داستان های آموزنده از مدیران موفق جهان

Setayesh

مدیر تالار کتابخانه الکترونیکی
مدیر تالار
سلام خدمت دوستان مدیر عزیز
هدف این تاپیک آشنایی با زندگی مدیران موفق جهان و استفاده از تجارب آن هاست.
همچنین سعی خواهد شد تا با آوردن داستان هایی از زندگی این مدیران، با گوشه هایی از نحوه ی رفتار و مدیریت آن ها در برخورد با مسایل گوناگون آشنا بشیم.
پیشاپیش ممنون از همکاری و همراهی شما .
:gol:
==============================================================
فهرست تاپیک:

آی بی ام و ضرر 10 میلیون دلاری #2
دست فروشی که پولدارترین شد! #3
زندگينامه بيل گيتس (بنيانگذار شرکت مايکروسافت) #4
زندگینامه مایکل دل(پادشاه دنياي كامپيوتر) #5
Carlos Ghosn [مدیر کمپانی نیسان ژاپن و رنوی فرانسه ] #6
من، استیو: استیو جابز از زبان خودش#7
چگونگی موفقیت یک شرکت بزرگ بریتانیایی (به جای تبلیغات بر افزایش کیفیت متمرکز شوید) #8 گفت‌وگو: توصيه‌هاي كاربردي آل‌ريس براي استادان بازاريابي#9
مسوولیت اجتماعی: روش نوین در مسوولیت اجتماعی شرکتی #10
سونی و مشکلات پیش روی مدیرعامل: بازیابی محبوبیت از دست رفته#11
موسس Celtel: چگونه این کار را کردم؟ راه‌اندازی کسب‌و‌کار در فقیرترین قاره دنیا #12
یک ایده ساده و ساخت برند 100میلیون دلاری#13
تجربه مدیرعامل سابق Blockbuster: مشکلاتی که یک مدیرعامل را به بن‌بست رساند! #14
تجربه مدیرعامل شرکت زیمنس: تغییرات اساسی که یک شرکت را نجات داد#15
مدیر عامل هتل‌های Four Seasons از تجربه خود می‌گوید: اهمیت اختیار دادن به کارمندان#16
تجربه مدیر عامل دوپونت در ادغام و تملك شركتي: دشواری‌های یک مالکیت استراتژیک#17
نجات از پرتگاه امتیاز انحصاری يك محصول#18
تجربه مدیر عامل شرکت «پرادا»: حفظ استقلال شرکت بر اساس فرهنگ سازمانی#19
تجربه مدیر عامل جنرال الکتریک: انصراف از برون سپاری و جرقه احیای تولید داخلی#20
رمز موفقيت ماتسوشيتا، مؤسس شركت پاناسونيك#21
راز موفقیت مدیر ارشد عملیاتی فیس بوک#22
تجربه مدیرعامل بربری (Burberry):چگونه شركت خود را به برند لوکس جهانی تبديل كنيم؟#23
تاريخچه کوتاه درباره توليد ناب: از فورد تا تويوتا#24
ايجاد سازمان‌هاي با دوام با تاکید بر منابع انساني#25
تجربه مدیر عامل HSN:نقش تحولات فرهنگی براي ايجاد ثبات در شركت‌ها #26
تزریق CSR به بطن کسب و کار :معرفی شرکت «یونی.له.ور»#27
با اهدای کالای مجانی میلیاردر شوید #28
داستان موفقیت : پژو؛ از دوچرخه تا خودرو #29
پاناسونیک و یک دنیا خلاقیت ! #30
 
آخرین ویرایش توسط مدیر:

Setayesh

مدیر تالار کتابخانه الکترونیکی
مدیر تالار
آی بی ام و ضرر 10 میلیون دلاری

آی بی ام و ضرر 10 میلیون دلاری

یکی از کارکنان شرکت « آی . بی . ام » اشتباه بزرگی مرتکب شد و مبلغ ده میلیون دلار به شرکت ضرر زد.
این کارمند به دفتر واتسون (بنیان گذار و مدیر شرکت « آی . بی . ام ») احضار شد و پس از ورود گفت:« تصور می کنم باید از شرکت استعفا دهم.»
تام واتسون گفت:
شوخی می کنید!! ما همین الان مبلغ ده میلیون دلار بابت آموزش شما پول دادیم !!!
 
آخرین ویرایش:

Setayesh

مدیر تالار کتابخانه الکترونیکی
مدیر تالار
دست فروشی که پولدارترین شد!

دست فروشی که پولدارترین شد!



تام واتسون پولدارترین مرد جهان بر خلاف سایر همکاران دست فروش خود هیچ وقت جای ساکنی نداشت،همیشه در کوچه ها همراه وسایل خیاطی و موسیقی اش به دنبال مشتری می گشت و در کار خود به هیچ موفقیت و پیشرفتی نمی رسید ولی همیشه به این دو اصل ایمان داشت و آنها را به کار می گرفت: اول احترام به مشتری و دوم ظاهر فروشنده. هیچ وقت کارش را تعطیل نمی کرد و معتقد بود که هیچ چیز جای پشتکار را نمی گیرد. او در 18 سالگی حسابدار یک قصابی شد ولی از کارش راضی نبود و این کار را هم ترک کرد،مدتی بیکار بود و فکر می کرد فردا چکار کند ولی هیچ وقت به گذشته اش فکر نمی کرد که افسوس بخورد.

سرانجام کارمند شرکت NCR شد و در مدت کوتاهی به مقام مدیر فروش شرکت رسید ولی در اثر یک اتفاق از آن شرکت اخراج شد و موقعی که از این شرکت می رفت به دوستان خود گفت : که من به این امید از این شرکت می روم که شرکتی بزرگتر از این شرکت تاسیس کنم و بالاخره او رویایش را در واقعیت دید و در سال 1915 شرکت IBM راتاسیس کرد.

در سال 1956 وقتی تمام امور را به پسرش سپرد این شرکت دارای 886 دفتر و 6کارخانه در آمریکا و 227 دفتر در سراسر دنیا داشت در سال 1980 یعنی 29سال پیش تعدا کارکنان این شرکت از مرز 340000 نفر گذشت.

او به هوش،استعداد و شانس اعتقاد نداشت و تنها اراده و پشتکار را نعمتهای بزرگ خدا می دانست.

تام واتسون می گوید :

بسیاری هستند که از کار خود رضایت ندارند ولی جسارت آن را ندارند که برای تغییر چنین شرایطی کوچکترین قدمی بردارند.

رابرت راسل نویسنده معروف درباره ی او می گوید:

واتسون مانند هر فروشنده موفق برای ظاهر اهمیت قائل بود و می کوشید با مشتری ها رفتار مناسبی داشته باشد.
 

ghazal1991

مدیر تالار مدیریت
مدیر تالار
زندگينامه بيل گيتس (بنيانگذار شرکت مايکروسافت)

زندگينامه بيل گيتس (بنيانگذار شرکت مايکروسافت)


"ويليام هنري گيتس" سوم مشهور به "بيل گيتس" (Bill Gates)، در 28 اکتبر سال 1955 در يک خانواده ي متوسط

در شهر "سياتل" آمريکا به دنيا آمد. پدر بيل، "ويليام هنري گيتس دوم"، وکيل دادگستري و يکي از سرشناسان

شهر "سياتل" است. مادر او آموزگار مدرسه و يکي از اعضاي "هيئت مديره" (United Way International) بود که

در امور خيريه نيز فعاليت داشت. بيل گيتس در اين خانواده و در کنار دو خواهر خود رشد کرد. بيل در کودکي بيشتر

وقت خود را در کنار مادربزرگ سپري كرد و از او تاثير بسيار گرفت. وي از همان دوران کودکي، روحيه ي رقابت

طلبي خود را نشان داد و تلاش مي كرد تا در هر زمينه اي از دوستان خود پيش باشد.

گيتس تحصيلات ابتدايي خود را در مدرسه ي ""Lakeside پشت سر گذاشت. در آغاز يکي از سالهاي تحصيلي،

مسئولان مدرسه ي "Lakeside" تصميم گرفتند با کمک خانواده ي دانش آموزان، يک سري کامپيوتر اجاره کنند و

در اختيار دانش آموزان قرار بدهند. در اين دوران، بيل گيتس با کامپيوتر آشنا شد و به سرعت، در بهره گيري از آن

مهارت کسب نمود. وي نخستين نرم افزار خود را که يک بازي ساده بود در سن سيزده سالگي نوشت.

گيتس به همراه دوست خود "پل آلن" (Paul Allen ) که دو سال از او بزرگتر بود و در زمينه ي سخت افزار کامپيوتر

هم مهارت داشت، بيشتر وقت خود را سرگرم برنامه نويسي در اتاق کامپيوتر ""Lakeside بود.

گيتس در سال 1973 وارد دانشگاه "هاروارد" شد و در آنجا با "استيو بالمر" (Steve Ballmer) که اكنون، رئيس

بخش اداري مايکروسافت است آشنا شد. گيتس زماني که در "هاروارد" بود يک نسخه از زبان BASIC را براي

کامپيوتر MITS Altair طراحي کرد.

بيل گيتس در سال 1975 به همراه دوست دوران کودکي خود "پل آلن"، شرکت کوچکي با نام "مايكروسافت"

(Microsoft) با شعار "در هر خانه يک کامپيوتر" بنا نهاد. مايکروسافت، انواع زبانهاي برنامه نويسي را براي

کامپيوترهاي گوناگون توليد مي کرد. در آن زمان، مايکروسافت تنها چهل کارمند داشت که شبانه روز به شدت کار

مي کردند و کل فروش آن تنها 4/2 ميليون دلار در سال بود.

در سال 1980، شرکت IBM براي اينکه از بازار کامپيوترهاي شخصي باز نماند، کامپيوتر خود را - که PC نام گرفت و

کامپيوترهاي امروزي نيز مبتني بر آن هستند - ساخت و وارد بازار كرد. اين شركت تصميم گرفت کار نرم افزار آن را

به عهده ي شرکت ديگري بگذارد؛ اين بود که شاهين خوشبختي بر دوش مايکروسافت نشست و IBM، قراردادي

با شرکت کوچک مايکروسافت بست تا نرم افزارهاي سازگار با کامپيوترهاي شخصي IBM توليد کند.

کامپيوتر هاي جديد IBM از پردازنده هاي شانزده بيتي 8088 شرکت "اينتل" استفاده مي کرد. بنابراين،

مايکروسافت براي فروش زبانهاي برنامه سازي خود به يک سيستم عامل شانزده بيتي نياز داشت. در آن زمان،

شخصي به نام "تيم پاترسون" كه در کارگاه خانه ي خود يک کامپيوتر شانزده بيتي کوچک ساخته بود، براي آن

يک سيستم عامل ساده شانزده بيتي نوشت و نام DOS 86 را براي آن برگزيد. بيل گيتس تمامي حقوق سيستم

عامل DOS 86 را به بهاي هفتاد و پنج هزار دلار به دست آورد. بيل گيتس و پل آلن، سيستم DOS 86 را متناسب

با کامپيوتر هاي شخصي IBM تغيير دادند و با افزودن امکانات بيشتر، از آن يک سيستم عامل قوي شانزده بيتي

ساختند. مايکروسافت، اين سيستم عامل را MS-DOS ناميد. سيستم هاي MS-DOS بر روي کامپيوترهاي

شخصي IBM جاي گرفتند و IBM، درصدي از فروش کامپيوترهاي PC خود را براي بهره گيري از MS-DOS به

مايکروسافت مي پرداخت. به تدريج امپراتوري بيل گيتس بر روي سيستم MS-DOS بنيان نهاده شد. از آن پس،

مايکروسافت با توليد سيستم عامل گرافيکي Windows و دستاوردهاي موفق ديگر، گامهاي بزرگتري به سوي

موفقيت برداشت.

بنابر آخرين آمار، بيش از 95 درصد از دارندگان کامپيوترهاي شخصي در سراسر جهان از دستاوردهاي گوناگون

مايکروسافت استفاده مي کنند.

يکي از دلايل موفقيت "مايکروسافت" به گفته ي خود گيتس، به خدمت گرفتن افراد باهوش در اين شرکت است.

هم اكنون بيل گيتس با دارايي بيش از پنجاه ميليارد دلار، ثروتمندترين مرد دنيا شناخته شده است. وي زماني که

تنها نوزده سال داشت، مايکروسافت را مديريت مي کرد. او به قدري سخت كوش بود که حتي گاهي چند روز

محل کارش را ترک نمي کرد و به همراه کارمندان خود، به سختي، سرگرم انجام پروژه هاي گوناگون و سفارش

مشتريان بود.

گيتس در سال 1994 با "مليندا فرنج گيتس" ازدواج کرد که نتيجه ي آن يک دختر (متولد سال 1996) و يک پسر

(متولد سال 1999) بوده است.

وي در سال 2000 از سِمَت مدير عاملي كناره گرفت و "بالمر" را جايگزين خود كرد. پس از آن، به ادامه ي راه مادر

پرداخت (بنا نهادن بنياد خيريه) و با بيست و نه ميليارد دلار سرمايه، بنياد خيريه ي "بيل و مليندا" را بنا نهاد.

او در سال 2006 بيان داشت كه از جولاي 2008، كار در مايكروسافت را رها مي‌كند، اما به دليل علاقه ي زياد، در

كارهاي برنامه‌نويسي به مايكروسافت كمك خواهد كرد. هم اکنون بيل گيتس به همراه همسر و فرزندان خود در

شهر "سياتل" ساکن است.

تا به امروز، مايکروسافت با بيش از چهل هزار کارمند در شصت کشور جهان و با درآمد خالص 25.3 ميليارد دلار در

پايان سال مالي 2001، از جمله موفق ترين شرکتهاي ايالات متحده ي امريکا و يکي از راهبران صنعت کامپيوتر

بوده است.

برگرفته از:
 

ghazal1991

مدیر تالار مدیریت
مدیر تالار
زندگینامه مایکل دل(پادشاه دنياي كامپيوتر)

زندگینامه مایکل دل(پادشاه دنياي كامپيوتر)

مايكل دل، نام آشنايي است که به پادشاه دنياي كامپيوتر شهرت دارد. او كه مديرعامل و موسس شركت دل

(Dell) است، با ثروت 3/12 ميليارد دلار،بيست و پنجمين فرد ثروتمند جهان است. مايكل كه فرزند يك دندانپزشك و

دلال سهام بود، در 23 فوريه سال 1965 در شهر هوستن ايالت تگزاس در آمريكا متولد شد. مايكل هشت ساله،

براي ورود هر چه سريع‌تر به دنياي كسب و كار در امتحانات دبيرستان شركت كرد و در اوايل نوجواني، تمام

درآمدش از كارهاي پاره‌وقت را در بازار سهام و فلزات با ارزش سرمايه‌گذاري مي‌كرد.

دل اولين ماشين حسابش را در سن هفت سالگي و اولين كامپيوترش را كه اپل2 بود، در سن 15 سالگي خريد.

او قطعات آن كامپيوتر را از هم باز كرد تا ببيند از چه اجزايي تشكيل شده است. دل به دبيرستان مموريال در

هوستن رفت و در همان زمان به عنوان مامور فروش اشتراك در روزنامه «هوستن پست» مشغول به كار شد. او به

زودي فهميد افرادي كه تازه ازدواج كرده‌‌اند یا به تازگي به خانه‌هاي محله نقل مكان كرده‌اند، با احتمال بیشتری اين

اشتراك را می‌خرند. او اين گروه را هدف بازاريابي خود قرار داد. وي اسم اين افراد را از درخواست‌هاي ازدواج يا رهن

به دست آورد. او به اين افراد اشتراك آزمايشی را پيشنهاد مي‌داد و سپس به صورت تلفنی كار را پيگيري مي‌كرد.

مايكل به اين شكل توانست در آن سال مبلغ 18 هزار دلار جمع‌آوري كند كه از حقوق سالانه معلم اقتصاد و تاريخ

او نيز بيشتر بود.

دل در سال 1983 به دانشگاه تگزاس در اوستين رفت. والدين مايكل اميدوار بودند كه او پزشك شود، اما استعداد

مايكل در زمينه ديگري بود. دل زماني كه دانشجو بود، يك كسب و كار غيررسمي راه انداخت. او در اتاقش در

خوابگاه دانشگاه، كامپيوترها را ارتقا مي‌داد. او سپس متوجه فرصت‌هايي براي فروش كامپيوتر‌هاي ارزان‌تر در

صنعت كامپيوتر‌هاي شخصي شد. دل در مصاحبه با مجله موفقيت گفته است: «من می‌دیدم که قیمت یک

کامپیوتر شخصی در حدود 3000 دلار بود، اما اجزای درون آن تنها 600 دلار ارزش داشتند. IBM این قطعات را از

دیگر شرکت‌ها خریده و آن‌ها را مونتاژ کرده و کامپیوتر آماده شده را به فروشنده‌ها به قیمت 2000 دلار می‌فروخت.

سپس این فروشندگان که چیز زیادی از فروشندگی کامپیوتر نمی‌دانستند، آن را به قیمت بسيار بالاي 3000 دلار

می‌فروختند.» دل دریافته بود که می‌تواند خودش قطعات کامپیوتر را مونتاژ کند و با حذف مرحله فروش به خرده

فروشان، کامپیوترها را مستقیما به مشتریان نهایی بفروشد. به این شکل مشتریان می‌توانستند کامپیوترها را با

قیمت بسیار کمتری خریداری کنند و تمام سود فروش هم به خود دل می‌رسید.

دل دانش خود از کامپیوتر را با شم تجاری فوق‌العاده‌ای که داشت، ترکیب کرد و کسب و کار مونتاژ کیت‌های

کامپیوتر‌های شخصی را آغاز کرد. درآمد او به زودی به 25000 دلار در ماه رسید و تا تابستان 1984 و پس از

گذشت یک سال از شروع تحصیلش در دانشگاه، مایکل متوجه شد که نیاز دارد تمام وقتش را روی کسب و کارش

متمرکز کند؛ بنابراین کالج را رها کرد. شرکت او درآن زمان PCs unlimited نام داشت. این شرکت با مونتاژ قطعاتی

که شرکت‌هایی مثل IBM از آنها استفاده می‌کردند شروع کرد و المان‌هایی به محصولات اضافه می‌کرد که آن را

منحصر به فرد کند. این شرکت تا آخر سال 84 در حدود 6 میلیون دلار درآمد کسب کرد.

دل در سن 20 سالگی حدود 30 کارمند در شرکتش داشت. این شرکت در سال 1987 به «شرکت کامپیوتری دل»

تغییر نام داد. دل در همین زمان برنامه‌ای ارائه داد که هیچ صنعت دیگری ارائه نمی‌داد. به جای این که مشتریان

کامپیوترهایشان را برای تعمیر به فروشگاه‌ها بیاورند، از طریق درخواست‌های تلفنی افراد شرکت به خانه

مشتریان رفته و کامپیوتر‌هایشان را تعمیر می‌کردند چون در واقع شرکت هیچ فروشگاهی نداشت. دل تنها پس از

چهار سال از تاسیس شرکت، در سال 1989، توانست به فروشی معادل 159 میلیون دلار دست یابد. خوشبختی

دل در این سال با ازدواج با سوزان لیبرمان تکمیل شد. این زوج در حال حاضر 4 فرزند دارند و در اوستین زندگی

می‌کنند.

دل در سن 27 سالگی جوان‌ترین مدیرعاملی بود که شرکتش جزو 500 شرکت برتر لیست مجله فورچون قرار

داشت. دل در سال 96 فروش اینترنتی کامپیوترهایش را آغاز کرد.

دل و سوزان در سال 1999 بنیاد خیریه مایکل و سوزان دل را تاسیس کرده‌‌اند که بر امور خیریه مربوط به کودکان

تمرکز دارد. به علاوه دل مبالغ زیادی را تاکنون صرف امور خیریه دیگر کرده است.
 

uraniburg

عضو جدید
Carlos Ghosn [مدیر کمپانی نیسان ژاپن و رنوی فرانسه ]


«carlos Ghosn» از جمله معدود مغزهای متفکری است که با قدرت اندیشه بالای خود توانسته در یک زمان هدایت دو کمپانی بزرگ را برعهده گیرد و در هر دو به عنوان یک پدیده باور نکردنی ظاهر شود. مدیریت کمپانی «Nissan Motor» ژاپن، «Renault S.A» فرانسه و همچنین عضویت در هیات مدیره امپراطوری «Sony» و شرکت «Alcoa»، تمامی اینها شرایطی است که برای هر فرد ممکن است با تمام توان و تجربه و دانشی که داشته باشد محال وباور نکردنی باشد. نکته جالب اینجاست که«Ghosn» علاوه بر اینها در کشور ژاپن به عنوان یک فرد موثر و دست اندر کار حرفه ای در لوازم خانگی نیز شهرت دارد!
«carlos Ghosn» نمونه کامل مدیری است که با آشنایی کامل از فرهنگ های مختلف، بازارهای چند ملیتی را شناسایی کرده و با استفاده از خردو دانش بالای خود نبض هر یک از این بازارها را در اختیار خود گرفته است. مدیری که خود متولد آمریکای جنوبی است، کار رسمی خود را در اروپا آغاز کرده و اوج شهرتش را در آسیا تجربه نموده و حال هر هفته بین سه قاره آسیا، اروپا و آمریکا در حال سفر است تا مبادا از تجربیات دیگران عقب بماند.
دادن جانی دوباره به کمپانی تقریبا ور شکسته «نیسان» که حال به عنوان کمپانی شماره دو خودرو سازی ژاپن مجددا به عرصه رقابت بازگشته است، سبب شد تا نام «Ghosn» به عنوان یک اسطوره در اذهان مردم ژاپن باقی بماند. هنگامی که او در سال 1999 سکان هدایت این کمپانی را در دست گرفت، به همه هواداران این شرکت قول داد که در عرض دو سال مجددا آن را به روزهای پرشکوه اولیه اش بازگرداند و اگر موفق به انجام دادن این کار نگردد، بلافاصله پس از این مدت از سمت خود استعفا خواهد کرد و همگان دیدند که بعد از مدت دو سال نه تنها نیازی به استعفای او نبود بلکه برای موفقیت او جشن های بزرگی برپا گردید.
اینکه ملیت او واقعا کجایی است مساله ای نیست که به راحتی بتوان به آن پرداخت «carlos Ghosn» در نهم مارس 1954 در برزیل متولد شد.پدر و مادرش اصلیتی لبنانی داشتند و او نیز با شناسنامه فرانسوی(!) در بیروت بزرگ شد. در سال 1974 از دانشگاه پلی تکنیک پاریس فارغ التحصیل شد و در سال 1978 از یکی دیگر از دانشگاه های این شهر مدرک مهندسی گرفت و بلافاصله در یک کمپانی فرانسوی ساخت لاستیک با نام «Michelin» مشغول به کار شد و در سال 1981 به سمت مدیریت یکی از شعبه های شرکت در پاریس در آمد.
هوش سرشار او در کار عبور از پله های ترقی را بسیار آسان گردانیده بود. به سبب توانایی ها و نظریات فوق العاده اش به سرعت مورد توجه مدیران «Michelin» قرار گرفت و در فاصله سالهای 1984 و 1985 به عنوان مسئول بخش تحقیق و توسعه کمپانی به خدمت گرفته شد. پس از آن در سال 1986 به عنوان مسئول هماهنگی شعبات کمپانی در آمریکای جنوبی به زادگاهش بازگشت و در برزیل مشغول به کارشد. برای مدت چهار سال در آنجا ماند وبازار «Michelin» را در آمریکای جنوبی قوت بخشید و بر همین اساس مدیران شرکت تصمیم گرفتند تا در اختیار گرفتن بازار آمریکای شمالی «Ghosn» را به آنجا بفرستند. دیگر برای آنها نام«Ghosn» همانند نام سردار لشکری می آمد که او را به هر ماموریتی می فرستادند، از پیروزی و کشور گشایی او مطمئن بودند. هر زمان خطری برای بازار یک منطقه احساس می شد، فورا «Ghosn» در جلسات مطرح می گردید و بلافاصله از توان او برای رهایی استفاده می کردند. اینگونه بود که در سال 1990 ، «carlos Ghosn» به عنوان مسئول نمایندگی های کمپانی «Michelin» وارد آمریکای شمالی شد و فعالیت خود را آغاز نمود. ورود او به این منطقه به منزله نوسازی ساختار تمامی شعبات حاضر در آنجا بود. با یک خانه تکانی گسترده در اوایل دهه 1990 چنان قدرتی به حضور کمپانی در منطقه بخشید که مدیران آن تصمیم به خرید کمپانی لاستیک سازی «Uniroyal Goodrich» گرفتند و از این وضعیت به مراتب خرسند به نظر می رسیدند.
با پیچیدن آوازه شهرت و توانایی مهندس «Ghosn» در سراسر جهان و میان کمپانی های بزرگ و صنعتی هر یک در تلاش برای بکارگیری او برآمدند و پیشنهاداتی را مطرح می نمودند. از میان تمامی تقاضاها از شرکت های دور و نزدیک، «Ghosn» به پیشنهاد کمپانی رنوی فرانسه را پذیرفت و در اکتبر سال 96 با این کمپانی وارد قرار داد شد. در دسامبر آن سال«Ghosn» با سمت مدیریت این کمپانی در «Mercosur» مشغول به کارشد. در این سمت او مسئولیت بخش های مهندسی، توسعه، ساخت، تحقیقات پیشرفته، عملیات قدرت و همچنین خرید محصولات در این منطقه رابر عهده داشت.
با ورود او به بازار خودرو کم کم استعدادهای ویژه او در این صنعت نمایان گشت، سیاست های اقتصادی او چنان مورد رضایت مدیران کمپانی در آمده بود که از او در جلسات مختلف به عنوان یک سیاستمدار حرفه ای نام می بردند، در مدت زمان اندکی با کاهش هزینه های اضافی و همچنین تعطیل کردن تعدادی از شعبات کم سوده این شرکت در مکانهای مختلف، سبب کسب سود ده فراوان برای کمپانی گردید و از آن پس او را «le Cost Killer»- قیمت شکن- می نامیدند.
دراواخر دهه 1990 کمپانی نیسان ژاپن به پایان عمر خودش نزدیک شده بود. سهامداران این شرکت اقدام به فروش سهام خود کرده بودند و هر یک قصد فرار از این وضعیت بحرانی و خطرناک را داشتند. در همین زمان شرکت «رنو» با خرید 37 درصد از سهام این کمپانی به نجات آن برخاسته بود. در مارس 1999 کمپانی فرانسوی «رنو» رسما این میزان سهام را خریداری کرد و اعلام کرد که قصد دارد جلوی ورشکستگی کامل نیسان را بگیرد. مدیران این کمپانی بسیار آسوده و با زبانی بسیار ساده سخن از رهایی نیسان از خطر سقوط می دادند و با اعتماد به نفسی بالا اعلام می کردند که کمپانی آنها توان انجام این عملیات نجات را دارد. البته آنها حق داشتند، چرا که از نیروی متخصصی بهره می جستند که همواره در لحظات بحرانی، نجات بخش خواهدبود و در کارنامه خود پیروزی ارزنده ای را ثبت نموده است.

در ژوئن سال 1999 «carlos Ghosn» برای نوسازی و نجات نیسان به ژاپن فرستاده شد. پس از یکسال تحقیق و بررسی در ژاپن، در ژوئن 2000 او رسما مدیریت کمپانی را بر عهده گرفت و متعهد شد که در عرض دو سال مجددا نیسان را به همان توانمندی باز خواهد گرداند. برای بسیاری این صحبت تنها یک بلوف و یا یک شعار تلقی می شد اما آنان که «Ghons» را می شناختند به خوبی به تحقق این مساله واقف بودند.
مشابه عملکردش در «رنو » این بار نیز او اقدام به حذف هزینه های اضافی نمود، تعطیلی بسیاری از شعبات راکد، کاهش بسیاری از هزینه های داخلی و خرج و مخارج رسمی کمپانی، او را قادر ساخت تا با مدیریت جدی و توانمند خود، در آغاز هزاره سوم روزنه امید را نمایان سازد. در عرض مدت زمان کوتاهی «Ghons» به مشهورترین چهره در ژاپن تبدیل شد، آنها که سن و سال بیشتری داشتند او را با افسانه های کهن ژاپنی مقایسه می کردند و توانایی او را خارج از توانایی انسان معمولی می دانستند، در اکتبر سال 2001 او اقدام به چاپ کتاب زندگی نامه اش نمود و در اولین ماه فروشش توانست 150 هزار نسخه از آن را به فروش رساند که به فروش ترین کتاب آسیا شهرت یافت.
در سال 2002 ، «Ghons» به عنوان معاون کمپانی بزرگ «رنو- نیسان» و همچنین عضو هیات مدیره «رنو» نیز درآمد و سرانجام اینکه در آوریل امسال (2005 ) او به سمت مدیر کمپانی «رنو» منصوب شد. بر اساس نظر سنجی های انجام شده در جراید تخصصی اتومبیل در سراسر دنیا،«carlos Ghosn» به عنوان با نفوذترین فرد در صنعت خودروی دنیا در سال 2005 شناخته شده است.
 

ghazal1991

مدیر تالار مدیریت
مدیر تالار
من، استیو: استیو جابز از زبان خودش

من، استیو: استیو جابز از زبان خودش

به کوشش جورج بیم مترجم: عبداله بابائی

اشاره: این کتاب نگاهی است به مصاحبه‌ها و اظهارات استیو جابز طی سه دهه گذشته، اظهاراتی که شاید

بتوان گفت بیانگر بزرگترین نظریه‌های کسب‌و‌کار و مدیریت در عصر حاضر باشند.

کتاب "استیو جابز از زبان خودش" که اولین گردآوری از نکته های نغز و هوشمندانه استیو جابز، خالق برند Apple

است به فارسی ترجمه و منتشر شده است.


دوران زندگی و کاری استیو جابز را شاید بتوان یکی از تاثیرگذارترین دوران‌های کسب و کار تاریخ دانست. این

کتاب که توسط عبداله بابائی ترجمه شده است، تمام گفته‌های ثبت شده از استیو جابز را در رسانه‌های

مختلف گردآوری کرده تا رمز و راز موفقیت کاری استیو جابز را از زبان خودش برای خوانندگان بازگو کند.


کتاب مذکور در 160 صفحه به همراه منابعی که نقل قول های استیو جابز از آنها جمع آوری شده اند، در دسترس

علاقمندان به مباحث مدیریتی و بازایابی قرار گرفته است.


این کتاب را باید محصول جدیدی از استیو جابز پس از مرگ او دانست که مخاطبش را حتی ساعت‌ها پس از

خواندن هر بخش از کتاب، رها نکرده و به تفکر وامی دارد.


رزومه استیوجابز
هدف: من دنبال ساختمانی می‌گردم که نیاز به بازسازی داشته باشد ولی دارای پی محکمی باشد. می‌خواهم

دیوارهای آن را خراب کنم، پل‌هایی بسازم و آتش روشن کنم. من در این مورد تجربیات بسیار، انرژی فراوان، و

اندکی خیال و دورنمایی از آینده در ذهن دارم، و نمی‌ترسم از این‌که دوباره از ابتدا آغاز کنم. مهارت‌هایی که

داریم این‌هاست: همان خیال و دورنما از آینده، توانایی سخنرانی در جمع، انگیزه بخشیدن به تیم کاری، و کمک

به خلق محصولات جالب.

اهمیت تجربه
بسیاری از کسانی که در صنعت ما مشغول کارند، تجربیات متنوعی نداشته‌اند. به همین دلیل، نقطه چین‌های

کافی در اختیار ندارند تا آن‌ها را به هم وصل کنند بنابراین بدون بهره داشتن از چشم‌اندازی گسترده نسبت به

مشکل موجود، همواره راه‌حلی بسیار خطی پیشنهاد می کنند. هرچه درک شخصی از تجربه‌های انسانی

بیشتر و گسترده‌تر باشد. نتایج بهتری خواهیم داشت.

فراتر از استخدام
مسأله فقط استخدام و به‌کارگیری نیروی جدید نیست. پس از استخدام، مسأله مهم آن‌است که محیطی ایجاد

کنیم تا افراد احساس کنند همگی از یک میزان استعداد برخوردارند و کاری که انجام می‌دهند بزرگ‌تر از خود

آن‌هاست؛ این احساس که کار تأثیری چشمگیر در زندگی آن‌ها داشته و در واقع بخشی از تصور قوی و روشن

آن‌هاست. به‌کارگیری نیروی جدید در اغلب موارد بیشتر از چیزی که شما به تنهایی قادر به انجامش هستید

می‌طلبد. من پی برده‌ام که به کارگیری نیروی جدید به صورت همیاری و نیز ترویج فرهنگی که بازیکنان «درجه

یک» را به‌کار می گیرد بهترین روش است. هر کدام از مصاحبه‌شونده‌ها دست‌کم با ده، دوازده‌ نفر از کارمندان

بخش‌های مختلف این شرکت صحبت خواهد کرد، نه فقط با کسانی که درحوزه کاری او مشغول به کار هستند.

انگیزه بخشیدن به کارمندان
آنچه در بسیاری از شرکت‌ها اتفاق می افتد این‌است که آن‌ها کارمندان عالی و توانمند خود را تحت شرایط

کاری‌ای نگه می‌دارند که در آن، موفقیت های فردی با بی‌اعتنایی رو‌به رو می‌شود، نه این‌که تشویق شود. به

همین دلیل، کارمندان خوب کم‌کم شرکت را ترک می کنند و درنتیجه وضعیت و کیفیت شرکت به حد متوسط

می‌رسد، درحالی که می‌توانست بسیار بهتر باشد. من تمام این مطالب را می‌دانم زیرا همین‌گونه بود که اپل

ساخته شد. کارمندان فعالی که دائماً درحال کار و فعالیتند، نیروی محرکه Mac هستند. کار من این‌است فضای

مناسبی برای آن‌ها فراهم کنم و کارمندان غیر مؤثر را از سازمان بیرون کنم.

اخراج کارمندان
موضوع دردناکی است که شما کارمندانی داشته باشید که در رده بهترین کارمندان دنیا نباشد و ناگزیر باشید از

دست آن‌ها خلاص شوید. اما من فهمیده‌ام که گاهی کار من دقیقا همین بوده‌است: خلاصی از دست کسانی

که مناسب کار ما نیستند. من همواره سعی کرده‌ام این کار را با روشی انسانی انجام دهم.

نشان تجاری
ما نمی‌توانیم محصولات‌مان را با ویژگی‌ها و فواید‌شان، با میزان حافظه‌هایشان یا با نمودار‌ها و مقایسه آن‌ها با

محصولات دیگر تبلیغ کنیم. تنها شانسی که در بازاریابی داریم برقراری ارتباط از طریق احساسات مردم است.

خلاقیت و فناوری
اغلب آدم ها فکر می‌کنند فرایند خلاق یعنی گروهی از افراد که روی نیمکتی نشسته‌اند و نوشیدنی می نوشند

وجوک می‌گویند. واقعاً همین‌گونه فکر می‌کنند. آن‌ها تصور می‌کنند همین گونه بود که تلویزیون اختراع شد، فکر

می‌کنند فیلم‌ها به همین روش ساخته می‌شوند. برخی از آن‌ها فکر می‌کنند فناوری چیزی است که کافی است

یک چک برای آن بنویسند و آن را بخرند. آن‌ها عنصر خلاقیت را در فناوری درک نمی‌کنند. فناوری مانند یک

کشتی است که شب‌هنگام از کنار آن‌ها عبور می‌کند.

نیاز به کار تیمی
در تجارت ما، یک تن نمی تواند کاری انجام دهد. شما پیرامون خود تیمی از افراد به وجود می‌آورید. مسئولیت

شما ایجاد یکپارچگی و اتحاد بین اعضای تیم است. و هرکدام از اعضای تیم باید بهترین کاری را که از دست‌شان

برمی‌آید انجام دهند.

چشم انداز مشترک
چیزی که همگی ما را در اپل گردهم آورده، توانایی ساختن محصولاتی است که قرار است دنیا را تغییر دهند، و

داشتن چنین چشم‌اندازی بسیار مهم است.


محصولات عالی
درواقع ساختن و تولید محصولی که به‌طرز جنون‌آوری عالی باشد، رابطه نزدیکی با فرایند ساختن محصول دارد؛

این‌که شما چگونه چیزهای جدید را می‌آموزید و ایده‌های نو را می‌گیرید و ایده‌های کهنه را دور می‌اندازید.

ذوق و شوق
مردم همواره به من می‌گویند:« تو مسلماً ذوق و شوق بسیار زیادی برای چیزهایی که انجام می‌دهی داری.» و

گفته آن‌ها حقیقت دارد. دلیلش این‌است که اگر ذوق و شوق نداشته باشید، انجام چنین کاری بسیار دشوار

است و هر انسان منطقی‌ای پس از مدتی چنین کاری را ترک می‌کند. از طرفی شما مجبورید مدام آن را انجام

دهید، نه موقتی. پس اگر آن را دوست نداشته باشید، عاشق آن نمی‌شوید و از انجامش لذت نمی‌برید و

درنتیجه پس‌از مدتی رهایش می‌کنید. و این اتفاقی است که برای اکثر مردم پیش می‌آید. اگر شما به افرادی که

از نظر جامعه موفق محسوب می‌شوند بنگرید، و نیز به افراد ناموفق، خواهید دید که در اغلب موارد، افراد موفق

به راستی عاشق کار خود هستند و به همین دلیل است که توانسته‌اند کار خود را هنگامی که به راستی

سخت و دشوار است تحمل کنند. ولی افرادی که کار خود را دوست ندارند، به راحتی آن را ترک می‌کنند. زیرا

ادامه دادن چنین کاری دیوانگی است. شغل آدمی، کار سخت را ایجاب می‌کند و همواره نگرانی دارد، و نیز اگر

کار خود را دوست نداشته باشید، دیر یا زود شکست می خورید. ما باید کاری را که به آن علاقه داریم پیدا کنیم.

هم اکنون دنبال کاری که دوست دارید بگردید.

پشتکار
من واقعا معتقدم نیمی از آنچه که افراد موفق را از افراد ناموفق جدا می کند پشتکار محض است. شما

نمی‌توانید از شرایط سخت، جان سالم به در ببرید مگر این‌که عاشق کار خود باشید و شورو شوق زیادی داشته

باشید. پس باید ایده‌ای درباره کار خود داشته باشید، یا یک مشکل، یا چیزی اشتباه که بخواهید آن را درست و

اصلاح کنید و درباره آن شورو‌شوق داشته باشید. اگر علاقه و شوروشوق نداشته باشید، پشتکار لازم را برای

چسبیدن به کار خود و مقابله با مشکلات نشان نخواهید داد.

خلق محصول
هنگامی می‌توانیم وسایل جدیدی خلق کنیم، که به حرف‌های مشتریان خود گوش فرا‌دهیم و خواسته‌های آن

ها را با آنچه که خودمان می‌خواهیم در محصولات جدید ببینیم، درهم بیامیزیم. درواقع ما محصولات جدید را

خلق می‌کنیم ولی هیچ‌گاه نمی‌توان دانست که آیا مشتریان نیز همان‌قدر که ما عاشق محصولات جدید خود

هستیم عاشق آن ها هستند یا خیر.


کیفیت
هدف ما تنها این بود که بهترین چیزی را که می‌توانستیم بسازیم. زیبایی و کیفیت محصولی که تولید می‌کنید

باید در بالاترین سطح ممکن باشد. کیفیت مهم‌تر از کمیت است. یک حرکت «home run» خیلی بهتر از دو

حرکت «دوبل» است.

تکرار موفقیت
یک چیز کلاسیک در تجارت وجود دارد که به آن «سندروم محصول ثانویه» می‌گویند. در اغلب مواقع، شرکت‌هایی

که محصول اول آن‌ها به‌راستی موفق است، به‌درستی پی نبرده‌اند که این موفقیت به چه دلیل صورت گرفته

است. به همین دلیل است که آن هایی که هم‌اکنون جاه‌طلبی‌هایشان نسبت به محصول دوم افزایش یافته

است، در محصول دوم با شکست مواجه می شوند. این شرکت‌ها موفق نمی‌شوند، زیرا نمی‌دانند چرا محصول

اول آن‌ها برای بازار اهمیت داشته است.

" بیایید به جای آن‌که از اتفاق دیروز، ناراحت باشیم، فردا را بسازیم."
 

ghazal1991

مدیر تالار مدیریت
مدیر تالار
چگونگی موفقیت یک شرکت بزرگ بریتانیایی (به جای تبلیغات بر افزایش کیفیت متمرکز شوید)

چگونگی موفقیت یک شرکت بزرگ بریتانیایی (به جای تبلیغات بر افزایش کیفیت متمرکز شوید)

مترجم: مریم رضایی

منبع: Wall Street Journal

ویلیام باتلر آدامز، مدیر عامل بزرگترین شرکت دوچرخه سازی بریتانیا همیشه به تکامل فکر می‌کند. وی می‌گوید:

«هیچ گاه نمی‌توانیم به خودمان اجازه دهیم محصول بد تولید کنیم.» استفاده از دوچرخه‌های تاشوی شرکت

برامپتون، این روزها برای کارمندان شهری در شهرهای بزرگ، از لندن گرفته تا شانگهای، به یک ضرورت تبدیل

شده است.

از زمان آغاز مدیریت باتلر آدامز در سال 2002، وی طرح توسعه شرکت را دستور کار خود قرار داده و تعداد کارمندان

شرکت از 25 نفر به 160 نفر افزایش یافته اند. شرکت برامپتون برای 38 کشور دوچرخه تولید می‌کند و در سال

مالی 2011 فروشی به میزان 6/25 میلیون دلار داشته که 15 درصد افزایش نسبت به سال گذشته را نشان

می‌دهد. باتلر آدامز می‌گوید وقتی این کار را شروع کرد، شرکت شبیه یک بنگاه خانوادگی کوچک بود.

اما برامپتون به آسانی به موقعیت فعلی خود نرسیده است. در سال‌های اول، این شرکت موانع سختی پیش روی

خود داشته است. آندرو ریچی، موسس شرکت، اولین دوچرخه را در خانه خود در سال 1977 تولید کرد و بعد از آن

تنها با یک کارمند به کار خود ادامه داده است.

در سال 1982 تنها عرضه کننده قطعات به شرکت ورشکست شد، در حالی که دوچرخه‌ها به طراحی‌های جدید

نیاز داشتند. ریچی که پول کافی در اختیار نداشت، شرکت را تعطیل کرد. به گفته باتلر آدامز، ریچی ابتدا فکر

می‌کرد تنها 6 ماه طول می‌کشد تا سرمایه دوباره‌ای دست و پا کند، اما این کار نزدیک به 6 سال طول کشید و پس

از آن توانست محصول خوبی را با ابزارهای مناسب تولید کند.

باتلر آدامز می‌گوید: «چهارصد دوچرخه‌ای که دو سال طول کشید تا ریچی آنها را بسازد، اکنون ظرف 4 روز تولید

می‌شوند.» در حال حاضر، شرکت حدود 35 هزار دوچرخه در سال تولید می‌کند و دامنه قیمت دوچرخه‌ها از 800

یورو تا حدود هزار و 850 یورو است.

نکته‌ای که باتلر آدامز بر آن تاکید دارد این است که تمرکز بر افزایش مداوم کیفیت دوچرخه ها، به جای انجام

کارهای بازاریابی پرهزینه، اساس کار شرکت و دلیل موفقیت فعلی آن بوده است. وی می‌گوید: «تمرکزمان بر این

است که محصول خوب تولید کنیم. اگر این کار را درست انجام ندهیم، کل شرکت سقوط می‌کند.

به شدت مراقب این هستیم که چه قطعاتی در دوچرخه‌های ما استفاده می‌شوند.» به طور مثال، در پنج سال

گذشته، شرکت ما فنربندی پیشرفته جدید، ترمز و پدهای ترمز پیشرفته، لاستیک‌های جدید مخصوص آب و هوای

مرطوب، زین و رینگ‌های جدید معرفی کرده و دوچرخه‌های خود را به طور کلی 20 درصد سبک تر کرده است.

دوچرخه‌های برامپتون از هزار و 200 قطعه تشکیل شده که 60 درصد آن در داخل تولید می‌شود. باتلر آدامز

می‌گوید: «سه اولویت اصلی من محصول، محصول و محصول است. اگر محصول خوبی تولید کنید، مشتری خودش

بازاریابی را برای شما انجام می‌دهد.» شرکت 2 درصد کل درآمد سالانه خود را صرف تحقیق و توسعه می‌کند.

باتلر آدامز، جهش‌هایی را که اخیرا در فروش و محبوبیت دوچرخه‌های برامپتون به وجود آمده، ناشی از تصمیم

شرکت به حفظ تولید در داخل لندن می‌داند، در حالی که رقبا تصمیم گرفته‌اند محصولات ارزان تری را در خارج از

لندن تولید کنند. وی می‌گوید: «در بسیاری از موارد، خیلی از شرکت‌ها حتی مونتاژ دوچرخه‌ها را نیز در داخل

انجام نمی‌دهند. آنها به راحتی قطعات را از یک کاتالوگ انتخاب می‌کنند و می‌خرند، با اسپری رنگ‌های مختلف به

آنها می‌زنند و برچسب روی آن می‌چسبانند. اما در اصل همه دوچرخه‌ها از یک نوع هستند.»

مدیر عامل 38 ساله برامپتون معتقد است مزیت رقابتی این شرکت، توجه به جزئیات بوده است. «ما هیچ چیز را از

کاتالوگ انتخاب نمی‌کنیم. همه چیز در داخل خود شرکت طراحی می‌شود. بنابراین بیشتر از آن که شرکت

تولیدکننده دوچرخه باشیم، یک شرکت مهندسی هستیم. درست است که این کار به سرمایه زیادی نیاز دارد، اما

هدف ما این است که در نهایت کالای خوبی تولید کنیم.»

باتلر آدامز تبلیغات زیاد را در صورتی که محصول تولید شده خوب و باکیفیت نباشد، تدبیر بی‌فایده‌ای می‌داند و

بنابراین خودش بهترین مدیر روابط عمومی شرکت است. وی می‌گوید: «باید مطمئن شویم همه قطعات و موادی

که به کار می‌بریم، عالی باشند. ما می‌توانیم تعداد زیادی دوچرخه تولید کنیم و تصور کنیم خوب هستند. اما سه

سال بعد، مشکلات ما شروع می‌شوند.»

بخشی از فعالیت شرکت برای تولید محصول خوب این است که هر کدام از کارکنان شرکت، مسوولیت کاری را در

مورد هر دوچرخه‌ای که در دست دارد، بر عهده می‌گیرد. «هر دوچرخه یک شماره اسکلت منحصر به فرد دارد. هر

یک از کارکنان امضای مخصوص خود را روی دوچرخه‌ای که روی آن کار می‌کند ثبت کرده و این علامت در کلیه

مراحلی که برای ساخت دوچرخه طی می‌شود، می‌ماند. این کار بیشتر از این که مسوولیت پذیری افراد را نشان

دهد، برای آنان افتخار است. نیازی نیست مشتری‌ها این مساله را بدانند. آنها فقط باید بدانند دوچرخه آنها 10

سال هم که بگذرد، هنوز مثل روز اول کار می‌کند.»

موفقیت‌های شرکت برامپتون باعث شده این شرکت در طرح همگانی حمایت از دوچرخه سواری برای رفتن به

محل کار شرکت کند. به همین منظور، برامپتون دوچرخه‌های خود را با درصدی تخفیف به کارگران ارائه می‌کند. به

گفته باتلر آدامز، استفاده از دوچرخه به عنوان یک وسیله حمل و نقل به حرکتی جهانی تبدیل شده است.

«دولت‌ها روی این طرح سرمایه‌گذاری کرده‌اند. به عنوان مثال، در سئول کره‌جنوبی میلیون‌ها پوند صرف شده تا در

کنار رودخانه اصلی شهر، مسیر مخصوص دوچرخه احداث شود. در تایوان نیز میلیون‌ها دلار صرف طرح دوچرخه

سواری این شهر شده است. به پشتوانه این طرح‌ها، ما نیز کسب‌وکارمان را رونق می‌دهیم.»

شرکت به شدت متکی به صادرات است و بزرگترین بازارهای آن ژاپن و کشورهای اتحادیه بنلوکس، یعنی آلمان،

کره جنوبی، آمریکا و اسپانیا هستند. صادرات 75 درصد کل فروش شرکت را به خود اختصاص می‌دهد، به طوری که

در یک سال منتهی به 31 مارس 2012 میزان آن به 4/16 میلیون یورو رسیده و سودی معادل (6/1 میلیون یورو)، به

میزان 1/1 میلیون یورو بیش از سال قبل از آن را به همراه داشته است.

اما چنین رشدی مشکلات خاص خود دارد. یکی از این مشکلات، مساله پیدا کردن توزیع‌کننده مناسب برای

دوچرخه‌ها است. باتلر آدامز چالش‌هایی را که شرکت در ارسال دوچرخه‌ها به مقصدهایی مثل شیلی یا چین با

آنها روبه رو بوده، برشمرده است. وی می‌گوید: «وقتی محصولی جذابیت پیدا می‌کند، شما باید روش قبلی خود

را ادامه دهید. همچنین توزیع کننده‌ها باید حرفه‌ای‌تر شوند و با همان سرعتی که شرکت رشد می‌کند، رشد

کنند.» آدامز می‌افزاید: «توزیع کنندگان شرکت در ابتدا فعالان کوچکی بودند که فقط پتانسیل‌های خود را

می‌شناختند، اما ما مجبور بودیم آنها را وادار کنیم که به سرعت رشد کنند.» پنج سال پیش، شرکت قراردادی را

با توزیع‌کنندگان به امضا رسانده که در آن میزان انتظارات از توزیع‌کنندگان به طور دقیق قید شده است. در این

قرارداد، گزارش سالانه یک سال تجاری گذشته را بازبینی می‌کند و همچنین اهداف تعیین شده برای سال بعد

مشخص می‌شوند. باتلر آدامز معتقد است تعیین هدف اهمیت کمتری دارد. مساله کلیدی، زمانی است که صرف

فکر کردن در مورد کسب و کار می‌شود.

«به عنوان مثال، تجارت ما در آلمان در حال رکود بود. شرکت برامپتون برای افرادی که بیش از 55 سال سن دارند،

یک محصول قدیمی محسوب می‌شود. ما در کشورهای دیگر، تلاش زیادی کرده بودیم تا اعتبار برندمان را بازتجدید

کنیم و آن را برای مخاطبان گسترده‌تری جذابیت ببخشیم، اما این تلاش‌ها در آلمان اثری نداشت و تغییرات در

آلمان به سرعت کشورهای دیگر رخ نداد. توزیع کننده‌های ما در آلمان نتوانستند خود را با سرعتی که شرکت

پیشرفت می‌کند، وفق دهند. آنها در معرفی محصولات به طیف گسترده‌ای از مخاطبان، موفق عمل نکردند. در

پایان، تصمیم گرفتیم یک دفتر نمایندگی را برای بالا بردن اطلاعات در مورد محصولاتمان به کار بگیریم.»

با وجود همه این موانع، برامپتون همچنان ایده‌ها و محصولات جدید خود را توسعه می‌دهد. همچنین این شرکت

در حال کار کردن روی اولین دوچرخه الکتریکی خود است. این محصول جدید سرعتی حدود 24 کیلومتر در ساعت

دارد و قیمت آن حدود 2 هزار یورو است و به گفته باتلر آدامز می‌تواند به یک وسیله حمل‌ونقل شهری بسیار راحت

تبدیل شود.

مشتریان شرکت برامپتون می‌توانند مطمئن باشند که باتلر آدامز نوآوری محصولات جدیدی فراتر از دوچرخه‌های

الکتریکی را ادامه خواهد داد. وی معتقد است هیچ وقت یک محصول تمام و کمال به وجود نخواهد آمد؛ اگرچه در

تلاش است چنین کالایی را در نهایت تولید کند.
 

ghazal1991

مدیر تالار مدیریت
مدیر تالار
گفت‌وگو: توصيه‌هاي كاربردي آل‌ريس براي استادان بازاريابي

گفت‌وگو: توصيه‌هاي كاربردي آل‌ريس براي استادان بازاريابي

آل ريس، استاد و نويسنده پرآوازه حوزه بازاريابي است. او در سال 1994 به همراه دخترش، لورا موسسه

مشاوره ريس‌اندريس را در نيويورك تاسيس كرد. سه سال بعد و در سال 1997 اين موسسه به آتلانتا در

جنوب شرق آمريكا نقل مكان كرد و هم‌اكنون در اين شهر به فعاليت خود ادامه مي‌دهد.



ريس به همراه دخترش سفرهاي متعددي به كشورهاي مختلف جهان داشته‌اند و از شيلي تا چين، از هند

تا اندونزي به گسترش و بسط بازاريابي كمك‌هاي شاياني كرده‌اند و مشاور شركت‌هاي بزرگي چون

مايكروسافت، فورد، ديزني، مرك و ... بوده‌اند.

در اين زمينه، گفت‌وگويي با وي صورت گرفته كه بخشي از آن را مي‌خوانيد:

شما يكي از شخصيت‌هاي افسانه‌اي بازاريابي هستيد كه براي اولين بار از عبارت «جايگاه‌يابي» در اين

حوزه استفاده كرديد. از 40 سال پيش تاكنون جايگاه‌يابي دچار چه تحولاتي شده است؟

بازاريابي شامل دو عنصر است: استراتژي و تاكتيك. تاكتيك‌ها مدام در حال تغيير هستند و با رونق اينترنت

شاهد پيدايش تاكتيك‌هاي متنوعي براي بازاريابي هستيم. در سوي ديگر استراتژي قرار دارد كه تقريبا

هيچ وقت تغيير نمي‌كند. ببينيد جايگاه‌يابي مثل جنگ است. استراتژي جنگ هيچ گاه تغيير نمي‌كند؛ اما

تاكتيك‌ها عوض مي‌شوند. كتاب كارل وان كلوزويك با نام «درباره جنگ» كه در سال 1832 نوشته شده

دربردارنده استراتژي‌هايي است كه هنوز هم در دانشكده‌هاي جنگ سراسر دنيا استفاده مي‌شود.

جايگاه‌يابي با استراتژي‌ها سر و كار دارد نه تاكتيك‌ها و به همين خاطر دچار تغييرات سريعي نمي‌شود.

من در كتاب «بازاريابي جنگ است» به شباهت‌‌هاي اين دو اشاره كرده‌ام. پس جايگاه‌يابي نسبت به

زماني كه من براي اولين بار اين عبارت را مطرح كردم تغيير كرده است؛ اما اين تغيير بزرگ و محسوس

نيست.
شما معتقديد كه توسعه برند به برند آسيب مي‌زند و در اين رابطه به شركت‌هايي مثل سون‌آپ اشاره

كرده‌ايد. اما به تازگي ديويد آكر در هاروارد بيزينس ريويو مقاله‌اي منتشر كرده و توسعه برند را ضروري

دانسته است. نظرتان راجع به اين مقاله چيست؟

من هنوز هم معتقدم كه توسعه، برند را تضعيف مي‌كند. اگر در برخي موارد برند بسيار قوي باشد مهم

نيست كه توسعه تصوير برند را ضعيف جلوه دهد.

درباره «هميشه اول بودن ميسر نيست» مثال جالبي از پپسي داريد. مايلم درباره ساير برندها و تاكتيك‌ها

در اين باره بيشتر بدانم؟

خوب بگذاريد از اينجا شروع كنم. اگر برندي در حوزه‌اي كه فعاليت مي‌كند نتواند اول باشد به عبارت ديگر

اگر برند، رهبر آن حوزه نباشد، دو گزينه پيش رو دارد: 1) طبقه‌بندي جديد را به وجود آورد كه در آن اول

باشد. بياييد به نمونه‌اي درباره اپل توجه كنيم. پيش از اينكه اپل تصميم به توليد گوشي‌هاي هوشمند

بگيرد اين مدل گوشي‌ها به بازار عرضه شده بودند، بنابراين اپل نمي‌توانست برند رهبر باشد. اما

مسوولان اپل تصميم گرفتند كه اولين گوشي‌هاي هوشمند لمسي را توليد كنند. بنابراين دسته‌اي

را به وجود آوردند كه در آن اول بودند. 2) راه دوم اين است كه برند دوم مخالف برند پيشرو عمل كند.

مثلا در بازار نوشيدني‌هاي انرژي‌زا، ردبول برند اول بود. در آن زمان تمام قوطي‌ها حدود 230 گرم وزن

داشتند. اما مانستر قوطي‌هاي 450 گرمي توليد كرد و با اين كار به سرعت تبديل به برند دوم

نوشيدني‌هاي انرژي‌زا شد. يا هرتز بزرگ‌ترين شركت كرايه اتومبيل در آمريكا بود. در آن زمان بيشتر

موسسه‌هاي كرايه‌ اتومبيل در فرودگاه قرار داشتند. بنابراين اينترپرايز نمايندگي‌هاي خود را در حومه

شهر احداث كرد. اين استراتژي بسيار كارآمد بود و اكنون اينترپرايز برند شماره 1 درميان موسسات

كرايه اتومبيل در آ‌مريكا است.

درباره دستيابي به ذهن مشتري سال‌ها پيش بدون دسترسي به ابزار پيشرفته اظهار كرده بوديد.

اكنون با ورود تكنولوژي‌هايي مانند نوروماركتينگ چه ديدگاه‌هايي در اين زمينه داريد؟

من اعتقاد بسيار زيادي به نوروماركتينگ دارم اما نه آن طور كه بيشتر بازاريابان فكر مي‌كنند؛ مغز انسان

دو نيمكره دارد: نيمكره سمت چپ و نيمكره سمت راست. نيمكره سمت چپ منطقي و تحليلي و نيمكره

سمت راست بصري و هوشي است و منبع احساسات فرد. خب با اين شرايط بهترين راه ورود به ذهن

مشتري چه راهي است؟ مطمئنا نيمكره سمت راست. چرا؟ چون بصري است و باعث مي‌شود

مصرف‌كننده به لحاظ عاطفي عكس‌العمل نشان دهد، يعني همان چكشي كه به آن اشاره كردم.

سپس نيمكره سمت چپ به آن عكس‌العمل عاطفي قالب و فرم مي‌دهد. يعني همان ميخ. تركيب اين

دو مي‌تواند كمپين بازاريابي بسيار قدرتمندي به وجود آورد.

مثلا بي‌ام‌دبليو (BMW) با استراتژي بازاريابي خود به نام ماشين نهايي توانست به موفقيت بسيار

زيادي دست يابد. اين همان ميخ است، اما اين ميخ نياز به چكش‌هايي دارد تا در ذهن مصرف‌كننده

ثابت شود. اين چكش‌ها تعداد زيادي تبليغات تلويزيوني بودند كه در آنها صاحبان شركت در حالي كه

بسيار خوشحال بودند، در جاده‌هاي پيچ در پيچ رانندگي مي‌كردند. امروزه بي‌ام‌دبليو جلوتر از

مرسدس بنز، آاودي و لكسوس بزرگ‌ترين توليدكننده اتومبيل‌هاي لوكس در جهان است.

جنابعالي سفرهاي متعددي به كشورهاي مختلف جهان داشته‌ايد. به نظر شما كدام كشور قوي‌ترين

سيستم بازاريابي را دارد؟

شكي نيست آلمان موفق‌ترين كشور در ساختن برندهاي جهاني است و به نظر من اين كشور بهترين

و قوي‌ترين سيستم بازاريابي جهان را نيز دارد.

شما معتقديد كه مديرعامل بايد مجموعه خود را با رويكرد بازاريابي اداره كند. خواهش مي‌كنم سه

مديرعامل موفق را در اين زمينه نام ببريد؟

انتخاب اول من استيوجابز است. او توانست با مديريت هوشمندانه خود برندهاي جديدي مانند مكينتاش،

iPod، iPad و iPhone را به وجود آورد. سپس لري اليسون مديرعامل اوراكل. او تمركز شركت خود را به يك

نوع نرم‌افزار محدود كرد و توانست برندي بزرگ و سودآور بسازد و نفر سوم هرب كلر، مديرعامل شركت

هواپيمايي ساوت وست ايرلاين. اين نيز با محدود كردن تمركز خود براي خدمات مربيگري و پروازهاي داخلي،

بزرگ‌ترين و سودآورترين خط هوايي را در آمريكا به وجود آورد.

و انتخاب شما براي سه بازارياب بزرگ دنيا چه كساني هستند؟

فيليپ كاتلر، جك تروت و لورا ريس.

منبع: دوماهنامه توسعه مهندسي بازار
 

ghazal1991

مدیر تالار مدیریت
مدیر تالار
مسوولیت اجتماعی: روش نوین در مسوولیت اجتماعی شرکتی

مسوولیت اجتماعی: روش نوین در مسوولیت اجتماعی شرکتی

شرکت M&S یکی از بزرگ‌ترین خرده فروشی‌های انگلستان،یک کمپین مسوولیت اجتماعی را با عنوان

Look Behind the Label آغاز کرد. این کمپین یکپارچه برای شرح موقعیت شرکت در زمینه مسائل و

موضوعات مربوط به مسوولیت اجتماعی بود که برای مشتریانش اهمیت بیشتری داشت.


این کمپین از طریق ابزارهایی مانند تبلیغات در سطح کشور، دکور و چیدمان داخل فروشگاه‌ها، کارکنان و

وب‌سایت‌ها موجودیت خود را اعلام کرد.

Mark &Spencer استفاده از مسوولیت اجتماعی به عنوان ابزار کنترل‌کننده ریسک را تغییر داد و از آن به

طریقی استفاده کرد که این تولیدکننده را از رقبایش متمایز کند و از طرف دیگر نوآورانه نیز باشد. بنابراین،

تمرکز بر مسائلی چون ماهیگیری، کاهش استفاده از مواد و الیاف شیمیایی در پوشاک، کاهش نمک در

مواد غذایی فرآوری شده، رعایت حقوق حیوانات و استفاده از محصولات موسسه Fairtrade -که با روش‌های

منصفانه و رعایت حقوق کشاورزان تولید شده‌اند- را در دستور کار خود قرار داد.

این اولین بار بود که یک فروشگاه زنجیره‌ای گران قیمت، ذی نفعان خود را در این موضوعات و در چنین

مقیاسی درگیر می‌کرد. ارزش‌های کلیدی و مهم M&S عبارتند از: کیفیت، خدمات، نوآوری، ارزش و

اعتماد. منظور از اعتماد، پیوندی است که با مشتریان، کارکنان، سهامداران و دیگر افرادی که به کار آنان

و چگونگی انجام آن اهمیت می‌دهند، برقرار کرده است.

بخش محصولات غذایی آن برای مثال، 16 موضوع مهم و کلیدی جداگانه را شناسایی کرده است که برخی

از آنها عبارتند از: بسته‌بندی، حمل و نقل موادغذایی، سلامت و بهداشت، استانداردهای نیروی کار و

استفاده از محصولات Fairtrade و یک موقعیت و جایگاه شفاف را در هر یک از این حوزه ها توسعه داده

است.

هر استراتژی مسوولیت اجتماعی برای بررسی، حداقل هر دو سال یک بار به کمیته مسوولیت اجتماعی

ارائه می‌شود.

این کمیته مسوولیت اجتماعی در سطح هیات مدیره است و توسط رییس هیات مدیره شرکت نظارت

می‌شود. اعضای این کمیته سه بار در سال ملاقات می‌کنند و هیات مدیره را به طور مرتب در جریان امور

مرتبط با مسوولیت اجتماعی قرار می‌دهند.

M&S، بزرگ‌ترین خرده فروش صاحب مارک تجاری در سطح بریتانیا است. در حدود 15 میلیون نفر در

طول هفته از 450 فروشگاه آن در سطح بریتانیا خرید می‌کنند. 202 فروشگاه نیز در 30 شعبه در خارج

از کشور و بیش از 274500 سهامدار و 65000 نیروی کار در سطح بریتانیا دارد. 30000 محصول مختلف

تولید می‌کند و از خدمات 1900 تامین کننده بهره‌مند می‌شود. تولیدات آن، پوشاک، غذا، لوازم خانه،

محصولات آرایشی و... را در بر می‌گیرد.

در یک سال گذشته:Marks & Spencer

1. اولین خرده فروش اصلی در سطح بریتانیا برای معرفی طیفی از محصولات کتان Fairtrade بوده و تمام

نسکافه‌های خود را به نسکافه‌های Fairtrade تبدیل کرده است و قصد دارد محصولات چای خود را نیز به

Fairtrade تبدیل نماید.

2. نمک موجود در محصولات غذایی را به مقدار تعیین شده توسط آژانس استانداردهای غذایی، کاهش

داده و چربی هیدروژنه شده را از بیش از 300 محصول غذایی حذف کرده است.

3. بیش از 1250 نوع لباس، غذا و اسباب و اثاثیه منزل را بر اساس اصول جهانی تامین مواد اولیه، مورد

ارزیابی قرار داده است.

4. یک رویکرد جدید برای مدیریت استانداردهای نیروی کار در زنجیره تامین به نام «تبادل اطلاعات اخلاقی

عرضه‌کننده» را توسعه داده است.

5. برای مزرعه داران انگلیسی امنیت را از طریق قیمت تضمین شده، تامین کرده است.

6. برای 2500 نفر شامل بی خانمان ها و معلولین، بالای 40 درصد و دو برابر نرخی که طرح دولتی

پیش بینی کرده بود،تجربه کاری فراهم کرده است و حتی بعضی از این افراد را پس از کسب تجربه کاری

استخدام نموده است.

7. بسته‌بندی ساندویچ‌های تولیدی خود را به کاغذ تغییر داده است که این کاغذها از چوب جنگل‌های

حفاظت شده تامین می‌شوند.

منبع: www.csriran.com
 

ghazal1991

مدیر تالار مدیریت
مدیر تالار
سونی و مشکلات پیش روی مدیرعامل: بازیابی محبوبیت از دست رفته

سونی و مشکلات پیش روی مدیرعامل: بازیابی محبوبیت از دست رفته

ندا لهردی

وقتی «کازوئو هیرای» در ماه آوریل گذشته به عنوان مدیرعامل و ريیس هیات‌مدیره شرکت بزرگ

سونی انتخاب و معرفی شد، این شرکت برای چهارمین سال متوالی شاهد کاهش میزان درآمد و

سود خودش بود.

او در واقع میراث یک کمپانی قدیمی که روزهای خوبش را پشت سر گذاشته از «سر هوارد استرینگر»

تحویل گرفت. به همین بهانه مجله معتبر بیزینس‌ویک به‌تازگی با هیرای درباره تولید و توسعه

محصولاتی که بتواند کاربران را تحت تاثیر قرار دهد و البته چرایی اینکه تلویزیون‌ها هنوز اهمیت دارند،

به گفت‌وگو نشسته است. این مصاحبه را در اینجا می‌خوانید:

- به‌عنوان اولین سوال بگذارید یک سوال سخت بپرسم: آیا شما از موقعیتتان راضی هستید و لذت

می‌برید؟

می‌دانید که کمتر از چهار ماه است به این سمت انتخاب شده‌ام. سعی دارم کمتر به این چیزها فکر

کنم. تا جایی که بشود بیشتر وقتم را با کارمندان می‌گذرانم تا اینکه بخواهم در دفترم در توکیو

باشم. چالش‌های زیادی پیش روی ما قرار دارد، اما به نظر من ما تیم مدیریتی خوبی داریم. به

طور کلی به نظرم روند هیجان انگیز و رو به تکاملی داریم. پس به نظرتان لذت نمی‌برم؟ قطعا لذت

می‌برم.

- چالش‌های پیش رویتان چه چیزهایی هستند؟

ما در حال متحول کردن شرکت هستیم و به این دلیل در موقعیت پر قدرت و مستحکمی قرار داریم.

این به معنای آن است که ما باید تلاش‌هایمان را دو برابر کرده و تمرکز و سرمایه‌گذاری بیشتری روی

هسته اصلی تجارتمان که به نظر من دوربین‌ها، کنسول‌های بازی و گوشی‌های موبایل هستند،

بکنیم. ما همچنین باید تجارت تلویزیون‌هایمان را تغییر دهیم. احتمالا می‌دانید که تجارت تلویزیون

نه تنها برای سونی بلکه برای همه شرکت‌های تولیدکننده در ژاپن و کره به چالشی بزرگ تبدیل

شده است. علاوه بر اینها، ما باید مطمئن شویم که راه موفقیتمان در صنعت سرگرمی، موسیقی،

بازی‌های ویدئویی را ادامه می‌دهیم. اینها حوزه‌های سودآوری برای ما هستند و باید به رشدشان

ادامه بدهند.

- آیا تجارت تلویزیون یکی از هسته‌های اصلی تجارت سونی نیست؟

هر چند تلویزیون حوزه صنعتی با اهمیت و بزرگی در صنعت لوازم مصرفی الکترونیک به حساب

می‌آید و در طول سال‌ها بزرگترین راه ارتباطی سونی با مشتریانش بوده است، اما در دسته

تجارت‌های اصلی ما قرار نمی‌گیرد.

- شما قبلا گفته بودید برنامه‌ای دارید تا در دو سال آینده تجارت تلویزیون را به سودآوری

برسانيد. چطور می‌خواهید این کار را بکنید؟

اول از همه باید اطمینان پیدا کنیم که هر کاری را به شکلی انجام دهیم تا در حد ممکن هزینه‌هایی

مانند هزینه قطعات، لجستیک و عملیات تولید را کاهش دهیم. همانطور که می‌دانید ما سرمایه‌گذاری

مشترکمان با سامسونگ را فسخ کرده‌ایم تا بتوانیم وارد بازار آزاد شویم و پنل‌های LCD خودمان را

به بهترین قیمت بفروشیم. ما همچنین سرمایه‌گذاری مشترکمان با شارپ را هم به همان دلیل فسخ

کردیم. این کار ویژگی رقابتی خوبی به ما داد. ما همچنین شروع کردیم به فرستادن منابع انسانی

خود در گروه‌های مهندسی به خارج از ژاپن و کارخانه‌های تولیدی‌مان در کشورهایی مانند مالزی تا

با این کار صرفه‌جویی بیشتری در هزینه‌هایمان بکنیم. در همین زمان باید مطمئن شویم که

تلویزیون‌هایی با کیفیت تولید می‌کنیم که کاربران و مصرف‌کنندگان از آنها راضی هستند. با این اوصاف

هنوز کارهای زیادی برای انجام دادن داریم تا تجارت تلویزیون‌هایمان دوباره به سودآوری برسد.

- سونی سال‌های زیادی یکی از محبوب‌ترین شرکت‌های دنیا بود. به نظر می‌رسد این عنوان

حالا به شرکت‌های دیگری رسیده است. آیا سونی می‌تواند محبوبیت گذشته را پیدا کند؟

می‌دانید که همیشه نقاط اوج و افول زیادی برای برندهای بزرگ وجود دارد و حتی ممکن است

برندی که زمانی محبوبیت زیادی داشته در طول زمان این محبوبیت را از دست بدهد.

نمونه خوب این موضوع یکی از رقبای بزرگ ما یعنی شرکت اپل است. وقتی به موقعیت آنها

در 10 یا 15 سال گذشته نگاه کنید، می‌بینید که تفاوت چشمگیری با موقعیت پیشرویی این

شرکت در دهه‌های 70 یا 80 کرده است. آنها اما در چند سال اخیر دوباره به سال‌های طلایی‌شان

بازگشته‌اند. به‌طور کلی این موضوع به محصولاتی که ما به مشتریانمان ارائه می‌دهیم و البته

تجربه شخصی کاربران مربوط می‌شود.

اگر ما نتوانیم محصولات مورد نیاز مشتریان را به بازار عرضه کنیم، قطعا این برند (سونی) به تدریج

از بازار حذف می‌شود.

من اطمینان دارم که این تیم مدیریتی خلاقی که از اول آوریل و زمان حضورم در سونی تشکیل

داده‌ام، می‌تواند روح جدیدی در سونی بدمد.

ما تصمیم داریم محصولات با کیفیتی را تولید کنیم که بتوانند مشتریانمان را هیجان زده بکنند

و ما به این ترتیب دوباره به یکی از برندهای محبوب بازار تبدیل بشویم. البته باید بگویم که در

بعضی از بازارهایی که فعالیت می‌کنیم مانند هندوستان، ما همچنان در دسته محبوب‌ترین

برندها قرار داریم.

- شما در طول روز از چه دستگاه‌های دیجیتالی استفاده می‌کنید؟

بگذارید ببینم. اول از همه یک موبایل هوشمند Xperia که یک موبایل هوشمند آندرویدی است.

من دو تا از این گوشی دارم. به جز اینها، من یک گوشی تاشوی قدیمی سونی با خودم دارم

که از آن برای تماس‌هاي صوتی روزمره‌ام استفاده می‌کنم. در خانه هم من یک تلویزیون

سونی 55 اینچی مدل Bravia HX920 دارم. آخر هفته گذشته هم با چند نفر از دوستانم به بیرون

شهر رفته بودیم و آنجا با دوربین Alpha 77 و NEX-7 خودم از گل‌ها و درختان عکس‌های خوب و

باکیفیتی گرفتم. این دوربین‌ها واقعا خوب هستند. می‌توانم همچنان ادامه بدهم... من در طول

سفرهای کاری‌ام در پروازها از کتابخوان الکترونیکی سونی استفاده می‌کنم و البته نباید فراموش

کنم که یکی از محصولاتی که هر روز در دفتر کارم با آن سر و کار دارم، لپ‌تاپ Vaio است. وقتی

هم به جلسات کاری‌ام می‌روم همیشه یک تبلت سونی را با خودم دارم.

- فکر می‌کنید تکنولوژی‌های شخصی تا پنج سال آینده به کجا بروند؟

مردم هر چه بیشتر به سمت استفاده از دستگاه‌های قابل حمل پیش می‌روند و در چنین فضایی

دو واژه کلیدی وجود دارد: تبلت‌ها و موبایل‌های هوشمند. همزمان با اینها، همه چیز در دنیای

تکنولوژی به سمت سیستم‌های رایانش ابری پیش می‌رود.

در واقع به همین دلایل است که ما تصمیم گرفتیم 50 درصد از سهم خودمان در سرمایه‌گذاری

مشترک با اریکسون را بخریم و باز پس بگیریم تا تجارت پرسود گوشی‌های موبایل و موبایل‌های

هوشمند را به صورت صد درصد خودمان در اختیار بگیریم.

ما به طور کلی باید یاد بگیریم سریع تصمیم‌گیری کنیم.

در زمینه رایانش ابری هم احتمالا می‌دانید که شرکتی به نام Gaikai را خریدیم تا به کمک آن بتوانیم

به سرعت تجارت بازی‌های ویدئویی را به فضای ابری منتقل کنیم.

- شما بارها اصرار کرده‌اید و حتی در وب‌سایت شرکت سونی هم می‌توانید این عبارت را ببینید که

«سونی تغییر خواهد کرد». یک یا چند چیزی که قطعا در سونی تغییر می‌کنند، چه هستند؟

اولین کاری که باید بکنیم تمرکز دوباره بر تجارت‌های اصلی‌مان است. از طرفی باید تجارت‌های دیگرمان

مانند مواد شیمیایی را هم گسترش بدهیم. نکته مهم دیگری که وجود دارد این است که ما باید

سرعت اجرای تصمیماتمان را بالا ببریم. این مسائلی است که من و تیم مدیریتی‌ام تمرکز زیادی

بر آنها داریم.

من حتی به کارخانه‌های سونی در تایلند و مالزی رفتم و جلسات مختلفی را برگزار کردم. من

می‌خواهم همه مجموعه سونی در سرتاسر دنیا به صورت یک گروه واحد و هماهنگ کار کنند.

این چیزی بود که مدیرعامل قبلی سونی «سر هوارد استرینگر» به من یاد داد.


 

ghazal1991

مدیر تالار مدیریت
مدیر تالار
موسس Celtel: چگونه این کار را کردم؟ راه‌اندازی کسب‌و‌کار در فقیرترین قاره دنیا

موسس Celtel: چگونه این کار را کردم؟ راه‌اندازی کسب‌و‌کار در فقیرترین قاره دنیا

مترجم: مریم رضایی

منبع: HBR

مو ابراهیم که از بی توجهی غربی‌ها نسبت به قاره آفریقا ناامید شده بود، تصمیم گرفت خودش از

فرصت‌های بزرگ مخابراتی این قاره استفاده کند. ایجاد زیرساخت‌های اولیه از همان مراحل ابتدایی، از

چالش‌های پیش روی او بوده است. داستان چگونگی راه‌اندازی شرکت مخابراتی Celtel از زبان خودش

مطرح شده است:


به عنوان یک سودانی الاصل که بیشتر زندگی خود را در غرب گذرانده‌ام، همیشه می‌دانستم که غربی‌ها

چقدر نسبت به آفریقا ناآگاهند. در سال 1998 بود كه متوجه یکی از این ناآگاهی‌ها شدم. در آن زمان،

شرکت نرم افزاری و مشاوره‌ای MSI در انگلستان را اداره می‌کردم و مرتب با بزرگ‌ترین شرکت‌های

مخابراتی دنیا در ارتباط بودم. در خلال کارم به وضوح شاهد آن بودم که این شرکت‌ها فرصت‌های گسترده‌ای

داشتند تا ارتباطات موبایل را در آفریقا – قاره‌ای که به شدت از نظر صنعت مخابراتی محروم بود – توسعه

دهند. بنابراین کم کم از همکارانم سوال کردم «چرا به آفریقا نمی‌آیید؟ شما میلیون‌ها دلار هزینه دریافت

مجوز در کشورهای دیگر می‌کنید، در حالی که در برخی کشورهای آفریقایی این کار برای شما رایگان

خواهد بود.» روزی یکی از مدیران اجرایی ارشد مخابراتی را کناری کشیدم و از او خواستم برای دریافت

مجوز در کشور اوگاندا که خواستار کمک بودند، اقدام کند. وی به من گفت، «فکر می‌کردم باهوش تر از

این باشی! از من می‌خواهی به هیات مدیره بگویم قصد دارم کسب وکاری را در کشوری راه‌اندازی کنم

که تحت رهبری ايدي امین (دیکتاتور نظامی اوگاندا از ژانویه 1971 تا 1979) است؟» سراسیمه گفتم،

«ايدي امین سال‌ها قبل از اوگاندا رفته است!»

در آن زمان، خودم را کارشناس ارزیابی فرصت‌های کسب‌وکار نمی‌دانستم. من زندگی بزرگسالی خود

را اول به عنوان یک فرد دانشگاهی و بعد به عنوان رییس فنی بریتیش تله کام در ارتباطات بافت سلولی

و در نهایت، اداره شرکت مشاوره‌ای خودم، صرف کرده بودم و یک مهندس فنی محسوب می‌شدم. قهرمان

زندگی من آلبرت انیشتین بود. هیچ وقت رویای تاجر بودن را به عنوان شغل اصلی در سر نداشتم.

اما شاهد آن بودم که توسعه ارتباطات موبایل در قسمت جنوب صحرای آفریقا – جایی که بیشتر مردم

آن حتی از تلفن هم استفاده نکرده بودند، چه برسد به اینکه مالک آن باشند – فرصت بسیار بزرگی

است که نمی‌توان از آن گذشت. من می‌فهمیدم که در ذهن بسیاری از غربی ها، آفریقا تداعی کننده

شورش، دیکتاتورهای مستبد، بیابان، ایدز و فقر بود و هنوز هم این تفکر وجود دارد، اما داستان بسیار

پیچیده تر از این است. قاره آفریقا بیش از 50 کشور دارد. کل جمعیت این قاره حدود یک میلیارد نفر است

که در مساحت حدود 4/30 میلیون متر مربع پراکنده شده اند. آفریقا از بازارهای مراکش تا مجموعه‌های

تجاری بزرگ ژوهانسبورگ را دربرمی گیرد. اما در اواخر دهه 90 این قاره هنوز یکی از بی‌امکانات‌ترین

بازارهای مخابراتی در جهان بوده است. به طور مثال، در کل جمهوری دموکراتیک کنگو که حدود 55 میلیون

نفر جمعیت دارد، در سال 1998 تنها 3000 خط تلفن وجود داشته است، اما قابلیت‌های قابل توجهی

وجود دارد.

اختلاف گسترده بین عرضه و تقاضا تنها جنبه جذاب انتقال تلفن‌های همراه به آفریقا نبود. برخلاف دنیای

پیشرفته، آفریقا هیچ گونه شبکه تلفن با خط ثابت نداشت، بنابراین موبایل بازار رقابتی نداشت. در غرب

افراد معمولا از کانال‌های ارتباطی زیادی مانند نامه، ایمیل، رسانه‌های اجتماعی استفاده می‌کنند و

استفاده از گوشی‌های موبایل به امری حیاتی تبدیل شده است، اما آفریقا دنیای متفاوتی دارد. اگر از

دهکده‌ای که خانواده شما در آنجا زندگی می‌کند دور باشید و قصد داشته باشید با آنها صحبت کنید،

مجبورید سفر هفت روزه‌ای را به جان بخرید. اگر هم قصد داشته باشید که وسیله‌ای را بردارید و سریع

با آنها ارتباط برقرار کنید، چه میزان باید هزینه کنید؟ چقدر پس‌انداز باید داشته باشید؟ چقدر زمان مورد

نیاز است؟ برای من مبرهن بود که گوشی‌های همراه یک موفقیت بزرگ محسوب می‌شوند.

همکاران من مخالف بودند و به قضیه این گونه نگاه نمی‌کردند. از نظر آنها آفریقا کاملا ناشناخته و بسیار

پرریسک بود. بنابراین تصمیم گرفتم خودم کار را شروع کنم. برخلاف اندازه فرصت به وجود آمده، با

چالش‌های بزرگی روبه رو بودم، چون هیچ گونه حمایتی از طرف فعالان معروف حوزه مخابراتی وجود

نداشت و هیچ تجربه‌ای برای اینکه خودم اینگونه شرکت‌ها را تاسیس کنم نداشتم. می‌دانستم که با

موانعی روبه رو می‌شوم، اما نمی‌دانستم این موانع چقدر می‌توانند بزرگ و مهم باشند.

اعتبارسازی
در سال 1998 وقتی تصمیم گرفتم پروژه‌ای را برای راه‌اندازی ارتباطات تلفن همراه در آفریقا شروع کنم

(که بعدها با عنوان شرکت Celtel شناخته شد)، شرکت مشاوره خودم 800 کارمند داشت. در کارمان

مشکل خاصی وجود نداشت. حقوق کارمندانمان را مرتب پرداخت می‌کردیم و درآمدی هم داشتیم.

شرکت Celtel را تنها با 5 کارمند راه‌اندازی کردم. با اینکه شرکت مشاوره خودم سرمایه اولیه این کار

را به من داد، اما زمان زیادی برای افزایش سرمایه صرف کردم: 16 میلیون دلار در سال اول برای دریافت

مجوز و شروع به ساخت زیرساخت‌ها و در نهایت بیش از 415 میلیون دلار در طول 5 سال اول کار. بعد

از تثبیت سرمایه اولیه، مجبور بودیم سیستم‌های مخابراتی را در کشورهایی که در آنها زیرساخت وجود

نداشت یا زیرساخت‌های قدیمی داشتند، طراحی، ایجاد و بهره‌برداری کنیم.

اولین چالش این بود که برای خودمان اعتبارسازی کنیم. ما تیم فنی قوی و سابقه خوبی در طراحی

شبکه داشتیم، اما خودمان تجربه مدیریت چنین شبکه‌هایی را نداشتیم. بنابراین مجبور بودیم

شایستگی‌های خودمان را ایجاد کنیم و تنظیم‌کنندگان و وزرای ارتباط را مجاب کنیم که از پس این کار

برمی‌آییم.

خوشبختانه، ما رقیب واقعی نداشتیم و من یک تیم مدیریتی باتجربه، شامل اولین مدیر عامل شرکت

وودافون، معاون اجرایی سابق بریتیش تله‌کام و نخست وزیر سابق کشور تانزانیا را استخدام کردم.

اعضای هیات مدیره نه تنها خودشان باعث اعتبارسازی شدند، بلکه در استخدام یک تیم بااستعداد

برای رشد شرکت کمک کردند. یکی از دلایل اصلی هراس فعالان اصلی مخابراتی دنیا در مورد قاره آفریقا،

شهرت این قاره در موضوع فساد بود. بنابراین از همان ابتدا به برنامه‌ای نیاز داشتیم که با این قضیه مقابله

کنیم. پس تنها بر پذیرش مجوزهایی اصرار داشتیم که در یک فرآیند مزایده آزاد پیروز شده بودیم؛ اگر این

مجوزها به صورت زیرمیزی یا بعد از یک ضیافت شام با نخست وزیر پیشنهاد می‌شدند، هرگز آنها را

نمی‌پذیرفتیم (به همین دلیل فرصت‌هایی را که در گینه و آنگولا پیش آمده بود، رد کردیم). برای اینکه

مطمئن شویم هیچ کس در شرکت به صورت فردی عمل نمی‌کند، قانونی را تنظیم کردیم که طبق آن هر

هزینه‌ای که بیش از 30 هزار دلار باشد، باید به تایید کل هیات مدیره برسد. دنبال کردن این مسیر چندان

آسان نبود، اما در نهایت کمک زیادی به ما کرد، چون باعث شد شرکتی را تاسیس کنیم که امور آن شفافیت

کاملی داشت.

اعضای هیات مدیره نیز در جلوگیری از بروز فساد کمک کردند. ابتدا روی کشورهایی متمرکز شدیم که

مجوزهای شبکه قابل دسترس رایگان یا بسیار ارزان داشتند، از جمله اوگاندا، مالاوی، کنگو، گابن و

سیرالئون. در این کشورها، تقاضایی که مدت‌ها محصور مانده بود، بیش از اندازه بود و ما در ارائه خدمات

به اندازه کافی سریع نبودیم. مثلا وقتی عملیات در گابن را شروع کردیم، مشتریان به یکی از چهار دفتری

که در آنجا تاسیس کرده بودیم هجوم آورده و تلاش می‌کردند به زور وارد شوند. تقاضای آنها برای دریافت

تلفن همراه به شدت بالا بود.

خلاصه‌ای از تاریخچه Celtel
در غرب، تلفن‌های همراه در ابتدا کالایی لوکس برای افراد متمول محسوب می‌شدند و بعد از گذشت

یک دهه به طور گسترده مورد استفاده همه سطوح جامعه قرار گرفتند. بايد مي‌توانستيم در آفریقا آن

را برای مصرف کنندگان بسیار فقیر تهیه كنيم. مشتریان ما به اندازه غربی‌ها، پول پرداخت هزینه ماهانه

موبایل خود را نداشتند. بنابراین گزینه بهتری برای هر بازار ایجاد کردیم، مثل کارت‌های اعتباری که تنها با

چند دلار پول محلی می‌توانستند خدمات اعتباری خریداری کند. این کار باعث شد با چشم‌انداز

صورتحساب‌های تلفن پرداخت نشده مواجه نشویم و تضمین کرد که جریان نقدی خوبی در هر کشور

داشته باشیم. شرکت Celtel ابتدا با کمک شرکت خودم MSI تاسیس شده بود، اما به سرعت چنان

رشدی کرد که برای من واضح بود همه دردسرها و چالش‌هایی که پشت سر گذاشتم ارزش آن را

داشته است. بنابراین در سال 2000 MSI را به ارزش بیش از 900 میلیون دلار فروختم و در سال‌های

بعد همه انرژی خودم را صرف توسعه Celtel کردم.

ایجاد شبکه
هر کشوری که ما در آن فعالیت‌های مخابراتی را آغاز کردیم، چالش‌های خاص خود را داشت. انجام

کسب‌و‌کار در کشوری مثل کنگو مثل یک کابوس بود. هیچ گونه جاده خوبی در این کشور وجود نداشت

و در برخی موارد اصلا هیچ جاده‌ای وجود نداشت. برای انتقال پایگاه‌های اصلی و بردن تجهیزات سنگین

به برخی مکان‌ها مجبور بودیم از هلی کوپتر استفاده کنیم. همچنین روش انتقال برق به این نقاط را باید

بررسی می‌کردیم. ساخت هر چیزی در قسمت‌های جنوب صحرای آفریقا کار بسیار سختی است. باید

خدمات آب و برق را خودمان تهیه می‌کردیم. تاسیس یک شرکت خدمات موبایل در اروپا تنها نیازمند بستن

قرارداد با شرکت‌های مخابراتی، پر کردن فرم و نهایی شدن کار است. در آفریقا به معنای واقعی مجبور

بودیم شبکه را مرحله به مرحله بسازیم.

علاوه بر این، در این کشورها چالش‌های سیاسی نیز وجود داشت. در سیرالئون، در منطقه‌ای جنگی

قرار داشتیم. ابتدا باید ثابت می‌کردیم ما یک شرکت بی طرف و بدون تابعیت کشور خاصی هستیم.

وقتی پایتخت این کشور به دست شورشیان افتاد، باید کارمندانمان را از این کشور بیرون می‌آوردیم.

بعدها کارمندانمان با اعضای گروه برقراری صلح سازمان ملل به این کشور بازگشتند. در نهایت توانستیم

خدمات تلفنی خود را ارائه کنیم و چون دو طرف جنگ نیازمند برقرار ارتباط بودند، هیچ‌کس به برج‌های

مخابراتی ما حمله نمی‌کرد. ما به سرعت، به پیشروترین بازار در این کشور تبدیل شدیم.

تغییرات فرهنگی، کمتر از آنچه پیش‌بینی می‌کردم مشکل ساز شدند. در ارتباط با روستاییان آفریقایی،

با افراد ساده و مهمان‌نوازی روبه رو بودیم. همیشه روابط خوبی با جوامع محلی داشتیم. چون درگیر

رشوه دادن نشده بودیم، به دنبال راه‌های جدیدی بودیم که برای مناطق فقیرنشین امکانات به وجود آوریم.

هر جا که توانستیم مدرسه و کلینیک تاسیس کردیم. به کارمندان محلی توجه خاصی داشتیم. برنامه‌های

آموزشی مدیریتی و فنی ایجاد کردیم تا به افرادی که تحصیلات مناسب نداشتند، مهارت‌های کاملا جدیدی

بیاموزیم. این آموزش همیشه بخش زیادی از بودجه ما را به خود اختصاص داده، اما سرمایه‌گذاری

بلندمدتی روی آن انجام داده بودیم. این کار کمک کرد آفریقایی‌هایی را که به دلیل نبود امکانات برای

یافتن کار به اروپا مهاجرت می‌کردند، در کشور خودشان جذب کنیم. علاوه بر اینکه حقوق خوبی به

آنها می‌دادیم (معادل مبلغی که در صورت کار در اروپا می‌گرفتند)، حس وطن دوستی نیز در آنها تقویت

می‌شد.

کار بزرگ دیگری که انجام دادیم، ایجاد بیمه درمانی برای خانواده کارمندانمان بود که مساله مهمی در

آفریقا محسوب می‌شود. برخی شرکت‌ها هیچ گونه پوشش بیمه ای، حتی برای خود کارمندان ندارند.

دلیل آن این است که در آمریکا اگر بخواهید یک کارمند را بیمه کنید، نهایتا چهار یا پنج نفر دیگر از افراد

خانواده وی تحت پوشش قرار می‌گیرند، اما در آفریقا تعداد اعضای خانواده خیلی بیشتر است. اما اقدام

ما باعث شد به یک شرکت آفریقایی تمام و کمال تبدیل شویم، به طوری که تا سال 2004 – 6 سال پس

از تاسیس اولیه شرکت – 99 درصد از 5 هزار کارمند شرکت، بومی آفریقایی بودند.

تامین سرمایه
در همان سال 2004 با حدود 2/5 میلیون مشتری و فعالیت در 13 کشور، درآمدمان به 614 میلیون دلار با

سود خالص 147 میلیون دلار رسیده بود. شرکت Celtel به یک کسب‌و‌کار قوی با رشد سریع تبدیل شده بود.

اما در آن زمان، افزایش سرمایه بزرگ‌ترین چالش من بود. برای سر پا نگه داشتن کسب‌و‌کارمان مجبور بودیم

در صندوق‌های کوتاه مدت پول جمع کنیم که کار ناامیدکننده‌ای بود.

موسسات مالی دنیا، به آفریقا به طور مثال، مثل هند یا دیگر اقتصادهای نوظهور دنیا نمی‌نگریستند. آنها

معتقد بودند آفریقا بازار بسیار پرریسکی است و جمعیت فقیر آن نمی‌توانند مشتریان خوبی باشند. همچنین

این موسسات به دولت‌های محلی برای حمایت درست از رشد کسب‌و‌کار، اعتماد نمی‌کردند.

در این شرایط، به فکر دریافت وام افتادیم. بانک‌ها از ما می‌خواستند در ازای تنها چند میلیون دلار وام، کل

دارایی شرکت را به عنوان ضمانت ارائه کنیم. نهایتا مجبور شدیم این شرایط را بپذیریم، چون به این وام

احتیاج داشتیم، اما واضح بود که باید منبع سرمایه بلندمدت بهتری پیدا می‌کردیم. بنابراین، تصمیم گرفتیم

در یک بازار سرمایه معروف، مثل بورس لندن، سهام شرکت را برای اولین بار عرضه کنیم. زمانی که صحبت

از این عرضه به میان آمد، با پیشنهاد غیرمنتظره‌ای برای خرید کل شرکت روبه‌رو شدیم. در نهایت یکی از این

پیشنهادها را پذیرفتیم و Celtel را به قیمت 4/3 میلیارد دلار به یک شرکت مخابراتی کویتی فروختیم. در این

زمان، همان بانک‌هایی که چند ماه قبل کل سرمایه ما را به عنوان ضمانت می‌خواستند، تامین مالی این

معامله بزرگ را پذیرفتند. به‌رغم همه تلاشی که من کرده بودم، آنها برای یک شرکت آفریقایی بسیار کمتر

از هر شرکتی در هر جای دنیا ارزش قائل بودند.

با اینکه ماجراجویی پرهیجان من به سرعت به پایان رسید، اما وقتی به آنچه از خودم به جا گذاشته ام

نگاه می‌کنم، احساس خوبی دارم. کسی نمی‌تواند باور کند که چه تعداد کارگر در آفریقا از تاسیس این

شرکت بهره برده اند. شرکت Celtel در زمان فروش، در 13 کشور با مجوز فعالیت داشت که بیش از یک

سوم جمعیت این قاره را پوشش می‌داد. ما بیش از 750 میلیون دلار در آفریقا سرمایه‌گذاری کرده بودیم

و امکان ارتباطات تلفن همراه را برای میلیون‌ها نفر از مردم این قاره فراهم کردیم. همیشه با خودم فکر

می‌کنم «کار خارق العاده‌ای بود و حالا تمام شده، اما از آن راضی هستم.»

 

ghazal1991

مدیر تالار مدیریت
مدیر تالار
یک ایده ساده و ساخت برند 100میلیون دلاری

یک ایده ساده و ساخت برند 100میلیون دلاری

حمدی اولوکایا، مهاجر اهل ترکیه، همیشه تعجب می‌کرد که چرا ماست‌های آمریکایی این‌قدر بدمزه‌اند.

اما حالا، ماست‌های چوبانی به سبک یونانی اوست که در دنیا حرف اول را می‌زند.حمدی اولوکایا در

ارزنجان، ترکیه بزرگ شده است، او در دامپروری خانوادگی که در آنجا داشتند، کار می‌کرد و به تولید پنیر

فتا مشغول بودند. او پس از فارغ‌التحصیلی از دانشگاه ترکیه در رشته سیاست، راهی ایالات متحده شد

تادر دانشگاه ادلفی نیویورک زبان انگلیسی بخواند.



اولوکایا در سال 2005 با دریافت یک وام بانکی ویژه کارآفرینان، توانست یک کارخانه ماست‌سازی قدیمی

را در شمال نیویورک خریداری کند. اولوکایا بعدها شرکتی تاسیس کرد که هم‌اکنون دارای بیش از 1200

کارمند و درآمد سالانه‌ای بیش از 600 میلیون دلار است. او هم‌اکنون در شرف ساخت کارخانه دیگری در

استرالیا است. او داستان موفقیتش را برای ما بازگو می‌کند.


در دفتر کار شرکت کوچک پنیرسازی‌ام نشسته بودم که چشمم به برگه آگهی کوچکی خورد. یک کارخانه

ماست‌سازی با تجهیزات کامل به فروش گذاشته شده بود. من بی اعتنا آگهی را در زباله انداختم، اما

نیم ساعت بعد دوباره آن را برداشتم و با شماره روی آن تماس گرفتم. بر حسب تصادف کارخانه در فاصله

یک ساعته‌ای از ما قرار داشت. برای بازدید به آنجا رفتم و کارخانه 90 ساله‌ای را دیدم که در شرف تعطیلی

بود. در آنجا 55 تا 60 نفر کار می‌کردند. یکی از مدیران، اطراف را به من نشان داد. از قیمت پیشنهادی

معلوم بود که می‌خواستند از دست چیز به درد نخوری خلاص شوند.


وقتی از آنجا برگشتم با خودم گفتم: نمی‌دانم چرا، اما دلم می‌خواهد آن را بخرم. مشاورم با تعجب به

من گفت: دیوانه شده‌ای؟ و با عصبانیت سعی کرد مرا متقاعد کند که فکرش را از سرم بیرون کنم. او گفت

که این کارخانه ارزشی ندارد و اگر داشت آنها ازش باخبر بودند. اما من می‌دانستم که کالایی مثل ماست

می‌تواند فرصت آفرین باشد. من مدت‌ها در تعجب بودم که چرا ماست اینجا اینقدر بد است. همیشه به من

می‌گفتند که آمریکایی‌ها فقط ماست شیرین دوست دارند، اما هر وقت که یکی از آنها به ترکیه و یونان سفر

می‌کرد، بلافاصله بعد از برگشت شروع به صحبت کردن از ماست آنجا می‌کرد و اینکه چقدر از طعم آن لذت

برده بود. همچنین یک ماست وارداتی از یونان هم در اینجا به فروش می‌رسید که خیلی طرفدار داشت.در

آن زمان من هنوز صاحب خانه نبودم و کسب‌و‌کار ما در تولید پنیر هم نمی‌توانست به من کمک کند تا

کارخانه را بخرم. تا اینکه به فکر گرفتن وام کارآفرینی افتادم. یک شبه برنامه کسب‌و‌کار خود را طراحی کردم

و برای دریافت وام به سازمان حمایت از کارآفرینان ارائه دادم، آنها از من حمایت کردند و بالاخره کارخانه را

در سال 2005 خریدم. پنج نفر از 55 کارگر اصلی کارخانه را استخدام کردم، که از آن زمان تا کنون در کنار

من هستند. اولین جلسه هیات‌مدیره با من و این پنج نفر برگزار شد. خیلی خلوت بود. کارخانه تعطیل

واقعا مثل یک قبرستان است، اما اگر بخواهی، دیوارها با تو حرف می‌زنند، دستگاه‌ها حرف می‌زنند.

یکی از کارکنان گفت: «حالا چه کار کنیم؟» من گفتم: «گویا هیچ کس تا الان چراغ‌ها را در این کارخانه

خاموش نمی‌کرد. ما باید اول چراغ‌ها را خاموش کنیم! من قبض برق را دیده‌ام، فاجعه بود!»


بعد گفتم: «باید شروع به رنگ زدن دیوارهای بیرونی کنیم. همکارم گفت: «شما الان باید به فکر

نگرانی‌های بزرگ‌تری باشید، چرا به رنگ ساختمان اهمیت می‌دهید؟» اما این کاری بود که ما تمام آن

تابستان انجام دادیم.


در 18 ماه آتی، من به دنبال دستور تهیه درستی برای ماست بودم. یک فرد ماهر در تولید ماست را از

ترکیه آوردم، پس از آن همواره در حال رفت و آمد از نیویورک به ترکیه و یونان بودم.


در اکتبر سال 2007، اولین سفارشمان را از فروشگاه کوشر در لانگ آیلند گرفتیم. یکباره به کارکنان

بیشتری نیاز داشتیم، اما خوشبختانه آن پنج نفر می‌دانستند که با چه کسانی باید تماس بگیرند و

نیروی لازم تامین شد. در حال حاضر ما در کارخانه 1200 نفر هستیم.


ما از همان ابتدا می‌دانستیم که قرار است به زودی پیشرفت کنیم. در ابتدای کار هیچ یک از بانک‌ها

با ما صحبت نمی‌کرد. ما باید نشان می‌دادیم که در مسیر پیشرفت هستیم. ما هنوز یک دستگاه تزریق

قدیمی داشتیم که در حدود 50000 قوطی در هفته را پر می‌کرد و صف طولانی‌ای از کارگران که به

بسته‌بندی دستی ماست‌ها مشغول بودند. معمولا این کار با ماشین‌های بسته‌بندی یک میلیون دلاری

انجام می‌شود، که ما نداشتیم، اما هیچ کس نمی‌دانست و مشتری‌ها تا زمانی که بسته‌ها ایمن،

سالم و زیبا بودند شکایتی نداشتند.


در سال دوم، بانکداران کم کم حاضر به صحبت با ما شدند. در این زمان بود که برای اولین بار احساس

خوبی به ما دست داد، این احساس که هم‌اکنون آماده هستیم تا گام دوم پیشرفت را برداریم.


از نظر فن‌آوری، شرکت‌های نوپا گاهی معجزه می‌کنند. آنها به زیرساخت‌ها و تجهیزات زیادی احتیاج

ندارند. معجزه‌ای مشابه از سوی مصرف‌کنندگان هم رخ می‌دهد. به این صورت که به عنوان یک شرکت

نوپا، ما از جهاتی در موقعیت بهتری از شرکت‌های بزرگ هستیم. ما می‌توانیم کالاهای خوبی بسازیم

و کاملا با اشتیاق و انگیزه باشیم و مشتریان خود را متقاعد کنیم که از محصول ما راضی خواهند بود.


حال اگر مشتریان، شما و محصولاتتان را دوست داشته باشند، آنگاه آنها شما را به سرعت به اوج

خواهند برد و این چیزی است که اتفاق افتاده است.


تنها مشکل کارآفرینان جدید این است که شما چیزی منحصر به فرد و جالب را تولید می‌کنید و آن وقت

شرکت‌های بزرگ، که فقط صبر می‌کنند تا ببینید چه چیزی جواب می‌دهد، با قلدری می‌آیند و

می‌گویند: «شما دو گزینه دارید: یا کالایتان را به من می‌فروشید یا اینکه من از کار شما کپی‌برداری

می‌کنم.»


به خاطر همین مشکل، کارآفرینان در شروع کسب‌وکار باید کاملا هوشمندانه عمل کنند. ما ایده جدید

خود تحت عنوان ماست با کیفیت را در شروع کار داشتیم و در ابتدا تنها چالش این بود که چگونه

می‌خواهیم این کار را شروع کنیم؟ اما امروز باید خیلی جلوتر از آن نقطه در حرکت باشیم.


منبع : ویوان نیوز
 

ghazal1991

مدیر تالار مدیریت
مدیر تالار
تجربه مدیرعامل سابق Blockbuster: مشکلاتی که یک مدیرعامل را به بن‌بست رساند!

تجربه مدیرعامل سابق Blockbuster: مشکلاتی که یک مدیرعامل را به بن‌بست رساند!

مترجم: مریم رضایی

منبع: HBR

وقتی در اوایل سال 2005 معاونم وارد دفتر شد و گفت کارل ایکان پشت خط است، بسیار متعجب شدم.

مطمئنا می‌دانستم که ایکان سهامدار فعالی بود؛ اما به هیچ وجه نمی‌دانستم چرا تماس گرفته است.


بالاخره پشت تلفن گفت که نزدیک به 10 میلیون سهام Blockbuster – شرکتی را که 8 سال مدیر عامل

آن بودم –خریده است. آن موقع نمی‌دانستم که او چه نقشه‌هایی برای Blockbuster دارد و به عنوان

بزرگ‌ترین سهامدار شرکت، قرار است طی دو سال آینده چه چالش‌های جدیدی را ایجاد کند.

مدتی قبل از اینکه کارل ایکان از راه برسد، Blockbuster با چالش‌های دیگری روبه‌رو بود. در واقع، حتی

قبل از پیوستن من به شرکت در سال 1997 زمزمه‌های ورشکستگی شرکت پیچیده بود. بیشتر افراد

بیرون از شرکت متقاعد شده بودند که کسب‌و‌‌کار خرده‌فروشی ما که در کرایه محصولات ویدئویی فعال بود،

به واسطه تحولات بازار و پیشرفت‌های تکنولوژی از بین خواهد رفت؛ اما من عمیقا معتقد بودم ما

می‌توانیم برند Blockbuster را بدون توجه به اینکه مردم چه روشی را برای فیلم دیدن انتخاب می‌کنند،

همچنان سر پا نگه داریم. با اینکه درآمد شرکت از زمان مدیر عامل شدن من نزدیک به دو برابر شد و به

بیش از 6 میلیارد دلار رسید، اما هنوز خیلی‌ها علیه ما شرط‌بندی می‌کردند. وقتی گروهی از مدیران

مخالف در ترکیب هیات‌مدیره قرار گرفتند، شرایط حتی بدتر از این شد. مدیران عامل باید استراتژی تعیین

کنند، با اعضای هیات‌مدیره در تعامل باشند، به سازمان‌ها انگیزه بدهند و به وضعیت سهامداران رسیدگی

کنند؛ اما بیشتر آنها نمی‌توانند یک سهامدار فعال را که به عنوان نماینده مخالفان وارد شرکت می‌شود

و بیشتر کرسی‌های هیات‌مدیره را طرفدار خود می‌کند، مدیریت کنند. این موضوع در سال 2005 در شرکت

آشکار شد. وقتی مدیرانی با عقاید از قبل شکل گرفته تعیین می‌شوند تا مانعی بر سر راه برنامه‌های

مدیریتی باشند، یافتن فرمول موفقیت، کار بسیار دشواری خواهد بود. سه‌سال بعد از اینکه من

مدیر عاملی را ترک کردم، Blockbuster اعلام ورشکستگی کرد.

سوابقی در حل مشکلات
من دوران کاری خودم را بیشتر صرف درست کردن کسب‌وکارهایی کرده‌ام که به مشکل برخورده بودند.

بعد از فارغ‌التحصیلی از موسسه تکنولوژی نیویورک در سال 1970 در فروشگاه زنجیره‌ای 7-Eleven مشغول

به کار شدم. کارآموزانی مانند من، کارشان کمک به فروشگاه‌های در آستانه ورشکستگی بود. من مسوول

فروشگاه لانگ آیلند شدم – حوزه‌ای که هم در انتخاب مکان و هم انتخاب متصدیان اشتباهاتی مرتکب

شده بود. وقتی 25 سال داشتم، مدیر یک بخش شده بودم که 35 فروشگاه را اداره می‌کردم. با گذشت

زمان، این فروشگاه‌ها را به یکی از سودآورترین بازارهای شرکت تبدیل کردم. در نتیجه، پله‌پله ارتقا یافتم

و در نهایت سمت معاونت ارشد شرکت با مسوولیت‌های بین‌المللی به من واگذار شد. به طور کلی،

20 سال در 7-Eleven سپری کردم که کسب‌و‌‌کاری به سرعت در حال رشد و در عین با مشکلات فراوان

بود.

بعد از ترک 7-Eleven، مدتی سمت‌های مدیریتی در چند شرکت داشتم تا اینکه شرکت پپسی من را به

عنوان مدیر عامل رستوران تحت مالکیت خود به نام تاکوبل‌ که با مشکلاتی مواجه شده بود، استخدام کرد.

در آنجا درس مهمی یاد گرفتم: انتخاب شدن برای مدیریت یک مجموعه بحران زده، صرفا به این معنی نیست

که باید استراتژی موجود را کنار گذاشت. در چهارمین روز مدیریتم در تاکو بل، مدیران ارشد طرح‌های خود

را ارائه دادند. تحلیل‌های آنها معنی‌دار بود و من نیازی ندیدم فقط برای اینکه نظر خودم را اعمال کرده باشم،

این طرح‌ها را تغییر دهم.

طرح‌های ارائه شده را اجرا کردیم و 3 سال متوالی فروش منفی رستوران را به رشد مثبت تبدیل کردیم.

همان زمان بود که سامر ردستون، مدیر عامل شرکت ویاکام با من تماس گرفت و در مورد اداره

Blockbuster با من صحبت کرد. بعد از جلسه‌ای که با او داشتم، به چند دلیل تصمیم گرفتم مدیریت

Blockbuster را بپذیرم: اول اینکه به این برند علاقه داشتم، دوم اینکه مطمئن بودم می‌توانم مشکلات

را به سرعت رفع کنم و نهایتا، فکر نمی‌کردم پیشرفت تکنولوژی بسیار سریع‌تر از تفکر منتقدین، تهدیدی

برای شرکت باشد. شرکت Blockbuster مدت‌ها بزرگ‌ترین شرکت کرایه محصولات ویدئویی بود، اما سهم

بازار آن تنها 25 درصد بود.

یک مدل چالش‌‌برانگیز
خیلی از مسائل مربوط به مدیریت کسب‌وکار را از پدرم که مغازه شیرفروشی داشت، فراگرفتم. او معتقد

بود همیشه باید بر برآورده کردن انتظارات مشتری متمرکز باشی و در عین حال برای شرکت درآمدسازی

کنی. این همان چیزی بود که من در Blockbuster به کار گرفتم.

بزرگ‌ترین مشکل Blockbuster از مدل کسب وکار آن نشات می‌گرفت. استودیوهای فیلم، هر کدام از

کاست‌های VHS را به قیمت 65 دلار به شرکت‌های کرایه فیلم می‌فروختند. بنابراین یک فروشگاه مجبور

بود هر فیلم را حدود 30 بار کرایه بدهد تا مبلغ اولیه را برگرداند. برای محصولی مانند فیلم که بیشتر

مردم تنها چند هفته بعد از بیرون آمدنش به آن علاقه نشان می‌دهند، این یک سرمایه‌گذاری از پیش

تعیین شده است. این صنعت، به دلیل اینکه فروشگاه‌ها به اندازه کافی کپی فیلم‌های جدید را نداشتند،

آسیب دیده بود.

ما از استودیوهای فیلم خواستیم روش خود را به سیستم سهیم شدن در درآمد تغییر دهند. در نتیجه

پیشنهاد دادیم به جای اینکه هر کاست را 65 دلار بخریم، برای هر کپی فیلم 1 دلار بپردازیم؛ اما در عوض

40 درصد درآمد به دست آمده از کرایه آن فیلم را به استودیو بدهیم. عاقبت آنها موافقت کردند. این کار به

ما اجازه داد کپی‌های بیشتری از فیلم تهیه کنیم و حتی در مورد در دسترس بودن آنها تبلیغات داشته

باشیم و برای این کار گروه تبلیغاتی تشکیل دادیم. این فعالیت‌ها سهم بازار شرکت را به شدت افزایش

داد.
حتی با کسب این موفقیت، کاهش تقاضا برای فیلم‌های ویدئویی، کسب‌و‌‌کار ما را تخریب کرد و تحولات

متفاوت تکنولوژی - یعنی ظهور سی‌دی - آسیبی جدی به ما وارد کرد. در حالی که مردم هنوز

کاست‌های VHS را کرایه می‌کردند، استودیوها سی‌دی‌ها را معرفی کردند و فروشگاه‌های بزرگی مانند

وال‌مارت و Best Buy قیمت آن را زیر 20 دلار تعیین کردند. همچنین سی‌دی‌ها باعث شدند شرکت‌های

اینترنتی مانند Netflix تاسیس شوند؛ زیرا به آسانی می‌توانستند فیلم‌ها را از طریق ایمیل ارسال کنند.

در اوت 2004 به صورت گسترده‌ای یک کسب‌و‌‌کار آنلاین ایجاد کردیم. چند ماه بعد با حذف جریمه دیرکرد

مشتری که همیشه عامل نارضایتی آنها بود، تغییراتی اساسی به وجود آوردیم. این اقدامات

Blockbuster را به مسیر رشد بازگرداند.

وقتی این اقدامات را شروع کردیم، شرکت ویاکام هنوز مالک 80 درصد Blockbuster بود. برنامه‌ریزی کرده

بودیم 200 میلیون‌دلار برای راه‌اندازی شرکت به صورت آنلاین و 200 میلیون دلار دیگر برای حذف جریمه‌های

دیرکرد مشتری اختصاص دهیم. ویاکام سرمایه‌گذاری در استراتژی جدید ما را بی‌معنا می‌دانست و به

همین دلیل سهام خود را فروخت. در نتیجه ارزش سهام ما به دلیل برنامه‌ریزی برای سرمایه‌گذاری

400 میلیون دلاری به شدت کاهش یافت و زمینه برای جنگی جدید مهیا شد.

جنگی که در آن محکوم به شکست بودیم
کارل ایکان در اواخر سال 2004 زمانی که قصد داشتیم شرکت رسانه‌ای‌ هالیوود ویدئو را خریداری کنیم،

وارد Blockbuster شد. هدف ما این بود که مشتریان آن شرکت را به سمت خودمان جلب کنیم و در ضمن

بر روش‌های جایگزین برای ارائه فیلم‌ها به مردم متمرکز شویم. ایکان به عنوان واسطه در هر دو شرکت

موقعیت‌هایی به دست آورده بود. در نهایت، او کاری کرد که کمیسیون تجارت فدرال با انعقاد این قرارداد

مخالفت کرد و شرکت دیگری‌هالیوود ویدئو را خرید. بعد از اینکه ایکان منافعی در Blockbuster به دست

آورد، مصاحبه با مطبوعات و نامه‌نگاری به سهامداران شرکت را آغاز کرد مبنی بر اینکه ما عامل بر هم

خوردن این معامله بوده‌ایم، هزینه زیادی صرف کسب‌و‌‌کار آنلاین شرکت کرده‌ایم، نباید جریمه‌های دیرکرد

را حذف می‌کردیم و اینکه مدیر عامل پول زیادی از شرکت به جیب می‌زند.

چگونه از کارل ایکان شکست خوردم؟
خودم را برای جنگی که قبلا هیچ گاه آن را تجربه نکرده بودم، آماده کردم. واقعیت این است که ضربه

اصلی را از طرف ویاکام خورده بودیم و بیشتر سهام ما به صندوق‌های سرمایه‌گذاری واگذار شده بود.

همه آنها منتظر شکست ما بودند و ایکان هم در این گونه گروه‌ها شهرت دارد. شاید ما از همان اول

محکوم به فنا بودیم. من اطمینان دارم که صندوق‌های سرمایه‌گذاری به این نتیجه رسیده بودند که

اگر طرفداران ایکان در هیات‌مدیره حضور بیشتری داشته باشند، قراردادی امضا خواهد شد که قیمت

سهام آنها را افزایش می‌دهد. در جلسه با سهامداران در سال 2005 تعداد آرا برای لیست نامزدهای

مدیریتی طرفدار ایکان افزایش یافت. نتایج اولیه نشان می‌داد که ما شکست خورده بودیم. من به شدت

احساس تنهایی می‌کردم. بیشتر مخاطبین جلسه، کارمندان Blockbuser بودند و این نتیجه، چندان برای

آنها تفاوتی نداشت. من به جایگاه مخصوص رفتم و در سخنرانی خود گفتم «نتیجه این رای‌‌گیری هر چه

باشد، استراتژی ما همان استراتژی است. البته ما ناامید شده‌ایم؛ اما با ایکان و منتخبان او همکاری

خواهیم کرد تا ماموریت شرکت را به سرانجام برسانیم.»

بلافاصله بعد از این جلسه، به نیویورک رفتم و برای اولین بار ایکان را شخصا ملاقات کردم. در صحبت با او

دریافتم که شاید بتوانیم با او همکاری مفیدی داشته باشیم و اگر کارل یا هر یک از دیگر مدیران ایده

خوبی داشته باشند، می‌توانند آن را ارائه دهند.

کارل و دو مدیر انتخابی از طرف او وارد اعضای 8 نفره هیات‌مدیره شده بودند. با اینکه از نظر تعداد، اکثریت

با او نبودند؛ اما نیروی اراده قدرت زیادی به او داده بود. پس از مدتی، مدیران دیگر نیز از مخالفت کردن با او

اجتناب می‌کردند. بعد از مدتی یکی از اعضای هیات‌مدیره بازنشسته شد و کارل و مدیرانش به فکر جایگزینی

او افتادند. هیات‌مدیره شخصی را آورد که کارل و دوستانش به دلیل نامعلومی از او طرفداری می‌کردند.

در نهایت ظرف چند ماه کارل به طور موثری فرماندهی هیات‌مدیره را بر عهده گرفت.

کارل هیچ‌گاه در جلسات هیات‌مدیره در دفاتر اصلی Blockbuster حضور فیزیکی نداشت و همیشه به

صورت تلفنی شرکت می‌کرد. این مساله شرایط را سخت‌تر می‌کرد؛ چون او می‌خواست به هر صورتی

صدایش شنیده شود. در نهایت برای کاهش این دردسر برخی از جلسات هیات‌مدیره را در دفتر او برگزار

کردیم. در واقع او ذره ذره قدرت را به دست می‌گرفت.

کار کردن با مدیران ستیزه جو به یک کابوس تبدیل شده بود؛ چرا که به عنوان مدیر عامل بیشتر وقت خود

را صرف توجیه هر کاری که انجام می‌شد، می‌کردم. یکی از این مدیران ایده‌های زیادی پیشنهاد می‌داد،

مثل گذاشتن کارت‌های احترام به مشتری در فروشگاه‌ها یا بستن قرارداد با کتابفروشی برای افزودن یک

بخش کتابفروشی در شرکت. در واقع قصد آنها بیشتر این بود که استراتژی ما را که بر اساس ایجاد یک

کسب‌و‌‌کار آنلاین و یافتن روش‌های جدید برای راضی کردن مشتری بود، زیر سوال ببرند. ما داده‌هایی

ارائه کردیم که نشان می‌دادند نمایندگی‌هایی که جریمه دیرکرد مشتری را کاهش داده بودند، نسبت به

نمایندگی‌هایی که این کار را نکرده بودند، عملکرد بهتری داشتند؛ اما توجهی به آنها نشده بود. آنها از ما

می‌خواستند بار دیگر سیستم دریافت جریمه را برگردانیم که در آن صورت، فاجعه رخ می‌داد.

در دسامبر 2006 شرایطی به وجود آمد که باید پاداش مدیر عامل را تعیین می‌کردند. Blockbuster سال

بسیار خوبی را پشت سر گذاشته بود. هیات‌مدیره وارد جلسه اجرایی شد و من باید اتاق را ترک می‌کردم.

وقتی برگشتم، آنها تصمیم گرفته بودند که سهم پاداش من را بر خلاف قراردادم، به میزان بسیار زیادی

کاهش دهند. من اعلام کردم این مبلغ را دریافت نخواهم کرد و از آنها شکایت می‌کنم. چند هفته بعد

چکی به من دادند که آن را بازگرداندم.

استراتژی خروج
این مساله به یک بحث طولانی تلفنی بین من و کارل منجر شد. در نهایت توافق کردیم که من شرکت را

در ژوئیه 2007 ترک کنم و در عوض همان پاداشی را که حقم بود به اضافه یک بسته مالی برای ترک شرکت

دریافت کنم. احساس خوبی داشتم و فکر می‌کردم زمان رفتن من فرا رسیده است. فضای هیات‌مدیره

بسیار ناامیدکننده و پراسترس شده بود و من به جای اینکه استعفا بدهم و بدون هیچ دریافتی‌ای شرکت

را ترک کنم، توافق کردم مبلغ قابل توجهی را که سزاوار آن بودم دریافت کنم.

اکنون فکر می‌کنم اگر استراتژی آنلاین ما در آن زمان با مخالفت هیات‌مدیره مواجه نمی‌شد، اکنون

Blockbuster حدود 10 میلیون مشترک داشت و می‌توانست رقابتی جدی با Netflix در کسب‌وکار

اینترنتی داشته باشد.


 
آخرین ویرایش:

ghazal1991

مدیر تالار مدیریت
مدیر تالار
تجربه مدیرعامل شرکت زیمنس: تغییرات اساسی که یک شرکت را نجات داد

تجربه مدیرعامل شرکت زیمنس: تغییرات اساسی که یک شرکت را نجات داد

مترجم: مریم رضایی

منبع: HBR

زمانی که شرکت زیمنس به اتهام رشوه‌خواری جهانی تحت بازجویی بود، هیات‌مدیره تصمیم گرفت پیتر لوشر

را به عنوان اولین مدیرعاملی که از بیرون از شرکت آورده می‌شود، انتخاب کند. او به سرعت توانست این

شرکت را دوباره احیا کند. تجربه او را در این راستا می‌خوانیم:


در یکی از روزهای مه 2007 گرهارد کروم، رییس هیات‌مدیره شرکت زیمنس با من تماس گرفت و پیشنهاد

مدیرعاملی این شرکت را داد. در آن زمان مدیرعامل شرکت مرک بودم. من هیچ گونه تجربه کاری در شرکت

زیمنس نداشتم و هیچ وقت گرهارد را ندیده بودم. این شرکت از زمان تاسیس خود در سال 1847 مدیرعاملی

را از بیرون شرکت نیاورده بود. اما زمانی که با من تماس گرفتند، شرکت به اتهام رشوه خواری دچار دردسر

شده بود و هیات‌مدیره به دنبال تغییر بود. من پذیرفتم برای صحبت کردن در مورد مدیرعاملی زیمنس با گرهارد

صحبت کنم و بنابراین از منزل خودم در نیوجرسی به فرانکفورت رفتم.

جلسه به خوبی برگزار شد و در نهایت، بدون اینکه در مورد شرایط قرارداد صحبت کنیم، هر دو به توافق

رسیدیم، چون اعتماد متقابلی بین ما ایجاد شده بود.

من در موقعیت بسیار حساسی وارد زیمنس شدم. شرکت با اتهام فساد مالی در چند کشور روبه رو شده

بود و در نهایت مجبور شد 6/1 میلیارد دلار جریمه بپردازد. اما من همیشه معتقدم هیچ گاه نباید فرصت‌هایی

را که از یک بحران خوب به وجود می‌آیند از دست داد و ما هم فرصتمان را از دست ندادیم. این رسوایی

نوعی حس اضطرار را به وجود آورد که بدون آن ایجاد تغییر، صرف نظر از اینکه مدیرعامل چه کسی باشد،

بسیار دشوار محقق می‌شد. زیمنس شرکتی بسیار معروف با پیشینه خلاقیت و موفقیت است. در نبود

کاتالیزوری مانند این بحران، افراد شرکت از خودشان می‌پرسند «چرا باید چیزی را تغییر داد؟»

رسوایی مالی
زیمنس نیازمند تغییر بود. این روزها منحصر به فرد بودن استراتژی شما مهم نیست، بلکه اجرای آن اهمیت

دارد؛ اینکه چگونه می‌توانید به طور دایم خود را با دنیای در حال تغییر امروز وفق دهید. زیمنس باید استراتژی

خود را هر چه سریع‌تر پیاده می‌کرد و برای انجام آن مجبور بودیم نگاه دقیقی هم به ساختار سازمانی داشته

باشیم و هم به اینکه آیا کارمندان در جای درستی قرار گرفته‌اند یا نه. با گذشت چند ماه از مدیرعاملی من،

80 درصد مدیران ارشد اجرایی، 70 درصد افراد زیردست آنها و 40 درصد کارمندان سطوح پایین‌تر را جایگزین

کردم. همچنین نحوه تصمیم گیری هیات‌مدیره را به طور اساسی تغییر دادم. به علاوه تلاش کردم واحدهای

عملیاتی جهانی شرکت را ساده‌سازی کنم.

100 روز اول کار
زیمنس برای من همیشه یک تصویر بود. من سال‌ها در شرکت دارویی و شیمیایی هوخست آلمان کار کرده

بودم و نزدیک زیمنس بودم. وقتی در سال‌های 2004 و 2005 در جنرال الکتریک بودم، با زیمنس رقابت شانه

به شانه داشتیم. این تجربه‌ها، امتیاز بزرگی برای من محسوب می‌شد، چون با اینکه من دوازدهمین

مدیرعامل زیمنس بودم، اما اولین مدیر خارجی بودم که درون این شرکت را کاملا می‌شناختم.

قبل از اینکه وارد دفتر اصلی شرکت در مونیخ شوم، کارمندان با پرسش‌های زیادی روبه‌رو بودند: «او چه کار

خواهد کرد؟ آیا با تیم خود خواهد آمد؟ آیا به ما اعتماد می‌کند؟» بنابراین دو چیز برای من به محض ورود

بسیار مهم بود: شناختن شرکت و ایجاد تغییرات سریع در سازماندهی آن. قصد داشتم در 100 روز اول کاری

ام بر این اهداف تمرکز کنم.

شناختن شرکت یعنی به طور واقعی با مردم سر و کار داشتن. بنابراین سفر به اطراف دنیا را شروع کردم.

برای خودم یک برنامه روزانه تعیین کردم. اول باید صبحانه را با مشتریان می‌خوردم. جلسات صبح را با

مشتریان یا سیاستمداران به صورت انفرادی برگزار می‌کردم. وقت ناهار را با کارمندان جوان و بااستعداد

زیمنس می‌گذراندم. بعد از ناهار، امور کسب و کارمان را در جلسه با تیم داخلی شرکت مرور می‌کردیم.

شام هم با مدیران ارشد تیم‌های مناطق خاص صرف می‌کردیم. بعد از شام سوار هواپیما شده و روز بعد

همان برنامه را عینا در شهر دیگری دنبال می‌کردم.

انجام مداوم این کار به من از اینکه واقعا چه اتفاقی در دفاتر مختلف ما می‌افتد، دیدگاه خوبی می‌داد. آنچه از

این مسافرت‌ها دریافتم این بود که کارمندان زیمنس در نقاط مختلف از بوروکراسی‌ها ناراضی هستند و

درخواستشان این است که به صورت مستقل تری تصمیم گیری کنند. همچنین آنها رسوایی فساد زیمنس

را ناشی از ضعف مدیریت قبلی می‌دانستند و از این مساله احساس شرم می‌کردند.

وقتی زمان ایجاد تغییر فرارسید، بلافاصله کار با تیم مدیریتی را شروع کردم. قصد نداشتم مشاورینی را بیاورم

که به ما بگویند باید چه کاری انجام دهیم. این کار در پایان خیلی ناراحت‌کننده به سرانجام رسید. چهار پنجم

اعضای تیم مدیریتی باید تیم را ترک می‌کردند. در آلمان، شرکت‌ها دو گروه هیات‌مدیره دارند: یک گروه هیات

نظارت است که نماینده 50 درصد کارمندان و سهامداران است. در زیمنس، گرهارد کروم، رییس این هیات

است. گروه دیگر، تیم مدیران است که از مدیران اجرایی ارشد شرکت تشکیل شده و مدیرعامل شرکت

ریاست آن را بر عهده دارد. اما در زیمنس، خود تیم مدیریتی نیز از دو سطح تشکیل می‌شد: گروه مدیران

آموزشی که گزارش‌های مستقیم ارائه می‌دادند و کسب و کار را در قالب کمیته‌هایی در بخش‌های مختلف

زیمنس تحت عنوان هیات‌های کوچک اداره می‌کردند.

در اولین جلسه با تیم مدیران، پرونده‌های آبی رنگ حاوی طرح‌هایی که باید در مورد آنها تصمیم گیری

می‌شد، پیش روی ما بود. اما این تصمیمات قبلا گرفته شده بود. تیم مدیران باید یک گروه قاطع باشد که

در مورد دو یا چند گزینه تصمیم گیری کند، اما کار آنها فقط این بود که تصمیمات از قبل گرفته شده را تایید

کنند.
بنابراین در اولین جلسه اعلام کردم «قبل از اینکه به موارد موجود در دستور جلسه بپردازیم، بهتر است همه

اعضا گزارشی از عملکرد کسب و کار شرکت ارائه کنند.» واکنش آنها این بود که «برای این کار باید از

واحدهای عملیاتی شرکت دعوت کنیم که به روزرسانی‌ها را ارائه کنند.» بعد از آن با اینکه خواستم تنها ذره‌ای

از آنچه در شرکت اتفاق می‌افتد گزارش بدهند، اما اعضای حاضر هیچ گونه آمادگی برای پاسخ دادن به این

سوالات نداشتند، چون در واقع از اقدامات عملیاتی آگاه نبودند.

بنابراین این سیستم دو لایه‌ای را حذف کردیم. در سیستم قبلی 12 واحد عملیاتی وجود داشت و من

نمی توانستم با 12 مدیر سر و کار داشته باشم. پس باید نوع کارمان را تعیین می‌کردیم. در ابتدا یک

هیات‌مدیره 8 نفره تشکیل دادیم: روسای 3 واحد عملیاتی انرژی، صنعت و بهداشت، به اضافه مدیر نیروی

انسانی، مدیر مالی، مدیر جدید زنجیره عرضه و مدیر پست جدیدی برای مشاوره قانونی و خود من.

درخواست از کارمندان قدیمی برای اینکه استعفا دهند کار بسیار سختی است. من قصد داشتم فرآیند

شفافی ایجاد کنم که در آن سمت هر یک از افراد مشخص باشد. بسیاری از کارمندان از این فرآیند استقبال

کردند، اما برای خیلی از آنها نیز تهدید‌کننده بود. برخی از آنها به دفتر من می‌آمدند و می‌گفتند 20 سال

است که کارشان را با موفقیت انجام داده‌اند و تمایل ندارند از این فرآیند جدید تبعیت کنند. پاسخ من به آنها

بسیار ساده بود: یا آن را انجام می‌دهید، یا شرکت را ترک می‌کنید.

تا نوامبر 2007 بخش اجرایی شرکت که زیردست تیم مدیریتی بود، به ترکیب مناسبی از افراد باتجربه تغییر

یافت که بخش‌های مختلف را اداره می‌کردند و تا آخر سال، مدیران جدید این بخش‌ها خودشان تصمیمات

لازم را در مورد تیمشان اتخاذ می‌کردند.

سپس نوبت به دفاتر خارجی شرکت رسید. برای من کاملا واضح بود که عملکرد قوی دفاتر زیمنس در خارج

از کشور یکی از رازهای موفقیت آن است. با این حال، برخی از این دفاتر به شرکت‌های مجزایی تبدیل شده

بودند و تیم‌های داخلی آنها تقریبا مستقل عمل می‌کردند. به عنوان مثال، سال‌ها پیش زیمنس تصمیم گرفته

بود دیگر فرستنده و گیرنده گوشی‌های موبایل را تولید نکند، اما برخی از دفاتر خارجی که آن را بخش مهمی

از کسب و کار خود می‌دانستند، به تجارت آن ادامه دادند. بنابراین، با مجموعه ناهمگونی از دفاتر محلی در

شهرهای مختلف روبه‌رو شده بودیم. ابتدا این ناهمگونی را از بین بردیم و سپس من به این نتیجه رسیدم

که هر کسب و کاری به یک فرد مسوول برای عملکرد بین‌المللی سازمان نیاز دارد.

همراه با تیم مدیریتی جدید، تصمیم گرفتم این دفاتر خارجی را به شاخه‌های کوچک‌تر تقسیم کنم.

زیمنس بین‌المللی ترین شرکت صنعتی جهان است. ما در 190 کشور فعالیت داریم که قبل از مدیرعاملی

من این کشورها به 70 شاخه کوچک‌تر گروه بندی شده بودند. ما تصمیم گرفتیم سازمان دهی آنها را تغییر

داده و به 20 شاخه تقسیم بندی کنیم و یک گروه راهنما تشکیل دهیم که به صورت فصلی جلسه بگذارند.

این گروه از مدیران عامل دفاتر خارجی، مدیران 20 شاخه جدید و اعضای تیم مدیریتی تشکیل می‌شد. با

ایجاد این تیم ساختارهای اداری هماهنگ‌کننده بین گروه‌ها را از بین بردیم.

کلیه این تغییرات سازمانی یک هدف ساده داشت: کاهش بوروکراسی و افزایش سرعت پیشرفت زیمنس

در دنیای امروز. در حال حاضر، هیچ کجای دنیا به اندازه بازارهای نوظهور به سرعت تغییر نمی‌کند. من برای

اولین بار در سال 1984 به شانگهای سفر کردم. آن زمان به ندرت خودرویی در آنجا وجود داشت و در اطراف

رودخانه پودونگ مزارع برنج دیده می‌شد. اکنون نمی‌توانم تصور کنم این بندر چقدر فرق کرده است. با

مشاهده تحولات تنها می‌توان به این نتیجه رسید که بشر اساسا و همیشه سرعت تغییر را دست کم

می‌گیرد. تغییری که لازم بود در زیمنس اعمال کنیم این بود که ساختار قدیمی شرکت را که سرعت پیشرفت

را کاهش داده بود کنار بگذاریم.

مشتری مداری و تنوع بخشی
هدف دیگری که قصد داشتم در زیمنس پیاده کنم، مشتری مداری بود. مشتریان شرکت از قدیم با دفاتر

خارجی شرکت در ارتباط بودند، اما من مدیریت حساب‌های مشتریان کلیدی شرکت را به وظایف گروه

مدیریتی اضافه کردم. ما حدود 100 حساب کلیدی داشتیم و بنابراین هر یک از اعضای گروه مسوول

حساب‌های حدود 12 شرکت بود.

در اولین سال مدیریتم، تلاش کردم روش‌های دیگری پیدا کنم تا در کل سازمان تاکید کنم که مشتری باید

تمرکز اول ما باشد. سالی یک بار 600 یا 700 مدیر ارشد زیمنس برای شرکت در کنفرانس مدیریتی در برلین

جمع می‌شوند. قبل از اولین حضورم در این کنفرانس در سال 2008، تقویم چشم‌انداز سال گذشته مدیران

کلیه بخش‌ها و اعضای تیم مدیریتی را جمع‌آوری کردم. سپس نقشه‌ای ترسیم کردم که نشان می‌داد آنها

چقدر زمان برای مشتری صرف کرده‌اند و نتایج را رتبه‌بندی کردم. داخل شرکت بحث گسترده‌ای مطرح شده

بود مبنی بر اینکه آیا باید اسامی را علنا اعلام کنم یا نه. برخی احساس می‌کردند قصد تخریب افراد را دارم،

اما من تصمیم گرفتم به هر صورت اسامی را روی پرده کنفرانس نشان دهم.

رتبه بندی‌ها به شکل یک منحنی زنگوله‌ای درآمد که بیشتر افراد در وسط آن بودند. خود من رتبه اول را

داشتم که 50 درصد وقتم را با مشتری گذرانده بودم. به شرکت کنندگان کنفرانس اعلام کردم «آیا این نشانه

خوبی است یا بد است؟» به نظر من، خیلی بد بود. افرادی که کسب و کاری را هدایت می‌کنند باید بیشتر

از خود مدیرعامل با مشتری در تعامل باشند.

این رتبه بندی را در سال‌های 2009، 2010 و 2011 نیز تکرار کردم و اکنون شرایط تغییر کرده و منحنی عوض

شده است. برخی کارمندان از من پیشی گرفته‌اند و برخی کاملا نزدیک شده‌اند و چون می‌دانند اگر در این

زمینه تلاش کنند در جلسه بعدی کنفرانس رتبه آنها بالاتر می‌رود، انگیزه پیدا کرده‌اند. بنابراین، با این رویکرد

ساده توانستیم به هدف بزرگ تاکید بر مشتری دست یابیم.

کار دیگری که در زیمنس انجام دادیم ایجاد تنوع بخشی بود. قبل از آن، هیچ مدیر زنی در هیات‌مدیره زیمنس

نبود، اما اکنون دو مدیر زن داریم. البته آنها را به دلیل زن بودنشان استخدام نکردم، بلکه به دنبال حرفه‌ای‌ها

بودم. اما این کار من اثر بزرگی داشت، چون زنان فهمیدند برای پیشرفتشان هیچ محدودیتی وجود ندارد.


در سال 2008 اظهارات من در روزنامه فایننشیال تایمز غوغا به پا کرد: «شرکت ما بیش از حد مردانه، سفید

پوست و آلمانی است.» اما به نظر من وقتی قصد دارید در سازمان بزرگ و پیچیده‌ای مثل زیمنس تغییر ایجاد

کنید، برنامه شما باید برای همه آشکار باشد و به ساده‌ترین شکل ارتباط برقرار کنید. در ابتدا هم به من

می‌گفتند «او فقط حرف می‌زند.» حالا همه می‌دانند که وقتی چیزی می‌گویم، حتما به آن عمل می‌کنم.

 

ghazal1991

مدیر تالار مدیریت
مدیر تالار
مدیر عامل هتل‌های Four Seasons از تجربه خود می‌گوید: اهمیت اختیار دادن به کارمندان

مدیر عامل هتل‌های Four Seasons از تجربه خود می‌گوید: اهمیت اختیار دادن به کارمندان

مترجم: مریم رضایی

منبع:Stanford Business

ایزادور شارپ، موسس و رییس هتل‌های زنجیره‌ای Four Seasons، رمز موفقیت خود را استخدام افرادی

می‌داند که از اصل اعتقادی این شرکت - یعنی مشتری مداری - استقبال می‌کنند. دادن اختیار تصمیم‌گیری

به کارمندانی که در بطن کار و در ارتباط مستقیم با مشتری هستند، بر این موفقیت افزوده است.


ایزادور شارپ که فارغ‌التحصیل دانشکده کسب‌وکار دانشگاه استنفورد است، می‌داند دلیل اصلی اینکه

هتل‌های زنجیره‌ای او یکی از بهترین محیط‌های کاری در دنیا است، این است که هنگام شروع کار در سه

دهه پیش، تصمیم گرفت چند کارمند درجه یک خود را اخراج کند.

وی در سخنرانی دو سال پیش خود در کنفرانس کارآفرینی دانشگاه استنفورد، گفته بود حدود 30 سال

پیش که شرکتش در حال توسعه بود، به اصل اعتقادی خود صراحت بیشتری بخشید: کارمندان باید با

دیگران به گونه‌ای رفتار کنند که دوست دارند دیگران با آنها این رفتار را داشته باشند. بسیاری از شرکت‌ها

همین فلسفه را دنبال می‌کنند؛ اما شرکت هتل‌های Four Seasons تغییری اساسی را به آن اضافه کرد،

یعنی کارمندان ارشدی را که از این اصل پیروی نمی‌کردند، اخراج کرد. به گفته شارپ، اگر نشان دهیم که

به جای توجه به مشتری و ارزش‌هایی که ادعای آن را می‌کنیم، نگرانی اصلی ما قدرت، پرستیژ و هزینه‌ها

است، در آن صورت به عقیده و اعتماد در راستای تحقق هدفمان که تلاش برای بهترین بودن است، لطمه

می‌زنیم.

وقتی شارپ اولین بار در سال 1961 یک متل معمولی را افتتاح کرد و آن را Four Seasons نامید، فقط یک

موسس بود که هیچ ایده خاص یا رویای بزرگی در سر نداشت. اما کم کم به این نتیجه رسید که خدمات به

مشتری چقدر مهم است و چگونه کارمندان خوب می‌توانند این خدمات را ارائه دهند.

وی معتقد بود سیاست استخدام نیرو در Four Seasons بسیار حیاتی است و به این ترتیب این سازمان

همیشه در لیست مجله فورچون که سالانه 100 شرکت برتر در کسب‌وکار را معرفی می‌کند، جای گرفته است.

در واقع، بیشتر شرکت‌ها افراد را به خاطر تجربه کاری و شایسته بودنشان استخدام می‌کنند، اما سیاست

استخدام در Four Seasons بر اساس طرز رفتار افراد است. به گفته شارپ «ما به افرادی نیاز داریم که دیگران

را دوست دارند و بنابراین برای خدمات دادن به مردم انگیزه دارند. صلاحیت کاری را می‌توان آموخت، اما نوع

رفتار ذاتی است.»

به گفته او تحقیقات بازاریابی نشان داده که مشتریان به تجملات اهمیت می‌دهند، اما این تجملات لزوما به

معنی محیط پرزرق و برق یا غذای خوب نیست. «وقتی دقیق‌تر نگاه می‌کنیم، مشخص می‌شود که مهم‌ترین

مساله برای مشتریان ما زمان است. پس سرویس‌دهی خوب به آنها کمک می‌کند از زمان خود بیشترین بهره

را ببرند و از اقامت خود احساس لذت بیشتری داشته باشند.

اما هیچ کس در دفاتر مرکزی هتل نمی‌تواند نحوه خدمات‌رسانی خوب را تضمین کند. نتیجه نهایی در صنعت

ما به طور طبیعی به کارمندان اجرایی در خود هتل‌ها بستگی دارد؛ یعنی نگهبانان، کارمندان پذیرش و خدمه

و به طور کلی کارمندانی که کمترین حقوق‌ها را دریافت می‌کنند و معمولا در بیشتر شرکت‌ها این دسته افراد

کمترین انگیزه را برای کار کردن دارند. در واقع، این کارمندان در حکم کالای نهایی شرکت ما هستند که به

دست مشتری می‌رسند.»

بنابراین، Four Seasons به کارمندان اجرایی هتل‌ها اختیارات لازم را می‌دهد تا خودشان تصمیماتی را که

احساس می‌کنند موجب رضایت میهمانان هتل می‌شود، اتخاذ کنند. وقتی کارمندان می‌بینند که به آنها

اعتماد شده تا از عقل خودشان استفاده کنند، اتفاقات بد در محیط کار را به فرصت‌های جدید سرویس‌دهی

به مشتری تبدیل می‌کنند. در این صورت، آنچه در ذهن مشتری باقی می‌ماند، شکایت از آن اتفاق نیست،

بلکه نتیجه کار است.

شارپ می‌گوید، دیدن رضایت مشتری، اعتماد به نفس کارمندان ما را افزایش می‌دهد. این موضوع باعث

می‌شود مدیران ما بیشتر از این که یک رییس باشند، نقش تربیتی و عامل ارتباطی داشته باشند و بر این

اساس بهترین قابلیت‌های هر فرد را کشف کنند و آن را به یک تیم برنده پیوند دهند.

در این رابطه، شارپ با افتخار می‌گوید که وقتی سونامی سال 2004 به هتل Four Seasons در مالدیو

آسیب رساند، کارمندان او چگونه به سرعت واکنش نشان دادند و هر کاری انجام دادند تا مردم را به آرامش

برسانند، از جمله این که ظرف 24 ساعت هواپیمایی را کرایه کردند تا مسافرین را به نقطه امنی انتقال دهند.

«انگیزه آنها بر اساس یک نیاز درونی برای خوب رفتار کردن با دیگران است.»

کارفرمایان معمولا فکر می‌کنند برای کارمندان امنیت شغلی و پرداخت حقوق به صورت رقابتی اهمیت دارد،

اما مجله فورچون در لیست معرفی بهترین شرکت‌ها برای کار کردن، به این موضوع توجه می‌کند که امنیت

شغلی در وضعیت امروز اقتصادی امری موقتی است و موارد دیگری به جز حقوق، برای کارمندان از اهمیت

بیشتری برخوردارند.

به عقیده شارپ، «کارمندان این شرکت‌ها به سه چیز بیش از همه اهمیت می‌دهند: اول، کار کردن برای

مدیرانی که بیشترین انگیزه را به آنها می‌دهند؛ دوم، فضای فیزیکی که محیط کار را برای آنها لذت بخش

می‌کند و سوم – که از همه مهم‌تر است – احساس هدف داشتن و این که آنها فقط برای حقوق گرفتن کار

نمی‌کنند، بلکه تلاش می‌کنند شرکتی را بسازند که می‌توانند به آن افتخار کنند.

در حال حاضر، Four Seasons 83 هتل در مناطق مختلف جهان دارد که قصد دارد تعداد آن را ظرف 10 سال

به 150 هتل برساند. شارپ می‌گوید قرار نیست فلسفه کاری شرکت تغییر کند، نه تنها به این خاطر که

تصمیمات زیادی در داخل خود هتل‌ها اتخاذ می‌شود، بلکه چون هر مدیر ارشدی از داخل همان هتل ارتقا

می‌یابد و بنابراین به اهمیت کارمندان زیردست خود پی می‌برد.
 

ghazal1991

مدیر تالار مدیریت
مدیر تالار
تجربه مدیر عامل دوپونت در ادغام و تملك شركتي: دشواری‌های یک مالکیت استراتژیک

تجربه مدیر عامل دوپونت در ادغام و تملك شركتي: دشواری‌های یک مالکیت استراتژیک

مترجم: مریم رضایی

منبع: HBR

مدیران اجرایی شرکت دوپونت شش ماه تلاش کردند مالکیت شرکت 7 میلیارد دلاری دینیسکو دانمارک

را به دست آورند. الن کولمن، در مورد جزئیات چالش‌ها و فرصت‌هایی که در این راه به وجود آمد توضیح داده

و به افرادی که در کسب‌وکار خود قصد ادغام و تملک (M&A) دارند، درس‌هایی را پیشنهاد می‌دهد.


دو روز پیش از عید شکرگزاری سال 2010 تلفن من زنگ خورد. تام نوتزن، مدیر عامل شرکت دینیسکو که

مهم‌ترین شرکت حوزه بیوتکنولوژی صنعتی و عناصر تغذیه‌ای در دانمارک است، آماده فروش شرکتش بود و

از یک گروه مواد شیمیایی در اروپا پیشنهاد خرید داشت. او از من پرسید: آیا شرکت ما هنوز به خرید دینیسکو

تمایل دارد یا نه؟

چند ماه قبل از آن، دینیسکو قوانین حاکم بر آرای سهامداران را تغییر داده بود تا امکان فروش شرکت را برای

یک خریدار آسان‌تر کند. درست بعد از این تغییرات من ملاقاتی با تام داشتم و او تاکید کرد که اگر بخواهند

شرکت را بفروشند حتما با ما تماس می‌گیرند.

دینیسکو پیش از این جزو برنامه M&A ما قرار داشت. این شرکت شریک سرمایه‌گذاری‌های مشترک ما بود

و تجارت علمی دوجانبه آن فرصت‌های رشد بالقوه‌ای برای دوپونت محسوب می‌شد. در آن زمان، گروه برنامه

ریزی‌های استراتژیک ما لیستی از 10 تا 20 شرکت برای تملک را داشت و از این تعداد من سه، چهار شرکت،

از جمله دینیسکو را از نزدیک زیر نظر داشتم.

در پاییز 2010 بسیاری از شرکت‌ها M&A را در پایین‌ترین لیست اولویت‌های خود قرار داده بودند؛ چرا که همه

ما تحت تاثیر رکود اقتصادی قرار گرفته بودیم. خوشبختانه، دوپونت با ترازنامه‌ای قوی توانسته بود از این رکود

نجات یابد و به کمک اقدامات اولیه‌ای که طی چند سال در مورد دینیسکو انجام داده بودیم، آمادگی خرید این

شرکت را داشتیم. با این حال، چالش بزرگ ما زمان بود. دینیسکو به همه شرکت‌های پیشنهاد دهنده تا

ژانویه مهلت داده بود. از طرف دیگر، شرکت دیگری پیشنهاد خودش را به طور جدی مطرح کرده بود و بنابراین

اگر غفلت می‌کردیم، در این مسابقه بازنده بودیم.

بعد از اینکه مکالمه با تام را به پایان رساندم، با نیک فانانداکیس، مدیر مالی شرکت تماس گرفتم. خیلی

سریع با یکدیگر تیمی را تشکیل دادیم تا فرصت به وجود آمده را برآورد کنیم. آنچه به آن نیاز داشتیم سرعت

عملکرد و چابکی در جمع آوری و تحلیل حجم زیادی از اطلاعات بود و اگر به این نتیجه می‌رسیدیم که این

مالکیت به نفع ما است، باید هر چه سریع‌تر اقدام می‌کردیم.

اول هفته با هفت عضو اجرایی تیم ملاقات کردم و همه ما به این توافق رسیدیم که مالکیت دینیسکو به نفع

دوپونت است. آخر هفته موافقت هیات مدیره را نیز جمع کردیم و در 30 روز بعدی گروه تخصصی ما که اکنون

به 25 نفر رسیده بود، کار خود را به صورت دو گروه میان کارکردی آغاز کرد. یک گروه مسائل و فرصت‌های آتی

کسب و کار حوزه بیوتکنولوژی دینیسکو را بررسی کرد و گروه دیگر بر بخش تغذیه‌ای و سلامت این شرکت

متمرکز شد. اعضای این دو گروه در این حوزه‌ها کارشناس بودند و به کارشان اعتماد داشتیم.

در هفتم ژانویه، بعد از اینکه صحبت‌های اعضای تیم را شنیدم، بر سر قیمتی نهایی در محدوده قیمتی که

هیات مدیره اختیار آن را به ما داده بود، توافق کردیم. در مورد این قیمت دو روز با مسوولان دینیسکو مذاکره

کردیم و در نهایت در پایان روز نهم ژانویه، رییس هیات‌مدیره پیشنهاد ما را پذیرفت و خبر اعلام شد: دوپونت

سهام شرکت دینیسکو را به قیمت 665 کرون به ازای هر سهم، معادل حدود 3/6 میلیارد دلار خواهد خرید.

همه هیجان زده بودند. ما با سرعت بی‌سابقه‌ای توانسته بودیم برنامه هایمان را برای تملک دینیسکو اجرا

کنیم. اما من هنوز برای جشن گرفتن آماده نبودم. از پذیرفته شدن یک پیشنهاد تا مراحل پایانی انجام معامله

راهی طولانی در پیش است؛ به خصوص در یک معامله پیچیده خارجی بین دو شرکت تجاری سهامی عام.

نظام‌های قانونی خارجی، مراحل نظارتی و حتی قوانین محلی معمولا چنین معاملاتی را به تاخیر می‌اندازند

یا جلوی آن را می‌گیرند. این موضوع می‌تواند به سرمایه‌گذاران بورسی زمان بدهد تا قیمت‌های سهام را بالا

و پایین کنند و مذاکرات بین دو طرف معامله را پیچیده‌تر کنند. ما فکر می‌کردیم که می‌توانیم تا ماه مارس

معامله را نهایی کنیم. اما همان طور که حدس می‌زدم، این فرآیند بیشتر از آنچه انتظار داشتیم، طول

کشید.

تکامل تدریجی علمی
تصوری که عموم افراد از شرکت دوپونت دارند، یک شرکت شیمیایی است که بیش از 200 سال قدمت دارد

و برندهای بزرگی مانند کولار، تیوک، تفلون و کوریان را به دنیا عرضه کرده است. اما ما استراتژی خود را تغییر

داده و از علوم زیستی نیز استقبال کرده ایم. به کمک پیشرفت‌های علمی اخیر مانند نقشه برداری DNA،

تصویربرداری‌های نانو و ظهور تجزیه و تحلیل‌های کامپیوتری برای داده‌های علمی، اکنون می‌توان عناصر و

موادی باثبات و با بهترین کارآیی تولید کرد که تولید آنها از طریق شیمی سنتی غیرممکن است. این موضوع،

فضای رشد بزرگی برای ما فراهم می‌آورد و در حال تغییر پرتفولیوی شرکت هستیم تا از تلفیق بیولوژی، مواد

کاربردی و شیمی برای ایجاد ابتکاراتی در مواد غذایی، انرژی جایگزین و مواد و خدمات حفاظتی پیشرفته،

استفاده کنیم.

چاد هولیدی، مدیر عامل قبلی دوپونت در سال 1998 اهداف جدید شرکت را تصریح کرده بود. وی برنامه‌ها را

برای متوقف کردن فعالیت شرکت کونوکو، که شرکت تابعه نفت و گاز بود اعلام کرد. یک سال بعد دوپونت

شرکت تولیدی دانه‌های کشاورزی Hi-Bred را خریداری کرد. در همین زمان، چاد تیم کوچکی تشکیل داده بود

تا در مورد توسعه شرکت به علوم زیستی صنعتی تحقیق کند. رهبری آن گروه به من واگذار شد و اولین

موفقیت بزرگ ما توافقنامه مشترکی با شرکت جننکور بود که بعدها به دینیسکو پیوست و تولید ماده ساخت

پلاستیک‌های تجدیدپذیر برای کالاهای خانگی، اجزای خودرو و لباس را به دست گرفت.

حتی با اینکه در اواسط دهه گذشته به رشد سازمانی دست یافته بودیم، اما باز هم به مالکیت شرکت‌های

دیگر، به خصوص در حوزه بیوتکنولوژی صنعتی فکر می‌کردیم. جننکور، یکی از گزینه‌های ما بود، اما وقتی

دینیسکو بلافاصله در سال 2005 آن را به تملک خود درآورد، این هدف از بین رفت. از طرف دیگر،

سرمایه‌گذاری‌های مشترکمان را همچنان ادامه می‌دادیم که حاصل آن تولید پروتئین سویا با شرکت

تجاری- کشاورزی Bunge بود و با همکاری شرکت‌های ادغام شده جننکور و دینیسکو، سوخت زیستی

سلولزی نسل دوم را وارد بازار کردیم.

مديريت شركت در دوران ركود
وقتی درست چند روز قبل از فروپاشی بانک لمن برادرز در سال 2008 به عنوان مدیرعامل جدید دوپونت

برگزیده شدم، مجبور بودم فعلا برنامه‌هایی را که برای رشد شرکت در ذهن داشتم کنار بگذارم و در عوض

با رکود جهانی دست و پنجه‌نرم کنم. برخی از بخش‌های کسب وکار ما تا سال 2009 سالم ماند، اما

بخش‌های دیگر در کشمکش مبارزه با رکود بود. بنابراین اولین اقدامات من به کاهش هزینه‌ها و محدود

کردن شرکت از 23 واحد کسب‌وکار به 13 واحد بود. در نهایت، در سال 2010، روند پیشرفت آغاز شد و اعتماد

به نفس من بیشتر شد. در ماه ژوییه صحبت در مورد استراتژی‌های رشد با هیات مدیره را دوباره از سر

گرفتیم. برنامه اول این بود که روند رشد را در داخل سازمان در پیش بگیریم، اما برنامه دومی هم داشتیم

و آن مالکیت شرکت‌های دیگر بود. مدیران ما با این رویکرد انعطاف‌پذیر موافقت کردند و از آنجا که نمی‌توان

زمان ایجاد فرصت‌ها را پیش بینی کرد، از تیم برنامه ریزی شرکت خواستم اهدافی را که احتمال موفقیت آن

بیشتر است در نظر داشته باشند و به این ترتیب دینیسکو در لیست اولیه ما قرار گرفت.

به قراردادها دل نبندید
تصمیم پیشنهاد خرید دینیسکو به صورت خودکار اتفاق نیفتاد. از سال 2005 ما به دنبال جننکور بودیم.

همچنین تمرکز دینیسکو بر علم، توسعه کاربردی و مشتریان، مورد علاقه ما بود. سوال این بود که بر کل

پورتفولیوی آنها چه ارزشی می‌توانیم قائل شویم؟ بخش‌ها، موقعیت بازار و مدل‌های رقابتی آن چگونه

است؟ همه این اطلاعات را باید در فرصت کمی به دست می‌آوردیم. در فرصتی که بین عید شکرگزاری تا

7 ژانویه داشتیم، تیم تخصصی ما قهرمانانه کار کرد. اعضای تیم در دفتر کار غذا می‌خوردند و همان جا

می‌خوابیدند و تمام تعطیلات خود را لغو کرده بودند، بدون اینکه به خانواده و دوستان خود دلیل آن را توضیح

دهند. همه آنها به طور خستگی ناپذیری کار می‌کردند تا کسب وکار دینیسکو را بشناسند، سازگاری آن

را با کسب وکار خودمان کشف کنند و قیمت مناسب خرید را تخمین بزنند. همچنین باید در نظر می‌گرفتیم

که پیشنهاد رقبا و موقعیت مالی آنها چگونه است.

اعضای تیم ما از همه چیز گذشته بودند تا روی این معامله کار کنند. این موضوع می‌تواند نوعی وابستگی

احساسی در افراد به وجود آورد، اما این تله‌ای است که باید نسبت به آن هوشیار بود و از آن اجتناب کرد.

شما نمی‌توانید به یک قرارداد دل ببندید، بلکه باید به نفع آن برای شرکتتان فکر کنید و قیمت مناسب آن را

بسنجید. به همین دلیل است که اجازه دادیم اعضای تیم خودشان منطقی فکر کنند، عقاید مختلف را با

هم بیامیزند و پیشنهاداتشان را مطرح کنند. این مباحثات و مشورت‌ها چند هفته طول کشید و تنها 20 دقیقه

قبل از نهایی شدن پیشنهاد قرارداد، آخرین جمع‌بندی‌ها را با بانک، مشاوران قانونی، تیم برنامه‌ریزی،

سازمان M&A، و افراد مرتبط با واحدهای کسب‌وکار شرکت انجام دادیم. در واقع ما نظر هر کسی را دریافت

کردیم، مطمئن شدیم هیچ اطلاعات یا عقیده‌ای بدون توجه باقی نمانده، پیشنهاد نهایی را تثبیت کردیم و

آن را به شرکت دینیسکو منتقل کردیم و آنها پذیرفتند.

آماده شدن برای قدم بلند
با این حال، هنوز به خط پایان نزدیک نشده بودیم. در حقیقت، پروسه طولانی‌تر تازه شروع شده بود. با توجه

به وسعت عملکرد دینیسکو و شرکت ما، باید تاییدیه‌های قانونی از بیش از 10 کشور، از جمله آمریکا،

کشورهای عضو کمیسیون اروپا و چین دریافت می‌کردیم که این کار با توجه به پراکندگی این کشورها بیش

از چهار ماه زمان برد.

سپس مساله سهامداران بود. در آمریکا، ارائه سهام تنها 51 درصد از سهامداران برای تملک و کنترل یک

شرکت سهامی عام کافی است. اما در دانمارک 80 درصد سهامداران باید سهام خود را ارائه کنند تا بتوانند

کنترل شرکت را به دست بگيرند و سهم 90 درصد نیز برای حذف شدن از لیست بورس کپنهاگ لازم است.

این قانون به همراه تاخیرهای قانونی دیگر فرصتی را برای صندوق‌های سرمایه‌گذاری که 20 درصد سهام

دینیسکو را در اختیار داشتند، به وجود آورد. آنها قیمت سهام را بالا بردند به امید اینکه ما را مجبور کنند

قیمت پیشنهادی را بالا ببریم. در ماه آوریل، وقتی در نهایت همه موانع قانونی را پشت سر گذاشتیم، سهام

دینیسکو به قیمت هر سهم 668 کرون در بورس مبادله شد و تنها 48 درصد سهامداران با معامله موافقت

کردند. من ناامید شده بودم و در جلسه سالانه شرکت به هیات مدیره اعلام کردم که باید قیمت پیشنهادی

را مورد ارزیابی دوباره قرار دهیم.

منظور من لزوما این نبود که مبلغ پیشنهادی را افزایش دهیم. یک گزینه این بود که در برابر خواسته آنها

مقاومت کنیم و حتی اگر حمایت سهامداران را به دست نیاوردیم پا پس بکشیم. اما برای ما مهم بود که

بدانیم آیا از ژانویه و بعد از توافقات اولیه تغییراتی به وجود آمده یا نه. دینیسکو اخیرا به نتایج مالی خوبی

دست یافته بود. برای دانستن این نکته، به همراه نیک، به کپنهاگ سفر کردیم.

طی دو روز مذاکره با جامعه سرمایه‌گذاری دانمارک، تصویر واضح‌تری پیش روی ما قرار گرفت و مکالمات

رو در رو برای اقدامات بعدی و تصمیم نهایی ما حیاتی بود.

از تیمی که در کپنهاگ بود خواستیم سناریوهایی را ترسیم کنند؛ چون می‌خواستیم سهامداران را

بخش‌بندی کنیم و بفهمیم اگر تصمیم داشته باشیم قیمت پیشنهادی را بالا ببریم، کدام گروه‌ها حاضرند

سهامشان را ارائه کنند. ما به رقمی واقعی نیاز داشتیم، نه فقط یک تئوری. بعد از بررسی دیدگاه‌های این

تیم‌ها، تصمیم گرفتیم معامله را ادامه دهیم و به شرکت اعلام کردیم اگر کنار بکشیم، بازنده خواهیم بود.

سرانجام مبلغ پیشنهادی را به میزان 5 درصد بالا برده و به 7 میلیارد دلار رساندیم و اعلام کردیم این

پیشنهاد نهایی ما خواهد بود. حال باید منتظر می‌ماندیم تا سهامداران نظرشان را تا مهلت تعیین شده

که 13 مه بود، اعلام کنند.

آغاز حرکت
در روز تعیین شده، از دفتر کپنهاگ با نیک تماس گرفتند و اعلام کردند که ما 92 درصد سهام را به دست آوردیم

و من از اینکه تلاش‌هایمان نتیجه بخش بوده، بسیار هیجان زده شدم.

در روز 19 مه، دینیسکو به مالکیت دوپونت درآمد. این یک استراتژی بزرگ و جسورانه بود، اما باید تعیین

می‌کردیم که چگونه می‌خواهیم آن را اداره کنیم. نهایی کردن معامله کافی نبود، بلکه اگر این ادغام را به

خوبی مدیریت نمی‌کردیم، پیروز نبودیم. کارمان را بر افزایش ارزش کسب‌وکار موجود در تغذیه و بهداشت

متمرکز کردیم. ابتدا جلسه خوشامدگویی برگزار کردیم تا مدیران اجرایی ارشد دو شرکت با هم آشنا شوند

و استراتژی‌ها را مطرح کرده و بر لزوم نقل و انتقال کارمندان مازاد به پست‌های جدید تاکید کردیم. این

جلسات ادامه دار بود و در پایان اوت، پروژه‌های ترکیبی تعریف شده، هدفدار و مبتکرانه‌ای پیش روی ما

بود.

هدف اولیه ما مبنی بر کاهش 130 میلیون دلاری هزینه‌ها ظرف یک سال محقق شد. مالکیت دینیسکو

پیروزی بزرگی برای دوپونت و سهامداران آن محسوب می‌شود. درست است که پروسه آن بسیار طولانی،

پیچیده و گاهی اوقات ناامیدکننده بود. اما با قدرت آن را ادامه دادیم چون می‌دانستیم این مالکیت

قابلیت‌های شرکت را در علوم زیستی افزایش می‌دهد و آمادگی آن را برای رشد در 100 سال آینده

تسریع می‌کند.

بنابراين مالکیت استراتژیک درست، با قیمتی مناسب، ارزش زمان صرف کردن را دارد.


 

ghazal1991

مدیر تالار مدیریت
مدیر تالار
نجات از پرتگاه امتیاز انحصاری يك محصول

نجات از پرتگاه امتیاز انحصاری يك محصول

مترجم: مریم رضایی

منبع: HBR

ژوزف جیمنز، مدیر عامل شرکت دارویی نووارتیس، پس از پایان مهلت در اختیار داشتن حق انحصار داروی مهم

تولیدی این شرکت، روش‌های جدیدی برای رشد شركت پیدا کرد.

به مدت بیش از یک دهه، قرص ضد فشار خون «دیووان» پرفروش‌ترین محصول شرکت دارویی نووارتیس بوده

است. دانشمندان این شرکت سال‌های زیادی صرف تحقیق برای تولید این دارو کرده‌اند و آن را روی هزاران

بیمار در تست‌های بالینی آزمایش کرده‌اند. روی هم رفته، نووارتیس بیش از یک میلیارد دلار خرج کرد و امتیاز

انحصار تولید آن را به مدت 14 سال به دست گرفت. وقتی من در سال 2007 به نووارتیس پیوستم، کل بخش

داروسازی شرکت درآمدی حدود 24 میلیارد دلار داشت که قرص دیووان 5 میلیارد دلار آن را تامین می‌کرد.

اما این شرکت چالش بزرگی را پیش روی خود داشت: در پاییز 2011 مدت حق انحصار تولید دارو در اروپا به

پایان می‌رسید و یک سال بعد نیز امتیاز انحصار در آمریکا لغو می‌شد. در ماه‌های پایانی، تقریبا ده شرکت

در سراسر جهان تولید انواع مشابه این دارو را آغاز کردند و به محض پایان مدت انحصار، این قرص‌ها با قیمتی

کمتر به داروخانه‌ها سرازیر شدند.

برای نووارتیس، این اتفاق به معنی کاهش درآمد سالانه حدود 4 میلیارد دلار بود که در صنعت دارو آن را

«پرتگاه امتیاز انحصاری» می‌نامیم.

وقتی با من تماس گرفته شد که به نووارتیس بروم، 20 سال بود که در یک شرکت بسته‌بندی کالاهای

مصرفی کار می‌کردم. بعد از تماس، تحقیقات اولیه در مورد شرکت نووارتیس را در اینترنت شروع کردم و

خیلی زود پی بردم که مهم‌ترین چالش شرکت چیست.

پرتگاه امتیاز انحصاری یکی از بزرگ‌ترین موضوعاتی است که صنعت ما با آن روبه‌رو است. برای نشان دادن

عمق این بحث، باید گفت که موسسه IMS Health که اطلاعات پزشکی و بهداشتی ارائه می‌دهد، پیش‌بینی

کرده تا سال 2016 لغو امتیاز انحصار منجر به ضرر 106 میلیارد دلاری برندهای دارویی نسبت به پنج سال قبل

از آن خواهد شد که بیشترین بار این ضرر در سال‌های 2012 و 2013 است. در حال حاضر، بیشتر شرکت‌های

داروسازی با این چالش مواجه شده‌اند و هیچ وقت الگوی خوبی برای نجات یک شرکت دارویی از این مسیر

وجود نداشته است. تنها شش ماه پس از این که من مدیر عامل بخش دارویی نووارتیس شدم، تصمیم گرفتم

با تیم خود کار کنم تا تحولی در این زمینه در این شرکت به وجود آورم.

خداحافظی با حق انحصار
من کار خود را در نووارتیس به عنوان رییس بخش سلامت مصرف کننده شروع کردم که مسوولیت کسب‌وکار

داروهایی مانند اکسردین و ترافلو را که فروش آن به نسخه احتیاج نداشت، بر عهده داشتم. چیزهای زیادی

وجود داشت که باید یاد می گرفتم. رشته تحصیلی من در دانشگاه استنفورد اقتصاد بود و هیچ زمینه پزشکی

و دارویی نداشتم. داروهای بدون نسخه، با کسب و کار کالاهای مصرفی بسته بندی شده که قبلا در آن کار

کرده بودم شباهت‌هایی داشت، چون برای پر کردن قفسه های داروخانه ها از این داروها، مثل یک کالای

معمولی با دیگر محصولات برندگذاری شده رقابت می‌کنید. اما در اکتبر 2007، دانیل واسلا، مدیر عامل وقت

نووارتیس با من تماس گرفت و گفت که هیات‌مدیره شرکت قصد ایجاد تغییری را دارد و می خواهد جای رییس

بخش داروسازی شرکت را با من عوض کند تا ایده‌های تازه برای مسائلی که با آن روبه رو بودیم وارد آن بخش

شود. در آن زمان، دو داروی نووارتیس از طرف آژانس غذایی و دارویی دولت رد شده بود و هیات‌مدیره به این

نتیجه رسیده بود که بهتر است فردی را که تجربه‌ای در این صنعت ندارد به‌کار بگیرند. در این مکالمه من به

واسلا توضیح دادم که در این زمینه اطلاعات علمی و تخصص پزشکی ندارم. اما او تاکید کرد دانشمندان و

پزشکان برجسته‌ای در آن بخش حضور دارند که به من کمک خواهند کرد و او به دنبال فردی است که نگاه

تازه‌ای به تغییرات دنیای خارجی داشته باشد و مشخص کند چطور می‌توان موقعیت بخش داروسازی

شرکت را برای موفقیت‌ در سال‌های آتی تغییر داد.

با این حال، من احتیاج داشتم اطلاعاتم را در این حوزه افزایش دهم. بنابراین به یکی از کارمندان نووارتیس

که زمینه علمی بیولوژی داشت و در برقراری ارتباطات شفاف در مورد موضوعات پیچیده خوب عمل می‌کرد

رجوع کردم. روزهایی از ساعت 7 تا 8 صبح را تعیین کردم تا آن فرد به دفتر من مراجعه کند و در مورد هر

دارویی که در پورتفولیوی شرکت وجود داشت با جزئیات آن صحبت می‌کردیم. همچنین در مورد بیولوژی

بیماری‌هایی که داروهای ما برای درمان آنها تولید می‌شد صحبت می‌کردیم. مکانیزم عملکرد داروهای

مختلف را مورد بررسی قرار دادیم؛ اینکه چگونه و چرا تولید شده‌اند. این ملاقات‌ها به مدت یک سال ادامه

داشت. من اطلاعات کاملی از این علم به دست آوردم، اما هنوز این مزیت را داشتم که در محیطی محرمانه

سوالاتم را بپرسم. باید توجه دانشمندان شرکت را جلب می‌کردم و در نهایت مجبور بودم محصولات تولیدی

شرکت را بشناسم تا با کمک آنها بتوانیم تصمیمات کلیدی بگیریم.

این مساله در صنعت دارو بسیار مهم است، زیرا رویکردی که نسبت به تحقیق و توسعه وجود دارد، منحصر به

فرد است. برای وارد کردن یک داروی جدید به بازار 10 سال زمان و حداقل 1 میلیارد دلار سرمایه لازم است.

این چرخه طولانی، تصمیم‌گیری در داخل سازمان را به تاخیر می‌اندازد. بیشتر این تصمیم‌گیران پزشکان

و دانشمندانی هستند که همواره به دنبال داده‌های بهتر و بیشتر هستند. نووارتیس حدود 70 درصد داروها

را در خود شرکت تولید می‌کند و حدود 30 درصد داروها از شرکت‌های دیگر مجوز دارد. وقتی یک محصول مجوز

گرفته در آزمایش‌های بالینی نتیجه خوبی ندارد، تصمیم گیری در مورد آن می تواند وسوسه انگیز باشد، زیرا

متوقف کردن تولید، تلاش‌هایی را که هنگام انعقاد قرارداد انجام شده، زیر سوال می‌برد. به عنوان مثال، یکی

از مواد ترکیبی که مجوز آن را دریافت کرده بودیم در فاز دوم آزمایش‌ها با مشکل مواجه شد. ما فکر کردیم که

می‌توانیم این مشکل را برطرف کنیم و کار روی آن را ادامه دادیم. با بررسی این موقعیت، از دانشمندان گروه

پرسیدم «اگر علم را کنار بگذاریم، احتمال اینکه این دارو به بازار برسد، چقدر است؟» آنها برآورد کردند که

احتمال آن بسیار کم است و بنابراین من تصمیم گرفتم تولید آن را متوقف کنیم و دور 100 میلیون دلار سود

آن را خط بکشیم. با این کار تلاش کردم این پیام را به کارمندانم برسانم که اگر می‌ترسید به اشتباهتان

اعتراف کنید، در صنعت داروسازی موفق نخواهید بود، چون در علم همه چیز آن طور که شما انتظار دارید،

پیش نمی‌رود.

سه روش برای احیای رشد
بعد از اینکه ریاست بخش داروسازی شرکت را به عهده گرفتم، جلسه‌ای با اعضای تیم ارشد برگزار کردم.

در این جلسه به آنها گفتم «برنامه های خودتان را برای مقابله با پرتگاه انحصار داروی دیووان ارائه کنید.»

لیستی حاوی 100 پروژه به من تحویل داده شد. در میان این پروژه ها ایده های خوب زیادی وجود داشت،

از ‌تولید یک محصول جدید گرفته تا کسب امتیازهای جدید. به هر حال، واضح بود که باید اولویت‌بندی می‌کردیم

و در چند برنامه کوچک که بیشترین احتمال جایگزین کردن درآمد دیووان را داشت، سرمایه‌گذاری می‌کردیم.

در ابتدا این لیست را به 25 ایده خلاصه کردیم. سپس به توجیهات اعضای تیم در مورد پروژه‌هایشان گوش

دادیم و لیست را به 10 ایده برتر رساندیم و در نهایت با مذاکره در مورد گزینه‌های موجود بر 3 ایده اصلی

متمرکز شدیم.

ابتدا باید تولید یک گروه از داروهای تومورشناسی را که داروی آفینیتور جزو آنها بود تسریع می‌کردیم.

دانشمندانی که درگیر این کار بودند، معتقد بودند این دارو می‌تواند در درمان انواع سرطان‌ها مورد استفاده

قرار بگیرد، اما آزمایش کردن آن بر تعداد زیادی از بیماران می‌تواند هزینه‌بر باشد. بنابراین تصمیم گرفتند

آهسته‌تر حرکت کنند و آزمایش‌های بالینی را به صورت ترتیبی آغاز کردند. از آنجایی که برخی انواع

سرطان‌ها، مانند سرطان سینه شایع‌ترند، با تیم تومورشناسی شرکت صحبت کردیم و در نهایت تصمیم

گرفتیم سرمایه‌گذاری قابل توجهی انجام دهیم تا آزمایش داروی آفینیتور را در سرطان سینه و سه نوع

سرطان دیگر شروع کنیم. همچنین تولید چند داروی دیگر را مربوط به حوزه تومورشناسی تسریع کردیم.

در نهایت سرمایه‌گذاری ما نتیجه بخش بود و آفینیتور در ژوئیه 2012 برای درمان سرطان سینه پیشرفته،

تایید شد و پیش‌بینی شد در طول یک سال فروشی بیش از 1 میلیارد دلار داشته باشد. دوم اینکه تصمیم

گرفتیم اقداماتی انجام دهیم تا در بازارهایی که رشد بالایی دارند، با سرعت بیشتری توسعه یابیم. با

در نظر گرفتن بازارهای چین، روسیه، برزیل و هند، این سوال برای من پیش آمد که چرا کسب‌وکار ما در این

کشورها با سرعتی که رقبا در پیش گرفته‌اند، رشد نمی‌کند. یک مشکل کلیدی این بود که استخدام و

آموزش تعداد مناسبی مسوول فروش در این گونه بازارها بسیار سخت و هزینه‌بر بود. در سال 2007 مدیران

کسب‌وکار ما در چین ارزیابی کردند که بیشترین نفراتی که در سال می‌توانند استخدام کنند و آنها را به تیم

خود ملحق کنند 150 تا 200 نفر است. من به آنها اعلام کردم که می‌خواهم ظرف مدت چهار سال حداقل

500 نفر در سال استخدام شوند. یکی از ایده‌هایی که از تیم ما در چین به دست آمد این بود که یک مرکز

استخدام و آموزش تحت عنوان دانشگاه تجاری نووارتیس چین تاسیس کنند که کار آن غربالگری، استخدام

و آموزش چند صد نفر بود. تصمیم گرفتیم در سال‌های 2008، 2009 و 2010 سرمایه‌گذاری بزرگی در مرکز

انجام دهیم که نتیجه مثبتی داد: در سال 2011 کسب‌وکار ما در چین 38 درصد رشد کرد و در سه ماه دوم

سال 2012 رشد بازارهای نوظهور 24 درصد کل فروش ما را به خود اختصاص داد.

سوم، تصمیم گرفتیم رویکردمان را در فروش دارو به رویکردی خروجی محور تغییر دهیم. شرکت‌های بیمه

دیگر نمی توانند دارویی را پوشش دهند که از هر 10 بیمار برای 7 نفر جوابگو نیست. اما در حال حاضر روند

کار این صنعت تبادلی شده است و شرکت‌ها در ازای فروش داروها پول دریافت می‌کنند. من معتقدم ما به

سمت روزی حرکت می‌کنیم که شرکت‌های دارویی داروهایی را بفروشند که نتایج مثبت برای بیماران داشته

باشد. نووارتیس این مسیر را در پیش گرفته است. به عنوان مثال، در بخش داروسازی شرکت واحدی را

تاسیس کرده‌ایم که در کنار تولید داروهای خاص، به عیب شناسی آن نیز می پردازد. یعنی قبل از این که

برای یک بیمار سرطانی داروی ویژه گران قیمتی تجویز شود، تستی را پیشنهاد می‌کنیم که مشخص کند

آیا آن فرد به دارو پاسخ می‌دهد یا نه. آزمایش‌های اینچنینی باعث می‌شود شخص ثالثی که دارو را می‌خرد

تمایل بیشتری به خرید دوباره داروهای جدید داشته باشد، چون ما اقداماتی انجام می‌دهیم که شانس

اثرگذاری دارو را بیشتر کنیم.

مزایای یک چشم‌انداز بیرونی
پنج سال پس از اینکه من به همراه تیم اجرایی‌ام مباحثه کردیم که چگونه بر این استراتژی‌ها متمرکز شویم

و برای اجرای این برنامه سه مرحله‌ای پیش رفتیم، تلاش‌هایمان امروز در حال نتیجه بخشی است. بعد از

اینکه در سال 2010 به عنوان مدیر عامل نووارتیس برگزیده شدم، تیم بخش داروسازی شرکت کار برجسته‌ای

برای جبران پرتگاه امتیاز انحصاری قرص دیووان انجام داده بود. نتایج تلاش‌های آنها ناشی از عملکرد قوی تیم

اجرایی است. حتی با این که انحصار دیووان را از دست داده‌ایم، به تحلیلگران وال استریت اعلام کردیم که

انتظار داریم درآمد 2012 ما مشابه درآمد سال 2011 باشد. به علاوه، می‌توانیم افتخار کنیم که داروی آفینیتور

اکنون پتانسیل کمک به هزاران زن را که از سرطان سینه رنج می‌برند، دارد.

درس‌ها و حقایق نووارتیس
تیم‌هایی که در داخل نووارتیس بودند، ایده‌های خوبی ارائه می‌دادند، اما گاهی برای داشتن تمرکز و شفافیت

بیشتر نیاز است به ایده‌های بیرونی توجه کنیم. یک چشم‌انداز خارجی می‌تواند به کار بزرگی که در داخل

یک شرکت انجام می‌شود ارزش بدهد و آن را تکمیل کند. این درسی که من اعتقاد زیادی به آن دارم.

درس دیگر ارزش داشتن نگاهی تحلیلی و غیراحساسی به حل یک مشکل است. مراحل حل مشکل

داروی دیووان با 100 پروژه گوناگون آغاز شد، اما بیشتر آنها به اندازه کافی بزرگ نبودند. حتی سه طرحی

که در نهایت انتخاب کردیم، سرمایه‌گذاری لازم برای موفقیت را نداشتند. اغلب افراد فکر می‌کنند شکست

در نتیجه اجرای ضعیف است، نه استراتژی ضعیف كه عقيده اشتباهي است. درس سومی که در نووارتیس

فراگرفتم این است که گوش کردن به ایده ها و حرف‌های زیردستان در یک سازمان، بسیار مهم است.

فرهنگ بخش داروسازی شرکت نووارتیس همیشه سلسله مراتبی و بالا به پایین بود و مدیران اجرایی

ارشد نظراتی ثابتی داشتند که غیرقابل تغییر بود. من تلاش کردم کارمندان شرکت را قانع کنم که در ابراز

عقایدشان راحت باشند. امروز ما تیم بزرگی داریم که عملکرد و ایده‌هایمان را با هم به اشتراک می‌گذاریم.

این موضوع نقش بسیار مهمی در موفقیت ما داشته است.



 

ghazal1991

مدیر تالار مدیریت
مدیر تالار
تجربه مدیر عامل شرکت «پرادا»: حفظ استقلال شرکت بر اساس فرهنگ سازمانی

تجربه مدیر عامل شرکت «پرادا»: حفظ استقلال شرکت بر اساس فرهنگ سازمانی

مترجم: مریم رضایی

منبع: HBR

شرکت برند ایتالیایی«پرادا» (تولیدکننده عینک، چرم، کفش، چمدان و کیف دستی) در حالی به پیشرفت

رسیده که شرکت‌های رقیب پس از مقاومت فراوان به تملک شرکت‌های چندجانبه درآمدند. پاتریزیو برتلی،

مدیرعامل پرادا، در مورد کارهای زیادی که در مورد فرهنگ شرکت انجام داده و برنامه‌های پیش‌رو، توضیح

داده است.


ما در پرادا مجبور بودیم پیشامدهای غیرقابل پیش‌بینی و غیرقابل انتظار را پشت سر بگذاریم. در آغاز کار،

برنامه‌ریزی کرده بودیم در اواخر سپتامبر 2001 سهام شرکت را در بورس میلان عرضه عمومی کنیم، اما

حادثه 11 سپتامبر و پس از آن حمله آمریکا به عراق، شیوع ویروس سارس و در نهایت بحران اقتصادی جهانی

برنامه‌های ما را به هم زد. ما در برابر این حوادث کاملا به موقع و خلاقانه واکنش نشان دادیم، فرصت‌های

جدید را کشف کردیم و عرضه اولیه سهام را در ژوئن 2011 در هنگ‌کنگ ترتیب دادیم. در دهه 90 میلادی

معتقد بودیم آینده شرکت به توانایی ما برای به دست آوردن سهم بازار از طریق تملک‌ شرکت‌هایی در

اروپای غربی و آمریکا بستگی دارد. اما در حال حاضر بر برندهای اصلی شرکت، یعنی پرادا و میومیو و نیز

بازارهای نوظهوری مانند چین متمرکز شده‌ایم که 22 درصد درآمد ما را تامین می‌کند.

با وجود اتفاقات دهه گذشته، پرادا برخلاف بسیاری دیگر از شرکت‌های مد، به رونق رسیده است. شاید

مهم‌ترین کار ما در صنعتی که شرکت‌های چندجانبه لوکس روز به روز بیشتر بر آن تسلط می‌یابند، این بوده

که استقلال خود را حفظ کرده‌ایم. به نظر من، دلیل این موضوع از فرهنگ سازمانی ما نشات می‌گیرد. اگرچه

همیشه مجبور شده‌ایم برنامه هایمان را تغییر بدهیم، روش مدیریت ما در شرکت ثابت بوده است. ارزش‌هایی

که به تصمیمات ما جهت می‌دهند، روشی که خودمان را سازماندهی می‌کنیم، نحوه ارتباط ما با یکدیگر و

نیز با سهامداران، مواردی هستند که به ندرت تغییر یافته‌اند. بنابراین اگر برای موفقیت پرادا کلیدی وجود

داشته باشد، به این اصول مربوط می‌شود. از نگاه من، این اصول جهانی هستند و همه می‌توانند آنها را

به کار گیرند.

کنترل از طریق شفافیت
در شرکت پرادا هیچ موضوع محرمانه‌ای وجود ندارد. در بسیاری از شرکت ها، مدیرانی که مسوولیت بخش

خاصی را بر عهده دارند – چه طراحی مدل‌ها و چه امور تجاری – دوست ندارند کارمندان بخششان با همکاران

بخش‌های دیگر گفت‌وگو کنند. آنها می‌خواهند بر بخش خود کنترل داشته باشند و معمولا این کار را با ذخیره

دانش و محدود کردن ارتباطات افراد انجام می‌دهند.

به طور طبیعی، باید به افراد اجازه بدهید بر کارشان کنترل داشته باشند. یک طراح خوب باید طراحی‌هایش را

کنترل کند، در غیر این‌صورت، ایده‌های او به سرقت می‌روند یا یک مدیر خوب نباید قابل پیش‌بینی باشد، وگرنه

نمی‌تواند تصمیم‌گیری کند. اما این کنترل داشتن نباید تبدیل به یک مانع شود. یک طراح یا یک مدیر باید این کار

را بدون محدود کردن دسترسی به اطلاعات انجام دهد.

در حقیقت، فرهنگی که به شفافیت ارزش می‌دهد، نسبت به فرهنگی که کنترل کردن را باارزش می‌داند،

اختیار بیشتری به مدیران می‌دهد. شفافیت بین بخش‌های مختلف باعث شده پرادا بتواند خیلی سریع به

سلیقه‌های متغیر بازار پاسخ دهد. کار ما فقط با طراحی مدل‌ها به پایان نمی‌رسد، بلکه انرژی خلاقانه ما با

جاه طلبی‌های تجاری تلفیق می‌شود. البته از این نظر منحصر به فرد نیستیم. در دهه 70، برندهای سن‌لورن،

شنل، گوچی و جورجیو آرمنی در ترکیب خلاقیت و تجارت موفق عمل کردند.

همچنین شفافیت باعث شده بتوانیم به راحتی استانداردهای گزارش مالی مورد نیاز شرکتی را که سهام

آن عرضه عمومی شده، اتخاذ کنیم. شرکت‌های خانوادگی، به خصوص در ایتالیا، با مشکل انتشار اطلاعات

مالی شرکت مواجه هستند. به همین دلیل است که بسیاری از آنها ترجیح می‌دهند به جای کسب‌وکار

خانوادگی، سراغ شرکای استراتژیک بزرگ بروند. آنها احساس می‌کنند که مدیریت رابطه با یک شریک

آسان تر است و می‌توانند کنترل را حفظ کنند.

البته این هم موضوعی قطعی نیست، چون شرکا در هیات مدیره حضور دارند. این مساله به خودی خود

مشکل ایجاد نمی‌کند. اگر یک شریک مالی کلیدی بخواهد در تصمیم گیری استراتژیک یک شرکت دخالت

کند، امری کاملا قانونی است. اما هیچ وقت نمی‌توانید بفهمید برنامه‌ها و اولویت‌های واقعی شرکای شما

چیستند. ممکن است جاه طلبی به دست گرفتن کنترل امور را در سر بپرورانند یا اهدافی به غیر از رشد

شرکت را دنبال کنند تا برنامه‌های خودشان را پیش ببرند. مدیریت چنین مواردی وقت گیر است و خیلی

زود در موقعیتی قرار می‌گیرید که باید در مورد همه تصمیمات خود مذاکره کنید. شرکت پرادا با عرضه عمومی

سهام خود از چنین وضعیتی جلوگیری کرد و بدون مصالحه در مورد ارزش‌های هسته‌ای و فلسفه طراحی

شرکت، به رشد دست یافت. من دریافتم که پاسخگو بودن در برابر 10000 سهامدار، بسیار آسان تر از

مدیریت یک یا دو شریک است. تمایل به شفاف بودن در برابر سهامداران عمومی، دلیل اصلی مستقل

ماندن ما بوده است.

به دنبال ریسک بروید
چند دهه پیش، خانه‌های مد اروپایی، کشورهای روسیه، هند، حاشیه خلیج فارس یا چین را بازارهای مهمی

برای کالاهای لوکس به حساب نمی‌آوردند. رشد این‌گونه شرکت‌ها کاملا به اروپا، آمریکا و ژاپن وابسته بود. ما

توسعه بین‌المللی خود را در سال 1983 با فروشگاه‌هایی در نیویورک، مادرید و سپس پاریس، لندن و توکیو

آغاز کردیم. اما در سال 1993 فروشگاهی در پکن افتتاح کردیم.

اکنون به سادگی می‌توان ادعا کرد که آینده مدگرایی به دست کشورهای نوظهور مانند چین و روسیه است.

اما در سال 1993 دنیا کاملا شرایط متفاوتی داشت. خاطره کشتار میدان تیان‌انمن پکن هنوز تازه بود و شرایط

برای انتقال هنگ کنگ از سیطره بریتانیا به چین آماده می‌شد. در سال 1991 بوریس یلتسن در حال دفع

کودتای کمونیست‌های تندرو در روسیه بود. در نتیجه، غرب بازار کاملا بهتری داشت. اروپا به دنبال تشکیل

اتحادیه پولی یورو بود و همه نسبت به آن هیجان داشتند، اقتصاد آمریکا در پی آزادسازی مالی در حال رونق

بود و بهره بانک‌ها در حال افزایش بود.

البته، ما در این اقدام تنها نبودیم. لویی ویتون، آرمنی، گوچی و دیگر برندهای معروف فرانسوی و ایتالیایی

در آن دوره در چین سرمایه گذاری می‌کردند. چه چیز باعث شد که همه ما این ریسک را بپذیریم؟ پاسخ به این

سوال تا حدی به فرهنگ لاتین ما برمی‌گردد. آنگلوساکسون‌ها رویکرد متفاوتی نسبت به بازارهای خارجی

دارند. آنها سعی می‌کنند به جای اینکه فرهنگشان را با بازارهای داخلی هماهنگ کنند، آن را صادر کنند.

در کسب‌وکار ما بدون قدم گذاشتن در تاریکی، نمی‌توان کاری از پیش برد. هر طراحی جدیدی یک ریسک

محسوب می‌شود. روی یک طراحی سخت کار می‌کنید و سرمایه‌گذاری سنگینی برای آن انجام می‌دهید،

اما ممکن است با شکست مواجه شوید یا برنده هم باشید. در حال حاضر توجه من به آفریقا جلب شده که

می‌تواند در 10 یا 15 سال آینده، به بازار بزرگی تبدیل شود. من فکر می‌کنم آفریقایی‌ها به رویکرد کسب‌وکار

ما واکنش خوبی نشان دهند؛ چون آنها نیز از سرکوب شدن خسته شده‌اند. به علاوه، آیا شرایط آفریقا واقعا

پرچالش‌تر از روسیه دهه 90 به نظر می‌رسد؟

احترام متقابل، لازمه کار اجرایی
شاید کلیشه‌ای به نظر برسد؛ اما برای اینکه بیشترین بازخورد را از مردم بگیرید، باید برای آنها احترام قائل

شوید. این کار به تصمیم‌گیری‌های شگفت آوری منجر می‌شود. زمانی برخی مردم، کارگران انگلیسی را تنبل

و بی دقت می‌دانستند. اما من دریافتم که انگلیسی‌ها به سنت و صنعتگری اهمیت زیادی می‌دهند و بنابراین

شرکت «چرچ شوز» را در این کشور که تولیدکننده کفش بود به قیمت گزافی خریدم. در ایتالیا همه این تصمیم

ما را احمقانه می‌دانستند.

اولین چالش ما تصمیم‌گیری در مورد کارخانه‌های تولیدی بود. یکی از کارخانه‌ها که 600 پرسنل داشت در

وسط شهر قرار گرفته بود و تصمیم درست این بود که برای داشتن فضای بیشتر با هزینه کمتر این کارخانه را

به خارج شهر انتقال دهیم؛ اما وقتی از کارخانه بازدید کردم، دریافتم که بیشتر کارگران در حوالی کارخانه

زندگی می‌کنند و برای ناهار به خانه برمی‌گردند. اگر ما کارخانه را به خارج شهر منتقل می‌کردیم، این فرصت

را از آنها می‌گرفتیم و در واقع کیفیت زندگی آنها به خطر می‌افتاد. در نتیجه، تصمیم گرفتیم کارخانه را در شهر

نگه داریم.

این تصمیم به نفع ما شد. کارگران در واکنش به آن، بهره‌وری خود را افزایش دادند و ما توانستیم تقریبا کل

افراد سخت‌کوش و با استعداد را حفظ کنیم. حتی نکته بزرگ‌تری را اثبات کردیم: اینکه کارگران انگلیسی نسبت

به کارگران دیگر کشورهای اروپایی، هم ارزان‌تر هستند و هم ماهرتر.

ممکن است این فکر در ذهن همه خطور کند که کار کردن وظیفه افراد است. درست است که افراد وظیفه دارند

برای من کار کنند، اما من هم وظیفه دارم به تک تک آنها احترام بگذارم. وظیفه دیگر من این است که به آنها در

یادگیری کمک کنم. شرکتی که مدیرانش به طور جدی نسبت به پیشرفت کارمندان متعهد باشند، رقابتی‌تر

خواهد بود. پرادا در تربیت کارمندان با استعداد عملکرد خوبی دارد. بسیاری از مدیران ارشد ما وقتی به شرکت

پیوستند، بسیار جوان بودند و بسیاری از مدیرانی که شرکت را ترک کردند، خودشان کسب وکار موفقی برای

خود راه‌اندازی کرده‌اند.

به جزئیات توجه داشته باشید
در کسب‌وکار ما، مردم محصولات را به خاطر خود آن می‌خرند، نه مفید بودن آن. به طور مثال، در پراگ و میلان،

سطح خیابان‌ها و پیاده‌روها سنگفرش است و بنابراین راه رفتن با کفش پاشنه بلند مشکل است. ممکن

است فکر کنید که ما در فروشگاه‌های پراگ و میلان بیشتر کفش‌های مسطح می‌فروشیم؛ اما در حقیقت

بیشتر کفش‌های زنانه ما پاشنه بلند هستند. واضح است که در محصولات لوکس، راحتی معیار اصلی

نیست، چون لوکس بودن به خود محصول برمی‌گردد نه عملکرد آن، جزئیات کوچک – مثل ظاهر و احساسی

که کالا القا می‌کند – اهمیت دارد. در شرکت پرادا انتظار داریم همه به این موضوع توجه کنند. ما باید مطمئن

شویم که هر کاری که انجام می‌دهیم، از تولید تا بازاریابی به شیوه درست آن انجام می‌شود. ما سالانه

هزاران محصولمان را در سراسر دنیا به فروش می‌رسانیم که این موضوع تقاضای فوق‌العاده‌ای بر حسب

کنترل کیفیت ایجاد می‌کند. اگر مردمی که کالاهای ما را می‌خرند، متوجه شوند که مدیران ما به طور جدی

به جزئیات توجه نمی‌کنند، اعتبار ما تا کی دوام خواهد آورد؟

ما در این باره تنها نیستیم. استیو جابز به شدت به طراحی ظاهر و احساسی که محصولات اپل القا می‌کرد،

توجه نشان می‌داد و خود را شخصا درگیر شکایت مشتریان می‌کرد. من نیز دوست دارم در صدر امور تولید و

بازاریابی محصولاتمان قرار بگیرم. بنابراین به ندرت می‌توانید من را در دفتر کارم پیدا کنید؛ چون همیشه در

حال سرکشی به قسمت‌های مختلف و نظارت بر کار افراد هستم.

به مدیران جوان، مسوولیت بدهید
من به شدت طرفدار کار جوانان هستم. ما بیشتر نگران اخلاقیات جوانان هستیم و در نتیجه انرژی و

ایده‌آل گرایی آنها را که می‌تواند بسیار مولد باشد، نادیده می‌گیریم. به همین دلیل، اعتقاد ندارم جوان‌ها

باید از مراحل پایین‌تر شروع کنند. در این صورت آنها چیز زیادی یاد نمی‌گیرند و من هم نمی‌توانم از دانش

آنها استفاده کنم. وقتی یک جوان را استخدام می‌کنم، معیار من این است که نکته جدیدی پیشنهاد بدهد؛

چون به او نیاز دارم تا در مورد سلیقه مشتریان نسل جوان اطلاعات داشته باشد.

وقتی به آینده نگاه می‌کنم، مطمئن هستم که اشتباهات بیشتری پیش روی ما قرار دارد؛ اما تا وقتی به

اصولمان در پرادا پایبند باشیم و همچنان به جوانان در پست‌های اصلی شرکت اطمینان کنیم، احساس

اعتماد به نفس می‌کنم که هیچ یک از اشتباهات احتمالی ما مهلک نخواهد بود.


 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
انصراف از برون سپاری و جرقه احیای تولید داخلی

انصراف از برون سپاری و جرقه احیای تولید داخلی

تجربه مدیر عامل جنرال الکتریک
انصراف از برون سپاری و جرقه احیای تولید داخلی
مترجم: مریم رضایی
منبع: HBR
هزینه‌های بالای نیروی کار بسیاری از شرکت‌های آمریکایی را مجبور کرد تولید خود را برون سپاری کنند. اما معیارهای بزرگ‌تری باعث شد جنرال الکتریک تغییر مسیر دهد و در احیای تولیدات داخلی آمریکا سرمایه‌گذاری کند. جفری ایملت، مدیرعامل جنرال الکتریک تجربیات خود را در این زمینه بازگو می‌کند.


بیش از 50 سال پیش، در منطقه اپلاینس پارک لوییزویل، در ایالت کنتاکی آمریکا، شرکت جنرال الکتریک به میزان 2/1 میلیون دلار در UNIVAC، به عنوان اولین کامپیوتری که در امور بازرگانی ایالات متحده به کار گرفته شد، سرمایه‌گذاری کرد. این کامپیوتر به اندازه یک گاراژ کوچک بود، تقریبا 13600 کیلوگرم وزن داشت و یک روز کامل طول می‌کشید تا محاسبات خود را انجام دهد. با این حال، این کامپیوتر منشأ تحولی بزرگ بود. در حقیقت، رابی اوزبورن در سال 1954 در مطلبی پیش‌بینی کرده بود که جنرال الکتریک با استفاده از UNIVAC برای پردازش داده‌های کسب‌وکار خود، عصر جدیدی از صنعت را به وجود خواهد آورد. او در این باره گفته بود: «برنامه‌ریزی مدیریتی برای استفاده از اولین UNIVAC در کسب‌وکار ممکن است در نهایت توسط تاریخ نگاران به عنوان بنیان‌گذاری دومین انقلاب صنعتی جهان ثبت شود؛ همان طور که کارگاه اتوماتیک ژوزف جکوارد در سال 1801 یا مطالعات فردریک تیلور در مورد اصول مدیریت علمی در صد سال بعد از آن، نقاط عطفی در تاریخ کسب‌وکار محسوب می‌شوند.»
امروز بار دیگر سرمایه‌گذاری در فناوری اطلاعات جدید در حال شکل‌گیری است. تابستان 2011 ما یک مرکز داده مدرن در یکی از ساختمان‌های اصلی مجموعه جنرال الکتریک افتتاح کردیم. این مرکز با چندین سرور به اندازه یخچال مجهز شده که قدرت پردازش آن میلیون‌ها برابر بیشتر از کامپیوترهای UNIVAC است. این تجهیزات 350 وات را در هر 01/0 مترمربع منتقل می‌کند که تولید برق و بازدهی خنک‌سازی را به میزان قابل توجهی افزایش می‌دهند. همچنین باعث شده بازدهی تامین برق بدون وقفه به 99 درصد برسد.
مرکز داده 40 میلیون دلاری و یک پروژه IT چند لایه‌ای برای جایگزینی 330 سیستم در کسب‌وکار با نرم افزار مجتمع، تنها بخشی از سرمایه‌گذاری بزرگ‌تر 800 میلیون دلار شرکت در لوییزویل آمریکا است. جنرال الکتریک قصد دارد تا با سرمایه‌گذاری‌های خود در این زمینه تا سال 2014 حدود 1000 شغل دیگر در آمریکا ایجاد کند.
اگرچه IT ستون کسب وکار ما است و برای موفقیت، اشتغالزایی و رشد ما حیاتی است، مرکز داده به تنهایی نمی تواند یک انقلاب صنعتی دیگر ایجاد کند. اما نقشی که در کمک به ایجاد بازدهی، بهره‌وری و کیفیت ایفا می‌کند، نماد تغییر در اپلاینس پارک است، منطقه‌ای که کل خط تولید جنرال الکتریک و روش تولید محصولات ما در آن قرار دارد. ما در برخی موارد، کارخانه‌هایی را که 15 سال تعطیل بوده‌اند، احیا می‌کنیم. کاری که جنرال الکتریک در اپلاینس پارک انجام می‌دهد و کاری که کارمندان شرکت در لابراتوارهای تحقیقاتی و در بستر کارخانه در سراسر آمریکا انجام می‌دهند، گویای چگونگی تصمیم‌گیری‌های ما در مورد محل تولید محصولات است. این موضوع نشان می‌دهد که وقتی ما روی افراد و تکنولوژی‌هایمان سرمایه‌گذاری می‌کنیم و مدل‌های کسب وکار جدید ایجاد می‌کنیم، می‌توانیم تولید را به داخل آمریکا برگردانیم و به سودآوری برسیم.
این به این معنی نیست که آنچه انجام داده‌ایم را نقض می‌کنیم و از انجام تحقیق و توسعه و تولید در خارج آمریکا دست کشیده‌ایم. حقیقت این است که قصد داریم همیشه در اقتصاد جهانی که رقابت در آن سخت‌تر است، مشتریان تقاضای بیشتری دارند و سرعت تغییر بیشتر است، نقش داشته باشیم. برای برنده شدن، باید در صحنه باشیم و هر جایی که کسب‌وکارمان را انجام می‌دهیم، پیشرفت کنیم. پس باید برای تولید بهترین محصولات و خدمات با کمترین هزینه، مناسب‌ترین مکان را پیدا کنیم. بنابراین به برون‌سپاری کالاها و تولیدات صنعتی خود به خارج ادامه می‌دهیم تا در مراکز تحقیق و توسعه خود در سراسر جهان سرمایه‌گذاری کنیم و با کمترین هزینه‌ها به استعدادها دسترسی یابیم و به مشتری نزدیک باشیم. این موضوع برای آمریکا بد نیست. حقیقت این است که هزاران هزار شغل در آمریکا به دلیل توانایی ما برای رقابت در سطح جهانی به وجود آمده است.
اما امروز برون سپاری ما در شرکت جنرال الکتریک کمتر شده و بیشتر تولید ما در داخل صورت می‌گیرد. ما در سال‌های 2010 و 2011 بیش از 7000 شغل در بخش تولید آمریکا ایجاد کرده ایم. موفقیت ما در بستر کارخانه مبتنی بر نوآوری انسانی و فنی است؛ کلیدهایی که به نوسازی تولید صنعتی آمریکا منجر می‌شود. وقتی در مورد مکان تولیدمان تصمیم می‌گیریم، این سوال پیش می‌آید که «آیا نیروی کار و تکنولوژی در آمریکا مزیت رقابتی برای ما ایجاد می‌کنند؟» پاسخ این سوال، به طور فزاینده‌ای مثبت است.

نوآوری انسانی در اپلاینس پارک
حدود 30 سال پیش که کسب وکار سودآوری کمتری داشت، جنرال الکتریک در ترکیبی از اقدامات برای سرمایه‌گذاری مشترک و برون سپاری، تولیدات خود را به کشورهایی که در آن هزینه تولید پایین بود، منتقل کرد. این تصمیم نسبتا ساده‌ای بود. ما برند شناخته شده‌ای بودیم و مشتریان وفاداری داشتیم؛ چه محصولاتمان ساخت کنتاکی آمریکا بود و چه ساخت کره، این دو ویژگی همچنان ادامه داشت. استدلال ما این بود که اگر بتوانیم هزینه‌های خود را به میزان کافی کاهش دهیم، می‌توانیم به سرعت کاهش سودآوری را جبران کنیم. در این کار ما تنها نبودیم. بسیاری از کسب وکارهای دیگر برون سپاری در بازارهای نوظهور را به عنوان یک راه‌حل انتخاب کرده بودند.
اما برای نوع کسب‌وکار ما، بازارهای نوظهور در نهایت شرایط دیگری را به وجود آوردند که رقابت از سوی عرضه‌کنندگان قدیمی محصولات شرکت ما، به خصوص در آسیا بود. وقتی این رقبا خطوط تولید خود را توسعه دادند و هزینه‌های خود را کم کردند، حتی مشتریانی که پیش از آن فقط با یخچال‌ها و خشک کننده‌های صنعتی جنرال‌ الکتریک آشنا بودند، محصولات جایگزین را شناسایی کردند. نیروهای دیگر نیز در این میان تاثیر داشتند. هزینه‌های حمل از طریق کشتی و مواد اولیه در حال افزایش بود، سطح دستمزدها در چین و کشورهای دیگر افزایش یافته بود و ما کنترل زنجیره عرضه را از دست داده بودیم. همچنین نوسانات ارزی بازارهای نوظهور پیچیدگی ماجرا را افزایش داد. در نهایت، به این نتیجه رسیدیم که از قابلیت تولید در داخل استفاده کنیم. پیش از آن، بیشتر کار طراحی تجهیزات در داخل آمریکا انجام می‌شد و در دوره‌ای که سرعت در بازار مهم‌ترین موضوع است، جداسازی طراحی و توسعه از بخش تولید معنی نداشت.
مبادلات پیچیده همواره بخشی از تصمیم‌گیری برای مکان تولید بوده، اما وقتی این گونه مبادلات در سال 2008 تغییر یافت، به این نتیجه رسیدیم که برون سپاری به عنوان یک مدل کسب‌وکار برای جنرال الکتریک منسوخ شده است. در حقیقت، باید بگویم که ما در یک موقعیت بحرانی قرار داشتیم. حتی به فکر فروش شرکت افتادیم، اما در عوض تصمیم گرفتیم محصولات جدیدی تولید کنیم که برای باقی ماندن در میدان رقابت و پیروزی در آن، نیازمند آنها بودیم. برای انجام این کار باید به سرعت و به طور چشمگیری تغییر می‌کردیم. مساله‌ای که با آن روبه رو بودیم این بود که کجا و چگونه باید سرمایه‌گذاری کنیم. در اقتصاد امروز، نمی توانید فقط بپرسید «بازار در کجا قرار دارد؟ تجربه مشتری ما چیست؟ بازیابی رقابت پذیری، ارزش آفرینی برای مشتری و بازگشت سرمایه سهامداران، نه تنها نیاز به سرمایه‌گذاری دارد، بلکه رویکرد کاملا جدیدی نیز که تضمین کند بهترین کارمندان را به کار گرفته‌ایم و به آنها برای انجام کارشان قدرت و اختیار داده ایم، مورد نیاز است. استراتژی کسب وکار ما دیگر نمی تواند بر استفاده از کارمندانی متکی باشد که دستشان بسته است. ما باید محیط کاری آنها را تغییر دهیم و نیروی کار را در همه امور، از طراحی تا تولید و مونتاژ درگیر کنیم. این کار نوآوری انسانی است.
نوآوری انسانی سه عامل کلیدی دارد. اولین عامل ایجاد قابلیت نوآوری درون سازمانی است. این موضوع را در شرکت جنرال الکتریک در منطقه لوییزویل با استخدام بیش از 300 طراح صنعتی، مهندس و دیگر کارمندان حقوق بگیر با مهارت‌ها و تخصص‌های جدید در حوزه‌های تکنولوژی وایرلس و تولید صنعتی پیشرفته، سرمایه‌گذاری در تحقیق برای پیش بینی و شناخت گرایش مشتری و ایجاد زیرساخت IT، عملی کرده‌ایم.
عامل دوم، تولید مقرون به صرفه است. در منطقه اپلاینس پارک، ما سیستم مدیریت فردی را برداشته و یک گروه فکری را جایگزین آن کردیم. با این رویکرد طراحان، مهندسین و کارگران خط مونتاژ با همدیگر بهترین روش را برای تحقق اهداف تعیین می‌کنند. به عنوان مثال، می‌دانیم که یکی از کلیدهای موفقیت کاهش مدت زمان تولید در هر واحد است. خود تیم تصمیم می‌گیرد چگونه این برنامه را عملی کند. مدیران آیتم‌های عملی و برنامه‌های خود را اعلام می‌کنند و کارمندان در برابر آن احساس مسوولیت دارند. اگر به ایده‌ای برای طراحی دوباره یک وسیله برسند که وزن کمتری دارد، از اجزای کمتری تشکیل شده و هزینه مواد اولیه آن کمتر می‌شود، می‌توانند به ساخت آن اقدام کنند. به عنوان مثال، در برخی کارخانه‌ها، ساخت یک یخچال صنعتی 9 ساعت زمان می‌برد. کارمندان ما در لوییزویل تصمیم دارند این زمان را به بیش از نصف کاهش دهند.
سومین عامل در نوآوری انسانی مدلی جدید برای روابط نیروی کار است که در قرارداد دستمزد رقابتی بین کارگران اتحادیه و مدیریت ما مشهود است. ابتدا ایجاد زمینه مشترک برای آنها کار آسانی نبود. هر دو طرف مجبور بودند با واقعیت‌های تازه‌ای روبه رو شوند، تصمیمات سختی بگیرند و امتیازات را بپذیرند. در نهایت اتحادیه با دستمزد اولیه پایین تر برای افرادی که تازه استخدام شده بودند موافقت کرد. در عوض ما قول دادیم که شغل‌های جدید در لوییزویل ایجاد کنیم و در صورتی که اتوماسیون جدید با تولید پیشرفته همراه شود، فردی را اخراج نکنیم و او را در پست دیگری به کار بگیریم. روابط نیروی کار با مدیریت اگر بر اساس صداقت و احترام متقابل باشد و دو طرف بدانند که موفقیت سازمان به نفع هر دو آنها است، به مزیت رقابتی منجر می‌شود.
یکی از نتایج رویکرد جدید ما برای تولید این بود که در سال 2009 اعلام کردیم قرار است جنرال الکتریک آبگرمکن هیبریدی GeoSpring را در اپلاینس پارک بسازد؛ یعنی خط تولید جدیدی که برای اولین بار در 50 سال گذشته به لوییزویل انتقال داده بودیم. شش ماه بعد، تولید یک لباسشویی و خشک کننده جدید را اعلام کردیم. در اکتبر 2010 اعلام کردیم که قصد داریم چهار مرکز برای طراحی و تولید یخچال‌هایمان در خود آمریکا ایجاد کنیم. وقتی این مراکز تکمیل شوند، جنرال الکتریک در میان تولیدکنندگان تجهیزات و ماشین‌آلات، بالاترین درصد یخچال‌های ساخت آمریکا را ارائه خواهد کرد. تا پایان سال 2013 ما به طور کامل کلیه خطوط تولیدمان را طراحی مجدد خواهیم کرد و هزاران آمریکایی را به سر کار باز خواهیم گرداند که بیشتر این اشتغالزایی در اپلاینس پارک خواهد بود. مهم‌تر از آن، پیروزی ما در بازار با سرمایه‌گذاری در تولید آمریکا و نیز تغییر آن با نوآوری انسانی، حتمی است.

نوآوری فنی
ما در کسب‌وکارمان سرمایه‌گذاری در محصولات جدید را همچنان ادامه می‌دهیم، چون نوآوری فنی، کلید دیگری برای احیای تولید در هر کشوری است. در همین راستا، قرار است در سال 2013 جنرال الکتریک در منطقه‌ای در جنوب اپلاینس پارک، تولید تاسیسات صنعتی جدیدی را آغاز کند تا تقاضای جهانی برای موتورهای جت جنرال الکتریک را پاسخ گوید. برای این محصول جدید 60 میلیون دلار سرمایه‌گذاری و ایجاد 250 شغل جدید در نظر گرفته شده است. همچنین در پاییز 2011 طرح هایی را در دیگر ایالت‌های آمریکا اعلام کردیم. دلیل ما برای این سرمایه‌گذاری‌ها تکنولوژی و پیچیدگی تولیدات صنعتی پیشرفته، مدل سازی کامپیوتری و علوم مواد بوده است. من معتقدم این سطح از پیچیدگی در هیچ کجای دیگری به جز آمریکا اجرایی نیست.
دیدگاه مردم نسبت به بازار، دیدگاه داروینی است. آنها معتقدند آمریکا و دیگر اقتصادهای توسعه یافته، در یک تکامل تدریجی از کشاورزی به تولید صنعتی و بعد به تولید خدمات تکمیل یافته‌اند، اما سقوط صنعتی این کشورها اجتناب ناپذیر نیست. چین به دلیل سرمایه‌گذاری در تکنولوژی به سرعت در حال رشد است. بنابراین ما نباید از این واقعیت بترسیم، بلکه باید از این رقابت انگیزه به دست آوریم.
برای مواجه شدن با این رقابت، تولیدکنندگان در هر کشوری به هسته پرقدرتی از نوآوری و یک نظام مالی پایدار نیاز دارند که از کسب وکارهای کوچک و متوسط و شرکت‌های صنعتی حمایت کند. همچنین زیرساخت‌های مدرن برای حمایت از تولید که بخش خصوصی می‌تواند در سرمایه‌گذاری آن کمک کند مورد نیاز است و آخرین مورد، تیم کاری آموزش دیده و ماهر است.
وجود این موارد ضروری است. اما قبل از آن، انگیزه برای عمل مهم است. اگر ما از وارد شدن به بازی بترسیم، هیچ یک از این کارها عملی نمی‌شوند. همه باید باور کنند که طراحی، توسعه و تولید در داخل کشورشان امکان‌پذیر است. پس از آن باید به دنبال یافتن روش‌هایی برای همکاری و ایجاد سرمایه‌گذاری‌های لازم باشیم.
 
آخرین ویرایش توسط مدیر:

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
رمز موفقيت ماتسوشيتا، مؤسس شركت پاناسونيك

رمز موفقيت ماتسوشيتا، مؤسس شركت پاناسونيك

رمز موفقيت ماتسوشيتا، مؤسس شركت پاناسونيك


نويسنده : برفروشان، سهراب؛ محمدبيگي، مجيد
چكيده
اين مقاله به اختصار به ماتسوشيتا و رمز موفقيت او مي‌پردازد. ويژگي مديريتي ماتسوشيتا، اصول اعتقادي ماتسوشيتا و ديدگاه فلسفي ماتسوشيتا از جمله بخشهاي اين مقاله است.


منبع : كاتر، جان. 1381. رهبري كارآفرين: ماتسوشيتا درخشانترين كارآفرين سده بيستم. ترجمه محمدعلي طوسي. تهران: مركز آموزش مديريت دولتي.
كليدواژه : ماتسوشيتا؛ كارآفريني؛ كارآفرينان؛ خلاقيت؛ خطرپذيري

مقدمه

با بررسي جامعه‌شناسانه ژاپن سده گذشته، عواملي همچون رشد سريع مدرنيزاسيون درجوامع غربي و سرايت آن به جوامع سنتي، عدم وجود منابع زيرزميني و محدوديت‌هاي منابع روزميني، تغيير و تحولات سياسي در عرصه‌هاي بين المللي، ازدياد جمعيت و ويژگي‌هاي فردي ژاپني‌ها (سخت كوشي وتلاش) در سايه فرهنگ ژاپني، را مي‌توان از دلايل اصلي رشد سريع و شكوفايي اقتصادي و پيشرفت تكنولوژي اين كشور قلمداد كرد. به طور كلي اگر بپذيريم محور توسعه، توسعه انساني است در زمان كنوني مردم ژاپن با جمعيتي برابر 2٪ جمعيت كل جهان، دو سوم از مرغوبترين كالاهاي دنيا را به مصرف مي رسانند، از انصاف به دور است كه نقش كارآفرينان و انسانهايي كه كه تنها با اتكا به قابليت‌هاي خويش، تأثير بسزايي در رشد و شكوفايي اين كشور داشتند را فراموش كنيم. انسانهايي همچون هوندا، اكيوموريتا (رئيس شركت سوني)، كونوسوكي ماتسوشيتا. ولي دراين بين، جايگاه ماتسوشيتا از جهاتي از ديگران متمايز است.

ميراث ماتسوشيتا بسيار گران است. پس از جنگ جهاني دوم، او يكي از چهره‌هاي اصلي در هدايت معجزه اقتصادي ژاپن بود. شركتي برپاكرد و ميلياردها نفر را صاحب لوازم خانگي و لوازم برقي مصرفي با نام پاناسونيك و نشانه‌هاي ديگر كرد. پيش از مرگش، كمتر سازماني روي كره خاكي مشترياني بيشتر از او داشت، هنگامي كه درسال 1989 درگذشت، در مراسم خاكسپاري او بيش از هزار تن گرد آمدند. در تلگرام تسليت رئيس جمهوري ايالات متحده آمريكا به خانواده وي از او به عنوان «الهام بخش براي مردم سراسر جهان» نام برده است.
زندگي ماتسوشيتا پر از فراز و نشيب بود. كثرت اين فراز و نشيب‌هاست كه او را از ديگران متمايز مي‌كند. فرازها و كاميابي‌هايي كه تنها يكي از آنها كافي است تا هر انسان معمولي را دچار غرور كند و موانع رشد و پيشرفت او گردد. نشيب‌ها و شكست‌هايي كه تنها يكي از آنها در تمام زندگي مي‌تواند انسان را از حركت باز دارد. نه لذت كاميابي‌ها و نه مشقت شكستها هيچكدام نتوانست ماتسوشيتا را از آنچه كه در ذهن خود پرورانده بود، باز دارد، اين است رمز موفقيت اين مرد بزرگ.
رمز موفقيت ماتسوشيتا

ماتسوشيتا علت موفقيت خود را چنين توصيف مي‌كند: «كليد كاميابي در پديد آوردن محصول، داشتن درجه دكترا، يا داشتن بودجه كلان در واحد پژوهش و گسترش نبود. بلكه در تلاش، زحمت كشيدن و عرق ريختن كاركنان شركت بود». وي رويكردي جديد و متفاوت از زمان خود به كاركنان خود داشت. از نظر وي، سرمايه‌هاي يك سازمان، كاركنان آن هستند. توجه به «خرد گروهي»، «نظام بخشي»، «تعيين مأموريت سازمان»، از شيوه‌هاي مديريتي وي به شمار مي‌آيند؛ شيوه‌هايي كه پس از گذشت چندين دهه از پياده‌سازي آنها توسط ماتسوشيتا، در سازمانهاي كنوني مطرح مي‌گردند.
با توجه به نحوه زندگي و عملكرد ماتسوشيتا، وي علاوه بر خصوصياتي همچون خلاقيت، خطر پذيري، تلاش، فروتني كه ويژگي مشترك كارآفرينان ديگر نيز مي‌باشد، داراي ويژگي فوق‌العاده‌اي بود كه مي‌توان آن را رمز موفقيت وي ناميد و آن هم «ظرفيت بالا براي برانگيختن ديگران است».
ويژگي مديريتي ماتسوشيتا


  1. توجه به خرد گروهي
  2. پياده سازي نظام بخشي در سازمان
  3. كاهش هزينه
  4. توليد فراورده‌هايي كه بهتر از فراورده‌هاي موجود در بازار است، بطوري كه به قيمت كمتر از نرخ بازار به فروش برسند
  5. ساعت كار متمادي
  6. صرفه جويي در همه موارد
  7. سازمان بايد از راههاي ابتكاري كه از راه عدالت و انصاف هم دور نگردد تأمين مالي شود
    با كاركنان طوري رفتار گردد كه گويي اعضاء خانواده هستند
  8. سرعت در كار
  9. توجه به تبليغات
  10. انديشيدن در قالب گسترده بازرگاني و نه در قالب وظيفه باريك خويش
اصول اعتقادي ماتسوشيتا


  1. خدمت به مردم: فراهم آوردن فراورده‌ها و خدمات با كيفيت بالا به قيمت عادلانه و معقول تا از اين راه به راحتي زندگي و شادماني مردم در سراسر جهان ياري داده شود.
  2. انصاف و امانت: منصف بودن در همه داد و ستد‌هاي بازرگاني و رفتار شخصي و همواره به داوري‌هاي آزاد پرداختن و رها شدن از پيش پندارها.
  3. كار گروهي براي غايت همگاني: گردآوري تواناييها و قدرت اراده براي انجام دادن هدف‌هاي مشترك در فضاي اعتماد متقابل و رعايت كامل آزادي و استقلال فردي.
  4. كوشش خستگي ناپذير براي بهتر كاركردن.
  5. احترام و فروتني: احترام به حقوق ديگران، حفظ نظم اجتماعي.
  6. همسازي با قوانين طبيعي: پيروي از قوانين طبيعي و سازگار ساختن انديشه و عمل با اوضاع در حال تحول و دگرگوني، تا از اين راه در همه كوششها، پيشرفت و كاميابي تدريجي ولي پيوسته باشد.
  7. حق‌شناسي در برابر نعمت‌ها.
ديدگاه فلسفي ماتسوشيتا


  1. انسان به طور ذاتي موجودي خوب و مسئول است.
  2. نژاد انسان براي رشد و پيشرفت، چه مادي و چه معنوي، ظرفيت بالايي از خود نشان داده است
  3. انسان قدرت گزينش دارد.
  4. ما داراي ظرفيت بكار بردن منابع مادي و فكري براي رويارويي با دشواريهاي زندگي در جهان هستيم. حل موضوعات دشوار، بيش از هر چيز به ذهن و شوق يادگيري نياز داريم.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
راز موفقیت مدیر ارشد عملیاتی فیس‌بوک

راز موفقیت مدیر ارشد عملیاتی فیس‌بوک

شریل سندبرگ ـ مدیر ارشد عملیات فیس‌بوک ـ یکی از موفق‌ترین زنان دنیای کسب و کار امروزی است. سه سال از ترک گوگل و پیوستن‌اش به فیس‌بوک می‌گذرد و در این مدت دستاوردهای خانم سندبرگ خیره‌کننده است: فیس‌بوک سرانجام به سودآوری رسید، تعداد پرسنل از ۱۳۰ نفر به ۲۵۰۰ نفر افزایش یافت و تعداد کاربران‌اش از ۷۰ میلیون نفر به ۷۰۰ میلیون نفر رسید. جالب است؛ نه!؟
خانم سندبرگ ممکن است به‌زودی به‌عنوان اولین وزیر زن خزانه‌داری ایالات متحده مشغول کار شود که اگر این اتفاق بیافتد، او به یکی از قدرت‌مندترین زنان دنیای فاینانس تبدیل خواهد شد. چند هفته قبل شریل سندبرگ مراسم فارغ‌التحصیلی‌اش را در کالج بارنارد جشن گرفت. به همین مناسبت مجله‌ی نیویورکر یک نمایه‌ی ۸۰۰۰ کلمه‌ای برای او منتشر کرد که در آن می‌توانیم با ایده‌های شریل برای موفقیت به‌عنوان یک زن برجسته‌ در دنیای کسب و کار آشنا شویم. به نقل از این‌جا رازهای موفقیت شریل سندبرگ را مرور می‌کنیم:
۱- نگران تعادل زندگی و کار نباشید. به جای آن کاری را پیدا کنید که عاشق‌اش هستید و بعد سخت کار کنید!
۲- از داشتن یک حامی (به‌ویژه یک حامی مرد اگر زن هستید) نترسید. سندبرگ در هاروارد زیر نظر پروفسور لاری سامرز اقتصاد خواند و بعد از آن با او به بانک جهانی و وزارت خزانه‌داری رفت. در سن ۲۹ سالگی سندبرگ توسط سامرز به‌عنوان سرپرست نیروی انسانی تعیین شد. وقتی از او سؤال شد که آیا نگران نیست که اعتبارش را که به سختی به‌دست آورده به‌واسطه‌ی شایعه‌هایی که همیشه دور و بر زنان جوانی که از حمایت یک مقام بلند پایه‌ی مرد برخوردارند زیر سؤال برود، جواب داد: “من از کسانی که به من شجاعت بخشیدند و کمک‌ام کردند تا پیش‌رفت کنم، تشکر می‌کنم. هیچ کس نمی‌تواند به‌تنهایی موفق شود.”
۳- برنامه‌ریزی برای مسیر شغلی را فراموش کنید. سندبرگ معتقد است برنامه‌ها به‌درد خندیدن می‌خورند! “من همیشه به آدم‌ها می‌گویم که اگر تلاش کنند تا نقطه‌های منفرد و جدای مسیر شغلی‌شان را به هم وصل کنند و آن خط‌ها را دنبال کنند، مسیر محدودی را پی می‌گیرند. اگر من تصمیم می‌گرفتم مسیر شغلی را که در کالج برای‌ام متصور بود ادامه بدهم ـ زمانی که اینترنت، گوگل یا فیس‌بوکی وجود نداشتند ـ … من نمی‌خواستم چنین اشتباهی را مرتکب شوم. دلیل من برای نداشتن برنامه همین است: اگر برنامه داشتم، گزینه‌های امروزم محدود بودند.”
۴- هرگز نترسید. بخش پایانی صحبت‌های سندبرگ در مراسم فارغ‌التحصیلی کالج بارنارد این‌گونه بود: “اجازه ندهید تا ترس‌های‌تان آرزوهای‌تان را نابود کنند. موانع پیش‌ روی‌تان را همان بیرون نگه دارید و به‌درون‌تان راه‌شان ندهید. آینده دوست‌دار بی‌باکی است. من به شما قول می‌دهم که شما هیچ وقت نخواهید دانست که آیا قابلیت انجام کاری را دارید یا نه، مگر این‌که امتحان‌اش کنید. شما امروز از این پله نیز می‌گذرید و زندگی‌تان را به‌عنوان یک بزرگ‌سال آغاز خواهید کرد. با آرزوهای بزرگ شروع کنید … امشب به خانه بروید و از خودتان بپرسید: اگر نترسم چی کار خواهم کرد!؟ و بعد همان کار را بکنید. تبریک می‌گویم!”
۵- هیچ تصمیمی را قربانی تصمیمی دیگر نکنید. تردید در گرفتن یک تصمیم، نباید باعث شود زندگی‌تان تعطیل شود!۶- خودِ محل کار با خودِ واقعی هیچ فرقی ندارند. همه جا ـ چه منزل و چه محل کار ـ همیشه خودتان باشید. هیچ فاصله‌ای میان زندگی شخصی و کاری‌تان ایجاد نکنید.۷- از دیگران بپرسید دقیقا منظورشان چیست. خیلی وقت‌ها آدم‌ها منظوری که از حرف‌شان دارند آنی نیست که شما متوجه می‌شوید.۸- نپرسید که چه کاری می‌توانید برای رئیس‌تان انجام دهید. خیلی ساده به او بگویید چه کارهایی می‌توانید انجام دهید!۹- خودتان را به غریبه‌ها معرفی کنید. وقتی شریل به فیس‌بوک پیوست، سریع خود را به سالن کاری شرکت رساند، کار همه را قطع کرد و خودش را معرفی کرد: “سلام دوستان. من شریل سندبرگ هستم. نه. حدس‌تون درست نیست. لطفا گارد نگیرید. من قرار نیست اون بالا پهلوی مارک بشینم. من می‌خوام تلاش بکنم تا با شما رابطه برقرار کنم.”۱۰- ادعاهای‌تان را برای خودتان نگاه دارید! چیزی که بیماری معمول آدم‌های بسیار باکیفیت و البته بسیار بی‌کیفیت است!و اصل یازدهم که خاص خانم‌های متأهل است:۱۱- هرگز کم‌تر از همسرتان در خانه کار نکنید! (یا به‌عبارت به‌تر: نگذارید او کم‌تر از شما کار کند!)
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
چگونه شركت خود را به برند لوکس جهانی تبديل كنيم؟

چگونه شركت خود را به برند لوکس جهانی تبديل كنيم؟

تجربه مدیرعامل بربری (Burberry)
چگونه شركت خود را به برند لوکس جهانی تبديل كنيم؟

مترجم: مریم رضایی
منبع: HBR
قبل از اینکه آنجلا آرندتس مدیر عامل شرکت بربری (Burberry) شود، مجوزهای گوناگونی که برای فعالیت شرکت در نقاط مختلف دنیا صادر شده بود، قدرت منحصر به فرد این برند را در معرض تهدید قرار داده بود. اما مرکزیت دادن به طراحی‌ها و تاکید بر نوآوری روی محصولات اولیه و اصلی شرکت، آن شركت را نجات داد. آرندتس چگونگی انجام این کار را توضیح داده است.



وقتی در ژوئیه 2006 به عنوان مدیر عامل شرکت بربری انتخاب شدم، بازار کالاهای لوکس یکی از پرسرعت ترین بخش‌های در حال رشد جهان بود. برند بربری با تاریخ غنی خود و متمرکز شدن بر تولید بارانی‌های بلند که در سراسر جهان شناخته بود، از مزایای فراوانی بهره می‌برد. اما وقتی در اولین جلسه عمومی شرکت برای برنامه‌ریزی استراتژیک با مدیران بالادستی ملاقات کردم، موضوعی فورا مرا تحت تاثیر قرار داد. آنها از نقاط مختلف دنیا به بریتانیا که هوایی ابری و بارانی داشت سفر کرده بودند، اما هیچ کدام که تعدادشان به بیش از 60 نفر می‌رسید، هیچ یک از بارانی‌های شرکت بربری را به تن نداشتند. حتی شک دارم که بیشتر آنها حتی یکی از این کت‌ها را در خانه داشته باشند. اگر مدیران ارشد ما محصولات خودمان را با وجود تخفیف زیادی که می‌توانستند بگیرند نمی‌خرند، از مشتری که باید قیمت آن را کامل بپردازد چه انتظاری می‌رود؟
این نشانه چالشی بود که با آن روبه رو بودیم. حتی در یک بازار جهانی در حال رشد، شرکت بربری سالانه تنها 2 درصد رشد داشت. این شرکت شالوده بسیار قوی داشت، اما تمرکز خود را در فرآیند توسعه جهانی از دست داده بود. ما 23 صاحب جواز در سراسر دنیا داشتیم که هر کدام کار متفاوتی انجام می‌دادند. برخی از آنها محصولاتی مانند پوشش‌های حیوانات خانگی می‌فروختند. یکی از برجسته ترین فروشگاه‌های ما در لندن دامن‌های مردانه که جزو لباس‌های سنتی بریتانیا بود، عرضه می‌کرد. این کالاها به تنهایی مشکلی ندارند، اما در کنار هم و تحت عنوان یک برند، انحصاری بودن و تاثیرگذار بودن آن برند را از بین می‌برند.
در صنعت کالاهای لوکس، حضور در همه جا در آن واحد، باعث مرگ شما می‌شود، چون به این معنی است که دیگر به معنای واقعی لوکس نیستید و ما به چنین شرایطی نزدیک می‌شدیم. بربری باید به چیزی فراتر از یک شرکت بریتانیایی محبوب تبدیل می‌شد. شرکت ما باید به یک برند لوکس بزرگ در سطح جهان توسعه می‌یافت و در عین حال با رقبای بزرگ‌تر از خودش رقابت می‌کرد. در میان رقبای ما در حوزه کالاهای لوکس، لویی ویتون و PPR به ترتیب درآمدی 12 برابر و 16 برابر بربری داشتند. برای به دست آوردن سهمی از درآمد قابل عرضه خریداران کالاهای لوکس در دنیا، باید به سرعت در بازار مصرف‌کننده که به سرعت در حال رشد است، می‌جنگیدیم.

تعیین یک «تزار برند»
در ظاهر برای شرکتی که ماهیت بریتانیایی داشت و بریتانیایی می‌اندیشید، من مدیر عامل نامناسبی به نظر می‌رسیدم. من در شهر کوچکی در ایندیانای آمریکا بزرگ شده بودم و یک غربی میانه کلاسیک به حساب می‌آمدم؛ موضوعی که روزنامه فایننشال تایمز در ابتدای انتصابم به سخره گرفته بود. اما به اندازه کافی خوش شانس بودم که با برخی از انگیزشی‌ترین مدیران در صنعت مد کار کرده و از آنها یاد گرفته بودم و در این زمینه تجربه‌ای 25 ساله داشتم. همچنین علاقه بارز من در تحسین برندهای بزرگ، نشان می‌داد این شغل مناسب من است. از اپل گرفته تا استارباکس، یکنواختی موضوعی است که در این برندها قابل تحسین است، به طوری که می‌توانید در هر جایی از دنیا تجربه یکسانی از این محصولات داشته باشید.
متاسفانه بربری کار زیادی در این زمینه نکرده بود. هر تجربه‌ای که مشتری در یکی از فروشگاه‌های بربری در نقطه‌ای از دنیا داشت، با تجربه قبلی او کاملا متفاوت بود. به عنوان بخشی از وظیفه‌ام برای ایجاد تحول، شش ماه به طور نزدیک با مدیر عامل قبلی شرکت کار کردم و سعی کردم اطلاعات کاملی از عملکرد جهانی بربری به دست آورم. در هنگ کنگ، به یک مدیر طراحی و تیم او معرفی شدم. آنها با افتخار شعبه جدیدی را که در آن بازار ایجاد کرده بودند به من نشان دادند که در آن انواع پیراهن‌های کتان، پشمی و هر چیزی به جز کت و بارانی، با نشان معروف بربری وجود داشت. بعد از آن، به آمریکا رفتیم و تیم طراحی دیگری به من معرفی شد. این تیم بارانی و لباس‌های رو تولید می‌کرد؛ اما به قیمتی نصف قیمت بریتانیا می‌فروخت. به علاوه این کت‌ها در نیوجرسی تولید می‌شدند؛ یعنی روی بارانی‌های کلاسیک بربری عنوان «ساخت آمریکا» درج می‌شد. بعدا دریافتم که مجوزهایی در ایتالیا و آلمان داریم که بارانی‌هایی حتی ارزان‌تر از قیمت‌های آمریکا تولید می‌کردند.
برندهای بزرگ جهانی اجازه نمی‌دهند افراد در هر کجای دنیا همه نوع محصولی را طراحی و تولید کنند. برای من مشخص شد که اگر بربری قصد داشت یک برند لوکس بزرگ، ناب و جهانی باشد، باید یک مدیر طراحی واحد برای کل محصولاتمان در جهان داشته باشیم. طراح جوانی به اسم کریستوفر بیلی را می‌شناختم که با او در شرکت دونا کاران کار کرده بودم و می‌دانستم بسیار با استعداد است. بنابراین خیلی زود او را با عنوان «تزار برند» معرفی کردم و به همه اعلام کردم «هر چیزی که مصرف کننده در هر جای دنیا می‌بیند، باید از دفتر او بیرون آمده باشد. بدون هیچ استثنایی.»
ظرف یک سال، تیم طراحی هنگ کنگ را منحل کرده و برخی اعضای تیم آمریکا را به بریتانیا که مرکز طراحی‌های ما، زیر نظر کریستوفر بود آوردیم. کارخانه نیوجرسی و همچنین کارخانه‌ای در ولز را که پیراهن‌های کتان تولید می‌کرد، تعطیل کردیم و سرمایه‌گذاری در ساختمان کاسلفورد در یورکشایر انگلستان، که از قدیم بارانی‌های شرکت را تولید می‌کرد، آغاز شد. تعطیل کردن کارخانه ولز حتی جنجالی سیاسی به راه انداخت و من و رییس هیات مدیره را به پارلمان کشاند، اما ما بر تصمیممان ایستادگی کردیم. همیشه به عنوان یک شرکت، کاری را که به نفع برند است انجام می‌دهیم، چون وظیفه ما حفاظت از آن و قدرتمندسازی آن است. اگر این کار را انجام دهیم، حتی اگر مجبور باشیم کارخانه‌ای را با 300 پرسنل تعطیل کنیم، شغل‌های بسیار بیشتری در موقع مناسب به وجود خواهند آمد. همان‌طور که ما از آن زمان تعداد نیروهایمان را در کاسلفورد دو برابر و در دیگر نقاط جهان سه برابر کردیم و تعداد آنها را به حدود 10000 نفر رساندیم. تنها در دو سال گذشته، بیش از 1000 شغل در خود بریتانیا ایجاد کرده‌ایم.

بازگشت به کالای اصلی
شرکت بربری 156 سال قدمت دارد و طی سال‌ها به بخشی از فرهنگ بریتانیا تبدیل شده و از خانواده سلطنتی نشان دریافت کرده است. ستارگان سینما در فیلم‌ها از لباس‌های بربری استفاده کرده‌اند. بیش از یک قرن، بارانی‌های بربری فوق العاده بوده است؛ اما وقتی من مدیر عامل شدم، بارانی و لباس‌های رو تنها 20 درصد کسب‌وکار برند جهانی ما را تشکیل می‌داد. لباس‌های مد و لوازم جانبی آن استراتژی شرکت را هدایت می‌کردند. هر چقدر بیشتر این موقعیت را بررسی کردیم، واضح‌تر شد که این موضوع با دیدگاه لوکس بودن ما همخوانی ندارد.
برای یک شرکت لوکس، این اتفاق که از یک محصول واحد زاده شود و سپس تنوع پیدا کند، غیرمعمول نیست. شرکت لویی ویتون با تولید چمدان و گوچی با کالاهای چرمی کار خود را آغاز کردند و بعد محصولات دیگری تولید کردند. اما حتی با این تنوع‌پذیری، بیشتر درآمد این شرکت‌ها از محصولات اصلی و اولیه آنها به دست می‌آید. با بررسی بازار، دریافتیم که بربری تنها شرکت حوزه لوکس است که بر کالای اصلی و اولیه خود سرمایه‌گذاری نمی‌کند که این موضوع اصلا خوب نبود.
بعد از همفکری‌های فراوان، یک موسسه مشاوره‌ای تاسیس کردیم تا ارزیابی‌های مقایسه‌ای با رقبا را به ما ارائه کند. غریزه ما تایید می‌کرد که بار دیگر باید با تاکید و رشد کالاهای لوکس اولیه شرکت، سنت بریتانیایی شرکت را تقویت کنیم و به این کالاها نوآوری اضافه کنیم و در واقع آنها را در مرکز همه فعالیت هایمان قرار دهیم. البته برخی از مدیران ما نسبت به این کار بدبین بودند. بسیاری از آنها سال‌های سال در بربری بوده‌اند. اما بیشتر ما اطمینان داشتیم که طرحمان درست است.

ماهیت کالای اصلی
تصمیم جدید ما راهگشای خلاقیت فراوانی بود. کریستوفر و طراحان دیگر و بازاریابان همگی در جهت توسعه این ایده روش‌هایی پیدا می‌کردند.
همزمان، ما باید ساختار سازمان قدیمی بربری را برای منعکس کردن این رویکرد جدید متحول می‌کردیم. ما از افراد کارکشته‌ای بهره می‌بردیم، اما مثل یک فروشگاه سازماندهی می‌شدیم. برای هر یک از بخش‌ها یک مدیر داشتیم. تصمیمات آنها برای بخش‌های خودشان کارساز بود؛ اما برای کل سازمان کاربرد نداشت. ما نیاز به تغییر داشتیم و باید بر موضوع کلی‌تر – یعنی برند – تمرکز می‌کردیم. همچنین علاوه بر کریستوفر، باید متخصصان دیگری، به عنوان مدیر منابع انسانی، مدیر برنامه‌ریزی و مسوول زنجیره عرضه استخدام می‌کردیم. اینها کارهایی کاملا ابتدایی بود، اما برای تحقق اهدافمان لازم بود.
به منظور تقویت عملیات خرده‌فروشی، تصمیم گرفتیم بر بازارهایی متمرکز شویم که رقبایمان در آن حضور داشتند. در ابتدا، تمام بازارهای جهان را که حداقل دو تن از رقیبان ما در آن فروشگاه داشتند و ما نداشتیم، شناسایی کردیم. در شش ماه گذشته، 132 فروشگاه جدید افتتاح کرده ایم و پرسنل خرده فروشی را که بیشتر به فروش اقلام نسبتا ارزان‌تر و آسان‌تر عادت کرده بودند، بر فروش کت، بارانی و لباس‌های رو متمرکز کردیم. در حال حاضر، بارانی جزو گران قیمت‌ترین کالاهای فروشی ما است. برنامه‌های فروش و خدمات بسیار قوی برای آموزش کارکنانمان ایجاد کردیم. ویدئوهایی ساختیم که نحوه تهیه لباس‌ها را نشان می‌دهد و مسوولان فروش را با iPad و فروشگاه‌ها را با تکنولوژی صوتی و تصویری تجهیز کردیم تا فیلم‌ها را نمایش دهند. این روش تاثیرگذار می‌توانست مشتریان ما را به برند و کت‌های ویژه ما پیوند دهد؛ به خصوص مشتریان نسل جدید که از محصولات اولیه بربری آگاهی نداشتند.
همچنین برای این نوع مشتریانمان باید رویکرد بازاریابی دیجیتال را نیز مورد بازبینی قرار می‌دادیم. شرکت چند وب‌سایت کوچک منطقه‌ای داشت و ما این وب سایت‌ها را با طراحی مجدد با هم تلفیق کرده و به یک پایگاه اینترنتی بزرگ تبدیل کردیم. این سایت همه جنبه‌های برند را در معرض نمایش می‌گذارد و به قطب کلیه فعالیت‌های بازاریابی و برندسازی ما تبدیل شده است. بارانی‌های بربری همیشه اولین چیزی است که پس از ورود به سایت می‌توان مشاهده کرد.

پاداش تحولی که ایجاد کردیم
تحولاتی که در شرکت ایجاد کردیم نتیجه‌بخش بود. امروز 60 درصد کسب‌وکار ما در حوزه لباس است و لباس‌های رو بیش از نیمی از آن را تشکیل می‌دهد. در پایان سال مالی 2012 درآمد بربری بیش از دو برابر میزان 5 سال گذشته شده و به 3 میلیارد دلار رسیده است.
طی کردن این راه آسان نبوده است. برای بازگرداندن بربری به مسیر اصلی آن، سال‌ها سخت کار کردیم و هنوز هم در بازار جهانی کالاهای لوکس با ناملایماتی روبه رو هستیم. همیشه گفته‌ایم که در برابر جزر و مد اقتصاد کلان در امان نیستیم، اما این مساله دیدگاهمان را تغییر نمی‌دهد. ما به شدت به استراتژی‌های بررسی شده خود که در بلند مدت به ما اعتماد به نفس می‌دهد، پایبند هستیم. این روش مدیریت کسب وکار ما و روش ایجاد یک برند بزرگ جهانی است. در دو سال اخیر، بربری جزو چهار برند برتر در حال رشد دنیا بوده است.
امروز این موضوع که بارانی‌های بربری همچنان باید اصلی ترین و مهیج‌ترین کالای تولیدی ما باشد، در داخل شرکت به امری بدیهی تبدیل شده است. این موضوع بر تمام تصمیم‌گیری‌های ما اثر می‌گذارد. مسوولان فروش ما آن را درک می‌کنند. این محصول نشان‌دهنده هویت شرکت است که در نوع پوشش کارمندان ما نیز هویدا است. اکنون مدیران ارشد بربری 8 تا 9 کت یا بارانی ساخت بربری را دارند؛ بارانی‌هایی که معمولی نیستند، بلکه شالوده یک برند بزرگ و یک شرکت بزرگ هستند.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
تاريخچه کوتاه درباره توليد ناب: از فورد تا تويوتا

تاريخچه کوتاه درباره توليد ناب: از فورد تا تويوتا

تاريخچه کوتاه درباره توليد ناب: از فورد تا تويوتا

هر چند می‌توان در دهه 1450 نمونه‌هايي از تفکر صنعتی را مشاهده کرد اما هنری فورد نخستين کسی بود که واقعاً کل فرآيند توليد را يکپارچه کرد. وی اين کار را در هايلند پارک و درسال 1913 از طريق ترکيب تعويض‌پذيری پيوسته قطعات با کار استاندارد و نقاله متحرک انجام داد تا آنچيزی را بيآفريند که حرکت توليد ناميده بود و به عنوان خط مونتاژ متحرک شناخته می‌شود. البته از منظر مهندسی توليد، اين اتفاق نتايج بس وسيع‌تری را در برداشت.
فورد تمام گام‌های توليد را تا آنجا که ممکن بود یا استفاده از ماشين‌های تک کاره و گيج‌های لازم بر اساس توالی فرآيند مستقر کرد تا بتوان ساخت و مونتاژ قطعات به خودرو را در چند دقيقه انجام داد و قطعات دقيقاً اندازه را مستقيماً به خط مونتاژ منتقل ساخت. اين اقدام وی حقيتقاً يک تحول انقلابی در سيستم آمريکايي عمليات کارگاهی بود. در سيستم قديمی آمريکايي، ماشين‌های چندکاره را بر اساس نوع فرآيند در يک جا جمع می‌آوردند و قطعات را ساخته و پس از انجام دوباره‌کاری‌ها و اندازه ‌کردن‌های مکرر در مراحل زيرمونتاژ و مونتاژ نهايي، به محصول متصل می‌ساختند.
مشکل فورد در سيستم حرکت نبود. او ‌توانست با اين روش، گردش موجودی را به کم‌تر از چند روز برساند. اما محصول او متنوع نبود. مدل تی نه فقط يک رنگ داشت بلکه به داشتن يک مشخصه اصلی محدود بود: تا سال 1926 تمام شاسی‌‌های مدل تی يکی بود و مشتريان فقط می‌توانستند بين چهار تا پنج شکل بدنه، يکی را انتخاب کنند. در واقع در کمپانی فورد تمام ماشين‌ها فقط بر روی يک قطعه کار می‌کردند و هيچ گونه تبديل مهمی در کار نبود.
اما وقتی جهان خواهان تنوع بيش‌تری شد که معنای آن طول عمر محصول خيلی کوتاه‌تر از 19 سال مدل تی بود، فورد مجبور شد شيوه حرکت توليد خود را کنار بگذارد.
ديگر خودروسازان به نياز مردم برای تنوع مدل با انتخاب‌‌های بالا پاسخ گفتند اما از طريق سيستمی که شيوه طراحی و نحوه استقرار گام‌های توليد آن به شيوه کارگاهی قبلی بازگشته بود که زمان انتظار را بس طولانی‌ترمی‌کرد.
در طول زمان، آنها کارگاه‌های خود را از ماشين‌های هر چه بزرگتر و سريع‌تر، پرتر و پرتر کردند که هر چند باعث کاهش هزينه سرانه هر گام فرآيند می‌شد، اما به شدت بر زمان انتظار توليد و ميزان موجودی‌ها می‌افزود (البته به جز در موارد نادری چون خط توليد موتور که در آن تمام گام‌های فرآيند به هم متصل و خودکار بودند). بدتر اينکه کندی زمان بين فرآيندها و مسير پيچيده حرکت مواد، استفاده از يک سيستم مديريت اطلاعات دقيق و موشکافانه را الزامی می‌کرد که منجر به شيوه برنامه‌ريزی کامپيوتری مواد مورد نياز (MRP) شد
وقتی کی ئی چی رو تويودا و ديگران در دهه 1930، و مهم‌تر از همه تائی چی اوهنو به اين وضعيت نگريستند (و به خصوص پس از جنگ جهانی دوم)، دريافتند که می‌توانند با استفاده از مجموعه‌ای از نوآوری‌های ساده، هم حرکت پيوسته را حفظ کنند و هم محصولات متنوعی را به مشتری عرضه دارند. بر اين اساس، ايشان افکار اصلی فورد را بازنگریستند و سيستم توليد تويوتا را بنيان نهادند.
اين سيستم به طور بنيادين، توجه مهندسان توليد را از ماشين‌های از هم جدا و بازدهی آنها، به سمت ايجاد حرکت محصول در کل جريان ارزش معطوف داشت. تويوتا از مجموع اين انديشه‌ها نتيجه گرفت که می‌توان با ماشين‌های به اندازه برای توليد تعداد واقعاً مورد نياز، با استقرار ماشين‌های خودپايشگر برای تضمين کيفيت، با چيدمان ماشين‌ها بر اساس توالی واقعی فرآيند، با تبديل سريع ماشين‌ها برای توليد مقادير خیلی کوچک از انواع محصولات، و سرانجام با توجه به اينکه هر فرآيند فقط چيزی را توليد کند که فرآيند بعدی نياز دارد، می‌توان هزينه‌ها را کاهش داده، تنوع و کيفيت توليد را افزايش داد و با يک زمان انتظار توليد کوتاه، به سرعت به تغييرات تقاضای مشتری پاسخ داد، در حالی که مديريت اطلاعات بسيار ساده‌تر و با قابليت بالاتری انجام شود.
تشريح کامل سيستم ناب در کتاب توليد ناب ( ماشينی که جهان را تغيير داد)، اثر جيم ووماک و دان جونز (1990) تشريح شده است . اين دو سپس در کتاب تفکر ناب خود (1996) پنج اصل کليدی زير را برای تحقق توليد ناب در يک شرکت تشريح کردند:

· ارزش را به نحوی تعريف کنيد که مشتری خواهان آن است.
· جريان ارزش هر محصول را بررسی کنيد و گام‌های اتلاف‌آفرين را شناسايي و حذف کنيد (نزديک به 90% از کل عمليات فعلی را).
· در هر کجا که می‌توانيد فرآيندهای ارزش‌آفرين باقيمانده را با استقرار حرکت پيوسته به هم متصل کنيد.
· در هر کجا که نمی‌توانيد حرکت پيوسته را مستقر کنيد، در بين فرآيندهای دارای حرکت، سيستم کششی را مستقر سازيد.

و پس از طی مراحل تعريف ارزش، تجزيه و تحليل جريان ارزش، ايجاد حرکت پيوسته و کشش؛ حرکت به سمت تکامل را با تکرار مراحل قبل ادامه دهيد تا بتوانيد با مراحل توليد و حجم اطلاعات کم‌تر، زمان کم‌تر و هزينه کم‌تر به مشتری خود خدمت کنيد.

توليد ناب در حال حاضر
هم اکنون تویوتا، رهبر نمونه ناب جهان، به بزرگترين خودرو ساز جهان در سطح بازارهای جهانی مبدل شده است. اين به معنای موفقيت در همه چيز است: افزايش فروش و سهم بازار در تمام بازارهای جهانی هدف و نه فقط در رهبری تکنولوژی توليد خودروهای هيبريدی.
اين موفقيت رو در فزون مستمر طی دو دهه کذشته، باعث ايجاد علاقه شديدی در همگان برای دانستن بیش‌تر درباره تفکر ناب شده است. هم اکنون هزاران کتاب و مقاله و سيمنار درباره ناب منتشر می‌شود و بی‌شمار منبع نيز درباره اين موضوع در دسترس است.
همچنانکه تفکر ناب به تمامی کشورها سرايت می‌کند، رهبران سازمان‌های مختلف کوشيده‌اند اصول و ابزارهای آن را از سطح کارخانه فراتر برند و به امور لجستيک، توزيع، خدمات، خرده‌فروشی، خدمات درمانی، ساخت وساز بناها، امور نگهداری و حتی دولت نيز تعميم دهند. در واقع، هم اکنون بينش و روش‌های ناب در حال ريشه دواندن در انديشه‌های مديران ارشد و رهبران در تمامی بخش‌ها است.


 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
ايجاد سازمان‌هاي با دوام با تاکید بر منابع انساني

ايجاد سازمان‌هاي با دوام با تاکید بر منابع انساني

ايجاد سازمان‌هاي با دوام با تاکید بر منابع انساني

مترجم: ملالي حبيبي
نويسنده: Jeffrey Pfeffer
منبع:Stan ford
زمان آن رسيده است كه تمركز خود بر حفظ محيط زيست،ديگر مسووليت‌هاي اجتماعي و تلاش‌هاي سازمان يافته براي سلامت كارمندان را افزايش دهيم.



در ماه اكتبر سال 2005، مدير اجرايي شركت وا‌لمارت(Walmart)، لي اسكات پسر،‌ اولين سخنرانی خود را براي ارائه به تمام شركا و همه 60.000 تامين كننده‌اش بيان كرد. در اين نطق، كه عنوانش رهبري قرن 21 بود، اسكات شركتش را موظف كرد كه از انرژي‌های قابل جايگزين كه آلودگي ايجاد نمی‌كنند، استفاده شود و محصولاتي را توليد كنند كه به منابع و محيط زيست آسيبي نرسانده و باعث تداوم آنها شود. این سخنرانی درحالی انجام شد که در آن زمان حقوق کارمندان شركت والمارت تقريبا 15 درصد كمتر از ديگر شركت‌هاي بزرگ بود و 46 درصد از فرزندان كارمندانش يا بيمه نشده يا تنها تحت پوشش Medicaid: برنامه‌‌اي كه براي افراد كم درآمد خدمات پزشكي ارائه مي‌كند) بودند.
واضح است كه حفظ و بقاي محيط‌زيست بايد براي هر سازمان مدرني در اولويت باشد. اما این تاكيد يك سوال جذاب را مطرح مي‌كند: چرا براي مثال خرس‌هاي قطبي يا حتي پاكت‌هاي شير براي شركت‌ها از انسان‌ها مهم‌تر هستند. حتي با اينكه امروز اغلب کسب وکارها، مدیران حامی محیط زیست
(eco-manager) را براي نظارت بر تلاش‌هايي كه با هدف تبديل شدن به شركت‌هايي با استفاده بهينه‌تر از انرژي و کاهش آلودگی‌ها انجام می‌گیرد، گماشته‌اند، به سختي مي‌توان تلاش‌هاي مشابهي را در مورد كارمندان همان شركت‌ها پيدا كرد.من معتقدم كه زمان آن رسيده است كه تمركز خود بر اين موضوع را كه حفظ محيط زيست و ديگر مسووليت‌هاي اجتماعي، شامل تلاش‌هاي سازمان يافته براي سلامت و مرگ و مير كارمندان هم باشد افزايش دهيم.
همانطور كه نگراني براي منابع طبيعي وجود دارد مي‌تواند سطح مشابهي از نگراني در مورد حفظ و نگهداري منابع انساني هم مورد توجه باشد. براي مثال هيچ گزارشي از وضعيت جسمی و سلامت روحي كارمندان ارائه نشده است. هر چند اين موضوع مي‌تواند نشانه و شاخص مهمي از عملكرد شركت‌ها براي حفظ كارمندانشان باشد.
در برآورد و ارزيابي كشورها و ديگر واحدهاي سياسي، آمارهايي از ميزان سلامت افراد (براي مثال مرگ و مير نوزادان و مدت زندگي) به طور مكرر به عنوان شاخص‌هايي از موفقيت جامعه و سطح توسعه كشور مورد استفاده قرار مي‌گيرد. در واقع برخي محققان سلامت افراد را «شاخص اجتماعي» مي‌دانند و معتقدند اگر سلامت افراد به خطر افتد نشانه آن است كه نيازهاي انسان‌ها برآورده نشده است.
چيزي كه در مورد كشورها يا ديگر واحدهاي سياسي صدق مي‌كند در مورد سازمان‌ها نيز صادق است. وضعيت سلامت نيروي كار مشخصا شاخص مرتبطي از حفظ و سلامت انسان‌ها است؛ زيرا شواهدي وجود دارد مبني بر اينكه بيشتر تصميمات سازماني در مورد اينكه چگونه سازمان به كارمندان خود پاداش مي‌دهد و آنها را مديريت مي‌كنند تاثيرات عمده‌اي بر سلامت انساني و ميزان مرگ و مير دارد.
در زير راهکارهایی که بر تصميمات شركت‌ها در سلامت و رفاه كارمندان اثرگذار است را آورده‌ايم.
1. فراهم کردن بيمه سلامت. در آمريكا، در مقايسه با ديگر كشورهاي پيشرفته صنعتي، دسترسي به بيمه سلامت بستگي به اين دارد كه آيا كارفرماي شخص به صورت داوطلبانه ارائه بيمه پزشكي را به عنوان نوعي سود انتخاب مي‌كند يا نه. تقريبا نيمي از جمعيت آمريكا بيمه سلامت را از طريق كارفرما دريافت مي‌كنند و شواهد نشان مي‌دهد كه ميزان كارفرماياني كه براي كارمندان خود بيمه فراهم مي‌كنند كاهش يافته است در حالي كه ميزان كارمنداني كه شخصا براي بيمه خود حق بيمه پرداخت مي‌كنند افزايش داشته است. طبق گزارش موسسه Kaiser Family بين سال‌هاي 1999 تا 2009 مشاركت كاركنان در پرداخت حق بيمه 128 درصد افزايش يافته است در حالي كه مشاركت شركت‌ها براي ارائه خدمات سلامت از 66 درصد به 60 درصد سقوط كرده است. شواهد زيادي مبني بر تاثير بيمه سلامت بر وضعيت سلامت موجود است. صدها مطالعه نشان داده است كه افراد بيمه نشده از سطح سلامت پايين‌تري نسبت به افرادي كه به بيمه دسترسي دارند، برخوردارند. محققان اخيرا نتايج مطالعه‌اي را كه نشان دهنده سطح بالاي مرگ‌و‌مير افراد بدون بيمه سلامت بود انتشار دادند. اين نتايج در حالي به دست آمد كه سن، جنس، درآمد، ميزان تحصيلات، ن‍ژاد، مصرف دخانیات، مصرف الكل، ورزش، شاخص حجم بدن و ديگر موارد فيزيكي بسته به سلامت تحت كنترل آماري بود. بر پايه نتايج تجربي و ديگر برآوردهاي عوامل جمعيتي، محققان برآورد كردند كه سالانه بيش از 44.000 فقره مرگ در آمريكا به علت نداشتن بيمه سلامت اتفاق مي‌افتد. مطالعات ديگر نشان مي‌دهد كه افراد بدون بيمه سلامت كمتر احتمال مي‌رود كه از تست‌هاي معاينه‌اي پيشگيرانه مثل کنترل فشار خون و كلسترول بالا و ديگر موارد مشابه استفاده كنند. در حالی که چنين معايناتي ميزان مرگ و مير و ناخوشي را از طريق شناسايي زود هنگام این علائم خطرناك كاهش مي‌دهد.
همچنين داشتن بيمه سلامت بر رفاه اقتصادي افراد تاثير دارد، زيرا صورت حساب‌هاي پزشكي سهم كلاني در وضعيت اقتصادي نامناسب دارد.
واضح است هنگامي كه كارفرمايان تصميم به حذف يا كاهش خدمات پزشكي مي‌گيرند عواقب رفاه سلامتي و اقتصادي زيادي در انتظار كاركنانشان است.
2. تاثيرات باز خريد كردن. اين صاحبان کسب‌وکار هستند كه تصميم مي‌گيرند كارمندان را حفظ‌کرده يا بركنار كنند یا چند كارمند را بازخريد (اخراج از كار در ازاي دريافت غرامت) کنند. محققان دريافته‌اند كه بازخريدکردن مسري است، زيرا اين عمل از كارخانه‌هايي با ساختار مشابه و مرتبط از لحاظ اجتماعي كه به نظر مي‌رسد مدلي براي باز خريد ديگر كارخانه‌ها باشد، آغاز مي‌شود. همچنين شواهد مشخصي وجود دارد كه نشان مي‌دهد از دست دادن شغل، مشخصه مهمي براي علائم گزارش شده ناهنجاري‌هاي روحي و رواني است. براي مثال بازخريد شدن افراد احتمال اينكه شخص را دچار رفتارهاي خشونت‌آميز کند تا 600 درصد افزايش مي‌دهد. يك مطالعه نشان مي‌دهد كه نا امنی شغلی، نرخ مرگ‌و‌مير افرادي را كه از شغل‌شان بر كنار شده‌اند، حدود 17 درصد افزايش مي‌دهد. تعدیل نیرو نيز باعث رفتار منفی کارکنان، افزايش استعمال دخانيات می‌شود و نرخ مرخصي گرفتن به علت بيماري را دو برابر افزايش مي‌دهد.
3. انعطاف‌پذیری ساعات کاری. مدیران مشخص مي‌كنند افراد چند ساعت و چه زماني كار كنند. شواهد زيادي موجود است كه ساعات كاري را به وضعيت سلامت ضعيف ربط مي‌دهد. برخي از اين تحقيقات بر ميزان فشار خون بالا تاكيد دارد. براي مثال، مطالعه‌های انجام شده نوعي ارتباط بين ساعات كاري و فشار خون بالا در ژاپن را نشان مي‌دهد.
آنها دريافته‌اند در افرادی كه بيشتر از 51 ساعت در هفته كار مي‌كنند در مقایسه با افرادی که كمتر از 40 ساعت در هفته كار مي‌كنند، 29 درصد بيشتر فشار خون بالا گزارش داده‌شده است. همچنين ساعات طولاني كار احتمال اينكه افراد با كش مكش‌هايي بين كار و مسووليت‌هاي خانوادگي مواجهه شوند را افزايش مي‌دهد و مشخص شده است كه چنين كش مكش‌هايي بر سلامت و رفتارهاي مرتبط با سلامت موثر است.
4. استرس كاري. سازمان‌ها شغل‌ها را طراحي مي‌كنند و طراحي شغل نتايج مهم روحي رواني در پي دارد. يك بعد مهم طراحي شغل ميزان كنترلي است كه افراد بر كار خود دارند. تقاضای کار بیش از حد که کارمندان نتوانند آنها را كنترل كنند و شغل‌هايي كه از اجتماع دور است، ايجاد استرس شغلي مي‌كند. محققان بريتانيایی تاثيرات عميق استرس شغلي بر ميزان مرگ و مير و ناخوشي را گزارش مي‌دهد.
اين مطالعات كه با نام مطالعات Whitehall ياد مي‌شود، نشان داده است كه با كنترل مشخصه‌هاي متعدد شخصي مثل پیشینه خانوادگي، سطح كلسترول خون، فشار خون و مشخصه‌هاي اين‌چنيني، مشخص شده است كه هر چقدر رتبه شخص در ديوان سالاري اداري بالاتر باشد، ميزان خطر مبتلا شدن شخص به بيماري‌هاي قلبي عروقي و مرگ بر اثر سكته قلبي كمتر است.
5. نابرابري. مطالعات Whitehall بخشي از مقاله‌ها و تحقيقات بيشتري است كه نوعي ارتباط بين نابرابري در ميزان سلامت و نابرابري در مشاركت فرد از ميزان در آمد گرفته تا تحصيل را نشان مي‌دهد.تحقيقات ديگري نشان مي‌دهد كه ميزان تفاوت هم در درآمد و هم در تحصيلات در درك تفاوت‌هاي ميزان سلامتي مهم است.
موضوع فقط اين نيست كه افراد با درآمد بيشتر، تحصيلات بالاتر و شغل بهتر احتمال دارد كه بيشتر از سلامتي برخوردار باشند و زندگي طولاني‌تري داشته باشند. هر چند واضح است كه اين موضوع به خودي خود خيلي مهم است.
برخي معتقدند كه نابرابري، به ويژه نابرابري در ميزان درآمد، بر ميانگين وضعيت سلامت يك جمعيت تاثير دارد.
اين تنها ارائه بخشي از مطالعات بزرگ‌تر در رابطه با بيماري‌ها و علل آنها است كه تصميمات سازماني را با نتايج سلامت مرتبط مي‌كند. به نظر مي‌رسد شواهد بسياري وجود دارد كه تصميمات سازماني در مورد ارائه بيمه سلامت و تصميمات در مورد بازخريد كردن، ساعات كاري، طراحي شغل و ميزان نابرابري كه توسط ساختار مزدها ايجاد شده است تاثيرات عميقي بر سلامت جسمي و روحي و حتي ميزان زندگي افراد دارد.
جنبه‌هاي ديگري از محيط كار نیز وجود دارد كه احتمال مي‌رود داراي اهميت باشند و ممكن است مورد مطالعه قرار گيرند،‌ اينكه آيا افراد بايد در روزهايي كه به دليل بيماري مرخصي گرفته‌اند حقوق بگيرند يا نه،‌ ميزان تعطيلاتي كه به آنها داده مي‌شود يا شخصا درخواست مي‌كنند، جو رواني محيط كار و اينكه آيا در محيط كار ايجاد رعب و وحشت و زورگويي يا بد رفتاري‌هاي لفظي و كلامي وجود دارد يا نه.
با وجود ذكر تاثيرات عميق سازمان‌ها و نوع سازماندهي شغلي بر سلامت روحي و جسمي افرادي كه در اين سازمان‌ها كار مي‌كنند و تمايل فزاينده به تداوم، خيلي جالب است كه بعد انساني به صورت خيلي زيادي در پس زمينه مانده است و كاهش يافتن اميد به زندگي و وضعيت ضعيف‌تر سلامت جسمي و روحي کارمندان از نظر دور مانده است. يك عامل كه ممكن است تفاوت بين حفظ محيط زيست و انسان را شرح دهد از تفاوت عاملان در اين دو سيستم و امكان انتخاب نشات مي‌گيرد.
كمتر كسي مي‌گويد كه درختان، بريده شدن را «انتخاب» كرده‌اند،‌ آب يا هوا تصميم گرفته است كه كثيف باشد. بنابراين يك فرض تلويحي وجود دارد كه افراد بايد به جاي توجه به منابع انسانی، گونه‌هاي در معرض تهديد گياهان و حيوانات و... را که توانايي اقدام از طرف خود را ندارند، مورد توجه قرار دهند. زیرا كارمندان حق انتخاب دارند و انتخاب خود را در بازار كاري كه در آن براي به دست آوردن شغل و صاحب كاران براي به دست آوردن استعداد مبارزه مي‌كنند مورد امتحان قرار داده‌اند. به احتمال قوي اگر آنها وضعيت شغل خود- شامل ميزان نابرابري، ميزان استرس يا نبود بيمه سلامت- را دوست نداشته باشند، مي‌توانند تصميم بگيرند كه جاي ديگري كار كنند.
هر چند من در خلال كمك به توضيح تاكيد بر حفظ محيط زيست در برابر حفظ انسان‌ها دو عامل را مشخص كرده‌ام- وجود پيامدها و ايدئولوژي- زیرا بدون شك عوامل متعدد ديگري نیز در محيط كار وجود دارد. پيام اساسي اين است كه ما بفهميم در كنار استراتژی‌ها و ارزش‌هايي كه زيربناي نظريه پردازي ما را شكل مي‌دهد- نه فقط براي موضوع حفظ و نگهداري بلكه توجه به مسائلی بیشتر - چه موضوعاتي بايد توجه ما را جلب كند و چرا. شواهد نشان مي‌دهد كه اينها مسائلي مهم و بررسي نشده هستند.
در يك جهان ايده‌آل، ایجاد یک کسب وکار بر مبنای مسووليت پذيري اجتماعي شامل تاثير مديريت آن بر سلامت جسمي و روحي كارمندان نیز مي‌شود. در آن واحد شواهد موجود نشان مي‌دهد كه اگر به توسعه دانش خود در رابطه با ارتباط اقدامات سازماني و سلامت انسان ادامه دهيم، نتايج تحقيقاتي مهم‌تری نیز به دست خواهد آمد.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
چگونه به ایده‌ها حیات ببخشیم؟

چگونه به ایده‌ها حیات ببخشیم؟

تجربه کارآفرینی مدیر شرکت Memset
چگونه به ایده‌ها حیات ببخشیم؟
مترجم: مریم رضایی
منبع: The Business Magazine
چه معیارهایی یک کارآفرین را توانا می‌سازند؟ کیت‌کریگ‌وود، یکی از معدود زنان کارآفرین در حوزه تکنولوژی در انگلستان که اخیرا به عنوان بیستمین فرد تاثیرگذار در صنعت IT انگلستان از سوی مجله کامپیوتر ویکلی معرفی شده، در این زمینه ایده‌پرداز است. ده سال پیش، او و برادرش در اتاقی کوچک و تنها با 3000 پوند سرمایه، شرکت کوچک Memset را راه‌اندازی کردند.


این شرکت اکنون به یکی از برجسته‌ترین شرکت‌های انگلستان در حوزه یارانش ابری تبدیل شده است. شرکت Memset در حال حاضر 24 پرسنل دارد و در سال 2011 به درآمدی 8/2 میلیون دلاری دست یافته و مشتریان مهمی مانند مجموعه هتل‌های هیلتون دارد.
کریگ وود پس از فارغ التحصیلی در رشته مهندسی پزشکی، به عنوان برنامه‌نویس در سیستم‌های MBA، سپس به عنوان مشاور مدیریت در شرکت آرتور آندرسون و سپس قبل از راه‌اندازی شرکت Memset در سال 2002، به عنوان مدیر توسعه کسب وکار در شرکت Easyspace کار کرده است.
وی در مصاحبه باBusiness Magazine، موفقیت در کسب وکارش را مدیون یک تجربه منحصر به فرد می‌داند.
• هدفتان از راه‌اندازی شرکت Memset چه بود؟ چه چیزی باعث شد این ایده به شما الهام شود؟
من در محیطی کارآفرینانه بزرگ شدم. پدر من یک کارآفرین در حوزه تکنولوژی بود و همیشه در مورد کسب وکارش صحبت می‌کردیم. فکر می‌کنم این موضوع تا حدی در خون من است.
من همیشه به تکنولوژی علاقه داشته‌ام و به فکر راه‌اندازی شرکتی برای خودم بودم؛ بنابراین به محض اینکه کمی تجربه در دنیای واقعی به دست آوردم و فرصت مناسب پیش آمد، سریع وارد عمل شدم. از اینکه همیشه یک رییس داشته باشم خسته شده بودم. به علاوه، در بازار تکنولوژی به شکافی دائمی بین خدمات میزبان وب قدیمی و سرورهای اختصاصی پی‌برده بودم. تکنولوژی مجازی سازی تازه در حال شکل گیری بود و من تصمیم گرفتم خودم شرکتی که ارائه دهنده خدمات سرورهای اختصاصی مجازی باشد، راه‌اندازی کنم.
برادرم شریک بسیار حمایت‌کننده‌ای بود و ما دو سال بدون اینکه خودمان حقوقی دریافت کنیم، کار کردیم. من در مورد موانع کارآفرینی چیزهای زیادی شنیده بودم و شاید بخشی از آن را به چشم خودم دیدم، اما من کسب‌وکاری را تنها با 3000 پوند، یک لپ‌تاپ و AdWords گوگل (سرویس تبلیغاتی اصلی گوگل) شروع کرده بودم و توانستم مشتریانی را برای پیش خرید محصولاتم بیابم و شرکت از همین راه رشد کرد.
• ممکن است در مورد روند رشد و موفقیت شرکت توضیح دهید؟
چند سال اول، رشد قابل توجهی داشتیم. از آن زمان رشد شرکت روند کندی را آغاز کرد، اما هنوز رشد سالانه ترکیبی 30 درصد را داریم و بر این اساس قصد داریم در سالی که پیش رو است، 500 هزار پوند رشد داشته باشیم. سرو کار داشتن با تکنولوژی در سن کم مزیت بزرگی برای من بود و من علمم را در این حوزه افزایش دادم و این رویکرد سیستماتیک و علمی را وارد کسب وکارم کردم. یکی از مزیت‌های واقعی من این بوده که به جز نکته‌هایی که از پدرم آموخته بودم، رویکرد عملی و درک مناسبی از محصولات شرکت، هیچ‌گاه آموزشی رسمی در کسب وکار ندیدم.
قطعا، در مراحل اولیه کار، بسیاری از افراد برخی اقدامات ما را نامعقول می‌دانستند، اما، عملکرد ما در نهایت نتیجه بخش بود. مثلا اخیرا توافقنامه‌ای را امضا کردیم که بر اساس آن خدمات رایانش ابری به دولت ارائه می‌کنیم و من خودم کار زیادی در جنبه فنی این مساله انجام دادم. از طریق این توافقنامه، توانستیم با شرکت‌های دیگر برای ارائه خدمات زیرساخت ابری قرارداد ببندیم و در این مسیر به فرصت‌های زیادی دست پیدا کردیم.
• شما یکی از طرفداران فعال تکنولوژی سبز هستید، آیا فعالیت در این حوزه‌ها به اندازه فعالیت در مورد کسب و کارتان اهمیت دارد؟
کسب وکارم اولین حوزه علاقه‌مندی من است، اگرچه هدف فقط پول درآوردن نیست و حیات بخشیدن به ایده‌ها مهم‌تر است، اما بعد از آن تکنولوژی و محیط زیست نیز دو موضوع مورد علاقه من هستند. بشر به کره زمین آسیب رسانده و هر کاری که برای جلوگیری از آن و به حداقل رساندن اثر انسانی انجام شود، باارزش است. تکنولوژی پاسخگوی بیشتر این مشکلات است.
• به عنوان یک کارآفرین، آیا ایده‌های تازه بیشتری در ذهن خود دارید؟
مسلما همین طور است. ایده‌هایی دائما در ذهن من شکل می‌گیرند و حیات بخشیدن به این ایده‌ها حس بسیار خوشایندی به من می‌دهد. این حس یکی از بزرگ‌ترین محرکان ایده‌های من است. من امیدوارم از شرکت Memset به عنوان پایگاهی برای راه‌اندازی دیگر خدمات مشارکتی استفاده کنم. در حال حاضر این کار را شروع کرده‌ایم و یک سرویس پشتیبانی ابری شخصی ایجاد کرده‌ایم.
اما هیچ‌گاه قصد ندارم کسب‌وکاری را بفروشم تا کسب‌وکار دیگری راه‌اندازی کنم. قصد من این است که کسب‌وکارهای جدید را بر مبنای کسب‌وکارهای قدیمی با زیرساخت‌ها و نیروی انسانی که داشته‌ایم، اداره کنم و واحدهای کسب‌وکار چندگانه داشته باشم. در واقع، چنین چشم انداز بلند مدتی برای کارم تصویر کرده‌ام.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
نقش تحولات فرهنگی براي ايجاد ثبات در شركت‌ها

نقش تحولات فرهنگی براي ايجاد ثبات در شركت‌ها

تجربه مدیر عامل HSN
مترجم: مریم رضایی
منبع: HBR
زمانی که میندی گراسمن به عنوان هشتمین مدیر عامل شرکت HSN طی ده سال انتخاب شد، با دفاتر کثیف و کارمندان خسته و افسرده مواجه شد. راه‌حل او چه بود؟


http://www.www.www.iran-eng.ir/News/2834/30-01.jpg
رنگ‌آمیزی، آوردن وسایل جدید و اتخاذ یک استراتژی برای احیای برند و به کارگیری نیروی کار جدید.
در سال 2006 به مدت شش سال بود که در شرکت نایک کار می‌کردم و به این برند علاقه زیادی داشتم. فیل نایت، مدیر عامل نایک منبع الهامی برای من بود. اما هر روز بین محل زندگی‌ام در نیویورک و محل کارم در پورتلند در رفت و آمد بودم و 25 درصد مواقع برای شغلم باید به خارج از آمریکا سفر می‌کردم. من سال‌های آخر دهه چهارم زندگی‌ام را می‌گذراندم و به‌دنبال سمت مدیرعاملی بودم. ولی شرکت نایک به تازگی مدیر عامل و رییس هیات‌مدیره خود را انتخاب کرده بود. آنها شایسته این شغل بودند و فرصتی برای مدیریت من در نایک وجود نداشت. از طرفی من هم با پیشنهادهای زیادی روبه‌رو بودم.
معیارهای من برای این کار مدیریت برندی بود که به طور مستقیم با مصرف‌کننده در ارتباط باشد. من شرکتی می‌خواستم که از مزیت ایجاد تحولات تکنولوژیک و روش‌های متغیر برای خرید کردن مردم، برخوردار باشد. من می‌خواستم در یک محيط کارآفرینی کار کنم، اما نه اینکه خودم شرکتی را برای اولین بار تاسیس کنم، بلکه می‌خواستم ریاست شرکتی را داشته باشم که بتوانم آن را متحول کنم و رشد دهم.

مواجه شدن با بزرگ‌ترین
ریسک زندگی
چند ماه بعد، باری دیلر، مدیر شرکت IAC (شرکت اینترنتی آمریکایی که صاحب بالغ بر ۵۰ نام تجاری در ۴۰ کشور است و دفتر مرکزی آن در نیویورک واقع شده است) با من تماس گرفت و پیشنهاد مدیر عاملی یکی از شرکت‌های خود را به نام HSN به من داد.
این شرکت یک مجموعه خرده فروشی و مشتمل بر یک شبکه خرید تلویزیونی
(به عنوان هسته کسب وکار)، یک کانال خرید در آلمان و یک کسب وکار کوچک حراجی در انگلستان بود. من از دیلر یک هفته زمان خواستم تا در مورد این شرکت تحقیق کنم، چون هیچ اطلاعاتی در مورد آن نداشتم و حتی هیچ وقت یک شبکه خرید را تماشا نکرده بودم. تحقیقات من نشان داد که HSN عملکرد خوبی در فروش ندارد و مسائل زیبایی شناسی آن بسیار قدیمی شده و محصولاتی هم که در این شبکه تبلیغ می‌شود، انگیزه چندانی ایجاد نمی‌کنند. آمارها نیز حاکی از عدم رشد مالی این شرکت بود. در بررسی هایم دریافتم که تنها چیزی که HSN واقعا به آن نیاز دارد، این است که بیشتر به یک شبکه خانگی تبدیل شود که با محصولاتش به مردم انگیزه بدهد.
با اینکه هیچ تجربه‌ای در کار تلویزیونی نداشتم و با بیشتر لیست کالاهایی که در این شبکه به فروش می‌رسید، آشنا نبودم این شغل را پذیرفتم. بیشتر اطرافیانم نمی‌توانستند این کار من را باور کنند. من قصد داشتم کار در یکی از معروف ترین برندهای جهان را رها کنم و به شرکتی معمولی بروم. اما با خود فکر کردم اگر بخواهم اولین ریسک بزرگ زندگی‌ام را انجام دهم، زمان آن رسیده است.
من واقعا نمی‌دانستم قرار است وارد چه فضایی شوم. شرکت HSN طی ده سال هفت مدیر عامل پیش از من عوض کرده بود. نمی‌دانستم که فرهنگ داخل این شرکت بسیار آشفته است و دامنه مشکلات حفظ کارمندان چقدر بزرگ است. من هیچ‌گاه به دفاتر اصلی HSN در فلوریدا قدم نگذاشته بودم. اگر قبل از پذیرفتن این شغل از دفاتر بازدید کرده بودم، هیچ‌گاه آن را نمی‌پذیرفتم. فضای این دفاتر بسیار کثیف بود و کارمندان آن افسرده به نظر می‌رسیدند و این حس را داشتم که سازمان در طول زمان منجمد شده است. وقتی شرکتی دائم و به سرعت مدیر عامل عوض می‌کند، کارمندان همیشه منتظر نفر بعدی هستند.

سرمایه گذاری در مسیر درست
قبل از اینکه به فلوریدا بروم، رییس منابع انسانی شرکت با من تماس گرفت و در مورد تصمیم من برای برگزاری مراسم در روز اول کاری پرس و جو کرد. من پرسیدم «بقیه کارمندان روز اول را چگونه می‌گذرانند؟» او گفت معمولا جلسه توجیهی برای آشنایی با کارمند جدید برگزار می‌شود. من هم گفتم «پس این جلسه را برای من هم برگزار کنید» او ابتدا فکر کرد شوخی می‌کنم، اما من کاملا جدی بودم.
صبح روز بعد، نشان شناسایی‌ام را برداشتم و به جلسه رفتم. کارمندان یک به یک خود را معرفی کردند، مشاور تجاری، مسوول تولیدات تلویزیونی و مسوول کنترل کیفی و بعد خیلی ساده خودم را به عنوان مدیر عامل جدید شرکت معرفی کردم. باور کردنی نبود، اما این بهترین روش برای گذراندن اولین روز کاری بود. مثل هر کارمند جدید دیگری، مجموعه تولید را به من نشان دادند. در مرکز تلفن به صدای مشتریان گوش دادم. شرکت در آن جلسه توجیهی باعث شد به سرعت همه بخش‌های شرکت را بشناسم و در میان کارمندان اعتبار به دست آورم.
در حين تلاش برای شناختن کسب وکار تازه، برای من روشن شد که اشکالاتی اساسی وجود دارد. برای رفع این مشکلات، باید فرهنگ شرکت را به صورت چشمگیری تغییر می‌دادم. همچنین باید برندمان را شناخته و موقعیت جدیدی برای آن تعریف می‌کردم و سپس یک استراتژی منطقی برای تولید برنامه‌ها ایجاد می‌کردم. همه این کارها را نه تنها باید همزمان انجام می‌دادم، بلکه شرایط مثل این بود که مجبور باشیم لاستیک‌های یک ماشین را در حین راه رفتن عوض کنیم. یعنی وقتی شرایط را برای یک شروع جدید مهیا می‌کردیم، نمی‌توانستیم آن را تعطیل کنیم، چون شبکه ما یک شبکه 24 ساعته بود.
برای متمرکز شدن بر HSN مجبور بودم برخی بخش‌ها را که در کارمان اختلال ایجاد می‌کرد، حذف کنم. بنابراین کسب‌وکار شکست خورده حراجی در انگلستان را تعطیل کردیم. همچنین کانال خرید آلمان را فروختیم. یک کانال خرید کوچک در آمریکا داشتیم که کالاهای ارزان قیمت برای افراد کم درآمدتر جامعه در آن به فروش می‌رسید، بنابراین آن را هم تعطیل کردیم. من مدیر اجرایی دیگری را مسوول برندهای جانبی کردم.
قدم بعدی، جمع کردن استعدادهای خاص در اطراف خودم بود. بیشتر افرادی که به عنوان مدیر عامل یک شرکت که عملکرد ضعیفی دارد انتخاب می‌شوند، تصور می‌کنند هیچ یک از مدیران اجرایی فعلی کارآمد نیستند و باید عوض شوند. اما همیشه این کار درست نیست. گاهی اوقات آن فرد استعداد لازم را دارد، اما به درستی هدایت نشده است. من در این مورد خوش شانس بودم. برخی از مدیران HSN واقعا عالی بودند. مدیر مالی شرکت با نیروی اراده قوی شرکت را حفظ کرده بود و می‌دانستم شریک بزرگی خواهد بود. ریاست عملیات تلویزیونی هم عالی بود. افرادی که مسوولیت منابع انسانی و کابل و عملیات ماهواره‌ای را بر عهده داشتند، افراد قدرتمندی بودند. اما بقیه پرسنل بی‌انگیزه و عادی به نظر می‌رسیدند. وقتی کارمندان دلسرد و ناامید باشند، شرکت‌ها برخی از بهترین افراد را از دست می‌دهند و سپس مجبورند کارمندان درجات پایین‌تر را ارتقا دهند. این اتفاق در HSN رخ داد. ما در بخش تلویزیون، بازاریابی، فروش و برنامه‌ریزی که بخش‌های حیاتی کسب وکارمان بودند، تیم‌های ضعیفی داشتیم. من به افرادی نیاز داشتم که تجربه کار تلویزیونی داشته باشند، به هنر داستان گویی تسلط داشته باشند و زنان را که مشتریان اصلی ما بودند، بشناسند. من به شخصی در بخش دیجیتال نیاز داشتم که بداند HSN نباید فقط یک کانال خرید تلویزیونی باشد، بلکه باید به یک مقصد خرید تلویزیونی تبدیل شود. بنابراین تصمیم گرفتم افراد مناسب این کار را پیدا کنم. ابتدا فردی را یافتم که برای شرکت IAC در انگلستان کار می‌کرد و در آنجا استعدادهای خلاقانه او مورد استفاده قرار نمی‌گرفت. یکی دیگر از آنها کسب وکار کوچکی را که به نام Gifts.com که تحت مالکیت شرکت ما بود، مدیریت می‌کرد و من او را مسوول بخش دیجیتال کردم. برای مدیریت برنامه ریزی، فردی را که در شرکت Lifetime کار می‌کرد، استخدام کردم.
من می‌دانستم که باید برای کلیه کارمندان پایین‌تر از سطوح مدیران اجرایی نیز تغییراتی اعمال کنیم. من به کارمندانی احتیاج داشتم که به کار کردن در محل کارشان افتخار کنند. یک مشاور استخدام کردم تا تحقیقات مربوط به کارمندان را انجام دهد. نتایجی که او از امتیازدهی به کارمندان به دست آورد، کمتر از حد لازم بود. تصمیم گرفتم ظرف یک سال کارآیی آنها را افزایش دهم. این کار به گفته مشاورم، واقع گرایانه نبود، اما من به آن متعهد بودم و در همه بخش‌های شرکت، جلسات جمعی متعددی برگزار کردم. همچنین از نظر خودم کارمندان را به سه بخش تقسیم کردم: اول «گروه وفاداران» که یقین داشتند HSN می‌تواند به یک کسب وکار بزرگ تبدیل شود و فقط به یک رهبری درست نیاز داشتند تا کمک کنند این امر تحقق یابد؛ دوم «مانع شونده‌ها» که دائما منفی بافی می‌کردند و تنها راه‌حل موجود، اخراج آنها بود و سوم، «میانه‌ها» که بین این دو گروه قرار داشتند و باید به آنها فرصت می‌دادیم تا ببینیم جزو کدام گروه قرار می‌گیرند. من باید در مورد این سه گروه تصمیم فوری می‌گرفتم.

عملیات پاکسازی
برای ایجاد تغییرات فرهنگی در سازمان، تلاش کردم فضای فیزیکی را نیز تغییر دهم. برای بازسازی فضای شرکت بودجه کافی در اختیار نداشتیم، اما برای انجام برخی تغییرات مصمم بودم.
در یکی از اولین هفته‌هایی که وارد شرکت شده بودم، سطل‌های بزرگی با خودم آوردم و به همه کارمندان اعلام کردم یک روز از کار روزانه خود دست بکشند و در عوض تمام اشیا و لوازم کثیف و غیرقابل استفاده که تعداد آنها زیاد بود را دور بریزند. سپس دستور دادم تمام ساختمان را بشویند و رنگ سفید بزنند. در آن مدت متوجه شده بودم که 40 نوع صندلی مختلف در دفاتر ما وجود دارد که بیشتر آنها خراب هستند. بنابراین حدود هزار صندلی یکدست و مناسب خریداری کردیم.
یکی از ساده ترین روش ها برای اینکه کارمندان بدانند به آنها اهمیت می‌دهید، تجهیزات مناسب محل کار است. کارمندان به یک محیط خوب و زیبا برای کار کردن احتیاج دارند. یک سال پس از آن، بررسی مشاوران ما نشان داد امتیازاتی که به دست آورده بودیم، بالاتر از حد نرمال است. در خلال انجام این کارها، برای تغییر موقعیت HSN به عنوان یک برند کار می‌کردم. برای این کار تعدادی مشاور استراتژی برند به کار گرفتیم تا در مورد درک مشتری از شبکه، اطلاعاتی به دست آوریم. من در مه 2006 کارم را آغاز کرده بودم و تا ماه اکتبر یک تصویر برند جدید، وضعیت بینشی جدید، اعلامیه جدید برای مشتری و روش تبلیغاتی جدید ایجاد کردیم.
وقتی تصمیم به تغییر موقعیت برند گرفته بودیم، باید ترکیب محصول را نیز تنظیم می‌کردیم. در اولین سال مدیریت من، با کاهش فروش 150 میلیون دلاری مواجه شدیم و فروش برخی از برندها در شبکه ما کاهش یافته بود که برخلاف استراتژی تازه ما بود. همزمان، ما سخت کار می‌کردیم تا برندها و شخصیت‌های جدید را برای فروض محصولاتشان در شبکه HSN تشویق کنیم. من شخصا در نمایشگاه‌ها شرکت می‌کردم و با صنایع مختلف قرارداد می‌بستم.
در اواسط سال 2007 کانال تلویزیونی و وب‌سایت HSN را دوباره راه اندازی کردیم و طراحی همه چیز را در داخل شرکت، از جمله فونت کارت‌های تجاری تغییر دادیم.
به طور کلی، شرکت ما اکنون عملکرد خوب و فراتر از انتظاری دارد. به عنوان یک کسب وکار، ما اعتبار قابل توجهی برای آینده به دست آورده ایم و فقط یک کسب وکار به کمال رسیده که هیچ گونه فرصت رشد و هیجانی ندارد – مثل موقعی که من وارد این شرکت شدم – نیستیم. اگر تحولات بزرگی که ایجاد کردیم، موثر واقع نمی‌شد، من هم مانند تمام مدیران قبلی HSN شکست می‌خوردم. اما با گذشت بیش از 5 سال، فرهنگ ما ثابت شده و پتانسیل رشد بیشتری وجود دارد. تلاش من برای ایجاد تغییراتی که هر روز اعمال می‌کنم، رسیدن به این هدف است.
http://www.www.www.iran-eng.ir/News/2834/30-02.jpg
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
معرفی شرکت «یونی.له.ور»

معرفی شرکت «یونی.له.ور»

تزریق CSR به بطن کسب و کار
معرفی شرکت «یونی.له.ور»

سمیه کریمی *
بزرگ‌ترین چالش قرن 21، فراهم کردن استانداردهای مناسب زندگی برای هفت میلیارد جمعیت دنیا بدون نابودی منابع زمین و محیط زیست یا به بارآوردن حجم بالایی از بدهی و ورشکستگی برای دولت‌ها است.



برای دستیابی به چنین استانداردی، دولت‌ها و نیز بنگاه‌های اقتصادی، به «مدل‌های رشد» پایداری نیاز دارند که هم به محیط زیست و هم به تعادل در اقتصاد توجه کرده باشد.
انقلاب کشاورزی و تولد فناوری‌های دیجیتال، همگی تحولات عمده‌ای در زندگی ما به‌وجود آورده است اما به سبب کم‌توجهی به تنوع زیستی و سرمایه‌های طبیعی و نیز وضعیت عمومی گروه‌های کم‌درآمد، در مجموع شرایط به وجود آمده ناپایدار و شکننده است. در چنین وضعیت، شرکت‌ها و بنگاه‌های اقتصادی نمی‌توانند نسبت به بحران‌های گرسنگی، فقر، بیماری و تخریب محیط زیست بی‌تفاوت بمانند و این‌گونه است که بحث «مسوولیت‌پذیری اجتماعی شرکت‌ها» مطرح می‌شود. یکی از شرکت‌های چندملیتی خوشنام که به بحث مسوولیت‌پذیری اجتماعی توجه ویژه‌ای داشته و بحث توسعه پایدار را در بطن استراتژی‌های کسب و کار خود قرار داده، شرکت «یونی.‌له.‌ور» (unilever) است.
شکل‌گیری یونی.له.ور
این شرکت که در حال حاضر مالک بیش از 400 برند معروف در کشورهای مختلف دنیا است، در حوزه‌های مختلف تولید فرآورده‌های غذایی، نوشیدنی و محصولات بهداشتی فعالیت دارد. تنها 12 برند از این 400 برند، بیش از یک میلیارد یورو در سال فروش دارند. به بیان دیگر از محصولات خوراکی تا محصولات بهداشتی، برندهای این شرکت جزئی از زندگی روزمره خانواده‌ها در ده‌ها کشور دنیا بوده است.
شرکت یونی.له.ور، در سال 1930 از ادغام شدن شرکت انگلیسی تولیدکننده صابون (Lever Brothers) و شرکت هلندی کَره‌سازی (Margarine Unie) تاسیس شد.
امروزه یونی.له.ور حدود 174 هزار کارمند در 100 کشور دنیا را در استخدام خود دارد و از هزاران توزیع‌کننده و تامین‌کننده مواد اولیه و گروه‌های قراردادی حمایت می‌کند. بعضی از معروف‌ترین برندهایی که یونی.له.ور تحت مالیکت دارد، عبارتند از: داو، لیپتون، سان سیلک، رکسونا، کلوز آپ و فلورا براساس آمارها، روزانه بالغ بر یک میلیارد نفر از محصولات یونی.له.ور استفاده می‌کنند که هیچ شرکتی تاکنون این میزان مصرف‌کننده نداشته است. گردش مالی این شرکت تنها در سال 2011 چیزی حدود 46 و نیم میلیارد یورو بوده است.
اما چیزی که سبب موفقیت و خوشنامی این شرکت شده، تنها موفقیت‌های اقتصادی و گستردگی فعالیت‌هایش نبوده، بلکه رویکرد مسوولانه‌ای است که نسبت به چالش‌های جهانی نظیر کمبود بهداشت، سوءتغذیه، کمبود آب سالم و نیز تغییرات آب و هوایی داشته است. توجه به طرح‌های توسعه تولیدات شرکت بدون اینکه کمترین زیان و ضرر به محیط زیست وارد شود، در کنار طرح‌هایی با هدف همکاری با کشاورزان به عنوان تامین‌کنندگان مواد خام مورد نیاز این شرکت، از جمله اقداماتی است که طی 20 سال اخیر مورد توجه یونی.له.ور قرار داشته است. همچنین توجه به مصرف‌کنندگان، برگزاری برنامه‌های مختلف به منظور ارتقاي بهداشت، تغذیه و توانمندسازی، در کنار برنامه‌های آگاهی‌بخشی در حوزه محیط زیست، از جمله دیگر برنامه‌هایی است که یونی.له.ور در خلال فعالیت اقتصادی خود در نقاط مختلف دنیا دنبال می‌کند. یونی.له.ور نیز مانند سایر شرکت‌هایی که بازار مصرف گسترده و متنوعی دارند، همواره به انجام تحقیقات درباره نیازها و اولویت‌های مصرف‌کنندگان خود پرداخته است. اما این دسته اطلاعات که درباره نیازها، شیوه‌های زندگی و انتظارات مصرف‌کنندگان به دست آورده را، فقط برای به روز کردن چرخه تولید و به دست گرفتن بازارهای محلی بکار نگرفته، بلکه با همکاری سازمان‌های غیردولتی و محلی هر منطقه، تلاش کرده تا به رسالت اجتماعی خود مبنی بر ارتقاي وضعیت معیشتی و بهداشتی مردم نیز عمل کند.
مثلا «لایف بوی» (یکی از برندهای زیرمجموعه این شرکت)، به منظور ارتقاي سطح بهداشت در برخی مناطق شدیدا محروم، کمپینی با عنوان شست‌وشوی دست با صابون راه‌اندازی کرده است. به عنوان مثالی دیگر، برند معروف «داو»، کمپینی در زمینه شکل‌گیری مفهوم زیبایی واقعی بر پایه سلامت جسمی به راه انداخته است.
برنامه «زندگی پایدار»
آنچه یونی.له.ور به عنوان رسالت اجتماعی خود از آن یاد می‌کند، این شرکت را بر آن داشت که برنامه‌ای 10ساله به منظور رسیدن به توسعه‌ای پایدار در همه بخش‌های شرکت طرح‌ریزی کند. اجرای این طرح که «زندگی پایدار» نام دارد، از سال 2010 شروع شده و علاوه بر تمام شرکت‌های زیرمجموعه یونی.له.ور، تمامی تامین‌کنندگان مواد خام و نیز توزیع‌کنندگان محصولات شرکت نیز در آن مشارکت دارند.
اهدافی که در این طرح به آن توجه شده، بهبود سلامت و تندرستی، بهبود تغذیه، کاهش آثار نامطلوب زیست محیطی، کاهش مصرف آب و تولید زباله‌های تجدیدناپذیر و بالاخره بهبود وضعیت معیشت کارکنان را شامل می‌شود.
بهبود سلامت و تندرستی: کمک به بهبود عادت‌های بهداشتی، کاهش شیوع بیماری‌های تنفسی و اسهال از طریق ترویج عادت شستن دست‌ها با صابون، بهبود سلامت دهان و دندان و برنامه‌ریزی برای دستیابی 35 میلیون نفر به آب آشامیدنی سالم، همگی از برنامه‌هایی است که یونی.له.ور برای بهبود سلامت و ارتقاي بهداشت مصرف‌کنندگان خود در نظر گرفته است.
بهبود تغذیه: ارتقاي کیفیت و ارزش غذایی محصولات، از دیگر مواردی است که یونی.له.ور در طرح زندگی پایدار خود به آن توجه کرده است. برنامه‌هایی نظیر کاهش شکر، نمک و چربی‌های مضر در محصولات غذایی تولید شده و نیز فراهم آوردن اطلاعات تغذیه‌ای مناسب برای مصرف‌کنندگان از جمله مواردی است که در خط تولید کارخانه‌های زیرمجموعه اجرا شده است.
کمک به کاهش آثار نامطلوب زیست محیطی: مهم‌ترین هدف طرح زندگی پایدار در این بخش کاهش میزان تولید گازهای گلخانه‌ای و آثار مخرب زیست محیطی در مسیر تولیدات این شرکت است. این هدف با اقداماتی نظیر کاهش به‌کارگیری مواد شیمیایی مضر در تولید محصولات شوینده و پاک‌کننده و تغییر فرمول شیمیایی این محصولات، تلاش در تغییر دادن عادت‌های مصرف، به‌کارگیری انرژی‌های تجدیدپذیر و نوسازی کارخانه‌ها در حال اجرا است.
به عنوان مثال، یونی.له.ور در سال 2000، ماده خنک‌کننده HFC که نقش موثری در تولید گازهای گلخانه‌ای دارد را، از دستگاه‌های بستنی‌سازی خود حذف کرد.
کاهش مصرف آب: یونی.له.ور در زمینه کاهش مصرف آب در کشاورزی و مزرعه‌های تامین‌کننده مواد اولیه خود، اقدامات موثری انجام داده است. در کنار این برنامه، تولید محصولات شوینده و بهداشتی که ضمن مصرف آنها آب کمتری برای شست‌وشو لازم باشد، از دیگر برنامه‌هایی است که این شرکت در دست اجرا دارد.
کاهش تولید زباله: اقدام برای کاهش تولید زباله در مسیر تولید محصولات و نیز کاهش تولید زباله ناشی از مصرف محصولات، از جمله مواردی است که در برنامه «زندگی پایدار» یونی.له.ور مورد تاکید قرار گرفته است. کاهش حجم مواد به‌کاررفته در بسته‌بندی، تجدیدپذیر کردن بسته‌بندی محصولات، حذف پی.وی.سی در چرخه تولید و نیز راه‌اندازی کارخانه‌های جدید، از این دست اقدامات هستند.
بهبود معیشت کارکنان و تامین‌کنندگان و توزیع‌کنندگان: توجه به سلامت و ایجاد شرایط بهتر برای کارکنان کارخانه‌ها و شرکت‌های زیرمجموعه، از جمله اولویت‌های یونی.له.ور در سال‌های اخیر بوده است و در همین راستا کاهش احتمال حوادث و صدمات جانی برای کارگران، بهبود سلامت و وضعیت تغذیه‌ای کارکنان، کم کردن میزان سفر برای کارکنان به منظور راحتی حال آنها از دیگر طرح‌هایی است که این شرکت اجرای آن را مدنظر دارد. همچنین یونی.له.ور ارتباطی تنگاتنگ با تامین‌کنندگان مواد خام، کشاورزان و نیز توزیع‌کنندگان محصولات خود دارد و توجه به بهینه کردن روش‌های تولید در کشاورزی و شرایط معیشتی این دو گروه نیز از جمله مواردی است که در طرح زندگی پایدار به آن توجه شده است. بر همین اساس، بررسی عملکرد این شرکت در سال 2011 نشان می‌دهد که در راستای نیل به اهداف طرح زندگی پایدار، 5/34 میلیون نفر تحت پوشش برنامه شست‌وشوی دست با صابون شرکت «لایف بوی» قرار گرفته‌اند. همچنین در سال‌های اخیر، میزان تولید گازهای گلخانه‌ای به طور محسوسي کاهش یافته است و نیز 64 درصد از روغن نخل مورد نظر در تولید محصولات بهداشتی شرکت از منابع تجدیدپذیر خریداری شده است.
مسلما یونی.له.ور تنها شرکتی نیست که به دنبال بروز بحران‌های مختلف فقر، بیماری و تخریب محیط زیست بی‌تفاوت نمانده و اجرای برنامه‌های متعددی در راستای مسوولیت‌پذیری اجتماعی را در دستور کار خود قرار داده است. در شرایطی که بیش از یک میلیارد انسان در دنیا از حداقل نیازهای درخور شأن و منزلت خود محروم هستند، حضور شرکت‌هایی از این دست بسیار ضروری به نظر می‌رسد.
در چنین شرایطی شرکت‌ها و‌ بنگاه‌هاي اقتصادي دیگر نمی‌توانند بي‌تفاوت باقي بمانند يا همچون سدي در برابر اين خيل عظيم انساني قرار گيرند، بلکه بر عکس آنها باید در صدد همکاری با دولت‌ها و سایر نقش آفرینان در جامعه برآيند و با بسیج علم، فناوری و دانش مدرن خود، به مقابله با بحران‌های به‌هم‌تنيده‌ای همچون گرسنگی، بیماری، تخریب محیط زیست و نیز وجود محرومیت‌های مختلف در بخش‌های گستره‌ای از جامعه بشری، برخيزند.
 

anoeil

کاربر فعال تالار مدیریت ,
کاربر ممتاز
با اهدای کالای مجانی میلیاردر شوید

با اهدای کالای مجانی میلیاردر شوید

در سال 1891 ویلیام ریگلی 30 ساله تجارت خود را در شیکاگو شروع کرد. محصول اصلی او در آن زمان صابون‌های شوینده بود. او به تشویق مشتریان باور داشت و بر این عقیده بود که با این روش مشتریان وفادار او چندین برابر می‌شوند. جمله معروف او «چیزی در قبال هیچ» یا Something for nothing بود و به همین دلیل به همراه هر قالب صابون، یک بسته بیکینگ پودر مجانی هدیه می‌داد.

او به زودی دریافت که این کالای تشویقی محبوبیت بیشتری از کالای اصلی به دست آورده، بنابراین به فروش بیکینگ پودر روی آورد. او باز هم بر اساس اعتقادش به تشویق مشتری، به همراه هر بسته بیکینگ پودر، دو بسته آدامس هدیه می‌داد و بار دیگر به مشتریانش اجازه داد که جهت تجارتش را تعیین کنند، زیرا طرفداران آدامس خیلی بیشتر از خود بیکینگ پودر بودند. او در سال بعد تمام تمرکز شرکتش را روی ساخت آدامس گذاشت.

در ابتدا دو نوع آدامس میوه ای و نعنایی ارائه کرد و برای تثبیت خود در بازار آدامس تلاش سختی را آغاز نمود، زیرا قبل از او شرکت‌های دیگری نبض این بازار را در دست گرفته بودند. او استعداد ذاتی بسیار زیادی برای بازاریابی داشت و تصمیم گرفت فقط روی یک محصول که به نظر خودش بهترین بود تمرکز کند، آدامس نعنایی ریگلی!

ریگلی شروع به تبلیغات گسترده برای جا انداختن محصولش کرد. حتی در سال 1907 که دوران رکود اقتصادی بود و اکثر شرکت‌ها تبلیغات خود را متوقف کرده و آن را هزینه احمقانه‌ای می‌دانستند، ریگلی ریسک کرد و تبلیغاتش را افزایش داد. آگهی آدامس نعنایی ریگلی تمام دیوارهای نیویورک را پوشانده بود و درست در زمانی که نام‌های تجاری دیگر داشتند از بازار محو می‌شدند، نام ریگلی همه جا به چشم می‌خورد.

این استراتژی به موفقیت بسیار زیادی دست یافت و دقیقا 3 سال بعد، آدامس نعنایی ریگلی به پرفروش ترین آدامس در سراسر آمریکا تبدیل شد.

پنجاه سال قبل از ظهور رسمی تبلیغات انتزاعی، یعنی در سال 1911 که مقارن با زمانی بود که فروید، پیکاسو و انیشتین، تفکر جهانی درباره هنر، روان‌شناسی و علم را در هم می‌شکستند، ریگلی تبلیغاتی می‌ساخت که در آنها به طرز هنرمندانه‌ای این سه مقوله به چشم می‌خورد.

در سال 1915 او برای 5/1 میلیون نفر از ساکنین آمریکا، یک بسته آدامس نعنایی مجانی فرستاد و بار دیگر اعتقاد مشتری‌مداری خود را به رخ مردم آمریکا کشید.

در همان سال یک ترانه معروف را با گنجاندن نام تجاری خود، تغییر داد و چهارده میلیون نسخه از آن را به رایگان هدیه کرد. همچنین او اولین رییس کارخانه بود که دو روز آخر هفته را به کارکنان خود مرخصی داد تا به تغییر و بهبود قانون کار کمک کند.

ویلیام در ژانویه 1932 در سن 70 سالگی درگذشت و پسرش فیلیپ جای پدر را در شرکت پر کرد. فیلیپ که شم اقتصادی پدرش را به ارث برده بود، خیلی زود توانست موفقیت‌های پدر را ادامه دهد. او در زمان جنگ جهانی دوم مجبور شد فروش بازار داخلی را متوقف کرده تا بتواند برای ارتش آدامس تولید کند و برای اینکه از بازار خارج نشود. یک کمپین تبلیغاتی به راه انداخت که بسته بندی جدید ریگلی را نشان می‌داد و شعارش این بود: «این شکل را به خاطر بسپارید.» وقتی در سال 1945 آدامس ریگلی با بسته‌بندی جدیدی که وعده داده بود به بازار برگشت، محبوبیت دوچندانی به دست آورد.

ویلیام، پسر فیلیپ، در سال 1961 با استفاده از این محبوبیت به دست آمده کارخانه‌هایی در کشورهای مختلف آسیایی و اروپایی تاسیس کرد و زیرمجموعه‌های موفقی مانند «اوربیت» و «هوبا بوبا» را به شرکت افزود.

بعد از ویلیام، پسرش بیل مدیریت شرکت را به عهده گرفت و نام تجاری خانواده خود را با عصر جدید بازاریابی منطبق ساخت. او محصولات بسیاری به مجموعه شرکت افزود، ولی آدامس محبوب پدربزرگ خود، یعنی آدامس نعنایی ریگلی، را همواره در صدر لیست محصولات اصلی معرفی کرد.

اکنون ریگلی حدود 50 شعبه رسمی در آمریکای شمالی، اروپا، آفریقا و آسیا دارد و محصولات آن در بیش از 170 کشور جهان قابل تهیه است. 16هزار نفر در سراسر دنیا برای ریگلی کار می‌کنند. شرکت در سال گذشته میلادی فروشی بالغ بر 6 میلیارد دلار داشته و بیشتر بودجه ریگلی صرف تبلیغات می‌گردد. خرده فروشان سالانه 2 میلیارد دلار آدامس ریگلی را در آمریکا به فروش می‌رسانند که سهم هر نفر به طور متوسط 190 عدد در سال می‌شود. ریگلی تقریبا نصف بازار فروش آدامس در جهان را از آن خود کرده است.
 

anoeil

کاربر فعال تالار مدیریت ,
کاربر ممتاز
داستان موفقیت : پژو؛ از دوچرخه تا خودرو

داستان موفقیت : پژو؛ از دوچرخه تا خودرو

امیل پژو در سال 1810 یک کمپانی برای ساخت آسیاب‌های قهوه تاسیس کرد، در سال 1830به تولید دوچرخه پرداخت و بالاخره از سال 1842 تولید آسیاب‌های قهوه، نمک و فلفل را آغاز کرد. آرماند پژو، فرزند امیل در مارس سال 1849 متولد شد و امیل خوشحال بود که می تواند کارخانه را به او بسپارد.

اولین مارك شیر پژو برای تیغه‌های اره و وسایل استیل ساخت این شرکت طراحی شد و در حقیقت سمبل 3 صفت بارز تیغه اره‌های پژو یعنی تیزی دندانه‌ها، انعطاف‌پذیری تیغه و سرعت برش بود. ورود رسمی پژو به صنعت وسایل نقلیه با تولید دوچرخه «گراند بای» در سال 1882 آغاز شد.

آرماند پژو به صنعت خودرو بسیار علاقه‌مند بود و بعد از ملاقات‌هایی که با آقای گوتلیب دایملر و دیگر افراد خبره این صنعت داشت، به اهمیت این صنعت پی برد و شروع به طراحی و تولید خودرو کرد. اولین خودروی پژو که خودرویی سه چرخ بود در سال 1889 تولید شد.

موتور بخاری این خودرو بسیار سنگین و حجیم بود و برای به کار افتادن، دردسرهای بسیاری داشت و به همین دلیل خیلی زود با یک موتور بنزینی احتراق داخلی و با چهار چرخ در سال 1890جایگزین شد و تولید مستمر آن آغاز گردید. بعد از آن پیشرفت‌های دیگری نیز برای پژو حاصل شد. پژو اولین شرکتی بود که تایرهای لاستیکی را برروی خودروهای خود نصب کرد و در سال 1895 تایرهای بادی را برروی آنها قرارداد. در سال 1896 پژو اولین موتور خود را بدون کمک دایملر تولید کرد و بعد از آن پیشرفت‌های مختلفی مانند امکان‌پذیری انتقال قوای محرکه زیر خودرو به درون کاپوت حاصل شد و خودرو به معنای امروزی آن شکل گرفت.

در سال 1903 پژو به خط محصولات خود، موتورسیکلت را نیز اضافه کرد که تا به امروز در خط محصولاتش قرار دارد. در سال 1913 جولز گوکس راننده پژو با یک خودرو مجهز به موتور استریت 4 ساخت ارنست هنری، در مساقات «ایندیاناپلیس» شرکت کرد و برنده شد. این موتور به دلیل داشتن چهار سوپاپ، بسیار قدرتمند بود و در این مسابقات بسیار خوب ظاهر شد. پژو که نیمی از سهم بازار خودروهای تولید شده در فرانسه را از آن خود کرده بود، در سال‌های 1916 و 1919 مقام‌های دیگری در مسابقات ایندیانا پلیس کسب کرد.

بین سال‌های 1914 تا 1918 پژو به تولید خودروهای نظامی گوناگونی که از دوچرخه تا تانک‌های بزرگ را شامل می‌شد، پرداخت. در سال‌های بعد از جنگ، خودرو به وسیله لازمی برای همه مبدل شد و دیگر یک وسیله تشریفاتی مختص قشر مرفه نبود.

در سال 1926 واحد دوچرخه پژو از شرکت مادر خود جدا شد و سایکل پژو را تشکیل داد. سال 1929 سالی بود که نامگذاری امروزی پژو شکل گرفت و پژو 201 تولید شد. این خودرو اولین خودروی تولید انبوه پژو بود. مدت زیادی از این شکوفایی پژو نگذشته بود که در دهه 30 میلادی دوران رکود آغاز شد و شرکت پژو افول پیدا کرد؛ اما توانست از این بحران جان سالم به در ببرد و در سال 1933 برای احیای خود خودرویی با آیرودینامیک بالا و سقف تاشو معرفی کرد.

بعد از آن جنگ جهانی دوم شروع شد و پژو مجبور شد کامیون و ون برای جنگ تولید کند؛ اما درسال 1948 دوباره کار خود را با تولید پژو 203 آغاز کرد. بعد از آن مدل‌های بسیاری با همکاری شرکت طراحی ایتالیایی پنین فارینا مانند پژو 504 عرضه کرد. در سال 1958 فروش محصولات شرکت در ایتالیا آغاز شد و همکاری با شرکت‌های دیگر مانند رنو و ولوو افزایش یافت.

در سال 1974 پژو 30 درصد سهم سیتروئن و در سال 1976 کل این شرکت را خریداری کرد. در این زمان بسیاری از طرفداران سیتروئن اعتراض کردند که با این کار ابداعات و پیشرفت‌های افسانه‌ای این شرکت افول می‌کند. در نتیجه شرکت ادغام شده به نام پژو سیتروئن نامگذاری شد که برندهای هر شرکت حفظ شود؛ اما از لحاظ منابع فنی و تکنولوژی از تحقیقات یکدیگر بهره‌مند شوند. در سال 1978 این شرکت واحد اروپایی کرایسلر را به دلیل بحران‌های ایجاد شده در این شرکت از آن خود کرد. این شرکت بسیار فرسوده و دارای مدل‌های قدیمی بود و در واقع این سرمایه‌گذاری، مشکلات مالی بسیاری برای پژو سیتروئن ایجاد کرد. در اوایل دهه 80 میلادی پژو مارک تالبوت را احیا کرد تا بتواند سودی از کرایسلر به دست آورد.

در سال 1983 پژو 205 عرضه شد و به محبوبیت و موفقیت بالایی رسید و تحولی بنیادی ایجاد کرد. در ادامه آن تعداد بسیاری از خودروهای موفق عرضه شدند. پژو در سال‌های 1987تا 1990 به طور مداوم در رالی معروف پاریس داکار قهرمان شد. فروش این شرکت در ایالات متحده با مدل‌های 405 و 505 به 4261 دستگاه در سال 1990 میلادی رسید و فروش 2240 دستگاه در جولای 1991 شرکت را بعد از 33 سال به نقطه اوج خود رساند. در حال حاضر پژو 307 برای رالی‌های بین‌المللی این شرکت استفاده می شود. همچنین پژو در سال‌های 1998 تا 2000 تامین موتورهای مسابقات فرمول یک را عهده دار شد.
در آوریل 2006، پژو از بسته شدن کارخانه رایتون خود در کاونتری انگلیس خبر داد که منجر به از بین رفتن 2300 موقعیت شغلی شد. در سال 2009 نیز پژو دچار افول عملیاتی و کاهش فروش شد که در پی آن «فیلیپ وارین» به جای «کریستین استریف» مدیریت شرکت را به عهده گرفت. پژو اکنون بیش از 200 هزار کارمند در سراسر دنیا دارد و در سال گذشته، فروشی بالغ بر 54‌میلیارد‌دلار را از آن خود کرد.
 
بالا