلندمدت بازارهای نوظهور را با تاکید بر قانونی 3 وجهی ایجاد کردیم.
اولین وجه این قانون «کاربردپذیری» است: باید مطمئن باشیم که محصول تولیدی ما با فرهنگ محلی همخوانی دارد. ما نوعی سس کچاپ در چین می‌فروشیم؛ اما چاشنی غالبی که در آن منطقه مصرف می‌شود، سس سویا است و اگر ما بخواهیم در رقابت پیروز باشیم، باید در سس‌های خودمان این چاشنی را به کار ببریم. همچنین باید بدانید تصورتان در مورد کاربردپذیری یک کالا، در میان افرادی که کالای خود را به آنها می‌فروشید، متفاوت است. مثلا در کره جنوبی، سس کچاپ را روی پیتزا استفاده می‌کنند که از نظر من غیرقابل تحمل بود یا در فیلیپین سس کچاپ را با موز درست می‌کنند که از نظر من خوب نیست؛ اما وقتی مشتریان فیلیپینی آن را می‌پسندند در این منطقه کاربردپذیری پیدا می‌کند.
دومین وجه، «دسترس‌پذیری» است. یعنی باید مطمئن باشید که کالاهایتان را از طریق کانال‌هایی می‌فروشید که مناسب جمعیت محلی است. مثلا در آمریکا ما محصولاتمان را در فروشگاه‌های مدرن و سوپرمارکت‌های بزرگ می‌فروشیم. اگر شرکتی محصولات خود را به وال مارت ارائه می‌کند، این محصولات 100 درصد دردسترس مشتری هستند؛ اما در کشورهای نوظهور این‌گونه نیست. در‌اندونزی، کمتر از یک سوم مردم برای خرید مواد غذایی به سوپرمارکت‌های مدرن مراجعه می‌کنند و هنوز ترجیح می‌دهند از مغازه‌های کوچک یا بازارچه‌های محلی خرید کنند. در چین سوپرمارکت‌های زنجیره‌ای 50 درصد، در روسیه حدود 40 درصد و در هند کمتر از 15 درصد سهم دارند.
سومین وجه «قدرت خرید» است. باید بدانیم که مردم غرب در مقایسه با مردم دیگر نقاط دنیا وضعیت مالی بهتری دارند و ممکن است چیزهایی که ما به آن اهمیت نمی‌دهیم – مانند یک بطری بزرگ سس سویا – برای آنها کالای لوکسی باشد که توانایی خرید آن را نداشته باشند. بنابراین نمی‌توانید خارج از بازار قیمت‌گذاری کنید. ما با ارائه بسته‌بندی‌هایی در سایزها و دستور تهیه‌های مختلف، به این مساله پرداختیم. به عنوان مثال، در‌اندونزی سس سویا را در بسته بندی‌های کوچک می‌فروشیم – در‌اندازه‌ای که مردم غرب سس همراه با غذا را که از رستوران می‌خرند، دریافت می‌کنند. در کشورهای توسعه یافته، این‌اندازه کاربرد ندارد؛ اما در‌اندونزی توانسته ایم میلیاردها بسته از این سس را به فروش برسانیم؛ چون قدرت خرید آن وجود دارد.
چند سال بعد از اینکه استراتژی سه وجهی شرکت را به کار گرفتیم، من بند چهارم یعنی «وابستگی» را هم به آن اضافه کردم؛ به این معنی که کارمندان و مشتریان محلی شما، احساس نزدیکی با برند شما داشته باشند و از نحوه زندگی آنها آگاه باشید. به همین دلیل است که برای اداره کسب‌وکارمان در بازارهای نوظهور از مدیران محلی استفاده می‌کنیم. من معتقدم آنها مشتریان و کارمندان محلی را به خوبی می‌شناسند و هر گاه بخواهیم مهارت‌هایی مانند بازاریابی یا مدیریت مالی یا اجرای روش‌های خاص انجام کسب وکار را توسعه دهیم، تیمی از افراد ارشد خودمان را می‌فرستیم تا به مدیران محلی آموزش دهند.
در برخی موارد، برند هینز را وارد بازاری می‌کنیم و تلاش می‌کنیم به طور اساسی آن را تثبیت کنیم. مثلا چند سال پیش این کار را در مورد غذای کودک در چین انجام دادیم. در اواسط دهه 80 میلادی پروژه را آغاز کردیم و امروز غذای کودک هینز، یک برند اصلی در چین است؛ اما بیشتر مواقع امتیاز برند دیگری را می‌خریم و بعد محصولات خودمان را ارائه می‌کنیم. به عنوان مثال، طی سال گذشته، هینز برندهای کوئرو در برزیل و فوداستار در چین را خریده است. استراتژی ما به گونه‌ای است که برندهای قدرتمند را که مدیریت داخلی خوب دارند و ما را وارد کانال‌های درست می‌کنند، خریداری کنیم. سپس می‌توانیم فروش برندهای دیگر، از جمله هینز را از طریق همان کانال‌ها آغاز کنیم.
رویکرد ما برای ارزیابی مالکیت‌ها در بازارهای نوظهور با رویکردی که در اقتصادهای توسعه یافته داریم، کاملا متفاوت است. البته برخی برنامه ریزی‌ها یکسان هستند: ما به دنبال معیارهای عملیاتی کسب وکار هستیم؛ اینکه آیا رشد می‌کند؟ آیا همکاری مشترک در آن وجود دارد؟ آیا می‌توانیم آن را مدیریت کنیم؟ آیا با کسب وکار هسته‌ای ما تناسب دارد؟ این برنامه‌ریزی‌ها برای تملک در کشورهای نوظهور پیچیده می‌شوند؛ چون واقعا باید مطمئن باشید که در آن حوزه رشد وجود دارد یا نه و بنابراین باید به روند مصرف سرانه، محیط کلان و وضعیت کلی فهرست کالاها توجه کنید.
بعد از آن، مجموعه ثانویه‌ای از مسائل مربوط به برنامه‌ریزی وجود دارد که در مقایسه با کارهایی که در کشورهای توسعه یافته انجام می‌دهیم، متفاوت است. مثلا ما چگونگی ورود یک شرکت به بازار، نظام مالیاتی، فضای قانونی، روند تغییر نرخ ارز و شرایط سیاسی را بررسی می‌کنیم و آن را با شرایط آمریکا مقایسه می‌کنیم. این مسائل اغلب در کشورهای توسعه یافته حل شده‌اند، اما در کشورهای نوظهور باید توجه ویژه‌ای به آن کرد. این فرآیند ممکن است بسیار وقتگیر باشد که این موضوع باعث می‌شود در تملک شرکت‌ها دچار مشکل شویم. اما این مسائل اهمیت زیادی دارند. ما مجبور شدیم قراردادهایی را در اوکراین، ویتنام و چند بازار دیگر لغو کنیم؛ چون برنامه‌های ما نشان می‌داد در تلاش برای ایجاد بازگشت سرمایه قابل قبول در این بازارها، ریسک زیادی وجود دارد.
شاید مهم‌ترین فاکتور در ایجاد یک کسب وکار در بازارهای نوظهور برای مدیران، شناسایی ریسک‌ها باشد. ما سعی کرده ایم این موضوع را با تنوع‌سازی مدیریت کنیم. در سال‌های گذشته، به طور کاملا مساوی در کشورهای بریک (برزیل، روسیه، هند و چین) به اضافه‌اندونزی و ونزوئلا سرمایه‌گذاری کرده‌ایم. همچنین سرمایه‌گذاری در آفریقای جنوبی و مکزیک را نیز آغاز کرده‌ایم. این تنوع‌سازی علاوه بر ریسک‌های سیاسی، ریسک‌های ارزی را که نیازمند مدیریت مالی ماهرانه است نیز کاهش می‌دهد.
به هر حال، در این کشورها باید بدانید که چه زمانی ریسک از مزایای احتمالی بیشتر است. به عنوان مثال، در دهه 90 میلادی کسب وکار واقعا خوبی را در زیمبابوه داشتیم، اما اواسط دهه گذشته، بی ثباتی شدید سیاسی و کاهش نرخ ارز این کشور باعث شد از بازار آن خارج شویم.
به هر حال، ما به طور کلی بر بلند مدت متمرکز می‌شویم. ما یاد گرفته ایم که برای موفق شدن در اقتصادهای نوظهور، باید «ریسک شناس» باشیم، نه «ریسک گریز». ‌اندونزی مثال خوبی در این زمینه است. در سال 1999 کسب وکار بزرگی را در این کشور خریداری کردیم. روند دموکراسی‌سازی و برگزاری انتخابات تازه در این کشور آغاز شده بود. در آن شرایط بی ثبات، هیچ کس فکر نمی‌کرد که‌اندونزی مکان مناسبی برای سرمایه گذاری یک شرکت آمریکایی باشد. امروز کسب وکار 80 میلیون دلاری ما به یک پروژه 400 میلیون دلاری تبدیل شده است.
کلید دیگری که برای رشد در بازارهای نوظهور وجود دارد، این است که محصولات را مطابق سلیقه مشتریان محلی متناسب سازی کنیم. من خودم همیشه تلاش می‌کنم بسیاری از محصولاتی را که وارد بازار می‌کنیم تست کنم و مدیران محلی از این کار تقدیر می‌کنند. برخی از محصولات غذایی شرکت اصلا مورد پسند من نیستند. مثلا شرکت ما نوعی سس فلفلی در‌اندونزی به فروش می‌رساند که هر گاه به آنجا مراجعه می‌کنم از من می‌خواهند آن را تست کنم. این سس به قدری تند است که نمی‌توانم آن را تحمل کنم. اما مردم محلی‌اندونزی واقعا آن را دوست دارند. یا در هند مالکیت شرکت کومپلان را که نوعی نوشیدنی حاوی پروتئین برای کودکان تولید می‌کرد به دست آوردیم و نوع جدیدی از آن را با طعم بادام تولید کردیم. من شخصا مزه آن را دوست ندارم، اما مصرف کنندگان هندی نظر متفاوتی دارند و این نوشیدنی پرفروش ترین محصول ما در هند است. بنابراین همیشه باید این قانون را در ذهن داشته باشید که اگر شما چیزی را دوست ندارید، صرفا به این معنی نیست که مردم محلی هم آن را دوست نداشته باشند.
همچنین همیشه به دنبال این هستم که ببینم آیا این محصولات در کشورهای توسعه یافته نیز کاربرد دارند یا نه. هر سال از مدیران شرکت در بازارهای توسعه یافته می‌خواهم ابتکارات مدیران مستقر در بازارهای نوظهور را زیر نظر بگیرند. مصرف کنندگان سراسر دنیا به دنبال خرید ارزان هستند و بنابراین ایده‌های زیادی برای پایین آوردن قیمت محصولات وجود دارد که می‌تواند در بازارهای غربی نیز کاربرد داشته باشد.
آمارهای زنده هیتز
موفق شدن در بازارهای نوظهور نیازمند این است که هر مدیر – از جمله خود مدیر عامل – برای ایجاد روابط سخت کار کند. من شخصا در ضیافت‌های زیادی در آسیا شرکت کرده ام. این روش مهمی برای ایجاد رابطه دوستانه، به ویژه با مقامات دولتی است. به علاوه، اختلافات فرهنگی می‌تواند برای شما جالب باشد.
به هر حال، با وجود این اختلافات فرهنگی، ما دریافته‌ایم که مشتریان سراسر دنیا از برخی جهات شباهت‌هایی با هم دارند. همه آنها خواهان محصولاتی راحت، با کیفیت و با قیمت مناسب هستند. هینز شرکتی است که 142 سال قدمت دارد و در این مدت تنها 5 مدیر عامل داشته است و در فرهنگ شرکت در هر دوره، این ماندگاری ارج نهاده
شده است.

 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
با تمرکز بر استراتژی رشد به جای کاهش هزینه‌ها، شركت خود را نجات دهيد

با تمرکز بر استراتژی رشد به جای کاهش هزینه‌ها، شركت خود را نجات دهيد

جربه مدیر عامل شركت بایر (Bayer)
با تمرکز بر استراتژی رشد به جای کاهش هزینه‌ها، شركت خود را نجات دهيد
مترجم: مریم رضایی
منبع: HBR
وقتی گریگ بیب، مدیرعامل شركت بایر متریال ساینس در شمال آمريكا
(Bayer Material Science)، با پیشنهاد عجیب کمیته اجرایی جهانی شرکت مبنی بر تعطیلی دفاتر شمال آمریکا روبه‌رو شد، سعی کرد شرایط را تغییر دهد و فرصتی برای تغییر ساختار اساسی شرکت خود ایجاد کند:



در جلسه کمیته اجرایی شركت بایر در سپتامبر 2007، اعضای کمیته از من خواستند برای کاهش هزینه‌های اضافی دفاتر مرکزی شركت بایر در شمال آمریکا، طرحی با جزئیات ارائه دهم. اما من در عوض از آنها خواستم منابع مالی بیشتری به مبلغ 70 میلیون دلار به من بدهند.
آخرین باری که در مورد سرنوشت شرکت در شمال آمریکا با مدیریت جهانی شرکت صحبت کرده بودم در اوایل سال 2007 بود، زمانی که مدیر عامل جدید بخش جهانی تازه انتخاب شده بود و از من خواست در جلسه کمیته اجرایی در تگزاس شرکت کنم. من از اواسط سال 2004 مدیر بخش شمال آمریکا شده بودم؛ اما نتوانسته بودم نقش بارزی در مدیریت جهانی شرکت ایفا کنم؛ چون مسیر استراتژیک شركت بایر همیشه از سوی مدیران ارشدی که در آلمان مستقر بودند، تعیین می‌شد. من که هنوز در سمت خودم جا نیفتاده، بودم، تصور کردم در این جلسه قرار است در مورد عملکرد شرکت ما در شمال آمریکا (منطقه پیتزبرگ)، – منطقه‌ای که تقریبا 25 درصد درآمد جهانی شرکت را تامین می‌کرد - چالش‌هایی که با آن روبه رو بودیم، محل تخصیص سرمایه‌گذاری‌ها و برنامه‌های من برای مدیریت کسب وکار این منطقه در آینده صحبت کنیم. اعضای تیم مدیریتی من چندین متن سخنرانی آماده کرده بودند تا ارزش افزوده منطقه را به آنها نشان دهیم.
اما کمیته اجرایی در جلسه تگزاس من را با طرح پیشنهادی کاملا غافلگیرکننده مواجه کردند. پیشنهاد آنها این بود که دفاتر مرکزی پیتزبرگ منحل شود و سه واحد بنگاهی شرکت بین دفاتر دیگر و منابع تحقیق وتوسعه تقسیم شود. این کمیته فکر می‌کرد ساختار منطقه‌ای ما از هم پاشیده و بنابراین رشد و کارآیی کل بایر را تخریب کرده است.
از زمانی که به سمت مدیرعاملی رسیده بودم، با تیم مدیریتی ارشد خودم در مورد ساده‌سازی عملیات صحبت می‌کردم؛ اما این جلسه به من گوشزد کرد که باید سریع‌تر وارد عمل شوم. بنابراین به آنها اعلام کردم «اگر تصمیم شما برای تعطیل کردن دفاتر پیتزبرگ قطعی است، این کار را انجام دهید. اما اگر واقعا علاقه‌مندید که بایر در شمال آمریکا به رقابت پذیری بیشتری دست یابد، فکر می‌کنم از عهده آن برمی‌آیم.»
از آنها تقاضای زمان بیشتری کردم تا طرح‌های پیشنهادی برای مقابله با افزایش هزینه‌های شرکت ارائه دهم. بررسی مشکل از منظر منطقه‌ای به جای منظر جهانی، در ساختار مدیریتی بایر غیرمعمول بود؛ اما کمیته پذیرفت که به من فرصتی دوباره بدهد. من با ریسک بسیار بزرگی مواجه شده بودم: علاوه بر آینده شغلی من، اعتبار عملکرد کل منطقه ما زیر سوال بود.

رنج کوتاه مدت برای گنج بلندمدت
تعطیلی دفاتر مرکز شمال آمریکا برای من خیلی گران تمام می‌شد؛ اما می‌دانستم که کمیته اجرایی در کسب‌وکار ما مشکلاتی جدی را شناسایی کرده اند. کار ما با نوسانات صنعت شیمی و پلیمر سر وکار دارد که در ارتباط مستقیم با اقتصاد جهانی است. محصولات ما در صنایع خودروسازی و ساخت‌وساز استفاده می‌شود که این صنایع به طور خاص در برابر رکودهای اقتصادی جهانی آسیب پذیرند.
اگرچه شرکت شمال آمریکای بایر در اولین سال‌های مدیریت من عملکرد نسبتا خوبی داشت و در سال‌های 2005 و 2006 رشد نسبتا ثابتی داشتیم، اما من می‌دانستم که ما از عقب ماندگی‌هایی که در صنایع مواد شیمیایی به وجود آمده، صدمه خورده‌ایم. این بخش مجبور بوده طی سال‌ها مسیرهای سخت را طی کند و به صورت خودکار هزینه‌های خود را پایین بیاورد. اما این کاهش هزینه‌ها اصولی نبودند و بنابراین بنیاد فرآیند کسب وکار بدون تغییر مانده است. مثلا ممکن بود هزینه‌های اضافی به سرعت 10 درصد کاهش یابند و تعدیل نیروی دوره‌ای رخ دهد، اما هر زمان که صنعت ما شروع به جهش می‌کرد، این هزینه‌ها به آرامی به شرایط سابق بازمی‌گشتند. کارمندان ما همیشه منتظر وقوع این چرخه بودند و این الگو هرگز تغییر نمی‌کرد.
وقتی از جلسه تگزاس برگشتم، خیلی فوری یک تیم اتاق عملیات تشکیل دادم. باید تلاش می‌کردم این تیم خیلی کوچک باشد، چون محدودیت زمانی شدیدی داشتیم و در ضمن باید محرمانه کار می‌کردیم. به علاوه باید ترکیبی از مهارت‌های خاص را جمع آوری می‌کردم که ایده‌های متفاوتی ارائه دهند. بنابراین تنها چهار فرد کلیدی را انتخاب کردم: یک مدیر اجرایی پروژه‌های ویژه که به دلیل تجربه در کار مشاوره دیدگاه خارجی خوبی داشت، یک ناظر ارشد، یک نفر که در کار بازاریابی سابقه خوبی داشت و در نهایت شخصی که در کار تغییرات سازمانی تجربه داشت. از آنها خواستم در ماموریتی تمام وقت، تصویری از کل هزینه‌های شرکت ارائه دهند و این تصویر به اندازه کافی شفاف باشد تا بر اساس آن بتوانیم یک طرح تحولی برای کاهش هزینه‌ها تهیه کنیم.
تیم ما در نهایت طرحی را تهیه کرد که آن را مکعب هزینه نامیدیم و داده‌های هزینه‌ها را طوری نشان می‌داد که می‌توانستیم آنها را در ابعاد مختلف سازماندهی و تقسیم‌بندی کنیم. ما می‌دانستیم که باید نحوه اداره کسب وکارمان را به طور اساسی تغییر دهیم و هزینه‌های فروش، هزینه‌های عمومی و اداری را به طور قابل توجهی کاهش دهیم. بنابراین این کاهش هزینه‌ها را اولویت کارمان قرار دادیم. اما بعد از یک ماه تجزیه و تحلیل، کلید حل معما را پیدا کردیم. ساختار هزینه‌ها باید با روش انتخابی ما برای رشد کسب وکارمان تعیین می‌شد، نه با هدف کاهش دستی هزینه‌ها. همه مدیران موفق کسب وکار این حقیقت را می‌دانند، اما معمولا در تلاش غیردوراندیشانه برای صرفه‌جویی بیشتر، آن را گم می‌کنند. از آن لحظه به بعد، به جای تلاش مستقیم برای کاهش هزینه‌ها، رشد همراه با سودآوری را هدف خود قرار دادیم و کلیه استراتژی‌ها و اقدامات ما بر این اساس شکل گرفت. این رویکرد تحولی بسیار عمیق بود، به طوری که سیستم‌ها و سرمایه‌گذاری‌ها برای آموزش نیروی کار، برون سپاری عملکرد و خدمات و نیز ساختار قراردادهای ما را تحت تاثیر قرار داد.
همه افرادی که در اطراف ما بودند، از جمله مدیریت جهانی شرکت، انتظار داشتند ما با یک طرح پیشنهادی برای کاهش هزینه‌ها برگردیم. اما در عوض به جای اینکه هزینه‌های اضافی را جست‌وجو کنیم و آنها را کاهش دهیم، هر چیزی را در کسب وکارمان بازسازی کردیم تا شرایط انعطاف پذیری را نیز ایجاد کنیم – یعنی نه تنها در برابر رکودهای اقتصادی سودآور بمانیم، بلکه مهم تر از آن، برای رشد آینده شرایط مناسبی داشته باشیم.

شناخت نشانه‌های فاجعه
می دانستم که در این پروژه باید از کل شرکت طلب کمک کنم. تیم اتاق عملیات مسیر را برای ما به وضوح تعیین کرده بود، اما چگونگی عبور از آن، به تفکر گسترده‌تری نیاز داشت. در اواسط مه 2007 کلیه معاونین شركت بایر در منطقه را برای یک جلسه هشدار دور هم جمع کردم. جمع‌آوری همه آنها به یکباره، کاری غیرعادی به نظر می‌رسید و من دلیل این کار را به آنها توضیح ندادم. اما آنها می‌دانستند که حضور در این جلسه اجباری است. در سالن کنفرانس، اضطراب در چهره آنها به وضوح دیده می‌شد.
در صحبت‌هایم به آنها توضیح دادم که ما اقداماتی را برای کاهش هزینه‌های شرکت آغاز کرده بودیم، اما خیلی زود دریافتیم که به یک ابتکار رقابت پذیر کامل نیاز داریم. در ادامه گفتم اگرچه فعلا در شرایط خوبی هستیم و اقتصاد جهانی نیز شرایط بهتری پیدا کرده، اما راهنماهایی وجود دارند که نشان می‌دهند همه چیز آن طور که به نظر می‌رسد نیست. روند واردات-صادرات مواد شیمیایی نامطلوب است، قیمت گاز طبیعی افزایش یافته و در فهرست مشتریان ما تغییراتی به وجود آمده است. در پایان تلاش کردم حس آینده نگری را به آنها منتقل کنم و به صورت تمثیلی توضیح دادم که در شرایط فعلی که هوا آفتابی است، بهتر است سقفمان را تعمیر کنیم و منتظر نباشیم که حتما باران ببارد.
در این زمینه، اهداف خیلی خاصی داشتیم: ما نیازمند یک استراتژی بودیم که رشد ما را بین 1 تا 2 درصد بالاتر از تولید ناخالص داخلی کل منطقه حفظ کند، اما در ضمن می‌خواستیم در هزینه‌های فروش، عمومی و اداری نیز 25 درصد صرفه جویی کنیم. من اعلام کردم که به کمک همه افراد حاضر در سالن نیاز دارم.
به معاونین شرکت اعلام کردم که تحولات مزبور در همه جنبه‌های کسب وکارمان الزامی است و آنها باید تغییر را در بخش‌های خودشان آغاز کنند و حتی ممکن است شغلشان را طی این فرآیند تغییر از دست بدهند. بسیاری از آنها به این طرح اعتراض کردند و آن را بی‌نتیجه می‌دانستند.
بیشتر نگرانی‌های آنها قابل قبول بود، اما هیچ یک نمی دانستند که لحظه سرنوشت‌سازی برای شرکت ما به وجود آمده و کلیه اقدامات ما برای موفقیت تغییر خواهد کرد. مثلا در گذشته ما بر تعداد امتیازات انحصاری که روزانه دریافت می‌کردیم متمرکز بودیم، اما اکنون تمرکز ما بر تعداد محصولاتی که در خط تولید ما وجود داشت و کاربرد تجاری مشخصی داشت، تغییر کرده بود.

جلسه بزرگ
بعد از چند ماه برنامه‌ریزی و تمرین تمام عیار روی موضوع صحبت‌های من با تیم ارشد شرکت، به جلسه آلمان در سپتامبر 2007 (که ابتدای مقاله به آن اشاره شد) سفر کردم. باید هیات مدیره را مجاب می‌کردم که اقداماتی که انجام داده‌ایم، فراتر از یک طرح پیشنهادی ساده برای کاهش هزینه‌ها است و طرحی تحولی با هدف رشد شرکت است. برای این طرح، باید پولی هم دریافت می‌کردیم که با اهداف هیات مدیره متناقض بود. اما این پول به رشد کسب وکار ما کمک می‌کرد. مبلغ 70 میلیون دلاری که مطالبه کرده بودم، هزینه‌های قبلی مربوط به تعدیل نیرو، توسعه سیستم‌های اصلی برای برون‌سپاری و اتوماتیک‌سازی عملکردهای خاص و آموزش کارکنان فروش و بازاریابی را پوشش می‌داد.
سخنرانی من در جلسه از استاندارد معمول طولانی تر شد و بحث‌های مکرر، چالش‌های زیاد و سوالات عمیقی در مورد مفاهیم کلیدی طرح پیشنهادی ما مطرح شد که بسیاری از آنها با نحوه مدیریت جهانی کسب‌وکار ما در تعارض بود. در پایان به هیات‌مدیره قول دادم که با سرمایه‌گذاری کوتاه مدت این پول، می‌توانم بخش شمال آمریکای شركت بایر را به موتور رشدی برای کل شرکت تبدیل کنم که سودآوری دائمی داشته باشد.
سخنرانی جسورانه من نتیجه بخش بود و جلسه را با دریافت 70 میلیون دلار و تاییدیه طرحم ترک کردم. بسیار هیجان زده بودم و در عین حال می‌ترسیدم، چون کارهای زیادی باید انجام می‌دادم که آسان نبودند. باید صدها نفر از پرسنل را تعدیل می‌کردم و هزار نفر دیگر را آموزش می‌دادم، بسیاری از عملیات شرکت را باید برون سپاری می‌کردم، سیستم‌های جدید تکنولوژی اطلاعات را جمع‌آوری می‌کردم و سفارشات محصول را اصلاح می‌کردم و برای همه این کارها تنها 18 ماه زمان داشتم.
اولین کارم این بود که مدیرانی را برای نظارت بر چهار حوزه تحولی، یعنی رشد، حمایت کسب وکار، زنجیره عرضه و فرهنگ تعیین کنم.

ساده سازی، استانداردسازی و اتوماتیک سازی
طی 18 ماه آینده، تعدادی از نیروها را تعدیل کردیم و طبق شعار «ساده‌سازی، استانداردسازی، اتوماتیک‌سازی» تک تک بخش‌های فرآیند کسب وکارمان را بازسازی کردیم. به عنوان مثال، نقص‌های سیستم دریافت سفارش را برطرف کردیم تا سفارش‌هاي غیرمستقیم دریافت کنیم. امروز بیش از 70 درصد سفارش‌هاي ما به صورت الکترونیکی دریافت می‌شود. همچنین از طریق مذاکره با دو فروشنده کلیدی توانستیم مدل هزینه‌ای متغیری برای حمل و نقل شرکت ایجاد کنیم. تقریبا همه چیز در مدت یک سال و نیم زمانی که داشتیم تغییر کرد؛ فرآیند برنامه‌ریزی، اداره زنجیره عرضه، شرکایی که با آنها کار می‌کردیم، پیش‌بینی‌های ما از فروش شرکت و مسائلی از این دست. اما شاید مهم‌ترین آنها، مهارت‌های مدیریتی درون سازمان بود. ما دیگر بر مشاوره‌های بیرونی، متکی نبودیم که تغییرات را به ما پیشنهاد بدهند و خودمان آنها را به روشی که فکر می‌کردیم درست است، بازسازی می‌کردیم.
در اوایل سال 2009 به آلمان برگشتم تا به هیات‌مدیره اعلام کنم تمام وعده‌هایی که داده بودم، عملی شده اند. ما توانسته بودیم کل هزینه‌های فروش، عمومی و اداری را به میزان 25 درصد کاهش دهیم و مهارت‌های تازه‌ای در سازمان ایجاد کنیم و مهم تر از همه اینها، در یک مدل سازمانی موثر و کارآمد، رشد آینده را پایه‌ریزی کردیم. به علاوه، تنها 60 میلیون دلار از 70 میلیونی که گرفته بودیم را خرج کردیم.
در مکالماتی که بعد از آن با سران شرکت در آلمان داشتم، دریافتم که عملکرد تحولی ما راضی کننده بوده است. انجام این کار بسیار مشکل بود، چون مجبور شدیم با ده‌ها کارمند قدیمی شرکت خداحافظی کنیم. اما حل پیچیدگی‌های یک سازمان جهانی ماتریسی، چالش بزرگی است.
من فکر می‌کنم حتی باارزش تر از همه اینها این است که بسیاری از فرآیندهای ابتکارانه ما و ابزارهایی که ایجاد کرده بودیم، در دیگر بخش‌های شركت بایر در جهان نیز مورد استفاده قرار گرفته‌اند و شعار «ساده‌سازی، استانداردسازی و اتوماتیک‌سازی» امروز همه جا استفاده می‌شود.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
سرگذشت یک کسب‌وکار خانوادگی

سرگذشت یک کسب‌وکار خانوادگی

گروه صنعتی کالوو
سرگذشت یک کسب‌وکار خانوادگی

مترجم: مهدیه کرد
چگونه یک کارگاه خانوادگی کنسرو مواد غذایی در اسپانیا به یک کارخانه جهانی تبدیل شد.



با گذشت بیش از 50 سال و شرکت سه نسل پیاپی از اعضای خانواده در مدیریت شرکت، این خانواده موفق شده است که 80 درصد کل سهام گروه کالوو را از آن خود کند. کارگاه اولیه توسط لوئیز کالوو سانز در سال 1940 تاسیس شد. پیش از آنکه این تشکیلات به یکی از شرکت‌های بزرگ و مهم اسپانیا تبدیل شود، شرکت کوچکی بود در گالیسیا که کار خود را با تولید کنسرو گوشت گوساله شروع کرد. از همان ابتدا این شرکت در پی نوآوری بود و قصد داشت تا به تشکیلاتی جهانی بدل شود، پس در همین راستا نوعی کنسرو به نام (Yellow Fin Tuna) را در اسپانیا ارائه داد. این کارخانه اولین کارخانه‌ای بود که کنسروهای گرد تولید می‌کرد. البته این شکل متفاوت بعدها توسط بیشتر کارخانه‌های منطقه کپی‌برداری شد. مانوئل کالوو مدیرعامل گروه صنعتی کالوو در مصاحبه‌ای با سایت دانشگاه پنسیلوانیا در مورد تاریخچه شرکت، موانعی که نسل سوم خانواده در امر مدیریت با آن مواجه هستند و نیز برنامه‌های شرکت جهت توسعه در آمریکای لاتین صحبت کرده است.
زمانی که کودک بودید اینکه یکی از اعضای یک تشکیلات بازرگانی خانوادگی باشید برایتان چه مفهومی داشت؟ آیا از همان کودکی برای پذیرش یک پست در این تشکیلات آموزش می‌دیدید؟
کالوو: آنچه مسلم است، کالوو شرکتی است که هیچ گاه به صورت تک نفره اداره نشده است. به عبارتی کالوو یک شرکت خانوادگی و چند ملیتی است و این تنها به ترازنامه آن محدود نمی‌شود. در سال‌های خوب (که شرکت در حال سود کردن بود) سود حاصله صرف سرمایه‌گذاری دوباره می‌شد و تمام خانواده مثل افراد عادی زندگی می‌کردند و در سال‌های بد (که اوضاع اقتصادی چندان خوب نبود)، پولی هم جهت افزایش سرمایه باقی نمی‌ماند. به این ترتیب تمام افراد خانواده من در شرایطی کاملا معمولی زندگی می‌کردند. از سوی دیگر در خانواده ما هر کس از کودکی، در مورد شرایط مختلف تجاری چیزهایی از خانواده می‌آموزد و چنین آموزه‌هایی در او درونی می‌شوند و همچنین از نزدیک شاهد مستقیم فداکاری‌های خانواده برای حفظ منافع شرکت است. من پس از چند سال کار در زمینه تبلیغات همکاری خود را با گروه کالوو آغاز کردم. در ابتدا وقتی که 26 سال داشتم، مسوول تخلیه ماهی‌ها شدم، سه سال بعد مسوولیت بخش صید به من واگذار شد. سپس به السالوادور رفتم و در آنجا بود که راجع به شرکت اطلاعات زیادی به دست آوردم و دید وسیع‌تری به مسائل پیدا کردم. در سال 2006 به برزیل رفتم. در این زمان ما شرکت برزیلی گومس دا کوستا (Gomes Da Costa)، که از شرکت‌های معتبر این کشور بود را خریداری کردیم و من مسوول معاملات در آمریکا شدم.
در زمان کودکی چه درس‌هایی در زمینه تجارت از والدین خود آموختید؟
کالوو: گروه در سال 1940 توسط پدربزرگم تاسیس شد. او مردی بسیار تجارت پیشه و اهل ریسک بود. بی‌شک او بود که فلسفه وجودی این شرکت را بنیان نهاد. فلسفه شرکت این بود که کیفیت مهم‌ترین مساله است. در سال‌های بعد پدر و عمو‌هایم موفقیت‌های بزرگی را در مناطق مختلف به دست آوردند. آنها بسیار متهور بودند و اغلب ریسک می‌کردند. یک مثال از این ریسک‌پذیری، در دهه 70 بود که در اقدامی مبتکرانه شرکت در تبلیغ برای (Yellow Fin Tuna)
از دو هنرپیشه معروف استفاده کرد. با این اقدام بود که شرکت از جایگاه 300ام در طبقه‌بندی شرکت‌ها به جایگاه اول صعود کرد و شناخت مردم از شرکت به 98 درصد رسید. اقدامات مبتکرانه یکی از اصول شرکت بوده است. گاهی ما آنچنان نوآور بوده‌ایم که از نیاز بازار هم فراتر رفته‌ایم و خوب نتایجی که انتظار می‌رفت را به‌دست نیاورده‌ایم. به هر حال ما همیشه به شکست‌هایمان به چشم فرصت‌های یادگیری نگاه کرده‌ایم. کار، اتحاد و تواضع ارزش‌هایی هستند که نسل به نسل انتقال یافته‌اند. در واقع شرکت ما این گونه است: در سختی‌ها متحد باقی می‌ماند، همواره برای تقویت و حفظ برتری خود در داخل کشور تلاش می‌کند و در عین حال به رقابت با بازارهای جهانی می‌پردازد.
گروه کالوو چگونه آغاز به کار کرد؟
کالوو: گروه کالوو در سال 1940 در شهر کاربالو در ایالت لاکرونا در اسپانیا تاسیس شد. در آن زمان پدربزرگم در یک کارگاه کوچک که با تمام دارایی‌اش آن را برپا کرده بود، گوشت گوساله کنسرو می‌کرد، سپس گوشت خوک و کمی بعدتر ماهی نیز به آن اضافه شد. این کارگاه اولین کنسرو ماهی را در 1942 تولید کرد، چند سال بعد کالوو Yellow Fin Tuna را ارائه داد و در تلاش برای یافتن شکلی همه پسند کنسروها را به شکل گرد در آورد. تا آن زمان ماهی‌های تن در بسته‌بندی‌های تخم مرغی شکل ارائه می‌شد. تجربه ثابت کرده است که کنسروهای گرد بیشترین فروش را دارند و همچنین 80 درصد مصرف کنسرو تن در اسپانیا از کنسروهای Yellow Fin Tuna است. در سال 1978 در زمان مدیریت نسل دوم، خانواده کالوو Yellow Fin Tuna را در بسته‌بندی‌های جدید ارائه داد. هر بسته شامل سه کنسرو 80 گرمی
است. در همین زمان شرکت تصمیم گرفت که خود بخش صید ماهی را نیز تاسیس کند و اولین کشتی ماهی‌گیری خود به نام مونتچلو را خریداری کرد. در این زمان صرف هزینه در بخش تبلیغات، نقش بسیار مهمی در موفقیت شرکت ایفا کرد. کمی بعدتر شرکت کارخانه‌های جدیدی را تاسیس کرد. اولین کارخانه در سال 1981 در شهر گوانتا در ونزوئلا و دومی در 1986 در شهر لاکرونا در اسپانیا تاسیس شد. در 1993 کالوو یک شرکت ایتالیایی به نام نوسترومو را خریداری کرد و محصول این کارخانه امروزه دومین محصول مرغوب در بازار ایتالیا است. در 1999 بخش تدارکات محصولات را در بسته‌بندی‌های آلومینیومی قابل انعطاف به بازار ارائه داد و این اقدام کالوو را به برترین شرکت منطقه تبدیل کرد. این شیوه بسیار بهداشتی‌تر، راحت‌تر و به‌صرفه‌تر بود و مخصوصا در مورد مشتریان حرفه‌ای مانند هتل‌ها، رستوران‌ها و شرکت‌های تهیه غذا بازده بسیار بالاتری داشت. در سال 2003 کالوو یک کارخانه کنسرو ماهی تن در السالوادور تاسیس کرد و در سال بعد از آن هم گومس دا کوستا را خریداری کرد. خرید این شرکت کالوو را به یکی از پنج شرکت بزرگ کنسرو‌سازی دنیا تبدیل کرد. در حال حاضر ما به یک تشکیلات جهانی می‌اندیشیم که بیش از 60 سال سابقه دارد و در بیش از 40 کشور دنیا به صورت خرده و عمده فروش می‌رود. ما محصول خوبی ارائه می‌دهیم و تمام امکانات لازم جهت پیشرفت و ترقی را نیز در اختیار داریم. هدف ما همان است که از ابتدای تاسیس شرکت هدف بوده است و آن بهترین بودن است. ما قصد داریم که فعالیتمان در بخش کنسرو ماهی تن را گسترش دهیم و همزمان به تولید محصولات متنوع نیز بپردازیم.
برای شرکت کالوو چه چیز موفقیت محسوب می‌شود؟
کالوو: در مورد شرکت ما فروش یا عدم فروش محصول در تسریع تصمیم‌گیری‌ها موثر است. ما همواره باید بدانیم که توانایی مالی شرکت چقدر است تا بتوانیم به امکانات مختلفی که پیش رویمان وجود دارد، بیندیشیم. به این ترتیب آینده شرکت –موضوعی که پیش‌تر تنها می‌باید در میان اعضای خانواده مطرح شده و در مورد آن بحث می‌شد- به دلایل مختلف، موضوع مباحث عمومی قرار گرفت. در این زمان بود که ما تصمیم گرفتیم، اجازه ندهیم به موضوع مورد بحث رسانه‌ها تبدیل شویم. در نتیجه تصمیمی را که پیش‌تر نیز آماده آن بودیم اتخاذ کردیم. یعنی انتقال مدیریت به نسل سوم خانواده که البته من معتقدم این کاری بود که به هر حال می‌باید انجام می‌شد. بدین ترتیب در سال 2006 چهار تن از اعضای جدید خانواده به همکاری در بخش مدیریت فرا خوانده شدند. من به عنوان مدیرعامل معرفی شدم.
آیا توافق خاصی در میان خانواده وجود دارد؟ اگر چنین است این توافق شامل چه چیزهایی می‌شود؟
کالوو: در سال 2003 توافقنامه‌ای را در میان اعضای خانواده امضا کردیم که به موجب آن و طبق توافق اعضا، اصول و قوانین در جهت ارتقاي مدیریت تخصصی شرکت و نیز ارتقاي سطح کیفی کلیه شعب وضع می‌شود. این توافقنامه بخش اجرایی را نیز شامل می‌شود، به عنوان مثال بخش واگذاری سهام و غیره. به عبارت دیگر این نوعی توافقنامه جامع و فراگیر در میان خانواده بود که توسط متخصصین امر طرح و آماده شده بود.
آیا یک انجمن خانوادگی در کالوو وجود دارد؟
کالوو: بله و این انجمن به عنوان محل اجتماع اعضا در توافقنامه ذکر شده است تا در آن مسائل مربوط به شرکت و خانواده را طرح و حل و فصل کنند، اما این مجمع ساختاری غیر‌رسمی دارد. هیچ سلسله مراتبی در آن وجود ندارد و صرفا جهت مشورت و اطلاع‌رسانی است و کارکرد اجرایی ندارد.
رابطه خانواده و شرکت به چه ترتیب است؟
کالوو: خانواده کالوو صاحب 8/77 درصد کل تشکیلات است. چند سال پیش، ما همچنین بخشی از سهام مربوط به شرکت‌های کایزانوآ، کاجا کاستیلا لا مانچا و کاجا برگوس را نیز خریداری کردیم. آنها در این مدت از ما به خوبی حمایت کرده‌اند و ما از اطمینان و صمیمیت ایشان بسیار تشکر می‌کنیم.
اعضای بخش اداری همگی از نسل دوم خانواده هستند. اندکی بیش از یک سال پیش چهار تن از نسل سومی‌ها نیز به شرکت پیوستند.
آیا نسل بعدی نیز آماده همکاری با شرکت هستند و کلا در حال حاضر چند نسل از خانواده در تشکیلات فعالیت دارند؟
کالوو: در حال حاضر دو نسل از خانواده با شرکت همکاری می‌کنند. نسل بعدی که نسل چهارم خانواده است برای کار کردن بسیار جوان است. عموی من خوزه لوئیز که ريیس تشکیلات است و عموی دیگرم لوچیانو، از اعضای نسل دوم هستند که همچنان در بخش مدیریت گروه فعالیت دارند و عمه‌ام ماریا دولورس نیز در برخی جلسات حضور دارد.
به عنوان یک عضو از این تشکیلات فامیلی چه زمان‌هایی را به عنوان دشوارترین زمان‌ها به یاد دارید؟ و چگونه این مشکلات را پشت سر گذاشته‌اید؟
کالوو: ما سال‌های زیادی است که مشغول این کار هستیم و مطمئنا لحظات دشواری را پشت سر گذاشته‌ایم. مخصوصا در ابتدای کار زمانی که پدربزرگم تشکیلات را تاسیس کرد. آنچه از آن زمان‌ها می‌دانم چیزهایی است که عمویم برایم نقل کرده. او می‌گوید آن سال‌ها سال‌های بسیار دشواری برای پدرم بوده است، اما از آنجا که من به خاطر می‌آورم دشوارترین لحظات در زمان بحران اسپانیا در سال 1981 بود. بحرانی که به روغن دانه گیاهی مربوط می‌شد. هزاران نفر در اسپانیا به دلیل مصرف نوع تقلبی این روغن دچار مسمومیت شدند. من تقریبا 12 ساله بودم؛ اما به خوبی به یاد دارم که تمام اعضای خانواده درگیر این بحران شده بودند. پس از آنکه دو سال هزینه زیادی صرف تبلیغات برای محصولات شده بود در عرض چند روز فروش کالا 80 درصد افت کرده بود. وضعیت برای مدت کوتاهی این‌گونه بود و خیلی زود همه چیز به حالت عادی بازگشت. در واقع چند ماه بعد اوضاع حتی از پیش از بحران هم بهتر شد، زیرا در این مدت مصرف‌کنندگان محصولات ما را به عنوان محصولاتی سالم که می‌توان در مواقع خطر به آن اطمینان کرد، شناخته بودند و آمار فروش از آنچه پیش بینی شده بود هم فراتر رفت، اما با آنکه مدت زمان زیادی از آن بحران می‌گذرد، ما هنوز هم آن روزهای سخت را به خاطر داریم.
آیا به این فکر کرده‌اید که روزی مدیرعامل شرکت فردی غیر ‌از افراد خانواده باشد؟
کالوو: بله و از قضا من فکر می‌کنم که این کار خوبی است. خاویر لازکوز که از مدیران شرکت است، تجربیات بسیار وسیعی در زمینه مواد غذایی و توزیع و پخش آن دارد. بی‌شک او تجربیات بسیار ارزشمندی را در اختیار ما قرار می‌دهد. گذشته از این 90 درصد پست‌های اجرایی شرکت از قبیل مدیر بازاریابی، مدیر مالی اداری، مدیر فروش و بسیاری دیگر توسط افرادی خارج از خانواده اداره می‌شوند.
منبع: knowledge@wharton
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
میلیاردر لوازم الکتریکی

میلیاردر لوازم الکتریکی

ميلياردرها
میلیاردر لوازم الکتریکی

الهام جوادی
هی ژیانگ جیان میلیاردر چینی است که ثروت خود را از فروش لوازم خانگي به دست آورده است. او در سال 2010 با ثروت 3/3 میلیارد دلار در رده دویست و هشتاد و هفتم در فهرست ثروتمندان فوربس قرار گرفت. هی ژیانگ جیان در سال 2009 از مقام ریاست گروه میدئا، یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌‌های تولیدکننده لوازم خانگی در چین، کناره‌گیری کرد. هی ژیانگ جیان همچنان سهامدار عمده این گروه باقی مانده است.



هی ژیانگ جیان در سال 1943 در چین متولد شد. او گروه میدئا را در سال 1968 با 23 نفر و سرمایه 5000 یوآن چین تاسیس کرد. گروه میدئا با تولید به شکل رسمي‌ در سال 1980 به صنعت لوازم خانگی وارد شد و در سال 1981 شروع به استفاده از برند میدئا برای فروش محصولاتش کرد. گروه میدئا در دهه 1980 و دهه 1990 به ترتیب موفق شد به رشدی 60 و 50 درصدی دست پیدا کند و با ورود به هزاره جدید این رشد را در سطح سالانه 35 درصد حفظ کند.
دفتر مرکزی این گروه در شهر فوشان در استان گوانگ‌دانگ در شهر صنعتی میدئا تاسیس کرد. البته گروه میدئا علاوه بر دفتر مرکزی خود دفاتر دیگری نیز در گوانژو، ژانگ شان، چانگ کین، هفی، ووهو و نقاط دیگر در چین، ویتنام، بلاروس و مصر دارد.
این گروه همچنین شصت شعبه زیرمجموعه در کشورهایی مثل ایالات متحده، انگلیس، آلمان، ژاپن، هنگ کنگ، کره، کانادا، روسیه، فرانسه، مالزی و ویتنام دارد. گروه میدئا یکی از کامل‌ترین زنجیره محصولات را در زمینه لوازم الکتریکی و لوازم خانگی ارائه می‌کند که شامل دستگاه‌‌های تهویه مطبوع، یخچال، مایکرو ویو، ماشین‌لباس شویی، دستگاه پخت الکتریکی، ماشین ظرف شویی و غیره مي‌شود.
بیش از 200 هزار نفر برای این شرکت مشغول به کار هستند. گروه میدئا در حال حاضر مالک بیش از 10 برند معروف در صنایع مختلف است که مشهورترین آنها میدئا، لیتل سوان، میراکو و ولینگ هستند. درآمد حاصل از فروش گروه میدئا در سال 2010 به رکورد 115 میلیارد یوآن رسید و درآمد حاصل از صادرات آن نیز به میزان 5/08 میلیارد دلار رسید. برند میدئا در رتبه بندی برندها در سال 2010 در چین در مقام ششم قرار گرفت. سهام این گروه در حال حاضر در بازار سهام شانگهای و بازار سهام شن ژن مبادله مي‌شود.
گروه میدئا مالک یک چهارم شرکت ووکسی لیتل سوان است که به خاطر ماشین‌‌های لباسشویی‌اش شهرت دارد. این گروه همچنین یکی از شرکت‌‌های برتر چین در زمینه تبلیغات است.
هی ژیانگ جیان ازدواج کرده و دو فرزند دارد. او در حال حاضر ساکن فوشان در چین است.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
ایجاد صنعتی جدید و چالش‌هاي پيش‌روي آن

ایجاد صنعتی جدید و چالش‌هاي پيش‌روي آن

تجربه مدیر عامل Genpact
ایجاد صنعتی جدید و چالش‌هاي پيش‌روي آن

مترجم: مريم رضايي
منبع: HBR
پرامود باسین، به عنوان مدیر واحد خدمات مالی شرکت جنرال الکتریک در هند، دریافته بود که رشد شرکتش اسیر بوروکراسی دولتی شده است. بنابراین ایده ارائه خدماتی جدید با استفاده از نام جنرال الکتریک به ذهنش خطور کرد. این ایده، مبنای تاسیس شرکت Genpact و در نهایت ورود یک صنعت جدید به کشور هند بود.



در اواخر دهه 90 میلادی، سیل تلفن‌ها از سوی رقبا و شرکت‌های دیگر که می‌خواستند دفاتر واحد خدمات مالی شرکت جنرال الکتریک در هند را بازدید کنند، به سوی ما سرازیر شده بود. همراهی با رقبا برای بازدید از تجهیزات یک شرکت، هیچگاه جزو مسوولیت‌های مدیران ارشد اجرایی نبوده است. اما من با این درخواست‌ها موافقت کردم، چون برخی از آنها از سوی شرکت‌هایی مثل بانک استاندارد چارترد و بانک آمریکا مطرح می‌شد که نشانه‌ای بود مبنی بر اینکه ما در کانون توجه هستیم.
این موضوع واقعیت داشت. امروز، شرکت من که نام آن به Genpact تغییر یافته، با مدیریت فرآیند کسب‌وکار سروکار دارد و 43 هزار کارمند را در سراسر دنیا به کار گرفته است. همچنین شرکت ما به صورت غیرمستقیم در اشتغال یک میلیون نفر دیگر که در بنگاه‌های حامی ما و کارمندانمان کار می‌کنند، سهم دارد. در حال حاضر ما در 13 کشور فعالیت می‌کنیم و 39 ساختمان داریم که به 400 شرکت دیگر خدمات رسانی می‌کنند. شرکت Genpact به عنوان تابعه‌ای از واحد خدمات مالی جنرال الکتریک، جداگانه تاسیس شد.

شش سال اول Genpact
اما 13 سال پیش شرایط ما اینگونه نبود. در آن زمان، به عنوان مدیر واحد خدمات مالی جنرال الکتریک، تلاش می‌کردم روش‌هایی برای رشد کسب‌وکارمان پیدا کنم. واحد ما، اولین شرکت خدمات مالی 100 درصد خارجی بود که در هند اجازه فعالیت پیدا کرده بود. برای اینکه بتوانیم بازار محلی برای خودمان ایجاد کنیم، سعی می‌کردیم خدمات پشت صحنه سازمانی (یا بک آفیس که به فن‌آوری‌ها، خدمات و منابع انسانی مورد نیاز برای اداره یک سازمان گفته می‌شود)، مانند تهیه وام خودرو و انجام معامله با استفاده از کارت‌های اعتباری را ارائه دهیم. هند به تازگی مرزهای خود را آزاد کرده بود و ما در واقع، آزمایشی از طرف دولت بودیم. اما شاهد این بودم که در تغییرات سیاست‌ها و فلسفه دولت، بخش کسب‌وکار بسیار آسیب‌پذیر بود. ما اسیر قوانین و بوروکراسی‌های اداری شده بودیم. وقتی بانک‌های هند با بحران نقدینگی مواجه شدند، دولت از آنها خواست به ما وام ندهند، چون معتقد بود استقراض ما از بانک‌ها به مشکل نقدینگی دامن می‌زند. من فهمیده بودم که یک قانون خاص می‌تواند دینامیک سازمان ما را به طور کامل تغییر دهد و ایجاد کسب‌وکار باثباتی که به شدت به قوانین تحت کنترل دولت هند وابسته بود، کار بسیار مشکلی به نظر می‌رسید.
همزمان، شاهد بودم که نوعی اشتیاق و ذوق جاه‌طلبانه در میان کارمندان شرکت ما و البته در کل هند وجود دارد. پس چرا از این مزیت برای ساختن کسب‌وکارمان استفاده نکنم؟ ما می‌توانستیم خدمات پشت صحنه سازمانی را به واحدهای مالی جنرال الکتریک در کل دنیا وسعت دهیم. به خاطر دارم که از بسیاری از آشنایانم که به آنها اعتماد داشتم، در مورد عملی بودن این ایده مشورت خواستم. همه آنها با صراحت پاسخ منفی دادند. آنچه من به آن فکر می‌کردم، نیازمند ایجاد امکاناتی در مقیاس گسترده بود که همانند آن در منطقه وجود نداشت؛ یعنی استخدام تعداد زیادی نیرو و آموزش فلسفه «6 سیگما» (فلسفه پرطرفدار مدیریتی که یک نگرش منضبط، داده محرک و روشی برای حذف عیب‌ها در هر فرآیند و محصول است) به آنها در مورد محصولاتی که هیچ اطلاعاتی از آن نداشتند، متقاعد کردن دولت‌های ملی و منطقه‌ای و شرکت‌های مخابراتی برای ارائه و ساخت خدمات و زیرساخت‌ها در سطحی که پیش از آن در هند وجود نداشت و در نهایت ایجاد یک اکوسیستم تمام عیار
کسب‌وکار. نگرانی‌هایی که مطرح می‌شد، متنوع بود. از اظهارات به شدت بدبینانه مانند احتمال یک حمله تروریستی به ما تا عقاید متفکرانه که برخی از آنها را پیش‌بینی کرده بودم: مثل اینکه چنین ماموریتی ممکن است با شکست مواجه شود یا اینکه اگر همه چیز را از بین ببریم، کل زنجیره عرضه شرکت را نابود خواهیم کرد. برخی از افراد درون خود جنرال الکتریک نگران بودند که این کار ما باعث می‌شود لایه حساسی از شرکت - یعنی مدیریت میانی – را از بین ببریم. همچنین نگرانی ساده‌ای وجود داشت مبنی بر اینکه آیا می‌توانیم دفاتر مدرنی راه اندازی کنیم و افرادی را استخدام کنیم که بتوانند به زبان انگلیسی صحبت کنند. بیشتر این نگرانی‌ها درست بودند و باید برنامه‌ریزی بسیار دقیقی از طرف ما صورت می‌گرفت.
قلمرو کشف نشده
اقداماتی که قصد داشتیم انجام دهیم، کاملا غیرقابل تصور بودند. بسیاری از امور می‌توانست مسیر اشتباهی را طی کند. بنابراین، به این نتیجه رسیدم که باید طرح بدون خطایی را تنظیم کنیم. در واقع ما باید یک طرح تدافعی را تنظیم می‌کردیم تا در برابر همه نگرانی‌ها پاسخگو باشد. من هیچ‌گونه مدل‌سازی طرح کسب‌وکار یا تحقیقی که ثابت کند فرصتی وجود دارد، انجام ندادم. برای من همه چیز واضح بود. می‌دانستم که اگر از تکنولوژی پیشرفته استفاده کنیم، داده اولیه برای ارائه خدمات با قیمتی ارزان‌تر را در اختیار داریم. بنابراین در سال 1997 به گری ونت، مدیر یکی از واحدهای خدمات مالی جنرال الکتریک، مراجعه کردم و برای راه‌اندازی یک پروژه آزمایشی، مبلغ قابل توجه 2 میلیون دلار را دریافت کردم.
گرفتن سرمایه اولیه، ساده ترین بخش کار بود (هزینه‌های شروع کار ما در نهایت به 5 میلیون دلار رسید). در واقع ما امکانات مناسبی نداشتیم که این پروژه را جهانی کنیم. نمی‌توانستیم بنشینیم و تحلیل درستی برای برنامه ریزی آن انجام دهیم، چون قدم در حوزه‌ای کاملا نامعلوم می‌گذاشتیم. ابتدا شروع به ایجاد یک طرح کسب‌وکار کردیم، اما حتی نمی‌دانستیم فعالیت ما قرار است در چه وسعتی انجام شود. به هر حال، این را می‌دانستیم که با توجه به هزینه‌های پایین نیروی کار تحصیلکرده در هند، می‌توانیم عملیاتی را شروع کنیم که 30 تا 50 درصد هزینه‌های واحد خدمات مالی جنرال الکتریک را کاهش دهد. این موضوع اساس طرح کسب‌وکار ما را تشکیل می‌داد. به علاوه، این تنها موضوعی بود که از آن اطلاع کامل داشتیم.
نیروهای بسیار کمی که برای حمایت پشت صحنه سازمانی برای بازار نوظهور هند در اختیار داشتیم، با حجم زیاد کاری که باید مدیریت می‌کردیم، متفاوت بود و باید کل عملیات را از ابتدا طرح‌ریزی می‌کردیم. بنابراین تصمیم گرفتیم چهار عامل را در خودمان به شدت و با سرعت تقویت کنیم: استخدام نیروهای مناسب، آموزش این نیروها، ساخت جعبه ابزاری برای تکرار یادگیری‌ها در دیگر نقاط دنیا و انتقال فرآیندها از یک مکان به مکان دیگر و در نهایت به کارگیری کنترل کیفی 6 سیگما در پروژه از همان روز اول. تقویت این چهار عامل، کلید رشد ما بود.
برای استخدام و آموزش نیروهای مورد نیازمان، تخصص نداشتیم و کارمندان جدید قرار بود از محصولات و خدماتی مانند رهن و کارت‌های اعتباری پشتیبانی کنند که کاملا با آنها غریبه بودند. بنابراین، آموزش نیروها باید از همان مرحله اول صورت می‌گرفت. حتی مساله چالش برانگیزتر این بود که باید اول مربیان مان را هم آموزش می‌دادیم. مربیان هندی در مورد رهن و دیگر خدمات مالی پیچیده واحد مالی جنرال الکتریک که برای ما در آمریکا عادی است، هیچ چیز نمی‌دانستند. اینکه کارت‌های اعتباری چگونه کار می‌کنند، چه کسی پول را می‌پردازد، پول کی پرداخت می‌شود و یک کارت پلاستیکی چگونه وارد حساب بانکی افراد می‌شود. باید همه چیز را با جزییات به آنها یاد می‌دادیم. فاصله بین آن چیزی که آنها می‌دانستند و کاری که قرار بود انجام دهند، بسیار زیاد بود.
اما بیشترین هراس من این بود که دفتر مرکزی شرکت از کیفیت اقدامات ما راضی نباشد. بنابراین تصمیم گرفتم به هر قیمتی از شکست جلوگیری کنم. هر بخش از کار ما قبل از اینکه وارد عمل شود، دو تا سه بار چک می‌شد. همچنین باید زیرساخت‌های اطرافمان را می‌ساختیم و این کار را از ساختمان دفاتر خودمان شروع کردیم. البته موانع زیاد دیگری هم وجود داشت که برخی از آنها بزرگ و برخی اصولی بودند. مثلا یکی از بزرگ‌ترین آنها ایجاد یک سیستم مخابراتی درست در کشوری بود که از مدرن‌سازی دور مانده بود. به تدریج چند خط تلفن وصل کردیم تا در صورت بروز مشکل، خط پشتیبانی داشته باشیم. همچنین اولین دیش ماهواره را در یک ساختمان تجاری در هند نصب کردیم.

همه استخدام می‌شوند
با توجه به سرعت پیشرفت ساخت و سازهایمان، باید هر چه زودتر کارمندان مورد نظرمان را استخدام می‌کردیم. برای 20 شغل اول شرکت، 8 هزار درخواست کار داشتیم که 5 هزار داوطلب واجد شرایط بودند. یک سال بعد از آن، 300 کارمند استخدام کرده بودیم. همچنین ارائه خدمات پشت صحنه سازمانی پیچیده مانند استفاده از رهن، مجوزهای وام‌دهی خودکار، پرداخت‌ها و معاملات حسابداری را شروع کردیم. تسریع عملیات استخدام نیروی جدید، به خدمات همراه زیادی احتیاج داشت که قبلا پیش‌بینی آن را نکرده بودیم. مثلا مجبور بودیم برای حمل و نقل کارمندان شیفتی در 24 ساعت شبانه روز، سرویس‌های حمل و نقل در نظر بگیریم و سازمان را به سطحی برسانیم که مانند آن قبلا در هند وجود نداشته است. چون ساختمان شرکت در منطقه‌ای دورافتاده و بدون امکانات زیرساختی بنا شده بود (امروز ما به 15 هزار کارمندمان، خدمات حمل و نقل ارائه می‌کنیم). به همین دلیل برخی از مشتریان ما امروز تقاضای بازدید از ساختمان شرکت را دارند. هر زمان افراد از تاسیسات ما دیدن می‌کنند، تحت تاثیر بزرگی و پیچیدگی اقدامات ما قرار می‌گیرند.

چه زمانی مجبور شدیم ترمز کنیم؟
می دانستیم که با شرایط بسیار حساسی مواجه شده‌ایم، چون تقاضا علاوه بر شعبات خود جنرال الکتریک، از سوی شرکت‌های دیگری که در مورد خدمات ما اطلاعات به دست آورده بودند، افزایش یافته بود. کار ما جرقه یک صنعت جدید را در هند زده بود. در سال 1998، ما 20 کارمند داشتیم که این کار را انجام می‌دادند. تا سال 2001 این تعداد به 12 هزار نفر رسید. سعی می‌کردیم در هر ماه هزار نفر را استخدام کنیم و به آنها آموزش دهیم و ترس من از این بود که با این سرعت رشد، کیفیت کارمان پایین بیاید.
ارائه خدمات به بخش‌های مختلف جنرال الکتریک را شروع کرده بودیم، اما در برخی قسمت ها، سرعت توسعه ما سرسام آور بود. در اغلب موارد نمی‌توانستیم پاسخگوی تلفن‌ها باشیم و از طرفی گروه ما نمی‌توانست محصولات و خدمات جدید را مدیریت کند. در برخی بخش‌ها اشتباهات فاحشی از کارمندان ما سر زد که در نهایت، تصمیم گرفتم کمی ترمز کنم و به این امور رسیدگی کنم.
با رشد پر سرعتی که در پیش گرفته بودیم، فرسایش کاری ما نیز شروع به افزایش کرد و به 50 درصد رسید. دستگاه استخدامی ما به اندازه کافی کارآمد نبود تا سالانه کارمندان زیادی را جایگزین کند، چه برسد به اینکه به آنها آموزش استانداردهای 6 سیگما را بدهیم. بنابراین مجبور بودیم یک قدم به عقب برگردیم و یک سال کامل، از 2001 تا 2002، روند رشد را متوقف کردیم تا دوباره به کیفیت مورد نظر دست یابیم. واضح بود که با مشکلاتی مواجه شده‌ایم، چون مشتریان ما در مورد این مشکلات اظهار نظر می‌کردند. در آن سال که بازارهای جهانی پس از حادثه 11 سپتامبر دچار التهاب شدیدی شده بود، ما استخدام نیرو را متوقف کردیم، روند آموزش مدیران را دوچندان کردیم و فرآیند آموزشی خود را تغییر دادیم تا زمانی که احساس کردیم به کنترل کیفی بهتری دست
یافته‌ایم. این وقفه در رشد پایدار ما بسیار مفید بود، چون باعث شد دیدگاهی را در مورد اینکه کسب‌وکارمان در آینده باید چه مسیری را طی کند، به دست آورم. برای من واضح بود که این پتانسیل در توسعه خدماتی فراتر از تنها یک مشتری وجود دارد. در سال 2002 به مسیر رشد بازگشتیم. اکنون عملیاتی در سراسر دنیا داریم.
در روزهای اول شروع کار، می‌دانستم که قرار است پروژه مهیجی را شروع کنیم، اما از چنین رشدی که به دست آورده‌ایم، شگفت زده هستم. ما صنعتی جدید را در هند پایه‌گذاری کردیم و وقتی تحولاتی را که در شهرهای هند به وجود آمده بررسی می‌کنم، افتخار می‌کنم که ایده‌های اولیه ما چگونه به اینجا رسیده است. زمانی که اولین ساختمان مان را در شهر گورگائون تاسیس کردیم، در آن شهر حتی قهوه یا چای یا ساندویچ برای خرید پیدا نمی‌کردیم. اما این شهر اکنون به یک جامعه پیشرفته تبدیل شده و همه این پیشرفت بر دوش همان 20 کارمندی بود که در سال 1997 استخدام کرده بودیم.
 

parmehr

مدیر بازنشسته
کاربر ممتاز
بيوگرافي استيو جابز

بيوگرافي استيو جابز

تاسیس رسمی اپل : نویسنده: والتر ایساکسون: بخش سی‌ و هفتم مارکولا برای تضمین سرمایه‌گذاری 250 هزار دلاری‌اش در شرکت اپل، یک سوم سهام عادی را خواست. شرکت اپل ثبت شد و او همراه با جابز و ووزنیاک هر کدام 26 درصد سهام شرکت را داشتند. بقیه سهام هم برای جذب سرمایه‌گذاران آینده کنار نگه داشته شد.این سه نفر در کابانا و نزدیک استخر مارکولا همدیگر را دیدند و این معامله را قطعی کردند و مهر زدند. جابز به خاطر می‌آورد: «فکر می‌کردم احتمال کمی وجود داشته باشد که مایک دوباره سرمایه 250 هزار دلاری‌اش را ببیند و تحت تاثیر قرار گرفتم که می‌خواست روی آن ریسک کند.»حالا لازم بود ووزنیاک را متقاعد کنند که به صورت تمام وقت سر کار بیاید و در هیات‌مدیره باشد. او می‌پرسید: «چرا نمی‌توانم در یک طرف این کار را انجام بدهم و کار امن و ثابتم در اچ‌پی را برای زندگی‌ام نداشته باشم؟» مارکولا گفت اینطوری نمی‌شود و به ووزنیاک مهلت چند روزه داد تا تصمیم بگیرد. ووزنیاک به خاطر می‌آورد: «خیلی نگران بودم و برای راه‌اندازی شرکتی که قرار است در آن به دیگران امر و نهی کنم و کارهایشان را کنترل کنم، اعتماد به نفس نداشتم. من مدت‌ها پیش به این نتیجه رسیده بودم که هرگز آدم مقتدری نمی‌شوم.» به همین دلیل به خانه مارکولا رفت و گفت که اچ‌پی را ترک نمی‌کند.مارکولا شانه‌اش را بالا انداخت و گفت باشه. اما جابز خیلی نگران شد. او سعی کرد با زبان بازی ووزنیاک را راضی کند؛ با او دوست شده بود تا متقاعدش کند. گریه کرد؛ فریاد کشید و بهتش زد. حتی به خانه پدر و مادر ووزنیاک رفت، زد زیر گریه و از جری کمک خواست. تا آن موقع پدر ووزنیاک متوجه شده بود که با سرمایه‌گذاری روی اپل دو واقعا پول درمی‌آورند و به نیروهای طرفدار جابز پیوست. ووزنیاک یادش می‌آید: «من تماس‌های زیادی از پدرم، مادرم، برادرم و دوستان مختلفم در محل کار و خانه داشتم. همه آنها به من می‌گفتند که تصمیم اشتباهی گرفته‌ام.» هیچ‌کدام از اینها فایده‌ای نداشت. بعد از آن آلن بائوم دوستشان در کلوب باک فرای در هومستدهای با او تماس گرفت و گفت: «تو واقعا باید بروی و این کار را انجام بدهی.» او حرف زد و دلیل آورد که اگر ووزنیاک به صورت تمام وقت به اپل برود، لازم نیست کار مدیریتی انجام بدهد یا کار مهندسی‌اش را کنار بگذارد. ووزنیاک بعدا می‌گوید: «این دقیقا همان چیزی بود که لازم داشتم بشنوم. من می‌توانستم در پایین نمودار سازمانی به عنوان یک مهندس باقی بمانم.» او به جابز تلفن کرد و گفت که آماده است تا به هیات‌مدیره بیاید.
 

parmehr

مدیر بازنشسته
کاربر ممتاز
پسر میلیار در دیگر خانواده جانسون

پسر میلیار در دیگر خانواده جانسون

روپرت جانسون پسر به همراه برادرش،‌ چارلز جانسون پسر، رييس صندوق سرمايه‌‌گذاري مشترك (mutual fund) منابع فرانكلين است. مجله فوربز در سال 2010 روپرت جانسون پسر را با ثروت 8/3 میلیارد دلار در جایگاه دویست و سی و هفتمین ثروتمند جهان معرفی کرد.

روپرت هریس جانسون پسر در سال 1941 در آمريكا متولد شد. پدر او روپرت جانسون بزرگ، موسس شركت منابع فرانكلين، بود. روپرت جانسون پسر مدتی در نیروی دریایی مشغول به خدمت بود . وی در دانشگاه واشنگتن‌اند لی تحصیل کرد و در سال 1962 با مدرک کارشناسی از این دانشگاه فارغ‌التحصیل شد. وی در سال 1965 به شرکت خانوادگی پیوست. برادر او چارلز نیز 8 سال قبل از ورود روپرت مدیر شرکت شده بود.شركت منابع فرانكلين يك مجموعه شركت است كه به همراه زيرمجموعه‌‌هايش با نام شركت سرمايه‌‌گذاري‌‌هاي فرانكلين تمپلتون نيز شهرت دارد. اين شركت در حقيقت يك بنگاه سرمايه‌‌گذاري است كه در سال 1947 با نام شركت توزيع‌كنندگان فرانكلين در نيويورك تاسيس شد. جانسون بزرگ نام اين شركت را از آن جهت فرانكلين گذاشت كه علاقه زيادي به بنجامين فرانكلين داشت. اين شركت گسترش يافت و در سال 1969 تبديل به شركت منابع فرانكلين شد. دفتر مركزي اين شركت در سال 1973 از نيويورك به سان ماتئو در كاليفرنيا منتقل شد. شركت فرانكلين در سال 1992 شركت تمپلتون را به قيمت 913 ميليون دلار خريد و به همين جهت نام شركت به فرانكلين تمپلتون تغيير يافت. در آن زمان سر جان تمپلتون به همراه پسرش دكتر جان تمپلتون و جان گالبريت مالك 70 درصد اين بنگاه بودند. شركت فرانكلين تمپلتون همچنين در سال 1996 با شركت اوراق بهادار‌ هاين كه با برند سري‌ هاي مشترك شهرت دارد، ادغام شد. فرانكلين در سال 2000 نيز به منظور پر رنگ تر كردن حضورش در كانادا صندوق «بيسست» را خريد و از آن زمان بيسست همچنان برند كليدي فرانكلين در بازار كانادا باقي مانده است. شركت فرانكلين تمپلتون در سال 2001 شركت فيدوسياري تراست را خريد. يكي از دفاتر اين شركت با بيش از 650 كارمند در برج‌هاي تجاري دوقلو بود كه در حادثه 11 سپتامبر 87 نفر از كارمندان در آن جان باختند. شركت سرمايه‌‌گذاري فرانكلين تمپلتون مانند ديگر شركت‌هاي سرمايه‌‌گذاري بزرگ دامنه وسيعي از صندوق‌هاي سرمايه‌گذاري را در بر مي‌گيرد، اما اين شركت از ديرباز به خاطر صندوق‌ هاي اوراق قرضه تحت برند فرانكلين، صندوق‌‌هاي بين‌‌المللي تحت برند تمپلتون و صندوق‌هاي ارزش (Value Fund: صندوقي كه به نگهداري سهام با ارزش اقدام مي‌كند، سهامی كه به‌ نظر مي‌رسد زير ارزش بازار باشند، معمولا تمام صندوق‌هاي سرمايه‌‌گذاري مشترك بزرگ بخشي از دارايي‌‌هاي خود را به سهام با ارزش مورد نظر اين صندوق اختصاص مي‌دهند) تحت برند سري‌هاي مشترك،‌ شناخته شده است.
درآمد شركت فرانكلين در سال 2008 در حدود 02/6 ميليارد دلار و درآمد خالص آن در حدود 588/1 ميليارد دلار برآورد شده بود. همچنين در سال 2009 بيش از 8230 نفر براي اين شركت مشغول به كار بودند. شركت فرانكلين تا پايان سال مالي 2009 بيش از 523 ميليارد دلار سرمايه را در كل جهان مديريت كرده بود. اين شركت در سال 2007 در فهرست 500 شركت برتر فورچون در جايگاه 445 و در بين شركت‌هاي اوراق بهادار در جايگاه هفتم قرار گرفته بود. در حال حاضر چارلز جانسون رييس شركت و روپرت جانسون پسر،‌
نايب رييس شركت هستند. شركت فرانكلين حامي ‌يك تورنمنت تنيس به نام فرانكلين تمپلتون كلاسيك است.
روپرت جانسون علاوه بر نایب‌ريیسی شرکت فرانکلین در مقام‌هاي دیگری نیز فعالیت داشته است. او از سال 1997 ريیس شرکت فرانکلین فلوتینگ ریت تراست و از سال 1993 ريیس شرکت سری‌هاي استراتژیک فرانکلین بوده است. او همچنین از سال 2002 مدیر اجرایی و ريیس بخش مدیریت سرمایه‌ها در گروه صندوق‌هاي فرانکلین بوده و از سال 1996 نیز مقام نایب‌ريیسی صندوق درآمد جهانی تمپلتون، صندوق درآمد بازارهای درحال ظهور تمپلتون، صندوق شرکت‌هاي کوچک‌تر جهانی تمپلتون، صندوق دایناتک فرانکلین، شرکت فرانکلین تمپلتون و چندین صندوق سرمایه‌گذاری دیگر را بر عهده داشته است. روپرت جانسون پسر همچنین نایب‌ريیس شرکت توزیع‌کنندگان فرانکلین تمپلتون و نایب‌ريیس ارشد شرکت خدمات مشاوره فرانکلین و نایب‌ريیس صندوق تمپلتون روسیه و شرق اروپا است. روپرت جانسون پسر ازدواج کرده و در حال حاضر ساکن سان ماتئو در کالیفرنیا است.
 

parmehr

مدیر بازنشسته
کاربر ممتاز
پسر میلیار در بنیانگذار چهارمين خودروسازي جهان

پسر میلیار در بنیانگذار چهارمين خودروسازي جهان

سال 2010 سال خوبی برای چانگ مانگ کو، ريیس گروه خودروسازی هیوندای- کیا و شرکتش بود. هیوندای موتور تبدیل به چهارمین خودروساز جهان شد. چانگ مانگ کو در سال 2010 از سوی مجله فوربز با ثروت 6/3 میلیارد دلار در جایگاه دویست و چهل و نهم ثروتمندان جهان قرار گرفت.
او شرکت هیوندای را از پدرش، چانگ‌جویونگ، موسس هیوندای، به ارث برده است. چانگ‌مانگ کو در 19 مارس سال 1938 در سئول به دنیا آمد. او به دانشگاه‌هانیانگ رفت و در سال 1967 از این دانشگاه فارغ‌التحصیل شد.
گروه خودروسازی هیوندای کیا بزرگ‌ترین خودروساز در کره‌جنوبی و دومین خودروساز بزرگ در آسیا پس از تویوتا و چهارمین خودروساز بزرگ در جهان پس از تویوتا، GM و فولکس واگن است. این گروه با خرید 51 درصد سهام دومین شرکت خودروساز بزرگ کره‌جنوبی، کیا موتورز، توسط شرکت هیوندای موتور در سال 1998 شکل گرفت.
چانگ جو یونگ(نوامبر 1915- مارس 2001)، پدر چانگ‌مانگ گو، کسی بود که گروه هیوندای را تاسیس کرد. او با اینکه در خانواده‌ای فقیر و پر جمعیت متولد شده بود، توانست در نهایت تبدیل به یک میلیاردر شود. چانگ که در کودکی همواره آرزوی معلم شدن را در سر مي‌پروراند در نهایت به خاطر شرایط سخت زندگی از تحصیلات عالی محروم شد.
او مجبور بود در مزرعه خانوادگی کار کند. استعداد چانگ در زمان سفرش به شهر برای فروش چوب کاملا آشکار شد. چانگ شانزده ساله که دیگر از فقر خسته شده بود به همراه دوستش تصمیم گرفتند برای فرار از زندگی سخت در مزرعه به شهر چانگ جین بروند. آنها البته در نهایت به شهر کوان رسیدند و در آنجا به عنوان کارگر ساختمانی مشغول به کار شدند. آنها ساعات طولانی با دستمزدی کم کار مي‌کردند، اما چانگ از اینکه مي‌توانست مستقلا پول دربیاورد لذت مي‌برد.
البته پس از چند ماه پدر چانگ آنها را پیدا کرد و به خانه باز گرداند. این دو دوست چند بار دیگر نیز به قصد کار در شهرهای بزرگ خانه را ترک کردند و در شغل‌های مختلفی چون کارگر بندر، کارگر ساختمانی و کارگر کارخانه نشاسته کار کردند، اما هر بار افراد خانواده آنها را پیدا کرده و به خانه باز مي‌گرداندند.
او در 22 سالگی توانست یک مغازه فروش برنج تاسیس کند. چانگ از این مغازه سود زیادی کسب کرد، اما به دلیل قوانین دولتی مجبور شد این کسب‌وکار را تعطیل کند. چانگ پس از شکست در این کار تصمیم گرفت به کسب‌وکار تعمیر خودرو وارد شود. این کسب و کار بسیار رونق پیدا کرد و در سال 1946 چانگ شرکت هیوندای را تاسیس کرد.
چانگ مانگ کو در سال 1999 جانشین پدر و ريیس شرکت شد. پدر وی در سال 2000 به او دستور داد که از مقام خود کناره‌گیری کند، اما چانگ مانگ‌کو با این دستور مخالفت کرد و به همین دلیل توجه زیادی را به خود جلب کرد.
در سال 2004 نیز بیزینس‌ویک وی را به عنوان یکی از مدیران برتر آن سال معرفی کرد. همواره بزرگ‌ترین هدف چانگ در اداره هیوندای بالا بردن کیفیت محصولات بوده است. چانگ مانگ کو ازدواج کرده و چهار فرزند دارد. وی در حال حاضر ساکن سئول است.
 

parmehr

مدیر بازنشسته
کاربر ممتاز
پدر و پسری ثروتمند از صندوق‌های سرمايه‌گذاری مشترک

پدر و پسری ثروتمند از صندوق‌های سرمايه‌گذاری مشترک

چارلز جانسون به همراه برادرش،‌ روبرت جانسون پسر، رييس صندوق سرمايه‌گذاری مشترک (mutual fund) منابع فرانکلین است. چارلز جانسون با ثروت 4 میلیارد دلار در سال 2010 در جایگاه دویست و دوازدهم ثروتمندان جهان قرار گرفت.

چارلز بارتلت جانسون در سال 1933 در آمریکا متولد شد. پدر او روبرت جانسون بزرگ، موسس شرکت منابع فرانکلین، بود. چارلز جانسون در دانشگاه ییل تحصیل کرد و از این دانشگاه در سال 1954 و با مدرک اقتصاد و علوم سیاسی فارغ التحصیل شد. . چارلز از سال 1955 تا 1957 در ارتش ایالات متحده به عنوان ستوان اول در ارتش آرتیلری مشغول به خدمت سربازی بود. وی در سال 1957 مدیر شرکت شد. برادر ناتنی او،‌ روپرت نیز 8 سال بعد به این شرکت پیوست. چارلز جانسون ازدواج کرده و 6 فرزند دارد و در حال حاضر ساکن سان ماتئو در کالیفرنیا است.شرکت منابع فرانکلین یک مجموعه شرکت است که به همراه زیرمجموعه‌هایش با نام شرکت سرمايه‌گذاری‌های فرانکلین تمپلتون نیز شهرت دارد. این شرکت در حقیقت یک بنگاه سرمايه‌گذاری است که در سال 1947 با نام شرکت توزیع کنندگان فرانکلین در نیویورک تاسیس شد. جانسون بزرگ نام این شرکت را از آن جهت فرانکلین قرار داد که علاقه زیادی به بنجامین فرانکلین داشت. این شرکت گسترش یافت و در سال 1969 تبدیل به شرکت منابع فرانکلین شد. دفتر مرکزی این شرکت در سال 1973 از نیویورک به سان ماتئو در کالیفرنیا منتقل شد. شرکت فرانکلین در سال 1992 شرکت تمپلتن را به قیمت 913 میلیون دلار خرید و به همین جهت نام شرکت به فرانکلین تمپلتون تغییر یافت. در آن زمان سر جان تمپلتون به همراه پسرش دکتر جان تمپلتون و جان گالبریت مالک 70 درصد این بنگاه بودند. شرکت فرانکلین تمپلتون همچنین در سال 1996 با شرکت اوراق بهادار‌هاین که با برند سری‌های مشترک شهرت دارد، ادغام شد. فرانکلین در سال 2000 نیز به منظور پر رنگ تر کردن حضورش در کانادا صندوق بیسست را خرید و از آن زمان بیسست همچنان برند کلیدی فرانکلین در بازار کانادا باقی مانده است. شرکت فرانکلین تمپلتون در سال 2001 شرکت فیدوسیاری تراست را خرید. یکی از دفاتر این شرکت با بیش از 650 کارمند در برج‌های تجاری دوقلو بود که در حادثه 11 سپتامبر 87 کارمندان در آن جان باختند.
شرکت سرمايه‌گذاری فرانکلین تمپلتون مانند دیگر شرکت‌های سرمایه‌گذاری بزرگ دامنه وسیعی از صندوق‌های سرمايه‌گذاری را در بر مي‌گیرد، اما این شرکت از دیرباز به خاطر صندوق‌های اوراق قرضه تحت برند فرانکلین، صندوق‌های بین‌المللی تحت برند تمپلتون و صندوق‌های ارزش
(Value Fund: صندوقي كه به نگهداري سهام با ارزش اقدام مي‌كند، سهام‌هايي كه به‌نظر مي‌رسند زير ارزش بازار باشند، معمولا تمام صندوق‌هاي سرمايه‌گذاري مشترك بزرگ بخشي از دارايي‌هاي خود را به سهام با ارزش مورد نظر اين صندوق اختصاص مي‌دهند) تحت برند سری‌های‌ مشترک،‌ شناخته شده است.
درآمد شرکت فرانکلین در سال 2008 در حدود 02/6 میلیارد دلار و درآمد خالص آن در حدود 588/1 میلیارد دلار برآورد شده بود. همچنین در سال 2009 بیش از 8230 نفر برای این شرکت مشغول به کار بودند. شرکت فرانکلین تا پایان سال مالی 2009 بیش از 523 میلیارد دلار سرمایه را در کل جهان مدیریت کرده بود. این شرکت در سال 2007 در فهرست 500 شرکت برتر فورچون در جایگاه 445 و در بین شرکت‌های اوراق بهادار در جایگاه هفتم قرار گرفته بود. در حال حاضر چارلز جانسون رييس شرکت و روبرت جانسون پسر،‌ نایب رييس شرکت هستند،‌ گرگوری جانسون،‌ پسر ديگر چارلز، نیز در حال حاضر یکی از روسا و مدیرعامل شرکت منابع فرانکلین است. گرگوری جانسون در دانشگاه «واشنگتن ولی» تحصیل کرده و با مدرک کارشناسی حسابداری و مدیریت کسب و کار در سال 1983 فارغ‌التحصیل شده است. ثروت او هنوز به ارقام میلیاردی نرسیده و در حد چند صد میلیون دلار است.
شرکت فرانکلین حامي‌یک تورنمنت تنیس به نام فرانکلین تمپلتون کلاسیک است.
 

parmehr

مدیر بازنشسته
کاربر ممتاز
بهترين مدير صندوق تامين سرمايه گذاري جهان

بهترين مدير صندوق تامين سرمايه گذاري جهان

ديويد تپِر سرمايه‌گذار آمريكايي و مديري موفق در زمينه صندوق‌هاي تامين سرمايه‌گذاري است كه با ثروت 5/3 ميليارد دلار در سال 2010 از سوي مجله فوربز به عنوان دويست و پنجاه و هشتمين ثروتمند جهان معرفي شد. او همچنين موسس شركت مديريت آپالوسا است.

ديويد آلن تپر در 11 سپتامبر سال 1957 در آمريكا متولد شد. او در شهر پيتزبورگ در ايالت پنسيلوانيا بزرگ شد و در آنجا به دبيرستان پي بادي رفت. وي پس از فارغ‌التحصيلي به دانشگاه پيتزبورگ رفت. ديويد تپر به طور همزمان در كتابخانه هنرهاي ظريف فريك مشغول به كار شد. تپر توانست با افتخار در رشته اقتصاد از دانشگاه پيتزبورگ فارغ‌التحصيل شود. او همچنين در دوران كالج به شكل تفريحي در بازار سهام فعاليت مي‌كرد.ديويد تپر پس از فارغ‌التحصيلي به صنعت مديريت مالي وارد شد و به عنوان يك تحليلگر اعتبار در خزانه‌داري ايكويي بانك شروع به كار كرد. پس از مدتي تپر كه از شغل خود احساس رضايت نمي‌كرد در سال 1980 به مدرسه كسب‌وكار دانشگاه كارنگي ملون وارد شد تا در شاخه MSIA از رشته MBA تحصيل كند. ديويد تپر در سال 1982 از اين دانشگاه فارغ‌التحصيل شد و پس از آن پيشنهاد كاري در خزانه‌داري شركت ريپابليك استيل در اوهايو را پذيرفت. او در سال 1984 در صندوق سرمايه‌گذاري مشترك در بوستون استخدام شد و در سال 1985 نيز به استخدام گلدمن ساكس درآمد. او به عنوان يك تحليلگر اعتبار در اين شركت مشغول به كار شد و طي شش سال تبديل به مدير معامله گران در سهام پربازده در گلدمن ساكس شد. ديويد تپر در سال 1992 گلدمن ساكس را ترك كرد و در اوايل سال 1993 شركت خود را با نام مديريت آپالوسا تاسيس كرد. وي در سال 2001 با تمركز بر اوراق قرضه شركت‌هاي ورشكسته يا مشكل دار توانست سودي 61 درصدي كسب كند. تپر در فصل چهارم سال 2005 نيز فرصت‌هاي بهتري را در سهام S&P 500 مشاهده كرد و در سال بعد از آن توانست با سرمايه‌گذاري در پرريسك‌ترين شركت‌ها مثل MCI و ميرانت به سود هنگفتي دست پيدا كند. سرمايه‌گذاري در شركت‌هايي مثل كانسكو و ماركوني هم براي صندوق تامين سرمايه تپر خيلي سودآور بود. صندوق تامين سرمايه تپر در سال 2009 با سرمايه‌گذاري روي اوراق بهادار شركت‌هايي كه با مشكل مواجه بودند (از جمله خريد سهام بانك آمريكا به قيمت 3 دلار به ازاي هر سهم) و بهبود اين سهام توانست درآمدي 7 ميليارد دلاري كسب كند كه 4 ميليارد دلار از اين مبلغ به خود ديويد تپر رسيد. نشريه نيويورك تايمز در مارس سال 2010 اعلام كرد كه اين موفقيت تپر او را در جايگاه نخست بهترين مديران صندوق‌هاي تامين سرمايه‌گذاري جهان در سال 2009 قرار داده است. تپر با اين موفقيت همچنين توانست در جايگاه دويست و پنجاه و هشتم ثروتمندان جهان در سال 2010 قرار گيرد. ديويد تپر در سال‌هاي اخير همچنين به عنوان يك فرد خير شهرت يافته است. بزرگ‌ترين مبلغ اهدايي او به دانشگاه كارنگي ملون اهدا شده كه مدرسه كسب و كار آن به احترام وي به نام تپر نام گذاري شده است. ديويد تپر ازدواج كرده و سه فرزند دارد. وي در حال حاضر ساكن ميلبرن در نيوجرسي است.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
ميلياردرها
رفیق میلیاردر بیل گیتس

پل آلن، کارآفرین و خیر آمریکایی که به همراه بیل‌گیتس شرکت مایکروسافت را تاسیس کرده، یکی از ثروتمند‌ترین افراد دنیا به حساب می‌رود. آلن با ثروت 5/10 میلیارد دلار در سال 2009، در جایگاه سی و دومین فرد ثروتمند جهان قرار داشت. او همچنین موسس و ريیس شرکت وولکان، یک شرکت خصوصی در زمینه مدیریت سرمایه و ريیس شرکت مخابراتی چارتر می‌باشد.


شرکت چارتر یک شرکت آمریکایی است که به بیش از 7/5 میلیون مشتری در 29 ایالت آمریکا، خدماتی در خصوص تلویزیون‌های کابلی، اینترنت پر سرعت و تلفن ارائه می‌کند. پرتفولیوی چند میلیارد دلاری سرمایه‌گذاری او شامل سهام دیگو، کیها سافت ویر، شرکت‌های معاملات املاک و بیش از 40 شرکت رسانه‌ای و شرکت‌های مربوط به تکنولوژی می‌باشد. آلن مالک سه تیم حرفه‌ای ورزشی در رشته‌های فوتبال و بسکتبال نیز هست.
پل گاردنر آلن در 21 ژانویه سال 1953 در شهر سیاتل ایالت واشنگتن در آمریکا متولد شد. پدر او کنت اس آلن، یکی از مدیران کتابخانه دانشگاه واشنگتن و مادرش فای جی آلن بود. آلن به مدرسه «لیک ساید» که یک مدرسه خصوصی در سیاتل بود، رفت. آلن 14 ساله در آنجا با بیل گیتس 12 ساله آشنا شد و آن دو تبدیل به دوستان صمیمی یکدیگر شدند. بیل گیتس و پل آلن علاقه مشترکی به کامپیوتر داشتند. آنها از پایانه تله تایپ مدرسه برای گسترش مهارت‌های برنامه‌نویسی خود در حوزه سیستم‌های کامپیوتری شبکه‌ای، استفاده می‌کردند. آلن پس از فارغ‌التحصیلی، به دانشگاه ایالتی واشنگتن رفت، اما پس از دو سال برای کار به عنوان برنامه نویس در شرکت «هانی ول»، تحصیل در این دانشگاه را رها کرد. وی با پیوستن به این شرکت مجددا در کنار دوست قدیمی خود، بیل گیتس، قرار گرفت. شرکت هانی ول دارای مجموعه‌ای از شرکت‌ها است که برای دامنه وسیعی از مشتریان (از مصرف‌کنندگان خصوصی تا شرکت‌های بزرگ و دولت) گستره‌ای از محصولات مختلف، خدمات مهندسی و سیستم‌های فضایی فراهم می‌کند. این شرکت جزو 500 شرکت برتر فورچون نیز می‌باشد.
آلن که در شرکت هانی ول دوباره با بیل گیتس رو به رو شده بود، توانست وی را قانع کند که دانشگاه هاروارد را رها کند تا به همراه یکدیگر شرکت مایکروسافت را تاسیس کنند.
آلن به همراه گیتس در سال 1975 شرکت مایکروسافت را تاسیس کردند. آنها برای زبان برنامه‌نویسی BASIC خود شروع به بازاریابی کردند. آلن در سال 1980 و پس از اینکه به شرکت IBM قول تحویل سیستم‌عامل دیسک (DOS) (که هنوز آن را طراحی نکرده بودند) داده بود، تصمیم گرفت برنامه QDOS را برای مایکروسافت بخرد. این برنامه توسط تیم پاترسون (که در آن زمان در شرکت محصولات کامپیوتری سیاتل کار می‌کرد) نوشته شده بود. مایکروسافت در نتیجه این کار می‌توانست قرارداد تامین DOS برای شرکت IBM را تضمین کند. گیتس و آلن QDOS و MS-DOS را ارتقا دادند و این سیستم‌عامل‌ها را روی کامپیوترهای شخصی‌ای که IBM به بازار ارائه می‌داد، نصب کردند. از آنجایی که کامپیوترهای شخصی IBM به زودی سهم بزرگی از بازار را تصاحب کردند، این قرارداد برای مایکروسافت تبدیل به نقطه عطفی در تاریخ شرکت شد و آلن و گیتس را به سمت ثروتی هنگفت هدایت کرد.
آلن در سال 1983 به سرطان لنفاوی مبتلا شد، اما بیماری وی با انجام چندین ماه درمان با موفقیت درمان شد. با این حال، آلن دیگر به مایکروسافت بازنگشت و به تدریج از شرکت فاصله گرفت. با رشد مایکروسافت و افزایش ارزش سهام آن در بازار،‌ آلن در سن 30 سالگی تبدیل به یک میلیاردر شد. او به همین دلیل تصمیم گرفت روی پروژه‌های دیگری متمرکز شود. آلن در سال 1986 شرکت وولکان ونچرز را برای یافتن فرصت‌های مناسب سرمایه‌گذاری تاسیس کرد. او در صنایع مختلف و متعددی چون نرم‌افزار، سخت‌افزار و مخابرات بی‌سیم سرمایه‌گذاری کرده است. وی همچنین در شرکت‌های رسانه‌ای زیادی سرمایه‌گذاری کرده است.
پل آلن در سال 2000، رسما از مقام خود در هیات‌مدیره مایکروسافت کناره‌گیری کرد، اما از او خواسته شد به عنوان یک مشاور استراتژیک ارشد به مدیران اجرایی شرکت، مشاوره دهد. وی 68 میلیون دلار از سهامش را در مایکروسافت در همین سال فروخت، اما گفته می‌شود همچنان 138 میلیون دلار از سهام این شرکت را در اختیار دارد.
پل آلن در زمینه سلامت بشر و توسعه تکنولوژی و علم با سازمان‌های زیادی همکاری داشته است. بنیاد خیریه پل جی آلن و خانواده نیز به منظور مدیریت همین فعالیت‌های خیرخواهانه، در سال 1986 تاسیس شد. آلن از طریق این بنیاد، سالانه مبلغی در حدود 30 میلیون دلار را صرف امور خیریه می‌کند. وی صاحب چهار فرزند است و هم‌اکنون او در شهر مرسرایسلند ایالت واشنگتن زندگی می‌کند.
 

ghazal1991

مدیر تالار مدیریت
مدیر تالار
داستان آهنگرزاده ای که "پورشه" را جهانی کرد

داستان آهنگرزاده ای که "پورشه" را جهانی کرد

"فردیناند پورشه" سوم ماه سپتامبر ۱۸۷۵ در روستای "مفرزدرف" در جمهوری چک در خانواده‌ای آلمانی زبان چشم به جهان گشود.
پدرش "آنتن" آهنگر ساده‌ای بود که وقتی فرزند بزرگترش در تصادفی کشته شد، چشم به فردیناند دوخت و انتظار داشت او برای تامین مخارج زندگی کار کند.

فردیناند نوجوان چون علاقه‌ای به آهنگری نداشت و نمی‌توانست انتظارات پدر را برآورده کند، بیشتر برای رساندن پیغامی یا دریافت سفارشی به شهرک‌های اطراف فرستاده می‌شد؛ روزی که او برای رساندن پیغامی به یکی از شهرک‌های همسایه رفته بود، یک دستگاه برقی دید که کارخانه را به کار می‌انداخت.

آن دستگاه به شدت توجه فردیناند را به خود جلب کرد و صاحب کارخانه وقتی کنجکاوی پسرک را دید اصول الکتریسته را به زبان ساده برایش تشریح کرد. از آن پس فردیناند نوجوان شروع به تحقیق کرد و توانست خانواده‌اش را از نعمت برق بهره منده کند. خانه پورشه نخستین و تنها خانه روستا بود که چراغ برق داشت.

او با اصرار زیاد توانست خانواده‌اش را متقاعد کند که به مدرسه فنی برود و وقتی تنها ۱۶ سال داشت، خانه و خانواده خود را ترک کرد و برای تحصیل به شهر "ریچن برگ" رفت که فاصله زیادی با محل اقامت خانواده‌اش داشت. او بعد از مدتی به عنوان کارگر در شرکت الکتریکی "ایگر" مشغول به کار شد.

پورشه جوان برای تامین مخارج تحصیل مجبور بود کار کند و به همین دلیل مدتی به عنوان دفتردار به کار خود ادامه داد. او بعد از اتمام مدرسه فنی هرگاه فرصتی داشت به طور مخفیانه به دانشگاه فنی در شهر "وین" می‌رفت و سر کلاس‌های فنی آن دانشگاه می‌نشست. هرچند که او هرگز نتوانست مدرک مهندسی از آن دانشگاه بگیرد، اما با مباحث مهندسی به طور کامل آشنا شد و بعدها دکترای افتخاری مکانیک را کسب کرد.

فردیناند هنگام کار در شرکت ایگر با دختری به نام "لویس" آشنا شد و با او ازدواج کرد. این ازدواج به دلیل استعداد و پشتکار او و همسرش باعث پیشرفت کار پورشه جوان شد.
علاقه شدید او به دنیای اتومبیل باعث شد که در سال ۱۸۹۸ به عنوان طراح اتومبیل‌های جدید به کار گرفته شود و چندی بعد توانست دو اتومبیل قابل توجه را طراحی کند.

او در سال ۱۹۰۲ به خدمت سربازی فراخوانده شد و خدمت نظام وظیفه را به عنوان راننده افسران درجه بالای ارتش پشت سر گذاشت و پس از آن برای گذارندن زندگی به شرکت Aufro-Daimler رفت و بعد از ۱۱ سال کار به عنوان مدیر فنی انتخاب شد.

پورشه در ادامه کارش به طراحی موتورهای گازوئیلی پرداخت و نخستین طرحی که به بازار فرستاد، ماشینی شبیه کالسکه بود که به وسیله دو موتور الکتریکی با چرخ‌های جلویی به حرکت در می‌آمد و به وسیله باطری روشن می‌شد. سرعت ماشین ۱۴۰ کیلومتر در ساعت بود و به همین دلیل با استقبال بسیار خوبی از سوی مردم مواجه شد.

صاحبان صنعت اتومبیل سازی در آن زمان اقرار کردند که هیچ کس نمی‌توانست ماشینی با چنین سرعت بالایی را حتی رویای خود تصور کند. آن ماشین در نمایشگاه جهانی پاریس در معرض دید عموم قرار گرفت و اگر چه هنوز دنده‌هایش قابل اطمینان و اتصالات آن از ایمنی کافی برخوردار نبود، اما بیش از ۳۰۰ نمونه‌اش به فروش رسید و فردیناند به عنوان برجسته‌ترین مهندس فاقد مدرک اتومبیل شناخته شد و جایزه‌ای ویژه دریافت کرد.

فردیناند پورشه اتومبیل‌های مسابقه جدیدی نیز طراحی کرد که مجهز به سوپر شارژ بود و در ۴۳ مسابقه از ۵۳ مسابقه رالی، اتومبیل‌های او تنها پیروز میدان بودند.
در همین زمان و به دنبال موفقیت‌های چشمگیری در دنیای صنعت، عنوان دکترای افتخاری به فردیناند داده شد. اما مدتی بعد به علت بحران اقتصادی وحشتناکی که بر جهان حاکم بود، شرکتی که پورشه در آن مشغول بود، ورشکسته شد و دوران بیکاری شروع شد.

در آوریل سال ۱۹۳۱ پورشه شکست ناپذیر، شرکت کوچکی راه اندازی کرد و با انرژی و امید فراوان چند همکار قدیمی و همچنین پسرش را در آنجا به کار گماشت.
او که همیشه به طراحی ماشین کوچک و ساده با مدلی معمولی برای خانواده‌های متوسط می‌اندیشید، در نخستین پروژه‌اش بر ساخت چنین اتومبیلی متمرکز شد.

پورشه در 22 ژوئن ۱۹۴۳ قراردادی با صنایع اتومبیل سازی منعقد کرد، اما قبل از تولید انبوه ماشین مورد علاقه‌اش، جنگ جهانی دوم پایان یافت و خودرو طراحی شده او، به نمونه‌ای برای توسعه خودروی آبی-خاکی تبدیل شد.
در سال ۱۹۴۴ پورشه تصمیم گرفت اتومبیل‌های ورزشی جدیدی طراحی کند و چون دولت آلمان قرارداد او را برای تولید ماشین فسخ کرده بود، او روی مدلی سبک و چهار سیلندر با بدنه‌ای آلومینیومی کار کرد و آن ماشین را با نام "۳۵۶" به بازار فرستاد.

فردیناند پورشه در سال ۱۹۴۵ به دلیل مسائل مالی ، توسط دولت فرانسه دستگیر شد و ۲۲ ماه در زندان‌های مختلف سپری کرد اما حضور در زندان نیز باعث نشد که او اندیشه طراحی و ساخت ماشین‌های مسابقه‌ای را کنار بگذارد.
در غیبت او، پسرش "فری" با سعی فراوان زحمت‌های شبانه روزی پدر را وسعت بخشید و جایگاه اتومبیل‌های او را در بازار همچنان بی‌رقیب نگه داشت.
پورشه کوچک قراردادی در غیاب پدرش برای ساخت ماشین‌های مسابقه‌ای مدل ۳۶۰ امضا کرد و اگر چه هرگز آن مدل وارد مسابقات نشد اما پول حاصل از فروش برای آزادی پورشه پدر از زندان هزینه شد.

با آزادی فردیناند پورشه، شرکت دوباره رونق گرفت و طرح‌های جدید بر روی کاغذ به تصویر کشیده شد. "پورشه ۳۵۶" نخستین اتومبیلی بود که با نام تجاری پورشه به بازار آمد.
اما از‌ آنجا که هیچ بانکی به فردیناند وام نمی‌داد، او مجبور شد برای تولید و سفارش بیشتر به دلالان روی بیاورد. با تلاش‌های شبانه روزی پدر و پسر بالاخره مدل ۳۵۶ پورشه به تولید انبوه رسید و تولید آن 17 سال ادامه یافت و تا مارس ۱۹۵۱ بالغ بر ۵۰۰ اتومبیل ورزشی جدید با مارک تجاری پورشه به فروش رسید.

فردیناند در سال 1952 به دلیل حمله مغزی درگذشت اما پورشه جوان برای تجارت و ادامه راه پدرش کاملا آماده بود. در نتیجه پورشه به تولید انبوه اتومبیل‌های مسابقه‌ای ادامه داد و در سال ۱۹۶۴سری کلاسیک مدل ۹۱۱ پورشه تولید و به سرعت به سمبلی از شخصیت اجتماعی تبدیل شد. مدتی بعد فروش اتومبیل‌های پورشه به بیش از ۵۰ هزار اتومبیل‌ مسابقه‌ای در سال رسید و سال ۱۹۸۰ اتومبیل‌های گران قیمت و پر سرعت پورشه قله محبوبیت جهانی را فتح کرد و پورشه به عنوان یکی از برندهای تولید خودروهای لوکس ، جای خود را در بازار خودرو تثبیت کرد.

جدی‌ترین رقبای پورشه در آلمان ب ام و و مرسدس بنز و آئودی و در خارج از آلمان لوتوس ٬ جگوار و شورلت کوروت هستند. مدل های گرانقیمت پورشه نیز رقیب محصولات فراری ٬ لامبورگینی و بوگاتی اند.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
چگونه جنرال الکتریک مدیران جهانی می‌سازد؟

مترجم:سالومه عظیمی
منبع:wharton


http://www.www.www.iran-eng.ir/News/2871/30-01.jpg



هنگامی که کسب‌وکار جهانی‌تر می‌شود، پرورش رهبران در جنرال الکتریک چه تغییری می‌کند؟ چگونه GE از فناوری برای آموزش رهبران خود بهره می‌گیرد؟ ورود نسل متاثر از رسانه‌های اجتماعی (مانند فیس بوک) چه اثری بر روش آموزشی رهبران دارد؟ سوزان پیترز سرپرست ارشد آموزش و معاون پرورش مدیران در GE، که سخنگوی کنفرانس رهبری برگزار شده در وارتون بود، به این سوالات پاسخ داده است:
ممکن است که یک تصویر کلی از آموزش در GE ارائه کنید؟
پیترز: ما بیش از 60 سال است که مشغول آموزش هستیم و دانشکده سازمانی ما در کروتون ویل، که قدیمی‌ترین نمونه در ایالات متحده است، از اواسط دهه پنجاه دوره‌های آموزش مدیریت 13 هفته‌ای ارائه می‌کرد. البته ما در طول زمان متحول شدیم و اکنون طولانی‌ترین دوره ما، 3 هفته زمان می‌برد. در هر حال، آموزش در فرهنگ سازمانی ما ریشه‌ای عمیق دوانیده است.
در GE ما یک رویکرد فراگیر داریم که آن را آموزش جامع جنرال الکتریک می‌نامیم و در سه طبقه دسته بندی شده است. اول آموزش رهبری، دوم آموزش مهارت‌ها که بر اساس شغل طراحی می‌شوند، مهارت‌های مالی، مهارت‌های بازاریابی و غیره. دسته سوم آموزش‌های مربوط به کسب‌وکار است. در این آموزش‌ها دانش لازم و خاص مربوط به یک کسب‌وکار یا صنعت به افراد داده می‌شود. همان طور که می‌دانید در GE ما صنایع و کسب‌وکارهای گوناگونی داریم، از هوانوردی تا بهداشت و سلامت و خدمات مالی که مجبوریم در هر یک آموزش‌های مختص به آن را ارائه کنیم. اگر همه این دسته‌ها را در نظر بگیریم، ما سالانه بالغ بر یک میلیارد دلار صرف آموزش می‌کنیم.
اهداف‌تان را در برنامه آموزش «رهبری» چگونه تعریف کرده‌اید؟
پیترز: ماموریت فعاليت‌هاي آموزش رهبری توسط ما، الهام بخشیدن، پیوند دادن و پرورش رهبران امروز و فردا است. اگر ما در دوره‌های آموزشکده کروتون ویل کارمان را به درستی انجام دهیم، دستاوردمان چندین و چند برابر خواهد شد. زیرا افراد آموزش دیده، تعالیم خود را به محیط کاری برخواهند گرداند و همین کار، یعنی الهام بخشی، پیوند و پرورش افرادی را که با ایشان کار می‌کنند، تکرار خواهند کرد.
مخاطبان اولیه شما چه افرادی هستند؟ در چه سطح سازمانی به پرورش رهبران می‌پردازید؟ برنامه آموزشی به کل سازمان ارائه می‌شود یا به بخش‌های مشخصی در سازمان؟
پیترز: از 290000 فردی که در استخدام GE هستند، کمتر از نیمی از آنها، یعنی در حدود 150000 نفر متخصص و بقیه کارگرند. این جمعیت نیروی متخصص که نیمی از آنها در خارج از ایالات متحده مشغول به کارند، به شکل فراگیر و در تمام بخش‌های سازمان، مخاطبان برنامه‌‌های آموزش رهبری ما هستند.
در آموزش رهبری ما یک رویکرد پلکانی داریم. ما یک مجموعه آموزشی برای دوره‌های برحسب ضرورت داریم که از طریق رایانه و 24 ساعته قابل دسترسی هستند و حوزه گسترده‌ای از مهارت‌های مدیریتی و اجرایی را پوشش می‌دهند. در این دوره‌ها مواد آموزشی به شکل ویدئویی و قابل دانلود هستند. این سطح از کار، بخش اساسی در آموزش رهبری نیست، ولی پایه‌ای و در دسترس همه است.
دسته بعدی آموزش‌ها، مهارت‌های بنیادی، شامل 13 عنوان از مهارت‌های مدیریتی است که هر کسی باید داشته باشد؛ برای مثال مهارت در سخنرانی و ارائه، مدیریت پروژه و فهم عمومی از امور مالی. این دوره‌ها در کرونتون ویل سازمان‌دهی می‌‌شوند، اما به طور عملي نيز توسط افراد تعلیم دیده ارائه می‌شوند. صحت و یکدستی دوره‌ها، با اطمینان حاصل کردن نیروهای ستادی در کروتون ویل از اینکه فردی که دوره را تدریس می‌کند آموزش دیده و تایید شده است، حفظ می‌شود.
یک پله بالاتر، کلاس‌هایی هستند که ما نام کلاس‌های «سنگ بنا» روی آنها گذاشته‌ایم. افراد برای شرکت در این دوره‌ها به آموزشکده‌های ما می‌آیند و یک هفته اقامت می‌کنند. این کلاس‌ها در چهار سطح برگزار می‌شوند. دوره اول مبانی رهبری است که افراد در سال‌های آغازین کار، حداکثر تا سومین سال کاری، در آن شرکت می‌کنند. سه دوره بعدی عبارتند از دوره پرورش و توسعه رهبری، دوره پرورش مدیر جدید، و دوره مدیر پیشرفته. این دوره‌ها ده سال اول کاری هر فرد را دربرمی‌گیرند و افراد سالانه یا سه ‌سالانه در آنها شرکت می‌کنند.
سطح بعدی، دوره‌های مربوط به مدیران اجرایی است که سه هفته طول می‌کشند و تنها در کروتون ‌ویل ارائه می‌شوند و شامل دوره‌های پرورش مدیر، مدیریت کسب‌وکار و پرورش مدیر اجرایی هستند.
آخرین دوره‌ای هم که توسط ما ارائه می‌شود، دوره‌ مربوط به تیم‌های کاری است. پس ما به همه و در هر سطحی، دوره‌های رهبری ارائه می‌کنیم.
در حالی که از پلکان سازمانی بالا می‌روید، با چه تعدادی از افراد سر و کار دارید؟ ممکن است تخمینی از ابعاد کار به دست دهید؟
پیترز: سالانه 50 تا 60 هزار نفر آموزش‌هایی متناسب با نیازشان دریافت می‌‌کنند. در حدود 35 هزار نفر در دوره‌های مهارت‌های بنیادی شرکت می‌کنند و حدود 9 هزار نفر نیز در دیگر دوره‌ها، که درخود آموزشکده‌های ما در کروتون‌ویل، مونیخ یا شانگهای برگزار می‌شوند حضور پیدا می‌کنند.
روشن است که کروتون ویل بسیار مشهور است و همان طور که گفتید قلب فعالیت‌های آموزشی GE از دهه پنجاه بوده است. چند کانون آموزشی دیگر در سطح جهان توسط شرکت توسعه داده شده است؟
پیترز: ما مراکز تحقیقاتی جهانی در مونیخ آلمان، شانگهای چین و بنگالورو هند داریم و برخی اوقات دوره‌ها را در این مراکز برگزار می‌کنیم. گاه به گاه نیز در برخی نقاط دیگر جهان، دوره‌ها را با کمک تسهیلات ارائه شده توسط هتل‌ها برگزار می‌کنیم. اما کروتون‌ویل تنها مرکز ماست که امکانات اقامتی، شامل 188 اتاق دارد.
شنیدن ماهیت جهانی آموزش در GE از زبان شما جالب است. اما آیا پیش آمده که تغییر در بافت فرهنگی سبب تحول در آموزش رهبری شما شود؟ به بیان دیگر، آیا شما قادر هستید که در نقاط مختلف جهان از یک محتوا برای آموزش استفاده کنید یا اینکه برخی چیزها در ترجمه (از یک فرهنگ به فرهنگ دیگر) گم می‌شوند؟
پیترز: در پاسخ به بخش اول سوال باید بگویم که طراحی دوره‌ها یا طراحی مجدد دوره‌ها -که این حالت معمول‌تر است- توسط یک تیم جهانی که در کروتون‌ویل یا مونیخ یا شانگهای یا به تازگی در بنگالور گرد هم می‌آیند انجام می‌شود و محتویات دوره‌ها در برگیرنده تازه‌ترین مسائل و داده‌های جهانی است.
در پاسخ به بخش دوم سوال نیز به این موضوع اشاره می‌کنم که در تیم ما افرادی حضور دارند که تجربه مدیریتی در حوزه اروپا، خاورمیانه و آفریقا یا هند و حوزه شرق آسیا را دارند و مسوولیت اینکه دوره‌ها دربرگیرنده مسائل بومی و محلی و دارای رنگ و بوی فرهنگی مناسبی باشند، بر عهده ایشان است. باور ما بر این است که سرشت و اساس مدیریت در سراسر جهان یکسان است. پس ما بنیان‌های کار را تغییر نمی‌دهیم. اما همیشه جنبه‌های بومی وجود دارد و رهبران بومی ما از اینکه این جنبه‌ها در دوره‌ها اعمال می‌شود، اطمینان حاصل می‌کنند.
تا چه حد از فناوری در برنامه‌های آموزشی مدیران بهره می‌برید؟ تجربه شما چه بوده است؟ چه مزایا و معایبی در آن دیده‌اید؟
پیترز: پاسخ این سوال دو وجهی است. از یک رو عنصری در آموزش‌های ما وجود دارد که وابسته است به ارتباط مستقیم آموزنده و آموزگار که این وجه کمتر نسبت به فناوری حساس است. باور ندارم که ما هرگز وارد فضایی شویم که آموزش در آن تنها الکترونیک و وابسته به فناوری باشد. بلکه به شدت معتقدم که الهام بخشی، پیوند دادن و توسعه بخشیدن، تنها وقتی اتفاق می‌افتند که افراد واقعا در کنار هم قرار بگیرند. برای نمونه در اکثر مواقع 40 تا 50 درصد افراد حاضر در کروتون‌ویل غیر آمریکایی و از صنایع، کسب‌وکارها و شاخه‌های کاری متنوع هستند.
وجه دوم پاسخ این است که همان طور که پیش از این نیز اشاره کردم ما در آموزش به شکل گسترده از فناوری بهره می‌گیریم؛ برای نمونه فایل محتویات آموزشی هر دوره به صورت آنلاین در دسترس است. همچنین مادر آموزشکده‌هایمان امکاناتی چون «آموزش از راه دور» نیز داریم. همه این‌ها برای نشان دادن این موضوع است که این فناوری‌ها دیگر بخشی از زندگی ما هستند و آموزش‌های ما تنها در مورد رهبری نیست، بلکه در مورد به کارگیری این فناوری‌های نوین نیز هست.
رویکرد شما به آموزش‌های تیم- محور (در مقابل فرد محور) چیست؟
پیترز: این راه جدیدی است که در پیش گرفته‌ایم و به موفقیت آن کاملا باور داریم. برای اولین بار در سال 2006 دوره یک هفته‌ای برای یک تیم کامل اجرا کردیم. نام این دوره را رهبری، نوآوری و رشد گذاشته‌ایم. به زبان ساده تمام یک تیم در این دوره شرکت می‌کنند و در مورد مسائل و شرایط حال حاضر کسب‌وکار آموزش می‌بینند و استراتژی برنامه توسعه‌شان را طراحی می‌کنند. این دوره در واقع توان‌بخشی به تیم‌ها برای طراحی استراتژی‌های کسب‌وکارشان است.
طی سال‌های 2006 تا 2008 به موضوعات مربوط به تقسیمات بازار، نوآوری و ایجاد مراودات تجاری می‌پرداختیم. موضوعاتی که در حال حاضر پوشش می‌دهیم، بیشتر بازتاب شرایط فعلی است و در برگیرنده نگاه متفاوت، نوآورانه و موشکافانه به مسائل و طراحی سناریوهای متفاوت کسب‌وکار است. این به افراد کمک خواهد کرد که فکر کردن با توجه به شرایط حال حاضر را از رهبران فکری در سراسر دنیا بیاموزند و تیم‌ها به پرسش‌هایی در مورد روند چند سال آینده خویش پاسخ دهند. ما این روش را بسیار اثرگذار دیده‌ایم.
اشاره کردید که سالانه در حدود 1 میلیارد دلار صرف آموزش سازمانی می‌کنید. چگونه برگشت سرمایه‌گذاری را خود را می‌سنجید؟
پیترز: من خوشبختم که در محیطی کار می‌کنم که رهبرانش در درون باور دارند که آموزش و تمام تلاش‌ها، هزینه، زمان و منابع صرف شده برای آن در نهایت بازگشت مناسب خود را دارد. ما باور داریم که آموزش اثربخش است، زیرا کسب‌وکار ما در حال رشد و تحول است. در نتیجه من به جای صرف وقت برای حساب کردن بازگشت آموزش، توان خود را صرف بهبود دوره‌ها و محتویات آنها برای الهام بخشی، پیوند دادن و توسعه بخشیدن می‌کنم.
ما حجم زیادی از هماهنگی را با مدیراني که وارد دوره‌های کروتون‌ویل می‌شوند، پیش و پس از دوره انجام می‌دهیم. از مدیران می‌خواهیم که بدانند که چه انتظاری باید از تجربه فرد در دوره و پس از آن داشته باشند و از مطالبی که فرد در دوره آموخته آگاه باشند، تا پس از بازگشت از دوره، از آموخته‌های فرد استفاده کنند. اما در هر حال ما وقتمان را برای پاسخ به سوالاتی نظیر اینکه «آیا ما فلان مبلغ سود مالی را به دست آورده‌ایم یا بازگشت سرمایه‌مان چقدر بوده است؟» صرف نمی‌‌کنیم.
نسل جدید که با نفوذ اینترنت و رسانه‌های جمعی رشد کرده‌اند، آماده ورود به بازار کار هستند. پیوستن این افراد جوان به شرکت‌هایی همانند جنرال الکتریک، اثری بر رویکرد آموزشی شما خواهد داشت؟ تحول آموزش در شرکت را چگونه می‌بینید؟
پیترز: باور من این است که این نسل با خود دیدگاه جدیدی را وارد فضای آموزش کرده‌اند و یکی از راه‌های بهره‌ بردن از دیدگاه‌های جدید این است که از ایشان بپرسیم که چه می‌خواهند.
سال پیش برای برنامه‌ریزی و پایه گذاری مجدد دوره‌های آموزش رهبری داده‌های افراد بیست و چند ساله‌ای که برای شرکت در این دوره ثبت نام کرده بودند را جمع‌آوری کردیم. پس از جمع‌آوری کامل نظریات آنها هم در مورد محتوا و هم درباره مکانیسم و رویکرد انتقال مطلب، در این دوره بازنگری کردیم. مدام از افراد نظرخواهی می‌کردیم که چه چیز را کم یا زیاد کنیم. اطلاعات به دست آمده ارزیابی و رتبه‌بندی شد تا ما درک کنیم که نگرش افراد (جوان و امروزی) کلاس چگونه است. در همان حال که ما بازخورد می‌گرفتیم و می‌آموختیم، کلاس‌ها بیش از پیش با افراد این گروه سنی مشخص، همسوتر شد.
به همین ترتیب در ساختمان آموزشکده کروتون‌ویل نیز تغییراتی اعمال کردیم. فناوری بیشتری در اتاق‌های استراحت تعبیه شد و شبکه داخلی شبیه به فیس‌بوک راه‌اندازی کرده‌ایم که امکان تشکیل گروه را به افراد می‌دهد و به این ترتیب آنها پیش از کلاس، در طول کلاس و پس از آن می‌توانند برای بحث و تبادل نظر از آن بهره بگیرند.



در سال‌های اخیر، جنرال الکتریک با چالش‌های جدی در کسب‌وکار مواجه شده است. با این حال، نقطه قوت اساسی این شرکت، روشی است که با آن رهبرانش را شناسایی کرده و می‌پروراند و شمار کثیر مدیران عامل موفقي که زمانی در جنرال الکتریک مشغول به کار بوده‌اند شاهد خوبی بر این مدعا است.
بخش عمده این اعتبار برمی‌گردد به برنامه آموزش‌های سازمانی شرکت جنرال الکتریک که در مجتمع آموزشی واقع در کروتون ویل، نیویورک اجرا می‌شود و قدیمی‌ترین دانشگاه سازمانی در ایالات متحده است.
 

ghazal1991

مدیر تالار مدیریت
مدیر تالار
داستان موفقیت لیپتون از فروشندگی تا مولتی میلیونری

داستان موفقیت لیپتون از فروشندگی تا مولتی میلیونری

چای لیبتون انقدربه موفقیت رسیده و برندش انقدر به شهرت دارد که این روزها کمتر کسی فکر می کند شاید لیپتون نام کسی هم باشد! درواقع لیپتون نام فامیل سر توماس لیپتون اسکاتلندی است. او یک خواربار فروش گمنام بود. در واقع خوار بار فروشی بهترین کاری بود که توانسته بود دست و پا کند. لیپتون در 15 سالگی که از کشور خود فرار کرد، با 8دلار در جیبش و بدون هیچ دوستی به نیویورک رسید.

او روزهای زیادی را در خیابان‌های نیویورک به جست‌جوی کار پرداخت تا اینکه پیشنهادی برای کار در مزارع تنباکو ویرجینیا که در جنگ به یغما رفته بود، دریافت کرد.

این تنها آغاز راه بود کار در مزرعه برنج کارولینای جنوبی، رانندگی در حوالی نیواورلانز، کتاب فروشی حتی آتشنشان در چارلستون کارولینای جنوبی تنها بخشی از کارهای رنگارنگی است که از لیپتون سرزده است.

اوپس از تلاش های بسیار تنها موفق شد به عنوان یک منشی استخدام شود اما تنها یک سال آنجا ماندگار شد. درنهایت بعد از چندین و چند تلاش ناموفق مجبور شد به اسکاتلند برگردد و در مغازه پدرش شاگردیی کند. ولی آنجا هم ماندگار نشد و سرانجام در سال 1871 در سن 21 سالگی، مغازه کوچک خود را برای تجارت، راه‌اندازی نمود و چند سال بعد دومین مغازه‌اش را گشود.به این ترتیب تجارب ناکامی ها و شکست هایش در ایجاد کسب وکار جدید به کارش آمد. برای چندسال بعد لیپتون بدون احساس خستگی برای اینکه تجارتش را به یک امپراتوری کوچک تبدیل نماید به‌کار پرداخت و فن نمایش، توانایی محاسبات مالی و عزم راسخ او در انجام این امر به او کمک کرد و در طول مدت 10‌سال لیپتون زنجیره‌ای از 20 خواربار فروشی را اداره می‌کرد. مغازه‌های لیپتون به دلیل خدمات و محل‌های مناسب به شهرت دست یافتند.

چای لیپتون از کجا آمد؟

انگلیسی ها علاقه وافر خودشان به چای را مدیون هندی ها و چای های ارزانی اند که از این مستعمره به انگلیس سرازیر می شد در همین زمان تقاضا برای چای به میزان 40 میلیون پوند در دهه 1870 رسید و سپس در اواسط دهه 1880 دوبرابر شد. لیپتون با توجه به تجربیاتی که داشت به اهمیت چای پی برد اما حاضر نبود فروشنده صرف وارد کنندگان دیگر باشد از این رو وی در سال 1890 به هند رفت و از مزارع چای دیدن کرد و بخش جدیدی را به زندگی حرفه‌ای خود افزود. لیپتون متوجه شد که خودش می ‌تواند چای را کشت و زرع نماید و به قیمت 30 سنت بفروشد. او روش جالبی را برای فروش به کار برد. از آنجا که تا آن زمان چای به صورت باز فروخته می‌شد و خریداران نسبت به تازگی و وزن چای خریداری شده مطمئن نبودند، او بسته‌های رنگی با وزن 1، 0/5، 0/25 پوندی را به بازار عرضه كرد و روی آن نوشت «به‌طور مستقیم از مزارع چای تا درون قوری‌ها».


این ابتکار ساده او را به ثروت و شهرت رساند در دهه 1900 امپراتوری لیپتون نه تنها در اروپا بلکه در آمریکا هم گسترش یافت و لیپتون با موفقیت به آمریکا بازگشت و برای اولین بار سهام شرکت در سال 1897 معامله شد. در اواسط دهه 1920 لیپتون در سن 76 سالگی از مدیریت کناره‌گیری نمود و آن را به یک تیم کاری منتقل کرد.
به این ترتیب و تنها بعد از یک دهه شرکت لیپتون به بزرگترین شرکتی که غذاهای فریز شده می‌فروشد، تبدیل شد.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
تجربه فرزاد رستگار، مدیر عامل شرکت مک لارن
چگونه از اشتباهات گذشته تجربه كسب كنيم؟

مترجم: مریم رضایی
منبع: HBR
مثل بسیاری از مدیران عامل، من هم از سرویسی استفاده می‌کنم که وقتی در خبرها به اسم شرکتم اشاره می‌شود، آن خبر برای من ایمیل شود. صبح روز نهم نوامبر 2009 اولین تیتر خبری که مشاهده کردم این بود: «کالسکه‌های شرکت مک لارن مرجوع شد.»



در متن این خبر آمده بود که شرکت مک لارن که من از سال 2001 مدیر عامل آن شده بودم، تعداد یک میلیون از کالسکه‌های تولیدی خود را که موجب جراحت دست 12 کودک شده، مرجوع کرده است. اطلاعاتی که در خبرها آمده بود درست بود، اما انتظار نداشتم این خبر را در روزنامه‌های آن روز بخوانم.
بعد از راهنمایی‌هایی که از کمیسیون امنیت کالاهای مصرفی (CPSC) دریافت کرده بودیم، قصد داشتیم در روز دهم نوامبر بیانیه‌ای در مورد این موضوع صادر کنیم، اما خبرهایی که منتشر شده بود، همه چیز را جلوتر از برنامه‌ریزی ما فاش کرد و به عقیده من، این روند ناعادلانه و نادرست بود. مک لارن هشداری را مبنی بر جمع کردن کالسکه‌های مشکل دار خود از بازار دریافت نکرده بود و ما با توجه به افزایش گزارش‌هایی که از زخمی شدن، کبود شدن و بریدن دست بچه‌ها به علت گیر کردن در لولای زین دو نوع از مدل کالسکه هایمان دریافت کرده بودیم، داوطلبانه برای حل این مشکل واکنش نشان داده بودیم. این اتفاق‌ها تنها در آمریکا و تنها با دو مدل از کالسکه‌های ما رخ داده بود. ما به مدت چند ماه با کمیسیون امنیت کالاهای مصرفی همکاری کرده بودیم تا طرحی را ایجاد کنیم که صاحبان این کالسکه‌ها را از خطر موجود آگاه کنیم و برای کسانی که می‌خواهند و هر مدل از کالسکه‌های ما را خریداری کرده‌اند، پوشش‌های محافظ تهیه کنیم. این بدون شک بهترین کار ممکن بود، اما خبری که علیه ما منتشر شده بود، به هیچ یک از این موارد اشاره نکرده بود. همچنین توضیحی نداده بود که کلیه کالسکه‌های موجود در بازار عملا لولاهای مشابهی دارند.
آن روز صبح، به سرعت به سوی دفتر کارم رفتم و همه مدیران اجرایی ارشد شرکت و نیز تیم پروژه مرجوعی‌ها را فراخواندم تا در مورد جوابگویی به این خبر صحبت کنیم. اولین دغدغه من این بود سوءتفاهمی را که به سرعت در حال انتشار بود، تصحیح کنم. دیگر مجراهای خبری هم به این موضوع پرداخته بودند. کم کم تماس مشتری‌هایمان شروع شد و بسیاری از آنها به وضوح ناراحت و نگران بودند.
ما امیدوار بودیم که فراخوان مرجوع کردن کالسکه‌ها، به مردم در مورد ریسک‌های بزرگ‌تر استفاده از هر کالسکه‌ای آگاهی دهد، نه فقط مشکل لولاها. در عوض، ما مجبور شدیم دفاع از برندمان را آغاز کنیم، اما بدون تایید CPSC تمایلی به اظهار نظر عمومی نداشتیم. بنابراین با آژانس تماس گرفتیم تا ببینیم آیا می‌توانیم بیانیه مان را زودتر منتشر کنیم یا نه. چند ساعت طول کشید تا آژانس پاسخ مثبت به ما بدهد، اما تا آن زمان ما هم تلاش خودمان را متوقف نکرده بودیم.
همچنین با مشکل بزرگتر و زیان‌آورتری روبه‌رو بودیم. کارشناسانی که به ما مشاوره می‌دادند – از جمله CPSC - ارزیابی کرده بودند که در 30 روز اول طرح جمع آوری کالسکه ها، ما حدود 50 هزار درخواست پوشش محافظ دریافت می‌کنیم که 5 درصد از کل یک میلیون کالسکه‌ای که در بازار داشتیم را دربرمی گرفت. به منظور محکم کاری، خودمان را برای دو برابر این تعداد آماده کرده بودیم. یعنی کارمندان بیشتری را برای مدیریت سفارش‌های تلفنی، ایمیل‌ها و اجرای کار استخدام کردیم و ظرفیت رایانش ابری (Cloud Computing) را طوری تنظیم کردیم تا از بار اضافی وب‌سایت‌مان جلوگیری کنیم. اما در روز نهم نوامبر که آن خبر منتشر شد، هیچ یک از اینها آماده نبود. در واقع ما در این زمینه غفلت کرده بودیم و باید پیش‌بینی فاش شدن این خبر را می‌کردیم و حداقل آمادگی آن را در خودمان ایجاد می‌کردیم.
وقتی خبر منتشر شد و باعث شد هزاران والدین نگران با ما تماس بگیرند، اولین اتفاقی که افتاد این بود که سیستم‌های ارتباطی ما دچار اختلال شد. کسانی که تماس می‌گرفتند، مدت‌ها با بوق اشغال مواجه می‌شدند، ایمیل‌های آنها به ما نمی‌رسید و وب سایت شرکت از کار افتاد.
من و همکارانم مجبور شدیم از موبایل‌ها و ایمیل‌های شخصی مان برای ارتباط با هم استفاده کنیم تا به ارزیابی موقعیت به وجود آمده بپردازیم. تیم IT شرکت هم بی‌وقفه کار می‌کرد تا سیستم‌های ارتباطی را به شرایط عادی برگرداند. خیلی زود دریافتیم که به هر چیزی بیش از برنامه ریزی‌هایی که انجام داده بودیم، احتیاج داریم. مثلا 10 کارمند اضافی استخدام کرده بودیم، اما به 40 نفر احتیاج داشتیم، یا 125 هزار پوشش محافظ برای کالسکه‌ها تولید کرده بودیم، اما بیش از سه برابر آن تعداد نیاز داشتیم. در شرایطی قرار گرفته بودیم که باید نیازهایمان را اولویت‌بندی می‌کردیم و البته ناامیدی ما به اوج خود رسیده بود. طبق برنامه‌ریزی ما پاسخگویی به کالاهای مرجوعی قرار بود ظرف چند ماه صورت گیرد، اما اکنون شرایط ورزشکاری را داشتیم که ناگهان مجبور شده مسابقه مهم خود را یک روز زودتر انجام دهد. این شرایط نفسگیر، دو هفته ادامه داشت و بعد از آن تقریبا کلیه ارتباطات ما با مشتری به وضعیت اول برگشت و توانستیم پوشش‌های محافظ اضافی را از مراکز تولید به فروشگاه هایمان در نقاط مختلف با هواپیما منتقل کنیم.

ایمنی، اولویت اول
فراخوان جمع آوری محصول، به خصوص به دلایل ایمنی برای من خیلی دردناک بود. اولویت اول مک لارن همیشه حفظ ایمنی بوده است. مردم همیشه قیمت بالا و زیبایی کالسکه‌های ما را با مدل‌های مشابه در بازار مقایسه می‌کنند، اما این موضوع به این دلیل است که کالاهای ما با قوی‌ترین و بهترین مواد اولیه ساخته می‌شوند و با بالاترین استانداردهای صنعتی آزمایش می‌شوند؛ حتی با اینکه برای این موضوع ملزومات قانونی در آمریکا و بسیاری از کشورهای دیگر وجود ندارد. اما از نظر ما، مهم نیست کودک در کجا زندگی می‌کند، بلکه امنیت او باید همواره مورد توجه قرار بگیرد.

مشکل صنعتی جهانی
مک لارن به دلیل این تعهد به کیفیت بالا، موفقیت بزرگی را نصیب خود کرده است. مک لارن برندی برجسته با دفاتر مهندسی در هنگ‌کنگ، مرکز طراحی در انگلستان، برون سپاری تولید و شبکه توزیع گسترده در مناطق مختلف جهان است.
چنین ساختاری به روش‌های مختلف به شرکت کمک کرده است. همیشه متمرکزسازی تولید و مدیریت برند، پایداری کیفیت را تضمین می‌کند، در حالی که فروش داخلی و تیم‌های ارتباطی می‌توانند تصمیم بگیرند که چه استراتژی‌هایی برای بازارهای آنها بیشترین کاربرد را دارد، اما طی بحرانی که در آمریکا برای ما به وجود آمد، عدم وجود یک بدنه مدیریتی همه جانبه، همکاری جهانی را مشکل کرده بود.

تاخیری که ناخواسته بود
چند ماه قبل از انتشار آن خبر و بعد از اینکه ما با افزایش گزارش‌های مربوط به صدمات بدنی در آمریکا مواجه شدیم، یک تیم تحقیقاتی تعیین کردیم که به موضوع رسیدگی کند. پس از مشاوره‌های فراوان و همفکری با دیگر مدیران شرکت در سراسر جهان، تصمیم گرفتیم دو روش را مد نظر قرار دهیم. اول اینکه در دفترچه راهنمای کلیه کالسکه‌های تولیدی شرکت در سراسر دنیا، بندی به عنوان هشدار در مورد نحوه استفاده را اضافه کنیم. دوم اینکه، به گروه‌های ناظر و قانون گذار در آمریکا و دیگر بازارهای مناسب نزدیک شویم.
در نتیجه گزارشی به CPSC فرستادیم و از آنها درخواست برگزاری جلسه کردیم. چند هفته بعد، آژانس روز 12 اوت را برای برگزاری جلسه تعیین کرد و ما مجبور شدیم کلیه مهندسین و مدیران اجرایی شرکت را از تعطیلات تابستانی گرد هم آوریم. در روز جلسه تصمیم گرفتیم تا ماه سپتامبر پوشش‌های محافظی برای لولای کالسکه‌ها تهیه کنیم و چون اقدام ما به مرجوع کردن کالا داوطلبانه بود، طبق برنامه‌ریزی ما این کار سه هفته زمان می‌برد.
اما رفت و آمد مکرر به مکان CPSC کار ما را به تاخیر‌انداخت و مجبور شدیم تاریخ دهم نوامبر را برای انتشار بیانیه تعیین کنیم. البته هدف ما فقط مرجوع و اصلاح کردن کالسکه‌ها نبود، بلکه قصد داشتیم والدین را نسبت به مسائل امنیتی کودکان بیشتر آگاه کنیم. بنابراین، چند ماه منتهی به 10 نوامبر را در امور مختلف سرمایه‌گذاری کردیم، از جمله: کارشناسان ایمنی محصول، تولید و حمل و نقل پوشش‌ها، مدیران مشاور پروژه با مدارک MBA برای نظارت بر مرجوعی ها، توسعه دسترسی به خرده‌فروشان و همان طور که قبلا گفتم، استخدام نیروهای اضافی.

اشتباهات ما چه بود؟
ما اشتباهات زیادی داشتیم. اگر مشاوران خوبی بکار گرفته بودیم، می‌توانستیم پیش‌بینی کنیم که یک افشاگری رسواگرایانه، چقدر زود و ساده می‌تواند رخ دهد و در آن صورت یک استراتژی جامع برای واکنش به هر سناریوی ممکن آماده می‌کردیم.
وقتی خبر منتشر شد، واکنش ما کاملا بداهه بود. در آن روز، گذشته از مصاحبه با تلویزیون محلی، با هیچ یک از نمایندگان مطبوعات هم صحبت نکردم. چند روز پس از آن، مصاحبه‌ای با روزنامه فایننشیال تایمز داشتم، اما حتی این ارتباط محدود انتقاد فراوان مطبوعات را برانگیخت (اینکه آقای رستگار چرا در میان بحران کالاهای مرجوعی خود، فرصت مصاحبه کردن دارد؟). بنابراین من و همکارانم به اشتباه تصمیم گرفتیم به هیچ وجه مصاحبه
نکنیم.
بدون شک، واکنش تند احساسی و کاهش فروش جهانی ما قابل پیش‌بینی بود. گزارشگران، قانون‌گذاران و مصرف‌کنندگان در کانادا، بریتانیا، اروپا و ژاپن می‌پرسیدند که چرا مک لارن فراخوان مرجوع کردن کالسکه‌ها را در کشورهای آنها اعلام نکرده است. در حقیقت، ما در مورد اقدام در سطح جهان از CPSC مشورت خواسته بودیم. پاسخ آنها این بود که جراحت‌ها در آمریکا اتفاق افتاده و مربوط به شعب شرکت در آمریکا است. ما نسبت به این نگرش تردید داشتیم، اما توصیه CPSC را رعایت کردیم. اما در واقع، این تصمیم اشتباه بود. مهم‌ترین دلیل آن این بود که فراخوان «مرجوع کردن» کالاها در کشورهای مختلف معانی متفاوتی دارد. مثلا در آمریکا به معنی انجام یک کار اصلاحی است، مثل ما که می‌خواستیم پوشش‌های محافظ لولا به کالسکه‌ها اضافه کنیم. اما در انگلستان این مفهوم یعنی کالایی معیوب است و باید تعویض شود یا مبلغی که بابت آن پرداخت شده، پس داده شود.
پاسخ منفی ما مثل انفجاری از یک بازار به بازار دیگر سرو صدا به پا کرد و به دلیل عدم متمرکزسازی مدیریت مک‌لارن، هماهنگ‌سازی یک پاسخ جهانی کار دشواری بود. توزیع‌کننده ما در کانادا از انجام هر کاری سلب مسوولیت کرده بود. شعبه انگلستان از ارتباط با رسانه‌ها خودداری می‌کرد.
همچنین در حین بحران ما یک موسسه روابط عمومی را به کار گرفته بودیم که این کار ما هم اشتباه بود. توصیه این شرکت – از پیشنهاد عذرخواهی کردن گرفته تا محدود کردن حضور فیزیکی من در رسانه‌ها به دلیل لهجه غیرانگلیسی – با تمایل ما برای دفاع علنی از کالاهایمان و ارتباط مستقیم با مشتریان، سازگار نبود.

درس‌های ارزشمند
آن روزهای بحران، با اینکه یکی از سخت‌ترین دوران زندگی کاری من و البته تاریخ مک لارن بود، اما درس‌های خوبی از آن فراگرفتم؛ درس‌هایی در مورد خودم، نقشم به عنوان مدیر عامل و روش‌های مدیریت یک شرکت بزرگ جهانی.
اول اینکه، به این نتیجه رسیدم که باید کلیه سهام‌داران، خرده‌فروشان، مشتریان و کارمندان شرکت را تحسین کنم، چرا که رفتار آنها بسیار هوشمندانه، منطقی و دلگرم کننده بود. حتی در اوج بحران، بسیاری از والدین بیانیه‌های حمایتی صادر کرده بودند. در ضمن، کارمندان شرکت که تحت فشار کاری شدیدی قرار داشتند، عملکرد بسیار خوبی از خود نشان دادند و بسیاری از افرادی که به دلیل رفع بحران آنها را استخدام کرده بودیم، هنوز هم با ما کار می‌کنند.
به طور کلی، بعد از پشت سر گذاشتن یک دوره رکود بعد از فراخوان مرجوع کردن کالسکه ها، فروش ما اکنون دوباره قوت گرفته و برند ما همچنان از حمایت شدید مشتریان برخوردار است. دوم اینکه، فراخوان جمع‌آوری کالا به تیم مدیریت ارشد مک لارن نشان داد که این شرکت باید انسجام بیشتری در سراسر دنیا داشته باشد و به فکر ایجاد موسسه‌ای تحت نام «مک لارن واحد» بیفتد که هدف آن مالکیت کلیه شعبه‌های تحت یک چتر واحد جهانی است.
و سومین و مهم‌ترین نکته اینکه، مک لارن باید نقش مدیریتی بزرگ‌تری در صنعت خود ایفا کند تا دیگر برندها، تولیدکنندگان، خرده‌فروش‌ها و قانون‌گذاران را در سراسر دنیا به سوی رعایت استانداردهای اجباری با تعاریف مشترک، فرآیندهای یکسان و پروتکل‌های یکنواخت سوق دهد.
اتفاق آن سال موجب شد دریابیم که مک لارن شرکتی کوچک با نام بسیار بزرگ است و بنابراین ما می‌توانیم بر صنعت‌مان تاثیر بگذاریم.
 

msafavi

عضو جدید
واقعا عالی بود
من دارم رو استراتژیت من ها کار میکنم این افراد تو دسته بندی من جزء کارافریننان برتر قرار می گیرند
با تشکر
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
تجربه مدیر عامل بریتانیکا
بن‌بست یک کسب وکار 250 ساله و شروعی تازه

مترجم: مریم رضایی
منبع: HBR
تصمیم مدیریت ارشد شرکت بریتانیکا برای توقف تولید مجموعه دایره المعارف‌های صحافی شده قدیمی این شرکت جنجال زیادی به وجود آورد. اما بریتانیکا برای اینکه پیشتاز بازار آموزش آنلاین شود، نیازمند تغییرات جامعی بود.



***
یک سال پیش، اعلامیه من مبنی بر اینکه شرکت دایره المعارف بریتانیکا تولید نسخه‌های صحافی شده خود را متوقف می‌کند، سر و صدای زیادی در رسانه‌ها ایجاد کرد. با وجود اینکه این روزها حجم گسترده اطلاعات از قلم و کاغذ به سوی صفحات وب و واحدهای دیجیتالی منتقل شده، اما توقف چاپ مجموعه کتاب‌های مرجعی که حدود 250 سال به چاپ می‌رسیدند، موضوعی بسیار مهم تلقی می‌شد. در دفاتر شیکاگو این موقعیت چندان ناراحت کننده نبود. در حقیقت، کارمندان ما در این بخش از این خبر خوشحال هم بودند و آن روز را جشن گرفتند و با اراده‌ای قوی، دوره جدیدی را آغاز کردند.
ما از قبل منتظر چنین روزی بودیم. با توجه به اینکه مجموعه‌های چاپی ما درآمدزایی بسیار کمی داشتند و نیز با توجه به اینکه مدت‌ها پیش به سوی فرآیند نسخه‌های دیجیتال روی آورده بودیم، صحافی این نسخه‌ها به کاری سخت و پرزحمت تبدیل شده بود. این نسخه‌ها دیگر نمی‌توانستند حجم گسترده اطلاعاتی را که مشتریان ما تقاضا داشتند، دربر بگیرند یا طبق انتظار کاربر به روز باشند.
اعلام تصمیم ما واکنش‌های جالب و البته متفاوتی را در پی‌داشت. برخی شوکه شده بودند و از ما می‌خواستند به روال سابق بازگردیم. البته ما نیازی به بازگشت نداشتیم، چون ما عرصه را خالی نکرده بودیم و قرار نبود این کار را انجام دهیم. به هر حال، با اینکه به نظر می‌رسید بیشتر افراد می‌دانند چه اتفاقی افتاده بود، اما برخی دچار سوءبرداشت شده بودند. مفسرین معتقد بودند که ما خودمان را به اینترنت واگذار کرده‌ایم. در حقیقت، اینترنت این توانایی را به ما داده بود تا خودمان را احیا کنیم و کانال‌های جدیدی از کسب وکار را بگشاییم. گزارش‌ها حاکی از این بود که ویکی پدیا اطلاعات از هم گسیخته‌ای دارد. در واقع، ویکی پدیا به ما کمک کرد تا استراتژی کسب وکارمان را تقویت کنیم.

بریتانیکا در قدیم و حال
شرکت بریتانیکا در 200 سال اول فعالیت خود بخش‌های ویراستاری جامعی داشت که از انواع ابزارهای دستی و مکانیکی تشکیل شده بود. آماده کردن هر نسخه جدید ابتدا چند سال زمان می‌برد و هیچ گاه نسخه‌ای در کمتر از یک سال آماده نمی‌شد. پس از آن، در دهه 70 میلادی، محتوای دایره المعارف‌ها به یک پردازنده مرکزی انتقال پیدا کرد تا فرآیند به روزرسانی‌های سالانه ساده تر شود.
ویراستاران و مدیران قبلی شرکت دریافته بودند که اگرچه دیجیتالی کردن سیستم می‌تواند به روزرسانی مطالب برای چاپ را کارآمدتر کند، اما اینکه شیوه انتشار چه زمانی دیجیتالی می‌شود برای آنها مشخص نبود و این موضوع برای شیوه انجام کسب‌وکار ما که به صورت بازاریابی خانه به خانه دایره‌المعارف‌ها بود، تهدیدی به شمار می‌رفت. بنابراین در دهه 80 خودمان را برای آن روز آماده کردیم، تکنولوژی‌های دیجیتال را آزمودیم و حتی اولین نسخه الکترونیک را منتشر کردیم. در ضمن، فروش نسخه چاپی نیز طی این دهه افزایش یافت و در سال 1990 کسب وکار ما به اوج رشد خود رسید؛ به طوری که 2000 کارمند فروش ما توانستند بیش از 100 هزار واحد از مجموعه دایره المعارف‌ها را در آمریکا به فروش برسانند.

زمانی که کسب‌وکار فروپاشید
این مدل فروش در سال 1991، زمانی که خانواده‌ها درگیری‌های بیشتری پیدا کردند و برای بازاریابی به صورت خانه به خانه صبر کمتری داشتند و نیز کامپیوترهای خانگی به سی دی درایو مجهز شدند، با شکست مواجه شد. صحبت از تاثیر سی دی بر کسب وکار دایره المعارف، اغراق آمیز نیست. دایره المعارف بریتانیکا نسبت به سایر رقبا مانند وورلد بوک و آمریکانا، جایگاه ویژه‌ای در قفسه‌های کتاب داشت. اما سی دی‌ها این حضور بصری را که گواه برتری فیزیکی دایره المعارف‌های ما بود، از بین بردند. همچنین سی دی‌ها تقاضای جدیدی برای نرم‌افزارهای چندرسانه‌ای ایجاد کردند که تیم‌های ویراستاری و تولید نسخه‌های چاپی ما تجربه چندانی در مورد آن نداشتند.
در سال 1994 بریتانیکا نسخه الکترونیکی دایره المعارف خود را به صورت سی دی تولید کرد. قیمت تمام شده این سی دی 1200 دلار بود که تقریبا مشابه قیمت مجموعه صحافی شده ما بود. اما در آن زمان مایکروسافت، نوعی سی دی‌های دایره‌المعارف با نام «انکارتا» تهیه کرده بود که در بسته‌ای رایگان همراه با کامپیوترهای شخصی وینتل آنها را به عنوان کالایی زیر قیمت تمام شده و برای جلب مشتری به فروش می‌رساند.
این اقدام برای مایکروسافت بسیار مهم و برجسته و برای بریتانیکا مخرب بود. صرف نظر از کیفیت، فروش سی دی 1200 دلاری در رقابت با سی دی رایگان مایکروسافت که با یک کامپیوتر شخصی همراه بود، کار سختی به شمار می‌رفت. استفاده از نیروی فروش مستقیم، روش اشتباهی برای فروش سی دی دایره المعارف ما بود.
در همان سال، شرکت نسخه وب دایره‌المعارف بریتانیکا را که اولین وب‌سایت در رابطه با کتب مرجع بود، تحت عنوان بریتانیکا آنلاین معرفی کرد. این اقدام در آن زمان بسیار متهورانه بود. تا آن زمان، ناشران به اینترنت به عنوان مکانی برای انتشار کتاب‌های خود توجه نکرده بودند، چه برسد به اینکه کل کسب وکار خود را بر مبنای آن قرار دهند. البته اقدام ما پرریسک هم بود. می‌دانستیم که این اقدام نوعی خودکشی برای بازار نسخه‌های چاپی ما محسوب می‌شود؛ اما مقیاس آن را نمی‌دانستیم. فروش دیجیتال افزایش کندی داشت؛ در حالی که فروش نسخه‌های چاپی سقوط شدیدی کرد. این کاهش گیج‌کننده بود. فروش شرکت از بیش از 100 هزار نسخه در سال 1990 به 51 هزار نسخه در سال 1994 و تنها 3000 نسخه در سال 1996- سالی که من وارد شرکت شدم - کاهش یافته بود. مطمئنا، این آسیب پذیرترین دوره شرکت بود.

تغییرات اساسی
بریتانیکا در سال 1996 به ژاکوب سافرا، سرمایه گذار سوئیسی فروخته شد و من به عنوان مشاور برای آغاز تحولات اساسی مد نظر سافرا به این شرکت پیوستم. برای اینکه خودمان را با تغییرات بازار سازگار کنیم، باید چند تحول اساسی ایجاد می‌کردیم که در نهایت ده‌ها میلیون دلار هزینه برای ما داشت. دردناک ترین آنها، تغییر روش فروش محصولاتمان بود. نیروی فروش مستقیم بریتانیکا در مرکز ساختار کسب وکار ما قرار داشت و بخش گسترده‌ای از درآمد شرکت از این بازاریابی خانه به خانه که جهانی شده بود، به دست می‌آمد. اما این روش فروش منسوخ شده بود و بنابراین تصمیم گرفتیم آن را نادیده بگیریم و شکل‌های دیگری از بازاریابی مستقیم را به کار بگیریم. این بخش از کار را در اولین ماه‌های کارم پیاده سازی
کردم.
وقتی روش فروش را تغییر داده و بر بازاریابی مستقیم متمرکز شدیم، نکاتی را در مورد قیمت سی دی‌ها مورد بررسی قرار دادیم و در نهایت دریافتیم که قیمت تمام شده ما بسیار بالا است. ما ارزش محصولمان را بر اساس هزینه‌های تولید و محتوا تعیین کرده بودیم؛ اما مشتریان ما می‌توانستند با هزینه کمتر یا گاهی اوقات به صورت رایگان، به محتوای محصولات دیگر که به اندازه کافی مناسب بود، دست یابند. ظرف چند ماه قیمت را از 1200 دلار به کمتر از 1000 دلار و سپس 150 دلار و در نهایت به کمتر از 100 دلار کاهش دادیم.
پس از آن، منابع درآمدی آنلاین جدید را از اشتراک گرفته تا آگهی جست‌وجو کردیم و از خرده‌فروشانی مانند AOL بهره‌برداری کردیم تا سی‌دی دایره‌المعارف را به کانال‌های جدید مصرفی وارد کند. از آنجا که برند ما و کیفیت محصولات ما شناخته شده بود و مسوولان آموزشی آن را قبول داشتند، بر واگذاری اشتراک به دانشکده‌ها و پس از آن مدارس، از طریق بریتانیکا آنلاین متمرکز شدیم.
با اینکه در مسیر درستی قرار داشتیم، تجارت سی دی‌های ما هنوز مشکل‌ساز بود؛ چون در رقابت با انکارتا که رایگان بود، همچنان سود خالص بسیار کمی به دست می‌آوردیم. در طول این مدت ما یک کار را انجام نداده بودیم: کاهش سرمایه‌گذاری در بخش ویراستاری. از آنجا که کسب وکار ما دچار رکود شده بود، می‌توانستیم از نظر هزینه‌ای، به آسانی تعدادی از ویراستاران را حذف کنیم. اما کیفیت ویراستاری همیشه بخش ذاتی پیشنهاد ارزشی ما بود و می‌دانستیم که این موضوع در جریان گسترده اطلاعات ما را از بقیه جدا می‌کند.
اگر یک یا دو سال دیگر به همین منوال در بازار می‌جنگیدیم، بریتانیکا ضعیف‌تر می‌شد. اما همان طور که امید داشتیم، دسترسی به اینترنت گسترده‌تر شد و استفاده از سی دی که بزرگ‌ترین تهدید برای شرکت ما محسوب می‌شد، به واسطه توسعه دسترسی به اینترنت از رونق افتاد. بریتانیکا بار دیگر توانست رابطه مستقیم مستحکمی با مصرف‌کننده برقرار کند و تجارت اشتراک دیجیتال با جهش مواجه شد.

بزرگ‌ترین فرصت ما چه بود؟
دو حوزه مهم بعدی ما در اینترنت – یعنی دایره‌المعارف اینترنتی که از طریق آگهی پشتیبانی می‌شد و پورتال آموزشی برای مدارس – در نهایت با شکست مواجه شد، اما این امکان را برای ما به وجود آورد که بفهمیم اینترنت در مقایسه با سی‌دی، فضای تجاری بسیار مناسب‌تری به وجود می‌آورد، سود خالص بسیار بیشتر است و مجبور نیستیم برای پیروزی در رقابت، تخفیف‌های گسترده پیشنهاد کنیم. وقتی در سال 2003 به عنوان مدیر عامل شرکت منصوب شدم، تصمیم گرفتم بار دیگر در سایه فرصت‌هایی که دسترسی گسترده به اینترنت برای ما به وجود آورده بود، شرکت را متحول کنیم.
من و همکارانم به این نتیجه رسیده بودیم که تولیدات ما باید فراتر از کتب و سایت‌های مرجع باشد و باید یک تجارت آموزشی تمام و کمال به راه بیندازیم. گروه مشتریان ما در مدرسه با اشاره به نیازهایشان به ما کمک کردند. نیازهای آنها شامل کتاب‌ها و ابزار کمک درسی ارزان با توجه به برنامه آموزشی آنها بود که بتوان از آنها هم در مدرسه و هم در خانه استفاده کرد. ما برند و منابع ویرایشی در اختیار داشتیم تا بتوانیم این ابزارها را تولید کنیم. همچنین از فرصت بزرگی در آموزش آنلاین برخوردار بودیم و از این فرصت به طور کامل استفاده کردیم، به طوری که ده‌ها کارمند جدید استخدام کردیم و اکنون متخصصین برنامه‌های آموزشی در هر بخش کلیدی شرکت با ما کار می‌کنند.

مانعی که پشت سر گذاشتیم
ظهور و گسترش ویکی پدیا ابتدا موجب ناامیدی ما شد. باید اذعان کنم که موفقیت آن ما را غافلگیر کرده بود. وقتی مقالات، حامیان و بازدیدکنندگان این سایت روز به روز بیشتر می‌شدند و الگوريتم جست‌وجوی گوگل این سایت را به عنوان یکی از سایت‌های پربازدید نشان می‌داد، دریافتم که مانع دیگری بر سر راه بریتانیکا به وجود آمده است.
اما موفقیت ویکی پدیا موجب شد به جای اینکه ترس در خود راه بدهیم، در تصمیم استراتژیک خودمان برای کاهش اتکا بر منابع مرجع و تسریع فعالیت در بازار آموزشی مصمم‌تر شویم. ویکی پدیا کیفیت چندانی نداشت، اما کاربران به این موضوع توجهی نمی‌کردند و لغات ورودی زیاد و دسترسی آسان و رایگان باعث شده بود ما نتوانیم در مورد کمیت و قیمت با آن رقابت کنیم.
در نتیجه، به جای رقابت با ویکی پدیا بر کیفیت ویرایشی بریتانیکا آنلاین متمرکز شدیم و با استفاده از رویکرد برتری کیفیت بر کمیت، خودمان را از ویکی پدیا جدا کردیم. امروز بیش از نیمی از دانش آموزان و معلمین آمریکایی به محتوای بریتانیکا دسترسی دارند و پیشرفت جهانی ما به سرعت رخ می‌دهد.
طی پنج سال گذشته، به طور کلی رشد خدمات آموزش دیجیتال ما با 17 درصد رشد مواجه بوده است. امروز بریتانیکا در همه زمینه‌های درآمد، سود خالص، کارمندان، محتوا و دسترسی در حال پیشرفت است و همواره برای سازگاری با شرایط و نوآوری‌های سریع آماده هستیم.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
تجربه بیل ماریوت از اداره یک شرکت خانوادگی
چالش انتخاب مدیر عامل براي كسب‌وكارهاي خانوادگي

مترجم: مریم رضایی
منبع: HBR
بیل ماریوت سال‌ها انتظار داشت که پسرش نسل سوم مدیریت شرکت هتل‌های جهانی او را بر عهده بگیرد. اما به تدریج به این نتیجه رسید که باید گزینه‌ای دیگر را انتخاب کند.



وقتی در سال 1964 به عنوان مدیر عامل شرکت ماریوت منصوب شدم، خیلی از افراد تعجب کردند. در آن زمان تنها 32 سال داشتم و تنها هشت سال بود که به صورت تمام وقت در شرکت کار می‌کردم. پدرم که در سال 1927، قبل از روی آوردن به رستوران‌داری و هتل‌داری کسب وکاری را راه‌اندازی کرده بود، معاون اجرایی باتجربه‌ای داشت که خیلی‌ها او را عامل موفقیتش می‌دانستند. او 20 سال بزرگ‌تر از من بود و وقتی پای مسائل مالی به میان می‌آمد، استعداد زیادی از خود نشان می‌داد.
اما او در مدیریت خرد تخصص داشت و وقت زیادی را صرف بالا بردن نرخ قراردادها و رسیدگی به کار وکلای شرکت کرده بود. او مهارت‌های فردی خوبی نداشت و چگونگی عملکرد کسب‌وکار را تشخیص نمی‌داد. پدرم از یکی از مدیران ارشد عضو هیات مدیره که خود ریاست سه شرکت دیگر را بر عهده داشت، حرف‌شنوی زیادی داشت. او به این نتیجه رسیده بود که این معاون اجرایی انتخاب اشتباهی است و به پدرم اصرار کرد تا مرا به عنوان مدیر عامل شرکت انتخاب کند.
من از سن 14 سالگی در قسمت‌های مختلف شرکت پدرم به صورت پاره وقت کار کرده بودم و از همان زمان با پدرم برای بازدید از رستوران‌ها می‌رفتم و بنابراین با این کسب‌وکار آشنایی داشتم. پدرم نگران بی‌تجربگی من بود. البته شرکت ماریوت در آن زمان بسیار کوچک بود و درآمد سالانه ما تنها به 85 ميليون دلار می‌رسید و او با خود فکر کرد اگر به دردسر بیفتم، می‌تواند کمکم کند.
طی سال‌های مدیر عاملی من، شرکت رشد زیادی کرد؛ به طوری که تعداد مایملک ما در پایان سال 2012 به 3800 شعبه در 73 کشور رسیده و درآمد سالانه شرکت در سال گذشته 8/11 میلیارد دلار بوده است. در این سال ها، با مدیران اجرایی باتجربه‌ای کار کردم که از اعضای خانواده‌ام نبودند.
وقتی مشکلی ناگهانی برای من پیش می‌آمد، این افراد قابلیت داشتند که فورا وارد صحنه شوند. در سال 1989، وقتی به سن 57 سالگی رسیدم، دچار یک حمله قلبی شدم و جدی‌تر به مساله جانشین خودم فکر کردم. اما بعد از شش هفته بهبود یافتم و تصمیم گرفتم چند سال دیگر هم در سمتم باقی
بمانم.
من چهار فرزند دارم و همیشه امیدوار بودم همان طور که من جانشین پدرم شدم، یکی از فرزندانم به عنوان مدیر عامل، جانشین من شود. شرکت ما قدمتی 85 ساله دارد که تا سال 2012 تنها دو مدیر عامل را به خود دیده بود و این حس که حضور خانوادگی ما باید ادامه پیدا کند، وجود داشت. به علاوه، نام خانوادگی ما بر سر در شرکت حک شده و نشان دهنده سطحی از مسوولیت‌پذیری شخصی است.
بسیاری از کسب‌وکارها این روزها فاقد هويت هستند و به ویژه در کسب وکارهای خدماتی که در آن برند تضمین کننده نوع خاصی از تجربه است، اگر اسم فردی با برند یکی باشد، یک مزیت واقعی محسوب می‌شود.
به جز پسر دومم جان که در آن زمان 52 سال داشت، هیچ یک از فرزندانم شرایط این را نداشتند که جانشین من شوند. جان مثل بقیه اعضای خانواده از همان ابتدا در شرکت کار کرده بود.
طی 30 سال او تقریبا كار در همه بخش‌های شرکت را تجربه کرده بود و بیشتر سال‌های جوانی خود را صرف یادگیری مسائل مختلف کسب‌وکار کرده بود تا آماده جانشینی من شود. اگر حرف دلم را در پیش می‌گرفتم، احتمالا جان را به عنوان جانشینم انتخاب
می‌کردم.
اما با گذشت زمان متوجه شدم که این جانشینی نه برای جان مناسب است و نه برای شرکت ماریوت. در نهایت، مجبور شدم برای شرکت تصمیم درست را بگیرم؛ با اینکه این تصمیم برای هر دو ما ناراحت کننده بود.
از دادخواه تا مدیر
آرنه سورنسون را برای اولین بار در سال 1993 ملاقات کرده بودم. در آن زمان ماریوت درگیر طرح شکایت بزرگی شده بود و آرنه یکی از وکلای مدافع ما بود. او در آن زمان 35 سال داشت و مشخصا بسیار باهوش و سخنگوی ماهری بود. اولین تجربه واقعی من با او روزی بود که مرا برای شهادت در دادگاه آماده می‌کرد. پرونده ما شامل جزئیات مالی بسیار پیچیده‌ای بود و آرنه کمک کرد تا از این جزئیات آگاهی داشته باشم. من به شدت تحت تاثیر قرار گرفته بودم که چگونه او می‌تواند مسائل بسیار پیچیده را به شکلی توضیح دهد که هر کسی بتواند آن را بفهمد.
بعد از اینکه این پرونده بسته شد، من و آرنه همچنان با هم در تماس بودیم و سه سال بعد او به استخدام شرکت درآمد. اما او علاقه‌مند بود که مسائل جدید به جز موارد قانونی را امتحان کند. ما او را آورده بودیم تا مدیریت تیم ادغام و تملک شرکت را بر عهده بگیرد. در رابطه با این سمت، من تماس مستقیمی با او نداشتم؛ اما سعی کردم بهتر او را بشناسم.
در سال 1998 مدیر مالی ما شرکت را ترک کرد و با اینکه آرنه گزینه‌ای بدیهی برای جایگزینی او نبود، اما این سمت را به او واگذار کردیم. آرنه در سمت جدید خود، در همه جلسات هیات مدیره حاضر می‌شد و عملکرد خوب او باعث شد اعضای هیات مدیره به شدت از او حمایت
کنند.
به جز عملکرد خوب، مهم‌ترین کاری که آرنه طی آن سال‌ها انجام داد، توسعه مهارت‌های کارمندانش بود. فرهنگ شرکت ما بر نیروی کار متمرکز است؛ چون خوب رفتار کردن با یکدیگر در ایجاد جوی که در آن هر کسی با مهمانان و مشتریان خوب رفتار کند ضروری است و این نوع رفتار عاملی اساسی در موفقیت کسب‌وکار ما.
محیط‌های قضایی هدف اولیه ایجاد حس خوب در افراد را دنبال نمی‌کنند و این یک نگرانی بزرگ در رابطه با آرنه بود؛ اما با اینکه او سال‌ها با شکایات سروکار داشت و بازرسی‌های قضایی انجام داده بود، سابقه درخشان تری در امور تربیتی داشت. من معتقدم توانایی تربیت افراد در ذات او وجود دارد؛ هر چند که از ابتدا مشهود نبود. طی کار در شرکت ماریوت، دریافتم که او در رابطه خود با افراد بسیار صبور و شنونده خوبی است و این ویژگی‌های او با سبک مدیریتی راسخ و قدرتمند ترکیب شده است.
من می‌دانستم که آرنه پتانسیل زیادی دارد؛ اما در جنبه‌های عملیاتی کسب‌وکار هتلداری تجربه نداشت. بنابراین در سال 2003 با حمایت هیات مدیره، او را به عنوان رییس بخش اروپای شرکت، که اداره بیش از 150 هتل را شامل می‌شد، برگزیدیم. آرنه طی این مدت به تدریج با همه جزئیات کسب وکار ما آشنا شد و در سال 2009 به سمت مدیر عملیاتی شرکت ارتقا پیدا کرد. شغل جدید باعث شد بیشتر در معرض دید کارمندان دور از دفاتر اصلی شرکت و مدیران اجرایی دیگر قرار بگیرد. من با برخی از این افراد دائما در تماس بودم و واضح بود که آرنه به سرعت مورد احترام و علاقه همه آنها قرار گرفته است.
طی آن سال ها، آرنه به مدیری جذاب برای شرکت‌هایی دیگر تبدیل شده بود. من می‌دانستم که برخی از رقبای ما تلاش می‌کردند او را برای نقش‌های ارشد مدیریتی خود استخدام کنند. اگر عرف کسب‌وکارهای خانوادگی را در نظر بگیرید، فکر می‌کنید که آرنه در برابر این فرصت‌ها هیجان زده شده بود؛ چراکه در کسب‌وکارهای خانوادگی مدیران با استعدادی که جزو خانواده نیستند، نادیده گرفته می‌شوند؛ چون احساس می‌کنند شانسی برای ارتقا به پست‌های بالاتر ندارند و این پست‌ها برای اعضای آن خانواده رزرو شده‌اند. اما من معتقدم اگر با این مدیران رفتار درستی صورت بگیرد، آنها خودشان تمایل به ماندن دارند. این موضوع در شرکت ماریوت اتفاق می‌افتد و افراد می‌دانند که در صورت پیشرفت، امکان ارتقای آنها وجود دارد. در مورد آرنه نیز چنین بود و تا جایی که من می‌دانم، او به طور جدی به ترک شرکت فکر نمی‌کرد.

مدیر عاملی میدان رقابت نبود
همان طور که آرنه زیر و بم کسب وکارمان را یاد می‌گرفت، جان نیز در شرکت پیشرفت می‌کرد. جان به طور کلی سه دهه را در ماریوت گذرانده بود و در اداره رستوران‌ها و فعالیت‌های مربوط به خورد و خوراک هتل‌ها تبحر داشت. در این سال‌ها او سمت‌های مهمی را در مدیریت مالی و برند بر عهده گرفته بود و در نهایت ریاست بخش شمال آمریکا که مسوولیت کامل بزرگ‌ترین بخش کسب وکارمان بود، به او واگذار شد. در سال 2002 نیز جان به هیات مدیره شرکت پیوست.
جان نقش‌های اجرایی خود را به خوبی انجام می‌داد و سخت کار می‌کرد. من قصد داشتم او را به طور کامل تعلیم دهم و ابزارهای لازم برای موفقیت را در اختیارش بگذارم. اما وقتی او از کارهای اجرایی اداره هتل‌ها به دفاتر مرکزی نقل مکان کرد، خیلی خوشحال به نظر نمی‌رسید. جان دوست داشت در بطن کارهای اجرایی باشد و حال فشاری که برای هر روز حاضر شدن در دفتر، شرکت در جلسات متناوب و طولانی و تمرکز بر کارهای اداری تحمل می‌کرد، او را راضی نمی‌کرد. هر شرکتی وقتی رشد می‌کند، مجبور است سطحی از بوروکراسی را توسعه دهد و برای یک مدیر ارشد، مدیریت این بوروکراسی بخش مهمی از کارش محسوب می‌شود؛ اما من شاهد بودم که جان نمی‌تواند خود را با این شرایط وفق دهد. کم کم به آرنه به عنوان مدیر عامل احتمالی فکر می‌کردم؛ اما دوست نداشتم رقابت مخربی بین او و جان شکل بگیرد، چون شکست در این رقابت به رفتن فرد بازنده منجر می‌شد. آرنه و جان مثل رقبا عمل نمی‌کردند و مطمئنم حتی اگر جان جانشین من می‌شد، آرنه در این راه به او کمک می‌کرد. همچنین با اینکه هیات مدیره تصمیم گیرنده نهایی جانشینی من بود، اما اگر من درخواست می‌کردم، آنها این شانس را به جان می‌دادند.
با این حال، هر چقدر بیشتر شرایط را بررسی می‌کردم، بیشتر به این نتیجه می‌رسیدم که جان ذاتا کارآفرین است و روحیه اداره شرکتی به بزرگی ماریوت امروز، با 3800 ملک و 18 برند را ندارد. پس از مدتی هر دو ما به تدریج به این نتیجه رسیدیم که جان گزینه مناسبی نیست و بنابراین در سال 2005 او با حفظ سمت معاون رییس هیات مدیره، شغل مدیریتی خود را ترک کرد و خودش شرکت مستقلی را تاسیس کرد که به موفقیت قابل توجهی هم رسیده است. در سال 2011 من به سن 80 سالگی نزدیک می‌شدم و فکر نمی‌کنم کسی در این سن شرکتی را اداره کند. در آن زمان آرنه بسیاری از مسوولیت‌های روزانه یک مدیر عامل را انجام می‌داد و بنابراین در پایان همین سال تصمیم گرفتم این سمت را رسما به او واگذار کنم. اکنون بیش از یک سال است که آرنه مدیر عامل شرکت شده و از این انتصاب بسیار راضی هستم.
به علاوه به این هم فکر می‌کنم که اگر کسب‌وکار خانوادگی ما مدیرعاملی را خارج از خانواده انتخاب کرده، به این معنی نیست که در آینده هم هیچ یک از اعضای خانواده نمی‌توانند مدیر شوند. مثل شرکت فورد موتور که تا سال 1979 به صورت خانوادگی اداره می‌شد و پس از آن مجموعه‌ای از مدیران خارج از خانواده اداره شرکت را بر عهده گرفتند و سپس در اواخر دهه 90 میلادی بیل فورد مدیر عامل شد. وقتی به آینده نگاه می‌کنم، فکر می‌کنم این احتمال وجود دارد که روزی دیوید، کوچک‌ترین فرزندم بتواند مدیر عاملی شرکت را بر عهده بگیرد.
 

ghazal1991

مدیر تالار مدیریت
مدیر تالار
ديويد نيلسون، كارآفرين برتر: خودباوري و مهارت رمز موفقيت در تجارت است

ديويد نيلسون، كارآفرين برتر: خودباوري و مهارت رمز موفقيت در تجارت است

ديويد نيلسون، كارآفريني است كه پس از فارغ‌التحصيلي در رشته مديريت، در سال 2002 فعاليت

تجاري خود را آغاز كرد. وي با تلفيق دانش، مهارت و تجربه توانست با سرمايه‌گذاري در بازار بورس

مهارت‌هاي خويش را به اجرا گذارد. پس از گذشت شش سال، در سال 2008 وي با اقتدار در صف

برترين كارآفرينان قرار گرفت و آموخته‌هاي خود را شكوفا كرد. وي در سال 2007 عنوان برترين و

جوان‌ترين كارآفرين را اخذ كرد.


همچنين در همان سال نامش در رديف 40 كارآفرين برتر زير 40 سال ثبت شد. براي آشنايي بيشتر با نحوه

فعاليت اين كارآفرين برتر گفت و گويي با وي انجام داده‌ايم كه در ادامه مي‌خوانيد.

آقاي نيلسون با تشكر از اين كه وقت خود را در اختيار ما قرار داديد، لطفا خودتان را معرفي كنيد و درباره نحوه فعاليت خود توضيح دهيد؟
ديويد نيلسون هستم فارغ‌التحصيل رشته مديريت و تجارت از آمريكا. در سال 2002 با سرمايه گذاري در بازار

بورس فعاليت تجاري‌ام را آغاز كردم. پس از تجربه فعاليت در بازار بورس، از سال 2005، با راه‌اندازي شركتي

تجاري به طور مستقل و در گامي فراتر وارد عرصه تجارت شدم و با استفاده از برنامه‌ها و طرح‌هاي تجاري و

همكاري بهترين دوستان و كارمندانم، علاوه بر افزايش سرمايه شركت، توانستم تجارت و مهارت‌هاي خودم

را نيز گسترش دهم و به جايگاه آرماني و مطلوبي كه سال‌ها پيش در ذهنم مي‌پروراندم، برسم. من فعاليتم

را با اخذ سرمايه و به جريان انداختن دارايي‌هاي مشتريان آغاز كردم. البته در شروع هركاري ترديد و احتمال

به خطر افتادن سرمايه زياد است، اما با يك برنامه‌ريزي حساب شده، كم كم مراجعين بيشتري به شركت ما

آمدند و سرمايه‌هايشان را به ما سپردند.


مهم‌ترين مشكلي كه با آن مواجه شديد چه بود و چگونه بر آن غلبه كرديد؟
اجازه دهيد با جمله‌اي از «آنتوني رابينز» سوال شما را پاسخ دهم، وي مي‌گويد: «مهم نيست كه چه مشكلي

براي شما اتفاق بيفتد، آنچه حائزاهميت است واكنش و پاسخ شما در برابر آن است.» اگر واقعا اين جمله را

الگوي كاري خود قرار دهيم، مقابله با مشكلات بسيار آسان مي‌شود. شركت تجاري ما نيز مانند ساير

شركت‌هاي تازه تاسيس مشكلات زيادي داشت، اما مهم‌ترين مشكل ما خطرپذيري و جلب اعتماد مردم و

به جريان انداختن سرمايه‌هاي آنان بود. بايد تا حد امكان از بروز هرگونه خطايي جلوگيري مي‌كرديم و

سرمايه‌ها را افزايش مي‌داديم. زمان زيادي نداشتيم، بنابراين كارگروه‌هاي مشاوره، كارمندان تخصصي و

گروه ويژه‌اي براي اين كار درنظر گرفتيم.


پس از گذشت چند سال از آغاز فعاليت شما اكنون شركت در چه جايگاهي قرار دارد و آينده آن را چگونه ارزيابي مي‌كنيد؟
همان طور كه مي‌دانيد اكنون تقريبا با گذشت 10 سال، شركت و موسسه تجاري ما توانسته با اقتدار جايگاه

خويش را در بازارهاي تجاري بازيابد و سكوهاي موفقيت را يكي پس از ديگري تسخير كند. اكنون تعداد

كارمندان ما به 100 نفر افزايش يافته‌اند و شمار مشتريان نيز به 6000 نفر رسيده است. شركت تجاري

ما عنوان ششمين شركت تجاري موفق را در سال 2007 در واشنگتن اخذ كرد. در بخش صنعت و كارآفريني

با اعطاي وام درساخت و ساز و راه‌اندزي شركت‌هاي تجاري كوچك، نقش تاثيرگذاري داشتيم و خود را در

موفقيت آنان سهيم مي‌دانيم.

مهم‌ترين انگيزه شما از راه اندازي و آغاز فعاليت تجاري چه بود؟
سال 2002 در برمرتن واشنگتن، از طريق يكي از دوستانم با شركتي تجاري آشنا شدم. در واقع اين شركت

تجاري موسسه‌اي مالي بود كه با اعطاي وام‌هاي ميليوني به شركت‌هاي ديگر از آنان حمايت مي‌كرد و در هر

سال درصدي از سود شركت‌ها را دريافت مي‌كرد. اين آشنايي رويدادي شگرف در زندگي من بود. باتوجه به

رشته دانشگاهي، تجربه و مهارتي كه در اين زمينه داشتم به اين حرفه علاقمند شدم. پس از آن مدتي در

همان شركت به فعاليت پرداختم. تلفيق مهارت‌هاي تئوري دانشگاه در فضاي اجرايي، شركت مرا از هر نظر

كارآزموده كرد.
در واقع فعاليت در اين شركت روند زندگي‌ام را تغيير داد. پس از چند سال همكاري ، ديگر زمان

آن فرارسيده بود تا به طور مستقل فعاليتم را آغاز كنم. سرانجام در سال 2005 پس از سه سال همكاري،

شركت تجاري خودم را راه‌اندازي كردم.

موفقيت از ديدگاه شما چيست؟ آيا شركت شما موفق بوده است؟
در پاسخ به سوال شما بايد بگويم تا حد زيادي خواسته‌ها و برنامه‌هايم را به اجرا رسانده‌ام، اما اين

دست‌يابي‌ها به معناي پايان فعاليت تجاري و رسيدن به آخرين مرحله نيست. همان‌طور كه مي‌دانيد،

تجارت بازي پايان‌ناپذير و درحال نوساني است كه هر لحظه تغيير مي‌كند. من تنها خودم را دراين راه موفق

نمي‌دانم، اين موفقيت حاصل فعاليت تمامي اعضا و كارمندان شركت است. وجود تيمي حرفه‌اي و كارآزموده،

تاثير زيادي در پيشبرد اهداف تجاري دارد. ما هر سال با اجراي طرحي نوين بازدهي شركت را افزايش داديم،

مشتريان و سرمايه‌گذاران بيشتري را جذب كرديم و در نهايت سهم بيشتري در اعطاي وام‌هاي تجاري و

راه‌اندازي مشاغل كوچك به خود اختصاص داديم. تبليغات، مهارت اعضاي تيم و خودباوري رمز ماندگاري و

موفقيت ما است.


شما در جايگاه يك كارآفرين برترفعاليت خود را با همكاري در يك شركت تجاري آغاز كرديد، سال‌ها در اين زمينه فعاليت كرديد و به مراحل بالايي دست يافتيد. اكنون براي مخاطبان، كارآفرينان و دانشجويان علاقمند به اين رشته چه توصيه‌اي داريد؟

سخت نگيريد، اين حرفه نيز مانند كارهاي ديگر نيازمند دانش و مهارت و تجربه است. درواقع ترس از شكست،

مشكل اغلب اعضاي اين حرفه است. حجم بالاي مبادلات تجاري، فضاي رقابتي و پوياي بازارهاي تجاري و

مديريت بحران و هدايت تيم وظيفه بسيار دشواري را برعهده مدير مي‌گذارد. اما هميشه هم نبايد فضاي كاري

را تا اين اندازه حساس جلوه داد. اگر روند آغاز به كار و تبادلات تجاري آگاهانه و با مشاوره افراد كارشناس و

باتجربه اجرا شود، قطعا نتيجه مطلوبي خواهد داشت. هیچ کس نمی‌تواند بگوید که پس از گذراندن دوره‌های

مختلف و کسب مهارت‌های لازم در دانشکده و محیط کار به آمادگی صددرصد رسيده است و دیگر احتیاجی

به تیم‌های مشاوره، بازاریابی و اصول حرفه‌ای ندارد. همه ما درمقطعی از حرفه و فعالیت، تحصیل و مهارت

می‌توانيم موفق شويم، اما این امر حادثه‌ای تکرارناپذیر است. برای رسیدن به موفقیت، تیمی منسجم و

گروهی کارآزموده نیاز داریم که همیشه همراه ما باشند و معایب روند تجارت را برای ما بازگو کند.
از خطاها

نهراسيد و به حركت در مسير موفقيت ادامه دهيد، بي‌شك مردان بزرگ امروز، همان افراد خلاق ديروز بوده‌اند

كه با آزمون و خطاهاي مختلف، در نهايت مسير موفقيت را بازيافته‌اند.
به خودتان و كارتان اعتماد داشته باشيد،

نخستين رمز موفقيت، خودباوري و ارزش‌هاي فردي است. ازمشاغل تجاري كوچك، اما عقايد و باورهاي بزرگ،

فعاليت تجاري خويش را آغاز كنيد. براي به دست آوردن موفقيت بايد بهاي آن را نيز پرداخت.

مي‌توانيد براي مخاطبان برنامه يك روز كاري خود را شرح دهيد؟
ساعت 5:30 صبح بيدار مي‌شوم

ساعت 6:15 الي 7:30 ورزش و صرف صبحانه

ساعت 8:00 به محل كارم مي‌رسم


ساعت 8:00 الي 9:00 بررسي پروژه‌هاي اصلي شركت


ساعت 9:00 الي 11:30 شركت در جلسه‌ها و كنفرانس‌ها

ساعت 11:30 الي 13:00 صرف ناهار

ساعت 13:00 الي 14:00 مشاوره و پاسخ به ايميل‌ها


ساعت 14:00 الي 15:00 مراجعين حضوري


ساعت 15:00 الي 16:00 تحقيق و نوشتن يادداشت در سايت و وبلاگ


ساعت 16:00 الي 17:00 مرور و جمع‌بندي مطالب با معاونين

ساعت 17:00 الي 18:00 برنامه‌ريزي براي ملاقات‌ها و طرح‌هاي روز بعد

ساعت 18:00 الي 20:00 صرف شام

ساعت 20:00 الي 22:00 مطالعه روزنامه، اخبار و كتاب


براي آينده شركت تجاري خود چه برنامه‌اي داريد؟

اگر به همين طريق ادامه دهيم، تصور مي‌كنم كه تا پنج سال آينده نمايندگي‌هاي خود را گسترش دهيم

و دراغلب كشورها مردم با نام شركت ما آشنا شوند. اما اين امر مستلزم برنامه‌ريزي‌ها و طرح‌هايي كاملا

تخصصي و حرفه‌اي است.

ترجمه: سيد رسول ميرزايي موسوي

Source:
Entrepreneur.com
 

ghazal1991

مدیر تالار مدیریت
مدیر تالار
موفق ها/ حسین ثابت

موفق ها/ حسین ثابت

حسین ثابت بکتاش زادهٔ 1313 در مشهد، کارآفرین ایرانی و صاحب گروه هتل‌های ثابت است. وی با شعار آبادی تاریخ کهن ایران زمین فعالیت های خود را آغاز نموده است.
آقای ثابت در جزایر قناری ۹ هتل داشته‌ و در ایران نیز هتل بزرگ داریوش را به سبک تخت جمشید در کیش ساخته‌است.
وی، غیر از این هتل، چهار هتل دیگر نیز به نام های هلیا، لاله، تماشا و پانیذ در کیش دارد.
شرکت تجارت بین‌المللی ثابت و مجموعه پارک دلفین‌های کیش که شامل دلفیناریوم و باغ پرندگان با مساحت بیش از ۶۵ هکتار است متعلق به اوست.
کلنگ سرمایه‌گذاری هتل ۷ ستاره کوروش که قرار بود با انرژی خورشیدی کار کند و نخستین هتل سبز ایران باشد، با ۵۰۰ اتاق نیز در جزیره کیش بر زمین زده شد؛ که ساخت آن در سال ۱۳۸۹ متوقف شد.

آقای ثابت که مشهدی است، در حال حاضر هفتاد و نهمین سال عمر خود را سپری می کند، اما آنقدر سرحال و پرانرژی است که به سختی می شود سن واقعی اش را حدس زد.
او پس از اخذ ديپلم، برای ادامه تحصیل به اروپا رفت و در رشته ي برق و الكترونيك فارغ التحصيل شد. در همين دوران بود که به صورت اتفاقي گذرش به جزاير قناري افتاد و به گفته خودش، سرنوشت برایش به يكباره تغيير كرد و در واقع دیدن جزایر قناری به وی کمک کرد تا کسی شود که خودش می خواهد.
او می گوید: "قبل از آن من تجربه ي كار در جزاير قناري را داشتم. جزاير قناري شامل 5 جزيره است، يك روز حين پرواز با هلي كوپتر، توفان شد و مجبور شديم در يكي از جزاير فرود بياييم. جزيره اي بود بي آب و علف كه هيچ چيز در آن نبود، جز يك ساحل زيباي 30 كيلومتري. 4 جزيره ي ديگر آباد بودند و فقط اين جزيره متروك بود. يك هفته در آن جزيره ماندم و به مطالعه در مورد آن پرداختم. رفته رفته كار آباد كردن آن جزيره را آغاز كردم: خيابان كشي و درخت كاري كردم و ساخت و ساز را شروع كردم."

او به اصرار سفیر ایران در اسپانیا به ایران بازگشت تا هموطنانش هم از عشق و علاقه اش به کار هتلداری و گردشگری بهره ببرند، هر چند برایش سخت بود که بعد از 20 سال برگردد اما خوابی که دید وی را مصمم کرد.
او خواب مادرش را دید که به او می گوید:" از این پل رد شو به آن طرف برو."
او می گوید: " وقتی وارد کشورم شدم، فهمیدم که ايران به لحاظ قابليت هاي توريسم در رده ي ده كشور اول دنيا قرار دارد، ولي از نظر استفاده از اين قابليت ها، در رديف 10 كشور آخر دنياست! اين بود كه با تمام وجود شروع كردم به كار. هتل داريوش را با اين ذهنيت ساختم."
آقای ثابت بکتاش راجع به کمک گرفتن از دولت و بانک ها هم نظرات جالبی دارد:
"من تا به حال مزاحم بانك نشده ام و انتظار هيچ گونه تسهيلاتي نداشته ام به اين دليل ساده كه با نرخ سود رايج در بانك هاي كشور، فعاليت در زمينه ي هتل سازي توجيه ندارد. مزاحم دولت هم نشده ام چون مشكلي نداشته ام."

ایجاد کورس‌های اسب‌دوانی با تاسیس شرکت اسب ایران که ناتمام ماند از دیگر فعالیت‌های اوست.
او همچنین ۲۵٪ سهام گروه هتل‌های لاله را در اختیار دارد. ثابت همچنین اقدام به خرید هتل‌های لاله تهران، یزد و سرعین از شرکت توسعه گردشگری ایران، متعلق به میراث فرهنگی و گردشگری نموده، ولی بعلت عدم پرداخت به موقع اولین مرحله تعهداتش، شرکت توسعه گردشگری ایران ضمانت نامه پنج میلیاردی او را ضبط و مزایده خاتمه یافت. اما مدیران ارشد سازمان میراث فرهنگی و گردشگری که ۷۵ ٪ سهام هتل‌های مذکور را دارا می‌باشند و مشتری دیگری ندارند، در تلاش هستند تا با ثابت مبایعه نامه فروش گروه هتل‌های لاله را به امضا رسانده و نهایی کنند.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
مدیرعامل توئیتر: آنچه از تجربه آموختم



مترجم: مریم رضایی
منبع: INC
دیک کوستولو مسیر پر پیچ و خمی را برای رسیدن به مدیرعاملی توئیتر طی کرده است و شرکتی که اداره می‌کند، هم برای خودش و هم برای دیگران، همواره منبع شگفتی‌زایی بوده است.
کوستولو در سال 2009 به عنوان مدیر عملیاتی شرکت توئیتر برگزیده شد و پس از مدتی، وقتی اوان ویلیامز برای تولد فرزندش به مرخصی رفته بود، ابتدا به طور موقت و بعد به طور ثابت، به جای او مدیرعامل شد. شرکت سرمایه‌گذاری Foundry Group در مورد شیوه مدیریت او در توئیتر، مصاحبه‌ای با وی انجام داده است.

در مورد مسیر شغلی پرپیچ و خم
کوستولو دانشجوی مهندسی کامپیوتر در دانشگاه میشیگان بود. او در سال آخر دانشگاه در کلاس‌های بازیگری شرکت کرد و هنگام فارغ التحصیلی با اینکه پیشنهادهای کاری زیادی از سوی شرکت‌های تکنولوژی داشت، وارد یک گروه تئاتر کمدی شد. چندی بعد سرنوشت او را به سمت فیدبرنر
(از وبگاه‌های زیرمجموعه گوگل) کشاند.
• من فکر می‌کنم سابقه کار در تئاتر، به مدیریت امروز من کمک کرد. یکی از کارهایی که فکر می‌کنم به عنوان مدیرعامل فعلی توئیتر به درستی انجام می‌دهم این است که در همه جا حاضر هستم. برای وقت صرف کردن با کارمندانم، در کنار آنها حضور فیزیکی دارم. این موضوعی است که شما در
بداهه‌گویی‌های نمایش یاد می‌گیرید.

در مورد مدیریت و رهبری
وقتی کوستولو به توئیتر پیوست، این شرکت 50 کارمند داشت و امروز تعداد کارمندان آن به 2000 نفر رسیده است. تعجبی ندارد که کوستولو وقت زیادی را صرف استخدام و اخراج کارمندان و تلاش برای حفظ یک فرهنگ شرکتی منسجم می‌کند:
• خارج از گزارش‌های کاری که به دست من می‌رسد، وقت زیادی را با کارمندان سپری می‌کنم. از بالا نگاه کردن به کارمندان کار اشتباهی است. اگر فقط به گزارش‌های مکتوب بسنده کنید، هیچ دورنمایی از اینکه در سازمان شما چه اتفاقاتی رخ می‌دهد، ندارید.
به عنوان مثال، یک بار کارمندی به من مراجعه کرد و پرسید آیا کارمندان می‌توانند رابطه رو در رو با مدیر خود داشته باشند یا نه؟ حقیقت این بود که این کارمند در شرکت قبلی خود رابطه مستقیمی با مدیر خود داشت، اما مدیر بالادستی او در توئیتر به این رابطه اعتقادی نداشت.
همان زمان من دریافتم که ما شیوه مدیریتی منسجمی در توئیتر نداریم. کارمندان تنها کاری را انجام می‌دادند که از محل کار قبلی خود آموخته بودند. آنها فقط می‌گفتند «ما در گوگل یا در eBay این کار را می‌کردیم.»
بنابراین یک دوره مدیریتی را در توئیتر ایجاد کردم و خودم آموزش آن را به عهده گرفتم، چون می‌خواستم مدیران شرکت بدانند نحوه مدیریت درست آنها برای من بسیار مهم است.
یکی از مسائلی که تلاش می‌کنم به مدیران توئیتر القا کنم این است که هر چیزی را که یاد می‌گیرند، به اعضای تیمشان بیاموزند و مطمئن شوند کارمندانشان آن را
فهمیده‌اند.
وقتی این اتفاق رخ دهد، مدیریت محیط کار آسان‌تر می‌شود و کارمندان گفت‌وگوهای مخرب و تفرقه‌انداز نخواهند داشت؛ جملاتی مانند «افراد آن گروه چه کاری انجام می‌دهند؟ آنها وقت تلف می‌کنند و به‌اندازه ما کار نمی‌کنند.»
همچنین تلاش می‌کنم با اظهار کردن اشتباهاتم به کارمندان، نمونه‌ای برای آنها باشم. این موضوع اهمیت فوق‌العاده‌ای دارد، چون باعث می‌شود هر کس اشتباه کرد، به من یا مدیر مستقیم خودش بگوید: «اشتباه کرده ام. حالا چه کاری باید انجام دهم؟» من تمایل دارم همه اعضای شرکت این کار را انجام دهند و اشتباهات خود را مخفی نکنند.
بسیاری از مدیران جوان فکر می‌کنند مجبورند که بر همه چیز واقف باشند. آنها با خود فکر می‌کنند «من مدیر هستم و باید همه چیز را بدانم.» من به آنها می‌گویم «شغل شما این نیست که همه چیز تمام باشید و همه تصمیم‌ها را اتخاذ
کنید.»
به عنوان یک مدیر، به یاد داشته باشید که باید کاملا شفاف باشید. اگر قرار است در مورد موضوعی تصمیم گیری کنید که هیچ اطلاعاتی در مورد آن ندارید، تیم شما متوجه می‌شود و نظری منفی در مورد شما پیدا می‌کند. بنابراین به اعتماد تیمتان نیاز دارید و با صداقت داشتن می‌توانید این اعتماد را در آنها ایجاد کنید.

در مورد نقش توئیتر در تغییر و فرهنگ سازی
• یکی از مسائلی که در توئیتر موجب شگفتی من می‌شود، این است که این شرکت موانع مصنوعی ارتباطی را برطرف می‌کند. مسائلی مثل موقعیت، ژئوپلتیک و غیره، افراد را از ارتباط به یکدیگر دور نگه می‌دارد. اما این موانع در توئیتر وجود ندارند.
در توئیتر شما شاهد ارتباطاتی هستید که در هیچ جای دیگری اتفاق نمی‌افتد. مثلا فردی در کانادا می‌تواند به طور مستقیم از پائول کاگامی، نخست وزیر رواندا سوالی بپرسد و پاسخ دریافت کند. این تغییری است که توئیتر در کل دنیا ایجاد کرده است.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
چگونه «بوراس» به شهري بدون ضايعات تبديل شد؟
[h=1]راهكارهايي براي موفقيت در مديريت پسماند شهري[/h] پروفسور محمد جواد طاهرزاده*
مترجم: مريم رضايي
بیش از 30 سال است که کشور سوئد از پیشگامان بازیافت منابع و مدیریت پسماند است. در این زمینه، شهر بوراس از نظر مدیریت پایدار پسماند از طریق کاهش زباله، به دست آوردن سوخت از پسماند و بازیافت، تاثیرقابل توجهی دارد.
از سال 2006 تاکنون، همکاری بین دانشگاه بوراس، شهرداری بوراس، موسسه تحقیقات فنی SP سوئد و حدود 20 شرکت و سازمان خصوصی دیگر، تحت عنوان «بازیافت زباله – مشارکت بین‌المللی» آغاز شده تا دانش و تکنولوژی کشور سوئد در زمینه مدیریت پایدار پسماند با
کشورهای دیگر به اشتراک گذاشته شود. اولین پروژه این سازمان در همکاری با کشور اندونزی صورت گرفت و از سال 2008 به دیگر کشورهای جنوب شرق آسیا (مانند تایلند، ویتنام، کامبوج، لائوس و اخیرا هند)، آمریکای لاتین و به خصوص برزیل، غرب آفریقا (نیجریه و غنا)، آمریکا و غیره توسعه‌یافته است.

اهمیت پسماند در کشورهای مختلف
ضایعات برای بوراس منبع باارزشی است. این شهر که بیش از 100 هزار نفر جمعیت دارد، از سال 1986 يك سیستم اقتصادی عملي برای تبدیل زباله به محصولات ارزش افزوده مانند بیوگاز، برق و گرما طراحی کرده است. سیستم مدیریت پسماند در شهر بوراس، ابتدا به صورت آزمایشی با 3000 خانوار شروع شد و سپس کل خانوارهای این شهر وارد سیستم شدند.
امروزه برخی کشورهای اروپایی مانند سوئد، آلمان، اتریش، سوئیس و هلند از سیستم مناسب مدیریت پسماند بهره می‌برند. در این کشورها کمتر از 1 درصد ضایعات دفن می‌شوند. اما کشورهای اروپای شرقی مانند رومانی و بلغارستان بیشتر از 99 درصد ضایعات خود را دفن می‌کنند. این شرایط در بسیاری از کشورهای در حال توسعه بدتر است. دفن زباله به از بین رفتن زمین، از بین رفتن مواد مفید، تولید شیرابه و گازهای سمی، تغییرات آب و هوایی و مسائلی از این دست منجر می‌شود. بهره‌برداری از زباله، به شیوه‌ای کارآمد و اقتصادی، عامل حفاظت از محیط زیست در آینده است.

در کل جهان، بیش از 2 میلیارد تن در سال زباله جامد شهری (MSW) تولید می‌شود که این به جز زباله‌های کشاورزی، جنگلی و صنعتی است. بیشتر این زباله‌ها دفن می‌شوند، چراکه دفن کردن متداول‌ترین روش خلاص شدن از مشکل جمع‌ شدن زباله و استراتژی «دورریزی» است. اما این استراتژی خطرات بهداشتی، ایمنی و از بین رفتن منابع باارزش را به دنبال دارد. دولت‌های محلی مسوولیت جمع‌آوری، حمل‌ونقل و فرآوری ضایعات را بر عهده دارند. بسیاری از شرکت‌های دولتی زباله‌ها را از بین می‌برند، چراکه نمی‌توانند از پسماندها بهره‌برداری اقتصادی مثبتي داشته باشند.
در دهه‌های 60 و 70 میلادی، تولید زباله فراتر از حد طبیعی بود که باعث شد در چارچوب دستوری و سیاست‌های شکل‌دهنده سلسله مراتب مدیریت پسماند، تغییراتی ایجاد شود. طبق این سلسله مراتب، زباله‌ها قبل از اینکه دفن شوند باید روند «کاهش، استفاده دوباره، بازیافت و استخراج انرژی» را دنبال کنند.

رویکرد سوئد در قبال مدیریت پایدار پسماند از سوی سیاست‌گذاران، مردم، صنایع، دولت‌های دیگر، دانشگاه‌ها و موسسات تحقیقاتی مورد حمایت واقع شد. با گنجاندن هزینه‌های جمع‌آوری زباله، دسترسی آسان به ایستگاه‌های بازیافت و کمپین‌های آگاهی دهنده، سطح بازیافت در سوئد، در سال‌های اخیر به میزان قابل توجهی افزایش یافته است. همچنین برخی قوانین هم در این رابطه تنظیم شده‌اند؛ از جمله ممنوعیت دفن زباله‌های قابل احتراق از سال 2002 و زباله‌های ارگانیک از سال 2005. در سوئد حتی قبل از سال 2004 حدود 96 درصد کل بطری‌ها، 95 درصد فلزات، 86 درصد مقواها و 80 درصد زباله‌های الکترونیکی بازیافت می‌شدند. زباله‌هایی که امکان بازیافت ندارند، از طریق تصفیه گرمایی و تصفیه زیستی به شکل بیوگاز، کودهای بیولوژیک، برق و گرما بازیافت می‌شوند.
مدل بوراس
در سال 1996، بیش از 40 درصد زباله‌ها در سوئد دفن می‌شدند. اما پس از آن، با اجرای تکنولوژی‌های جدید، خلاقانه و جامع برای جداسازی زباله، تصفیه گرمایی و تصفیه زیستی، میزان دفن زباله‌ها به میزان قابل توجهی کاهش یافت و به 10 درصد رسید و پس از آن به تدریج به صفر نزدیک شد. امروز در بوراس، زباله‌های خانگی در 30 بخش مختلف دسته‌بندی می‌شوند و سپس از این بخش‌ها یا بازیافت شده یا به برق، سوخت یا گرما تبدیل می‌شوند. امروز تقریبا هیچ زباله‌ای در سوئد دفن نمی‌شود که دستاورد بسیار بزرگی است. فاکتور کلیدی تاثیرگذار در موفقیت سیستم مدیریت پسماند شهر بوراس، همکاری شهروندان، وظیفه‌شناسی سیاست‌گذاران و تحقیق و توسعه است. در مدارس این کشور به کودکان در مورد تفکیک و مدیریت زباله آموزش داده می‌شود. به علاوه، فعالیت‌های اجتماعی برای ایجاد آگاهی عمومی در میان
بزرگسالان نیز صورت می‌گیرد. همچنین سیاست‌ها به شیوه‌ای تنظیم‌ شده‌اند که وقتی میزان تفکیک زباله در شهر بیشتر می‌شود، شهروندان مالیات کمتری پرداخت می‌کنند. در دانشگاه بوراس، برنامه تحقیقاتی گسترده‌ای در حال انجام است تا از زباله‌ها در جهت تولید محصولات خلاقانه و ارزشمند بهره‌برداری شود.
شهرداری بوراس به هر خانوار کتابچه‌ای داده که در آن نحوه جمع‌آوری و تفکیك زباله‌های مختلف عنوان شده است. در این کتاب نزدیک به 130 ماده مختلف لیست شده تا شهروندان بدانند در مورد هر زباله خاص باید چه کاری انجام دهند. به عنوان مثال، بطری‌های بی‌رنگ و رنگی از هم تفکیک می‌شوند. لامپ‌های مختلف حبابی، فلورسنت، هالوژن، ال‌ای‌دی و لامپ‌های کم‌مصرف نیز در یک دسته قرار می‌گیرند و جداگانه تفکیک می‌شوند.
محفظه‌های جمع‌آوری زباله‌های بازیافتی در همه نقاط شهر با فواصل نزدیک به هم قرار داده شده‌اند تا مواد خالص را جمع‌آوری کرده و برای فرآوری بیشتر به صنعت مربوط به آن بفرستند. همچنین شهرداری کیسه‌های مشکی و سفیدی را به طور رایگان در اختیار خانواده‌ها قرار می‌دهد و کلیه زباله‌های تری که قابلیت تبدیل به کود کمپوست را دارند در کیسه‌های مشکی و بقیه زباله‌ها برای احتراق در کیسه‌های سفید قرار می‌گیرند. کیسه‌های مشکی و دیگر زباله‌های‌تر برای تصفیه زیستی جهت تولید بیوگاز فرستاده می‌شوند.
در این صورت، سالانه بیش از 3 میلیون مترمکعب بیوگاز تولید می‌شود که برای تامین سوخت کل اتوبوس‌های شهر، سوخت کامیون‌های مخصوص جمع‌آوری زباله و حدود 300 وسیله نقلیه مجهز به CNG در شهر کافی است. کیسه‌های سفید و دیگر ضایعات صنعتی به دو کارخانه زباله‌سوز فرستاده می‌شود که در آن هر روز 960 مگاوات ساعت برق و گرما تولید می‌شود.
نمای کلی روندی که زباله‌ها در شهر بوراس طی می‌کنند در شكل 2 نشان داده شده است.
روش جالب دیگری برای بازیافت زباله در سوئد، سیستم ودیعه‌گیری است. در این سیستم، کلیه بطری‌های جنس پلی‌اتیلن ترفتالات (PET)، آلومینیومی و برخی بطری‌های شیشه‌ای توسط ماشین‌های جمع‌آوری زباله در سوپرمارکت‌ها جمع می‌شوند. هر وقت مشتری یک بطری PET یا آلومینیومی را خریداری می‌کند، بر اساس اندازه بطری مبلغ یک تا چهار کرون اضافه از او دریافت می‌شود و در صورتی‌که مشتری بطری خالی را برگرداند، این مبلغ اضافه به او بازگردانده می‌شود. در این‌صورت، بیش از 90 درصد بطری‌های PET و آلومینیومی در سوئد بازیافت می‌شوند. این سیستم با توجه به اینکه مدیریت پسماند را ساده‌تر، کارآمدتر و اقتصادی می‌کند، بسیار جذاب و خلاقانه است. درصد زباله‌هایی که برای تصفیه زیستی و تصفیه گرمایی در شهر بوراس مورد استفاده قرار می‌گیرند در شكل 3 نشان داده شده است.

انتقال دانش
شهر بوراس در حال حاضر هیچ ضایعاتی تولید نمی‌کند و اکنون وقت آن رسیده تا به فراتر از مرزهای شهر و کل سوئد فکر کند. بر اساس این تفکر، یک سازمان به اشتراک‌گذاری دانش تحت عنوان «مشارکت بین‌المللی بازیافت زباله» (WR) تاسیس شده است. در این سازمان، سیاستمداران، شهروندان، صاحبان صنایع و دانشگاهیان گرد هم می‌آیند. سیاستمداران با کشورهای دیگر برای مشارکت و اعمال سیاست‌های بهتر وارد گفت‌وگو می‌شوند و صاحبان صنایع، تکنولوژی توسعه یافته توسط دانشگاه‌ها را اجرایی می‌کنند. سازمان (WR) که سازمانی غیرتجاری است و با شعار محیط زیست بهتر برای زمین کار می‌کند، شورای شهر بوراس، شهرداری، دانشگاه بوراس، موسسه تحقیقاتی فنی SP سوئد و حدود 20 شرکت مختلف درگیر در کارهای مدیریت پسماند را وارد کار کرده است. این همکاری بین‌المللی در سال 2006 آغاز شده و اکنون با کشورهای جنوب‌شرق آسیا، آفریقا، آمریکای لاتین، آمریکای شمالی و اروپا در ارتباط است.
همکاری مذکور می‌تواند برای کشورهای مختلف در سطوح مختلف باشد، اما نقطه شروع این همکاری برای هر کشوری با تعامل دو دانشگاه شهر بوراس و شهر مورد نظر خواهد بود. از آنجایی که آموزش ابزار قدرتمندی برای اعمال تغییرات است، دانشگاه‌ها نقش مهمی در این زمینه ایفا می‌کنند. دانشگاه بوراس و هیات‌علمی دانشگاه شهری که قرار است با آن وارد همکاری شود، محققان و دانشجویان سطوح کارشناسی ارشد و دکترا، تکنولوژی مناسب برای کشور مورد نظر را ایجاد می‌کنند. صنایع و دیگر اعضای این گروه نیز به نوبه خود به تحقق این هدف کمک می‌کنند.
از دانشگاه بوراس دعوت شده کارگاه‌های عملی را در دانشگاه‌ها و شهرداری‌های مختلف در سراسر دنیا مدیریت کند که این امر می‌تواند نقطه شروع کار شبکه‌های بین‌المللی و روابط تعاملی آنها باشد. همزمان، دولت‌ها از طریق سفارتخانه‌های خود برای تعاملات سریع‌تر در ارتباطند. وقتی اقدامی تعاملی صورت می‌گیرد، مجموعه دیدارهای دوجانبه بین مقامات بوراس و شهری که وارد همکاری شده آغاز می‌شود. این دیدارها از سوی طرف‌های همکاری یا سازمان‌های بین‌المللی یا مقامات سوئدی تامین مالی می‌شوند. پس از این اقدام اولیه، تصمیمات در مورد آینده همکاری‌ها اتخاذ می‌شوند. برای شروع بهترین کار تبادل دانشجو و تنظیم دوره‌های آموزشی برای شهرداران و دیگر مسوولان مهم جامعه محلی است.

نتیجه‌گیری
شهر بوراس برای انتقال دانش و تکنولوژی مدیریت پسماند و به اشتراک گذاشتن آن که طی 30 سال گذشته ایجاد شده، آمادگی کامل دارد. مشارکت دولتی و خصوصی ایجاد شده در شهر بوراس و همکاری با کشورهای دیگر، پایگاه مولد بین‌المللی قدرتمندی را ایجاد کرده است. رویکرد بلند مدت این همکاری، ایجاد زمینی بدون ضایعات است.
* عضو هيات علمي مدرسه مهندسي دانشگاه بوراس
 

sajad 3000

کاربر فعال تالار اقتصاد ,
کاربر ممتاز
چگونه از تعدیل نیرو در شرایط بحران جلوگیری کنیم؟

چگونه از تعدیل نیرو در شرایط بحران جلوگیری کنیم؟

مترجم: مریم رضایی
منبع: HBR
وقتی بحران بزرگ اقتصادی سال‌هاي اخیر به اوج خود رسید، بسیاری از شرکت‌ها تغییر ساختار داده و هزاران کارمند اخراج شدند.
اما شرکت هانی‌ول در عوض از کارمندان خود خواست مرخصی بدون حقوق بگیرند و با این کار موقعیت خود را برای بازگشت رونق تثبیت کرد. دیوید کوت، مدیر عامل هانی‌ول، چگونگی انجام این کار را توضیح می‌دهد.
وقتی در سال 2002 مدیر عامل شرکت هانی‌ول شدم، این شرکت دوره پرچالشی را گذرانده بود. در سال 1999 هانی‌ول با شرکت الایدسیگنال ادغام شده بود و مدت کوتاهی پس از آن مالکیت شرکت دیگری به نام پیت‌وی را به دست آورد. از طرفی فرهنگ این سه شرکت هرگز با هم تناسب نداشت و از طرف دیگر هانی‌ول مرتب سود خود را از دست داده بود و 8 میلیارد دلار اعلام بدهی کرده بود. این شرکت که بیش از 100 سال در صنعت شیمیایی فعالیت می‌کرد، تعهدات زیست محیطی داشت که هیچگاه به آنها عمل نکرده بود. هانی‌ول ظرف چهار سال سه مدیر عامل تغییر داده بود و تغییرات زیادی در دیگر سطوح مدیریتی اعمال کرده بود. تقریبا هیچ محصول جدیدی در این شرکت تولید نمی‌شد، چون مدیران برای افزایش سود سرمایه‌گذاری نمی‌کردند.
در 5 سال اول شروع کارم، تلاش کردیم بسیاری از این مشکلات را رفع کنیم. به عنوان مثال، حسابداران محافظه‌کارتری را به‌کار گرفتیم و تعهداتمان را در مورد محیط زیست بیشتر مورد توجه قرار دادیم. همچنین در محصولات و خدمات جدید سرمایه‌گذاری کردیم و حتی آنها را به خارج از کشور توسعه دادیم. سهم درآمد شعبه‌هاي خارج از آمریکا از 41 درصد در سال 2002 به 54 درصد در سال 2012 افزایش یافت.
در حال حاضر 85 تا 90 درصد پست‌های خالی مدیریتی ما را افرادی از داخل شرکت پر می‌کنند. این میزان قبلا تنها 50 درصد بوده است و مهم‌تر از همه اینکه یک فرهنگ واحد برای هانی‌ول تعریف کردیم که بر اساس آن بر هوشمندی کسب‌وکار، گوش دادن به مشتری و عمل به وعده‌هایمان متمرکز شدیم. تا پایان سال 2007 اعتبار شرکت را در برابر سرمایه‌گذاران دوباره به دست آوردیم و قیمت سهام شرکت بیش از دو برابر شد.
اما در سپتامبر 2008 روند تغییرات در شرکت ما به تدریج شروع شد. سفارشاتی که دریافت می‌کردیم، به طور ناگهانی لغو می‌شدند و هیچ سفارش جدیدی جای آنها را نمی‌گرفت. در نهایت، اعلام شد که آمریکا دچار رکود شده و ما به عنوان یک شرکت بزرگ صنعتی شاهد اثرات آن بودیم. تنها کسب‌وکارهای موجود در پرتفولیوی ما که سر پا مانده بودند، صنایع دفاعی، هوافضا و بازدهی انرژی بودند و بقیه همه دچار رکود شده بودند.
هزینه‌های کسب‌وکارهای امثال ما به دو بخش اصلی تقسیم می‌شود: یکی مواد اولیه مورد نیاز برای تولید محصول و دیگر نیروی انسانی. در شرایط رکود، طبیعتا هزینه مواد اولیه (هزینه مستقیم) کاهش می‌یابد، چون در اثر کاهش سفارشات دریافتی، مواد اولیه کمتری خریداری می‌کنید. همچنین می‌توانید فرصت‌هایی را بیابید که هزینه‌های غیرمستقیم مانند مسافرت و دیگر هزینه‌های غیرضروری را بکاهید و اما کاهش هزینه نیروی انسانی که در شرکت‌های صنعتی معمولا بین 30 تا 40 درصد کل هزینه‌ها را به خود اختصاص می‌دهد، کار مشکلی است. شرکت‌ها معمولا در این شرایط با اقدام به «تغییر ساختار» واکنش نشان می‌دهند و مثلا 10 درصد نیروی کار خود را تعدیل می‌کنند. ما این تغییر ساختار را در سال 2009-2008 انجام دادیم، اما من نمی‌خواستم ما تحت تاثیر رکود اقتصادی این کار را انجام دهیم. پس تصمیم گرفتیم هر اقدامی طی این مدت دائمی باشد، یعنی فقط در واکنش به رکود نباشد، بلکه به بهره‌وری کار و سودآوری ما در بلند مدت کمک کند.
تیم مدیریتی من گزینه‌ها را بررسی کرد و در نهایت به ایده مرخصی اجباری به جای اخراج رسیدیم. یعنی کارمندان همچنان در استخدام شرکت باشند، اما به مرخصی بدون حقوق بروند. برای اجرای این طرح چالش‌های زیادی پیش روی ما بود، اما به طور کلی، تصمیم برای جایگزین کردن مرخصی اجباری به جای اخراج، موفقیت‌آمیز بود.

خودداری از اخراج؛ رویکردی بلند مدت
وقتی من وارد شرکت هانی‌ول شدم، متوجه شدم که تعداد کارمندان بیش از حد نیاز است. طی 5 سال بعد از آن، با اینکه فروش سالانه ما رشد داشت، اما سعی کردیم نیروی تازه‌ای استخدام نکنیم. وقتی رکود اقتصادی شروع شد و در ابتدا برخی کارمندان را تعدیل کردیم، هنوز هم تعداد آنها به کمترین میزانی که امکان داشت، نرسیده بود. بنابراین اگر تعدیل نیرو می‌کردیم، دچار آسیب زیادی نمی‌شدیم، اما به چند دلیل مرخصی اجباری را انتخاب کردیم. بیشتر مدیران وقفه‌ کاری را که اقدام به تعدیل نیرو ایجاد می‌کند، دست کم می‌گیرند. همچنین آنها فقط به صرفه‌جویی مالی خود فکر می‌کنند و توجه نمی‌کنند که حتی بدترین رکودها بالاخره به پایان می‌رسند. ما می‌خواستیم خودمان را برای بازگشت رونق، در هر زمان که اتفاق بیفتد آماده کنیم و فرستادن کارمندان به مرخصی یک راه تثبیت موقعیت‌مان بعد از شروع این رونق بود.
برای درک بیشتر این منطق، به اتفاقی که بعد از تعدیل نیرو رخ می‌دهد توجه کنید. هر کارمندی که اخراج می‌شود، به طور میانگین حدود 6 ماه حقوق و مزایای خود را دریافت می‌کند. بنابراین6 ماه طول می‌کشد تا آن پول جایگزین شود. از طرفی، بحران‌های اقتصادی معمولا 12 تا 18 ماه طول می‌کشند و بعد از آن تقاضا رو به افزایش می‌گذارد و طبیعی است که شرکت‌ها بعد از حدود یک سال از تعدیل نیروی گسترده‌ای که انجام دادند، دوباره مجبورند نیرو استخدام کنند و در واقع جبران هزینه‌های تعدیل نیروی آنها خنثی می‌شود.
مدیران وقتی با رکود مواجه می‌شوند، خیلی سخت می‌توانند به بازگشت رونق در آینده فکر کنند. اگر رکودی برای همیشه ادامه داشته باشد،‌ می‌توان اعتقاد داشت که صرفه‌جویی‌های ناشی از تعدیل نیرو دایمی هستند. اما در واقعیت اینگونه نیست. من طی سه رکود اقتصادی پست مدیریتی داشته‌ام و هیچگاه نشنیدم که یک تیم مدیریتی در مورد این صحبت کند که انتخاب‌های آنها در طول رکود، چگونه بر عملکرد دوران رونق اثر می‌گذارد. اما در بحران اقتصادی 2009-2008 مدام این جمله را تکرار می‌کردم: رونق باز خواهد گشت و ما باید خود را برای آن آماده نگه داریم.
تعدیل نیرو یا مرخصی اجباری می‌تواند هزینه‌هایی را ایجاد کند و حتی می‌توان گفت فرستادن به مرخصی از برخی جهات سخت‌تر است، اما حقیقتی که وجود دارد این است که تعدیل نیرو هم در بلند مدت و هم در کوتاه مدت برای سازمان‌ها مخرب‌تر است. حتی کارمندانی که سر کار باقی می‌مانند، دچار سردرگمی می‌شوند، چون هم دوستان خود را از دست داده‌اند و هم نسبت به آینده شغلی خود نگرانند.

وقتی چالش‌ها شروع شد
ما به شعبه‌هاي مختلف شرکت اعلام کردیم که از کارمندان خود بخواهند در 6 ماهه اول سال 2009 به صورت هفتگی مرخصی‌های بدون حقوق بگیرند. تعداد هفته‌ها در شعبه‌هاي مختلف فرق می‌کرد و مدیران هر چند هفته وضعیت خود را مورد ارزیابی مجدد قرار می‌دادند تا ببینند آیا مرخصی بیشتری نیاز است یا نه. این رویکرد سختی‌های خاص خود را داشت. قوانین کاری برخی ایالت‌ها یا کشورها برای ما محدودیت ایجاد می‌کرد. اما در بیشتر نقاط توانستیم طرح را – حداقل در آغاز آن - به راحتی اجرا کنیم. طی هفته‌های اول بازخورد مثبتی دریافت می‌کردیم و کارمندان از اینکه این فداکاری را برای خود یا همکارانشان انجام داده‌اند حس خوبی داشتند. اما وقتی مدت مرخصی‌ها تمدید شد، کم کم نظرشان تغییر کرد. برخی افراد شکایت می‌کردند از اینکه نمی‌توانند بدون درآمد به زندگی خود ادامه
دهند.
همچنین وقتی برخی از مدیران ارشد اجرایی تصمیم گرفتند خودشان هم در حرکتی نمادین به مرخصی بروند، با چالش‌هایی جدی مواجه شدیم. از نظر من این کار اشتباه و کوتاه بینانه بود و به آنها گفتم غیبت مدیران ارشد صدمات زیادی به ما وارد می‌کند. همچنین به آنها و بقیه کارمندان یادآوری کردم که مدیران قبلا بیش از نیمی از مزایای سالانه خود را به شکل پاداش دریافت می‌کردند و حال در این شرایط آنها بسیار بیشتر از چند هفته حقوقی که کارمندان از دست داده‌اند، ضرر می‌کنند. در نهایت توانستم آنها را متقاعد کنم که سر کار
بمانند.
در تابستان 2009 اعتراض کارمندانی که به مرخصی اجباری رفته بودند، به اوج خود رسید. آنها می‌خواستند بدانند چند هفته دیگر باید در مرخصی باشند. ما هنوز به اخراج فکر نمی‌کردیم، اما مجبور بودیم راه‌های دیگری برای صرفه‌جویی بیشتر بیابیم. من سعی کردم به همه – اعم از کارمندان و مدیران ارشد – توضیح دهم که باید بین منافع سه حوزه تعادل ایجاد کنیم: مشتریان، سرمایه‌گذاران و کارمندان. قربانی کردن مشتری که جزو برنامه نبود و روند تولید باید ادامه می‌یافت. بنابراین سرمایه‌گذاران (به شکل دریافت سود کمتر) و کارمندان (به شکل دریافت حقوق کمتر) باید با هم این بار را به دوش می‌کشیدند.
آمادگی برای بازگشت
وضعیت اقتصادی در بیشتر ماه‌های سال 2009 یکنواخت بود. در طول 9 ماه اول سال، مدیران واحد ما نمی‌توانستند پیش‌بینی دقیقی از فروش داشته باشند، چون تقاضا همچنان پایین بود. به هر حال،‌ با وجود فروش پایین، به دلیل کاهش هزینه‌ها شرکت همچنان سودآوری داشت.
در سه ماهه پایانی سال 2009 روند نزولی فروش ما متوقف شد و در ژانویه 2010 تیم مدیریتی، مذاکره در مورد بازگشت رونق را آغاز کرد. به تدریج سفارشات افزایش یافت و کاملا واضح بود که شرکت هانی‌ول در مقایسه با رقبا به خوبی آمادگی پیشرفت دوباره را دارد. موجودی و مدت زمان تحویل ما بهتر از آنها بود و چون ما کارمندان‌مان را نگه داشته بودیم، شروع کار آسان‌تر بود.
با بهبود وضعیت اقتصادی، ما روند بازگشت خودمان را به دقت زیر نظر داشتیم. اشکالی که در رابطه با سیستم مرخصی اجباری وجود دارد این است که شرکت‌ها مجبور می‌شوند کارمندان خوبشان را قربانی و آنها را مجبور به ترک موقتی کار کنند. ما سعی کرده بودیم حتی‌الامکان این طرح را در مورد کارمندان خوب اجرا نکنیم. به طور کلی مسائل مادی همه چیز نیست. ما باید بدانیم که کارمندان سربازان ما نیستند و دوست دارند بخشی از کار موفقی باشند که بزرگ‌تر از خودشان است. ما از سال 2002 سابقه خوبی از نظر رفتار با کارمندان
داشتیم.
همچنین کارمندان زیادی در اختیار داشتیم که به کاری که انجام می‌دادند اعتقاد داشتند و بنابراین ما با شفافیت با آنها ارتباط برقرار کردیم. کارمندان ما می‌دانستند که این شرایط سخت همیشگی نیست.
با این حال، من معتقدم در اجرای برنامه مرخصی به کارمندان دو اشتباه بزرگ داشتیم. یکی اینکه من اجازه ندادم کارمندانم از فداکاری مالی من چیزی بدانند.
در ابتدای سال 2009 من تصمیم گرفتم از پاداش مدیر عاملی این سال خودم که مبلغ قابل توجه 4 میلیون دلار بود،‌ صرف‌نظر کنم. در این مدت با سیاست خاصی نگذاشتم کارمندانم چیزی از این موضوع بدانند. اما اکنون فکر می‌کنم اگر آنها می‌دانستند من از پاداشم صرف نظر کرده‌ام، نیروی بیشتری
می‌گرفتند.
دومین اشتباه این بود که وقتی تصمیم گرفتیم به واحدهای مستقل شرکت در کشورهای مختلف اعلام کنیم تعداد هفته‌های مورد نیاز برای مرخصی کارمندان را تعیین کنند، باید توضیح می‌دادیم که لازم نیست این مرخصی‌ها را به صورت استاندارد شده به کسب‌وکارهای خود تحمیل کنند. مثلا، برخی از واحدهای ما، کارمندان چین را به مرخصی فرستاده بودند؛ بازار نوظهوری که درآمد شرکت در آن همچنان رشد می‌کرد و این مرخصی‌ها مشکلاتی را در حوزه منابع انسانی ایجاد کرد که می‌توانستیم از آن جلوگیری کنیم.
با همه اینها، من همچنان معتقدم که تصمیم ما برای مرخصی فرستادن کارمندان به جای تعدیل نیرو، درست‌ترین تصمیم بوده و توانستیم در اجرای این طرح تا 90 درصد درست عمل کنیم.
 
بالا