بررسی نقش 5s در کمپانی های بزرگ

[محسن عسگرس مهر]

تسلیم 2

تسلیم 2

الف -1: عوامل اثر گذار برون سازماني : عوامل دور :
عواملي مي باشند كه بسيار كلان و عمومي بوده و فراگيري آنها عموما در حد ملي يا فراتر از آن مي باشد تاثيراين عوامل عمدتا بصورت نامحسوس يا با واسطه است . اين عوامل عبارتند از :
الف -1-1: فرهنگ ملي :
فرهنگ ملي در هر كشوري بيانگر باورها ، رفتارها و كاركردهايي است كه جنبه عمومي دارند و در واقع اين امور وجه تمايز مردم يك كشور از مردم ساير كشورها مي باشند . به علت ويژگي تكرار پذيري و يكسان بودن آن در مواقع و مكانهاي مختلف براي يك مردم خاص ،مي توان فرهنگ ملي را شخصيت ملي يك كشور محسوب تمود اهميت اين امر در اين است كه اين شخصيت ملي تا حدود زيادي جز شخصيت فردي مردم آن كشور نيز مي گردد كه تمام رفتار و باور آنان را تحت كنترل نسبي خود در مي آورد . به همين دليل اگر كار كردن و ارائه كار در بالاترين سطح كيفي و اجرايي و همچنين پذيرش و همراهي با تغييرات مثبت ، جزئي از فرهنگ ملي يك كشور باشد ، مسلما پياده سازي سيستم S5 كه در بردارنده همين مفاهيم است بسيار امكان پذيرتر وماندگارتر است .
الف – 1- 2: فرهنگ مذهبي :
فرهنگ مذهبي در هر كشوري بيانگر دستورالعمل‌هاي اخلاقي و عقايدي است كه برگرفته از دين يا ادبيان موجود در آن كشورمي‌باشد. تأثيرگذاري اين عامل بستگي به چند عامل دارد، اولاً) ميزان باور مذهبي مردم تا چه حدي است؟ ثانياً) تأثير اين باور در رفتار فردي آنان تا چه ميزان است؟ ثالثاً) ديدگاه آن دين خاص راجع به كار، كيفيت كار و رفتار اقتصادي آنان چگونه است؟ همسويي اين باورهاي ديني با واقعيات دنياي امروز و نيازمندي‌هاي جامعه و سازمان‌ها، ازعوامل مؤثر بر حسن عملكرد سازمان‌ها خواهد بود. ولي تحجر ديني و دنياگريزي و محرمات مرتبط با فعاليت‌هاي سازمان‌هاي امروزي از موانع كاركرد كامل و مؤثر سازمان‌ها مي‌باشد.
الف ـ 1ـ3: نظام اقتصادي:
نظام اقتصادي موجود در يك كشور و حتي نظام اقتصادي عمده موجود در دنيا از عوامل مؤثر در عملكرد مؤثر يك سازمان مي‌باشند. پيمان‌هاي اقتصادي بين‌المللي و منطقه‌اي، متناسب با ميزان فراگيري و محتواي اين پيمان‌ها مي‌توانند سرنوشت اقتصاد يك كشور را تعيين نمايند چه رسد به سرنوشت و عملكرد سازمان‌هاي ملي يا فراملي موجود در اين كشورها در بعد درون كشوري نيز نظام و قوانين اقتصادي مانند ميزان نرخ بهره بانك‌ها، ميزان ماليات، نحوه تخصيص اعتبارات، قوانين صادرات و واردات، ميزان حمايت‌هاي دولتي، نرخ تورم، ميزان رشد اقتصادي و .... از عوامل اساسي و قدرتمند در نحوه عملكرد يك سازمان مي‌باشند.
الف ـ 1ـ4: نظام سياسي و حقوقي:
مبحث قدرت و حاكميت در يك كشور در قالب نظام سياسي آن كشور بيان مي‌شود. نظام سياسي اقتصادي يك كشور عموماً رابطه بسيار نزديك و تأثيرگذاري با هم دارند. جهت‌گيري‌هاي سياسي هم در بعد ملي و هم در سطح بين‌المللي علاوه بر اينكه بيانگر جهت‌گيري‌هاي اقتصادي مي‌باشند، بيانگر موضع‌گيري سايركشورها و نحوه ارتباط سياسي و همكاري اقتصادي آنان خواهد بود. جايگاه مردم، حقوق آنان و حق مالكيت آنان ازجمله مسائل مهم مي‌باشد. علاوه بر حقوق داخلي و ملي، حقوق بين‌المللي و جايگاه حقوق خارجيان در كشور نيز از جمله مسائل بسيار حياتي است كه مي‌تواند مشوق سرمايه‌گذاري و حضور خارجيان بوده يا مانع ازحضور و ارتباط آنان گردد.

الف ـ 2: عوامل اثرگذار برون سازماني: عوامل نزديك:
عواملي مي‌باشند كه نسبت به عوامل دور، محدودتر و خاص‌تر بوده و فراگيري آنها نيز كمتر بوده و محيط نزديك سازمان را در بر مي‌گيرند. عموماً تأثير اين عوامل محسوس‌تر و مؤثرتر از عوامل دور مي‌باشد. اين عوامل عبارتند از:
الف ـ2ـ1: خواست و حمايت مشتري:
انتظارات و حق انتخاب مشتري، از جمله عواملي مي‌باشند كه سازمان‌ها را به سوي استفاده از S5 سوق مي‌دهند. مشتري نه تنها به طور عمدتاً ناآگاهانه زمينه‌ساز گرايش سازمان‌ها به سوي تغيير مي‌گردد، بلكه حتمي مي‌تواند جهت، شدت و گاهي نوع تغيير را نيز به طور مستقيم يا غير مستقيم براي سازمان تعيين نمايد. عوامل گوناگوني در چگونگي و شدت تأثير مشتري اثرگذار مي‌باشند كه مي‌توان به طور كلي آنها را به دو دسته تقسيم نمود:
1- عوامل مربوط به مشتري : مانند وفاداري و دلبستگي مشتري كه موجب ارائه اطلاعات و پيشنهادات مي‌گردد.
2- عوامل مربوط به سازمان: مانند بكارگيري سيستم‌هاي نظرسنجي و دريافت نظرات، ايده‌ها و خواسته‌ها
الف ـ2ـ2: خواست و حمايت عرضه‌كنندگان و تأمين‌كنندگان:
همانند مشتريان كه از دو بعد متفاوت بر عملكرد سازمان تأثير مي‌گذارند، عرضه‌كنندگان و تأمين‌كنندگان نيز نقشي دوگانه دارند و با توجه به تغييراتي كه در ماهيت ارتباط و همكاري يك سازمان با عرضه‌كنندگان و و تأمين‌كنندگانش پديد آمده، هم سرنوشت و نحوه عملكرد عرضه‌كنندگان و تأمين‌كنندگانش براي سازمان مهم شده وهم سرنوشت و نحوه عملكرد يك سازمان براي عرضه كنندگان و تامين كنندگانش حائز اهميت فراوان مي‌باشد زيرا سرنوشت و نحوه عملكرد همه آنها به طور غير قابل انكاري به يكديگر گره خورده است. چگونگي و شدت تأثير اين آيتم نيز همانند آيتم مشتريان شامل دو بعد مي‌گردد كه يك بعد آن مربوط به خود سازمان و اهميتي كه به دريافت نظرات عرضه‌كنندگانش مي‌دهد، مي‌باشد و بعد ديگر آن مربوط به عرضه‌كنندگان و تأمين‌كنندگان و ميزان اهميتي كه به انتقال ديدگاه‌هايشان و بهسازي سازمان مربوط مي‌دهند، است.
الف ـ2ـ3: خواست و حمايت هم‌ پيمانان و سهامداران:
عامل قدرتمند ديگري كه بر نحوه عملكرد يك سازمان تأثير مي‌گذارد، نقش سهامداران آن سازمان و همچنين ساير سازمان‌هاي هم‌پيمان با آن سازمان مي‌باشد. سهامداران، چون سرمايه و درآمد خود را در گرو بقاء و سودآوري مناسب سازمان مي‌دانند، نسبت به سرنوشت و نحوه عملكرد آن كاملاً حساس مي‌باشند. ساير سازمان‌هاي هم‌پيمان نيز وجود و توانمندي هر يك از سازمان‌هاي عضو را، عاملي مؤثر بر وجود و توانمندي آن پيمان و خود مي‌دانند.
الف ـ2ـ4: رقبا و رقابت:
افزايش رقابت و اشباع شدن بسياري از بازارها از جمله واقعيات قابل توجه براي تمامي سازمان‌ها مي‌باشد. رقبا تمام توان خويش را بكار گرفته‌اند تا لااقل بتوانند سهم بازار خود را حفظ نمايند و در صورت امكان، سهم ساير سازمان‌ها را كاهش دهند. در اين چنين محيط پر رقابتي، سازمان‌ها بقاي خود را در يافتن شيوه‌ها و استراتژي‌ها و قابليت‌هاي جديد و مؤثرتر مي‌بينند. بسياري از اوقات، تأثيري كه رقبا بر سازمان مي‌گذارند تا به اجبار به سوي تحول حركت نمايد، بيش از عوامل مثبت مي‌باشد.

ب ـ عوامل اثرگذار درون سازماني:
ب ـ1: باور، تعهد و حمايت مديريت ارشد و هيأت مديره:
پياده‌سازي اين سيستم و يا ساير سيستم و روش‌ها در درجه نخست مربوط به نظر مديريت ارشد سازمان و هيأت مديره، راجع به ضرورت استفاده از اين سيستم و ابراز حمايت كامل و واقعي از آن مي‌باشد.
ب ـ2: باور، تعهد و حمايت مديران مياني و سرپرستان:
باور و حمايت مدير ارشد سازمان از بكارگيري S5 بسيار مهم است ولي اگر اين باور و حمايت در سطوح پايين‌تر كه اجراي عملي اين سيستم بر عهده آنان است وجود نداشته باشد، اجراي كامل آن بسيار مشكل خواهد شد.
ب ـ3: فرهنگ سازماني:
فرهنگ و جو سازماني و چگونگي ماهيت و جهت‌گيري آن در قبال پذيرش تحول نسبتاً گسترده و عميق ناشي از پياده‌سازي S5 و آمادگي و قابليت براي اجراي آن، تأثير مستقيم و قدرتمندي دارد.
ب ـ4: توان مالي:
پياده‌سازي اين سيستم، مستلزم بهره‌گيري از منابع مالي سازمان مي‌باشد. هزينه‌هاي پياده‌سازي S5 به دو صورت مستقيم (مربوط به خود S5) و هزينه‌هاي غيرمستقيم (ناشي از تغيير يا تعطيل ساير سيستم‌هاي موجود) است.
ب ـ5: سابقه و نتيجه پياده‌سازي سيستم‌هاي مشابه:
سابقه و نتيجه پياده‌سازي ساير سيستم‌هاي نسبتاً مشابه، و موفقيت‌آميز بودن يا شكست خورده بودن آن سيستم‌ها و نحوه تأثيرگذاري آنها بر اركان مختلف سازمان، از فاكتورهاي مؤثر بر پياده‌سازي S5 است.
ب ـ6: تركيب نيروي انساني:
با توجه به اينكه پياده‌سازي و بكارگيري اين سيستم بر عهده كاركنان سازمان است، همچنين تأثير مستقيم آن نيز شامل حال همين كاركنان خواهد شد، پس چگونگي تركيب اين كاركنان حائز اهميت است.
ب ـ7: رضايت شغلي:
رضايت شغلي كاركنان: هم به عنوان يك متغير مستقل در پياده‌سازي اين سيستم مؤثر است و هم به عنوان يك متغير وابسته،‌ از نتايج پياده‌سازي S5 متأثر مي‌گردد. كاركنان به طور طبيعي از كار كردن در يك محيط ايمن، زيبا، تميز و مرتب، لذت مي‌بردند.
ب ـ8: امنيت شغلي و تناسب شغلي:
امنيت شغلي نيز مانند رضايت شغلي، هم به عنوان متغير مستقل و هم به عنوان متغير وابسته در پياده‌سازي اين سيستم، تأثيرگذار مي‌باشد. در سازمان‌هايي كه به هر دليل امنيت شغلي كاركنان به مخاطره افتاده است (مانند ادغام شركت‌ها، تعديل گسترده نيروي انساني، تغير زمينه فعاليت و ...) يا كاركنان تصور مي‌نمايند كه با مسئله امنيت شغلي مواجه شده‌اند (هر چند كه واقعيت نداشته باشد) پياده‌سازي اين سيستم يا هر سيستم ديگري با كندي انجام خواهد شد.
تناسب شغلي افراد با نيازمندي‌هاي واقعي سازمان و با علايق و قابليت‌هاي كاركنان تأثير مستقيم در همكاري كاركنان در پياده‌سازي اين سيستم و تداوم كار كاركنان در سازمان دارد.
ب ـ9: مشاركت واقعي كاركنان:
با توجه به اينكه يكي از ابعاد اساسي S5 مربوط به كاركنان مي‌باشد لازم است كه كاركنان داراي اختيارات و آزادي عمل واقعي و مناسبي باشند تا بتوانند نقش واقعي خود را ايفا نمايند. مشاركت كاركنان اگر از روي ميل و انگيزه كافي نباشد، چندان تأثيري ندارد.
ب ـ10: پشتكار، تسلط، مقبوليت و اختيارات كافي مجري اصلي سيستم:
مجري اصلي اين سيستم كه مي‌تواند يكي از مديران ارشد سازمان يا فردي برون سازماني باشد، از اين جهت كه سكاندار امور اجرايي مي‌باشد لازم است كه توانمندي‌هاي فردي و سازماني بسيار بالايي داشته باشد.
ب ـ11: وجود و تخصيص امكانات لازم براي اجرا و تداوم:
علاوه بر توان مالي، لازم است كه سازمان، قابليت‌هاي نرم‌افزاري و سخت‌افزاري مناسبي نيز دارا باشد و اين توانمندي‌ها را نيز در جهت پياده‌سازي S5 بكار گيرد.
ب ـ12: بكارگيري درست روش‌هاي جبران، تشويق و تنبيه:
عموماً كاركنان در قبال همكاري و تلاشي كه انجام مي‌دهند، انتظار دارند كه سازمان نيز به نحو مطلوبي جبران‌كننده زحمات آنان باشد. اين امر يك تبادل معمول بين كاركنان و سازمان مي‌باشد. همچنين علاوه بر بحث جبران، نحوه تشويق كاركنان پس از همكاري مناسب يا احتمالاً نحوه تنبيه آنان پس از امتناع آنان از همكاري از عوامل تعيين كننده در كاركرد مناسب يك سازمان مي‌باشد.
ب ـ13: انعطاف‌پذيري سازماني و فرهنگي:
وجود انعطاف‌پذيري در سازمان حتي اگر به صورت محدود نيز باشد، عاملي بالقوه و مثبت در جهت تسهيل در پياده‌سازي و تداوم S5 خواهد بود. اين انعطاف‌پذيري ممكن است در فرهنگ حاكم بر آن سازمان يا حاكم بر گروه‌هايي خاص در آن سازمان باشد. انعطاف‌پذيري فرهنگي نيز عاملي تعيين‌كننده مي‌باشد و اهميت آن كمتر از انعطاف‌پذيري سازماني نمي‌باشد.

ج ـ عوامل اثرگذار فردي:
ج ـ1: شلختگي يا نظم شخصي:
دارا بودن ويژگي‌هاي فردي كه هم راستا با ويژگي‌ها و نيازمندي‌هاي اين سيستم باشد يك امتياز مثبت و مؤثر مي‌باشد. از جمله اين ويژگي‌ها، برخورداري از نظم شخصي است كه نقطه مقابل آن شلختگي مي‌باشد.
ج ـ2: تنبلي يا فعال بودن:
داشتن روحيه‌اي فعال موجب انجام بهتر و مناسب‌تر امور كاري و امور مربوط به اجراي اين سيستم مي‌گردد ولي خصيصه تنبلي مانع انجام هر كار مثبتي مي‌گردد.
ج ـ3: بدبيني يا خوش‌بيني:
نگرش افراد نيز در چگونگي كاركرد آنان نقش مهمي دارد. زيرا مبناي انجام عمل، نگرش است. بدبيني موجب امتناع افراد از مشاركت مناسب مي‌گردد.
ج ـ4: ريسك‌پذيري يا ريسك‌گريزي:
پياده‌سازي S5 در واقع داراي مقداري ريسك نيز مي‌باشد. زيرا عدم اجراي مناسب آن, كارها را ممكن است بدتر از وضعيت اول نمايد. پس روحيه ريسك‌پذيري مديران و كاركنان عامل مؤثري است.
ج ـ5: مسئوليت‌پذيري يا مسئوليت‌گريزي:
خصيصه مسئوليت‌پذيري نيز در پياده‌سازي اين سيستم كه مسئوليت پياده‌سازي خود را بر عهده تمامي كاركنان قرار مي‌دهد امري لازم است.
ج ـ6: روحيه عدم مشاركت يا روحيه كار گروهي:
با توجه به اينكه اجراي اين سيستم مستلزم مشاركت همه جانبه و واقعي تمامي كاركنان در قالب تيم‌ها و گروه‌ها مي‌باشد، پس دارا بودن روحيه كار گروهي، از ضروريات است.


ج ـ7: آرامش يا مشكل خانوادگي:
كاركناني كه مشكل خانوادگي دارند، تمركز، توجه و انگيزه كافي براي همكاري و انجام درست كارها ندارند. آرامش خانوادگي كاركنان نيز از عوامل مؤثر و مثبت بر نحوه عملكردشان است.
ج ـ8: سلامت يا بيماري جسمي و رواني:
سلامت و تعادل جسمي و رواني، عاملي مهم در همكاري مؤثر و آگاهانه كاركنان در پياده‌سازي هر سيستم و روشي است.
ج ـ9: توان علمي و تجربي:
قابليت علمي، سطح آموخته‌ها و دانش كاركنان، از عوامل تعيين‌كننده مي‌باشد. گاهي سطح علمي بالاي كاركنان نسبت به مجري و راهبر اين سيستم، موجب غرور اين كاركنان و امتناي آنان از همكاري مي‌شود. همچنين سابقه كار و اندوخته‌هاي حاصل از كار عملي متناسب با نوع آن تجربه، تأثيرگذار است. جلب همكاري كاركنان با سابقه‌اي كه به شيوه نادرست انجام كار، عادت كرده‌اند، چندان ساده نيست.
ج ـ10: تطبيق‌پذيري:
توان شخصيتي كارگران براي سازگار نمودن خود با تغييرات مستمري كه در سازمان به وقوع مي‌پيوندد از توانايي‌هاي كاملاً مثبت مي‌باشد.

 

[محسن عسگرس مهر]

اصلا 5sرا کی اورد خوندن این مقاله خیلی به درک 5s ,و به کار گیری اون کمک می کنه

اصلا 5sرا کی اورد خوندن این مقاله خیلی به درک 5s ,و به کار گیری اون کمک می کنه


کايزن ، روح کيفيت ژاپني Kaizen
کلاً چيزي که از مطالعه روشهاي مديريتي ژاپني ها نصيبم شده اين است که واقعا خيلي ساده به مسائل نگاه ميکنند و ميتوانند به راحتي عمق مسئله را ريشه يابي کنند. اکثر ما به قدري مسائل را پيچيده مي کنيم که واقعاً خود مسئله را گم مي کنيم. نگاه ساده ولي عميق به مسئله ميتواند کليد حل بسياري از مشکلات جاري باشد.
معني اصلي واژه کايزن ساده و گوياست: کايزن يعني بهبود مستمر. بهبود مستمري که تمامي افراد يعني مديران ، کارکنان و کارگران را در بر ميگيرد. فلسفه کايزن بر اين اصل استوار است که شيوه زندگي انسان شامل زندگي شغلي ، زندگي اجتماعي، و زندگي خانوادگي بايد پيوسته و مداوما بهبود يابد. فرهنگ کايزن و تعامل آن در بين لايه ها و سازمانهاي مختلف اجتماعي در ژاپن باعث شده است تا کارخانه به دانشگاه تبديل شود و دانشگاه به کارخانه ، کارگر از مدير بياموزد و مدير از ايده هاي کارگر بهره مند گردد، پژوهشگر لباس کار بپوشد و به جاي نشستن در برج عاج به صحنه توليد بيايد و فعالان صحنه هاي توليد به فکر و تدبير در باب بهبود کار خويش بپردازند و به پژوهش روي آورند. پيام استراتژي کايزن در اين جمله خلاصه ميشود که حتي يک روز را نبايد بدون ايجاد نوعي بهبود در يکي از بخشهاي سازمان يا شرکت سپري نمود. ياد فرمايش پيامبر اکرم (ص) افتادم که فرموده اند "مسلماني که دو روزش برابر باشد مغبون است". چنين فرمايشي در آن زمان واقعا دليل بر سطح فکر بالاي پيغمبرمان دارد. اي کاش واقعا مسلمان بوديم و بدون آنکه دينمان را بشناسيم اسم مسلماني را يدک نميکشيديم. پس از جنگ جهاني دوم بيشتر شرکتهاي ژاپني ناچار بودند که فعاليت خود را از صفر شروع کنند. مديران و کارگران ژاپني هر روز به مقابله با مشکلات جديدي مي رفتند و هر روز نيز پيشرفتهاي جديدي عايدشان مي شد. خلاصه اينکه ادامه فعاليت شرکتها به پيشرفت بي پايانشان بستگي داشت و بدينسان کايزن به روش زندگي ژاپني ها تبديل شد. براي اينکه شرايط آن زمان ژاپن را باور کنيد مثالي مي زنم. در اولين سالهاي پس از شکست ژاپن در جنگ جهاني دوم آقاي کاراتسو مشاور فني ماتسوشيتا (همان شرکت مالک نامهاي تجاري پاناسونيک و ناسيونال) به عنوان مهندس جوان کنترل کيفيت در شرکت تلگرام و تلفن ژاپن بکار اشتغال داشت نقل کرده است که : در آن زمان هر وقت مي خواستم به کسي تلفن کنم حتما شماره اشتباه مي افتاد. آجودان شرکت مک آرتور با مشاهده وضعيت نابسامان اين شرکت ژاپني تعدادي از کارشناسان کنترل کيفيت وسترن الکتريک آمريکا را براي برطرف کردن مشکلات اين شرکت به ژاپن دعوت کرد. کارشناسان آمريکايي به مديريت شرکت ما گفتند که تنها راه حل بکارگيري کنترل کيفيت است. ما با غرور به آمريکايي ها گفتيم که ما شيوه ژاپني کنترل کيفيت را در اين شرکت اعمال مي کنيم. ولي وقتي آنها از ما خواستند تا برگه هاي کنترل کيفيت را نشان دهيم ما حتي نميدانستيم برگه کنترل کيفيت چيست ...
با اين اعتراف عاجزانه بود که تلاش براي بهبود شيوه هاي کنترل کيفيت ژاپن در اواخر دهه 1940 آغاز شد. نمونه اين تلاش ايجاد کميته فرعي کنترل کيفيت در اتحاديه دانشمندان و مهندسين ژاپن بود. تقريبا در همين زمان اتحاديه استانداردهاي ژاپن سمينارهايي در زمينه کنترل کيفيت آماري بر پا کرد. در ژوئيه 1950 از دکتر دمينگ دعوت شد تا براي تدريس کنترل کيفيت آماري در يک سمينار هشت روزه که از سوي همين اتحاديه برپا شده بود به ژاپن سفر کند (دکتر دمينگ مشهور است به کسي که کيفيت را به ژاپني ها آموخت). پروفسور دمينگ در دهه 1950 چند بار از ژاپن بازديد کرد و در خلال يکي از همين بازديدها بود که پيش بيني مشهور خود را مبني بر اينکه ژاپن به زودي سيل توليدات داراي کيفيت مرغوب را به بازارهاي جهان سرازير خواهد کرد عنوان نمود. دمينگ در عين حال چرخه دمينگ را که يکي از ابزارهاي مهم کنترل کيفيت حهت بهبود مداوم محسوب ميشود را در ژاپن ارائه نمود. که به P.D.C.Aهم مشهور است. به معناي: طراحي- اقدام به پياده سازي- کنترل نتيجه با آنچه در طراحي پيش بيني کرده بوديم و در نهايت اقدام اصلاحي جهت رفع نواقصات و خطاها. و اين سيکل دوباره تکرار مي شود و محصول هميشه بهبود مي يابد. البته اين چرخه در اصل حول يک استوانه رو به بالا حرکت مي کند چرا که محصولي که يک دور اين چرخه را طي کرده اينک از نظر کيفي در رتبه بالاتري قرار دارد و نواقصاتش رفع شده اند. در ژوئيه 1954 اتحاديه دانشمندان و مهندسان ژاپن از پروفسور جوران براي سخنراني در سمينار مديريت کيفيت دعوت کرد. اين اولين باري بود که موضوع کنترل کيفيت از بعد مديريت فراگير مطرح مي شد. در نوامبر 1960 اولين ماه کيفيت ملي برگزار شد. در همين سال بود که پرچم ها و علائم کيفيت رسماً مورد استفاده قرار گرفت. سخنراني پروفسور جوران در سال 1954 جنبه ديگري از کنترل کيفيت را مطرح ساخت : کنترل کيفيت از ديدگاه مديريت. در حال حاضر کيفيت به عنوان يکي از ابزارهاي تمام عيار مديريت در آمده و تمامي کارکنان شرکت را در بر مي گيرد و با استانداردسازي توسط سازمان ايزو و انتشار استانداردهاي سري ISO 9000 توسط کميته فني 176 اينک يکي از اصلي ترين ابزارهاي مديريت براي کنترل و ارتقاء سازماني است.
به قول يکي از مديران ژاپني که در جلسه هيئت مديره گفته بود: آقايان وظيفه ما اعمال مديريت براي ايجاد تغيير است. در صورت عدم موفقيت بايد مديريت را تغيير دهيم.


كايزن چيست ؟
كايزن تركيبي دو كلمه اي از يك مفهوم ژاپني است كه تعريف آن تغيير به سمت بهتر شدن يا بهبود مستمر و تدريجي است. در واقع كايزن بر اين فلسفه استوار است كه براي ايجاد بهبود در سازمان ها لازم نيست به دنبال تغييرات انفجاري يا ناگهاني باشيم ، بلكه هر نوع بهبود يا اصلاح به شرط آنكه پيوسته و مداوم باشد، ارتقاي بهره وري را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.
KAI ZEN = KAIZEN
بهبود مستمر و تدريجي با بهره گيري از مشاركت كاركنان

در نگاه كايزني براي تحقق بهبود تدريجي و مستمر در سازمان ها بايد سه اقدام اساسي زير صورت بگيرد :
1- كليه فعاليت هايي كه هزينه زا هستند ولي ارزشي توليد نمي كنند (Muda ) بايد حذف شوند .
2- فعاليت هايي كه به شكلي در جاي ديگري به صورت موازي انجام مي شوند ( Muri ) با يكديگر تلفيق شوند.
3- آن دسته از فعاليت هايي كه براي تكميل و بهبود سطح كيفي خدمات لازمند (Mura ) به فعاليت هاي سازمان افزوده شوند. اين حركت يا نهضت 3Mu اساس اقدامات كارگاه آموزشي گمبا كايزن ( كايزن عملي ) را تشكيل مي دهد.

 

[محسن عسگرس مهر]

اصلا 5sرا کی اورد خوندن این مقاله خیلی به درک 5s ,و به کار گیری اون کمک می کنه

اصلا 5sرا کی اورد خوندن این مقاله خیلی به درک 5s ,و به کار گیری اون کمک می کنه

مديريت و كايزن
اگر بخواهيم وظايف مديران را برشمريم، به فهرست بلند بالايي از اقدامات ريز و درشت ميرسيم كه بسياري از آنها در چارچوبهايي قابل دسته بندي است . دانشمندان علوم مديريت بر همين اساس نظرياتي را خلق كرده اند كه مهمترين كاربرد آنها، دسته بندي يا طبقه بندي اين وظايف است. يكي از اين نظريات پذيرفته شده نظريه فايول است كه اهم وظايف مديران را اين گونه بر مي شمارد:
1 هدايت و رهبري
2 سازماندهي
3 برنامه ريزي
4 نظارت و كنترل
5 هماهنگي
گرچه نظريات ديگري نيز در اين حوزه وجود دارد ، اما نظريه فايول با توجه به لحاظ كردن و در عين حال نقد اصولي ديدگاههاي تيلور ، تا كنون به عنوان يكي از معتبرترين اصول در علم مديريت و حوزه وظايف مديران پذيرفته شده است. چنانچه فارغ از ساير ديدگاههايي كه در اين زمينه وجود دارد، اصول فايول را به عنوان مهمترين وظايف مديران بپذيريم، مي خواهيم از ديدگاه كايزني اين اصول را بازبيني كنيم. از نگاه كايزن وظايف مديريت بر دو دسته اصلي تقسيم بندي مي شود كه در نمودار زير مشاهده مي كنيد. لازم به يادآوري است كه در اين جا منظور از مدير تنها جايگاه رسمي و سازماني وي مورد نظر نيست و هر فردي كه در سازمان مسئوليت انجام كاري را دارد، مدير يا به تعبيري ديگر اداره كننده آن كار فرض مي شود.
( هنري فايول ( 1925-1821 ) مهندس معدن كه بعدها در حرفه مديريت ادامه كار داد و نظريات خود را در اين زمينه در دهه هفتاد عمر خود منتشر كرد و مورد استقبال علوم مديريت قرار گرفت. براي اطلاع بيشتر از نظريات مديريتي به كتاب تئوريهاي سازمان و مديريت نوشته آقاي دكتر رحمان سرشت نشر موسسه فرهنگي انتشاراتي فرهنگي فن و هنر ، چاپ اول 1377 مراجعه كنيد. )
مدل مديريت كايزني

همان طور كه ملاحظه مي كنيد، هر چه از سطوح بالاي مديريت به سطوح پايين تر سازمان مي آييم از وظايف دسته ايجاد بهبود كاسته و در عوض بر وظايفي كه جنبه حفظ و نگهداري بهبود ايجاد دارند، افزوده مي شود. آنچه از اين نمودار مي فهميم اين است كه مديران سطوح بالاتر سازمان بايد همواره بخش اعظم وقت خود را صرف بهبود سازمان نمايند و امور جاري را كه جنبه نگهداري دارند به سطوح پايين تر واگذار كنند. آيا به راستي در سازمانهاي ما اين گونه عمل مي شود؟ مديري كه بيشتر وقت خود را صرف پاراف نامه بازبيني مطالبي كه قبلا مي بايست توسط كارشناسان انجام شود مي گذرد، هيچ وقت فرصت آن را نخواهد داشت كه به بهبود سازمان بيانديشد.
بنابر اين از نگاه كايزن، كاركنان يك سازمان همواره بايد به فكر بهبود و حفظ دستاوردهاي بهبود در سازمان خود باشند، اما سهم آنها از اين نهضت در نمودار بالا منعكس شده است.
مديريت تيلوري كه نمود آن را در ديدگاه هاي فايول نيز ملاحظه مي كنيم ، بر سازماندهي سلسله مراتبي و وحدت فرماندهي بيشترين تاكيد را دارد. در اين نظام مديريت، معمولا ارتباط سازماني به صورت صدور دستور از بالا و عرضه گزارش از پايين تعريف مي شود. در سازمان سطوح مديريتي عمودي و تقسيم كار افقي وجود دارد كه در نمودار زير شمايي از آن را ملاحظه مي كنيد.
اصول دمينگ 3
دكتر دمينگ كه نظرياتش در دهه 1950 ميلادي چندان مورد توجه آمريكايي ها واقع نشد، در كشور ژاپن به گرمي پذيرفته و به تدريج راهبردهاي پيشنهادي وي براي بهبود كيفيت كالاهاي ژاپني، اين كشور را به يكي از كشورهاي پيشرفته و برتر اقتصاد جهاني تبديل نمود. اصول مورد نظر دمينگ در چرخه معروف وي به صورت زير قابل نمايش است.
نكته قابل ذكر در اين چرخه آن است كه وضعيت موجود هميشه موضوع اصلي براي برنامه ريزي است. پس از برنامه ريزي براي گذار از وضعيت فعلي اقدامات اجرايي براي دست يابي به اهداف پيش بيني شده در برنامه آغاز مي شود و در ادامه با بررسي نحوه اجراي برنامه نقاط قوت و ضعف آن آشكار مي گردد. در مرحله آخر اقدامات اصلاحي براي بهبود فعاليت هاي انجام گرفته آغاز و اين چرخه به همين ترتيب ادامه مي بايد. به عبارتي در نگاه چرخه دمينگ وضعيت موجود هيچگاه كاملا راضي كننده نيست و همواره بايد به دنبال بهبود وضعيت باشيم.
نكته ديگر اين كه جهت اجراي چرخه دمينگ هميشه از برنامه ريزي آغاز و مجددا به برنامه ريزي ختم مي شود. به اين معني كه اگر برنامه اي تنظيم شد و به اجرا در آمد چنانچه در عمل با مشكلاتي در اجرا روبرو شد بايد در فكر اصلاح مراحل اجراي برنامه باشيم و در نهايت اقدام لازم را براي اصلاح كار اجرايي بدون فوت وقت انجام دهيم. سپس براي اجراي فعاليتي ديگر برنامه ريزي نماييم. نكته در اين است كه اگر برنامه تنظيمي در اجرا با مشكل روبرو شد اجازه نداريم به سادگي اجراي برنامه را متوقف كنيم بلكه بايد به دنبال علل عدم ناتواني برنامه در اجرا باشيم. چنانچه برنامه تنظيم شده براي بهبود سازمان را در نيمه راه رها كنيم اصل برنامه زير سوال مي رود. به عبارتي اين سوال مطرح مي شود كه اساسا چرا دست به تغيير و بهبود وضعيت موجود زديم.

مراحل چهار گانه بالا به ترتيبي كه ملاحظه مي كنيد، مبناي تفكر ژاپني ها براي تصميم گيري و اجراي تصميم در سازمان قرار گرفت. لازم به ذكر است كه چرخه دمينگ به صورت پايان ناپذير دنبال مي شود.
مراحل اجراي كايزن عملي
براي اجراي بهبود بهره وري با رويكرد كايزن عملي مراحل زير پيش بيني شده است كه در اين كارگاه پنج روزه به تفصيل تشريح مي شوند و شركت كنندگان در دوره ، به طور عملي نيز آن را تمرين خواهند نمود :
1- ناحيه نمونه را انتخاب كنيد .
2- گروه بهبود ( تيم كايزن ) را ايجاد و سازمان دهي كنيد .
3- داده هاي آماري مورد نياز را در ناحيه نمونه با كمك اعضاي گروه گرد آوري كنيد .
4- اعضاي شركت كننده را در كارگاه آموزشي با مفاهيم و ابزارهاي بهبود آشنا كنيد .
5- نظام آراستگي ( 5 ت ) را آغاز كنيد .
6- مودا ( اتلاف ) ها را شناسايي و فهرستي از آنها تهيه كنيد .
7- تحليل علل رويداد اتلاف را در ناحيه نمونه انجام دهيد و راه حلهايي را با استفاده از كار گروهي بدست آوريد .
8- راه حل هايي را كه عملي ترند انتخاب كنيد .
9- هر نوع تغيير فيزيكي در آرايش ناحيه نمونه را بدون فوت وقت انجام دهيد .
10- بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد درآوريد .
11- موفقيت حاصله را به اطلاع ساير همكارانتان برسانيد .
12- نتايج به دست آمده را ارزيابي كنيد تا در مراحل بعدي مورد استفاده قرار گيرند .
13- به سراغ مشكل بعدي برويد
اصول بيست گانه مديريت در كايزن
1- نگوييد چرا اين كار انجام نمي شود. فكر كنيد چگونه مي توانيد آن را انجام دهيد.
2- در مورد مشكل به وجود آمده نگراني به خود راه ندهيد. همين الان براي رفع آن اقدام نماييد.
3- از وضعيت موجود راضي نباشيد. باور داشته باشيد كه هميشه راه بهتري هم وجود دارد.
4- اگر مرتكب اشتباه شديد ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآييد.
5- براي تحقق هدف به دنبال كمال مطلوب نگرديد. اگر 60% از تحقق هدف اطمينان داريد دست بكار شويد.
6- براي پي بردن به ريشه مشكلات 5 بار بپرسيد چرا؟
7- گمبا محل واقعي رويداد خطاست . سعي نكنيد از دفتر كار خود مشكلات محيط را حل كنيد.
8- هميشه براي حل مشكل از داده و اطلاعات كمي و به روز استفاده كنيد.
9- براي حل مشكل بلافاصله به دنبال هزينه كردن نباشيد. بلكه از خرد خود استفاده كنيد. اگر عقلتان به جايي نمي رسد، آن را در همكارانتان بجوييد و از خرد جمعي استفاده كنيد.
10- هيچ وقت جزئيات و نكات ريز مسئله را فراموش نكنيد. ريشه بسياري از مشكلات بزرگ همين نكات ريز است.
11- حمايت مديريت ارشد منحصر به قول و كلام نيست. مديريت بايد حضور مشهود و ملموس داشته باشد.
12- براي حل مسائل هر جا كه امكان آن وجود دارد از واگذاري اختيار به زيردستان ابا نكنيد.
13- هيچ وقت به دنبال مقصر نگرديد. هيچ گاه عجولانه قضاوت نكنيد.
14- مديريت ديداري و انتقال اطلاعات بهترين ابزار براي حل مسئله به صورت گروهي است.
15- ارتباط يك طرفه دستوري از بالا به پايين مشكلات سازمان را پيچيده تر ميكند. مديريت ارشد بايد با لايه هاي پايين تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد.
16- انسانها توانايي هاي فراواني دارند. از الگوهاي چند مهارتي و غني سازي شغلي براي شكوفا شدن آنها استفاده كنيد.
17- تنها فعاليت هايي را انجام دهيد كه براي سازمان شما ارزش افزوده ايجاد مي كنند.
18- فراموش نكنيد كه 5 ت ، پايه و بنيان ايجاد محصولي با كيفيت است.
19- بر اساس الگوهاي كار گروهي ، مسائل محيط كارتان را حل كنيد.
20- حذف مودا ( اتلاف) فرآيندي پايان ناپذير است. هيچ وقت از اين كار خسته نشويد.

 

[محسن عسگرس مهر]

اصلا 5sرا کی اورد خوندن این مقاله خیلی به درک 5s ,و به کار گیری اون کمک می کنه

اصلا 5sرا کی اورد خوندن این مقاله خیلی به درک 5s ,و به کار گیری اون کمک می کنه

ساختار سلسله مراتبي تصميم در سازمان
تيلور با تقسيم وظايف و تخصصي كردن فعاليت هاي يك سازمان ضمن اين كه به شيوه اي نظام مند سازمان را قابل اداره مي كند، اما در شرايط رقابتي امروز جهان كه مشتري حرف اول را در تعيين نوع و كيفيت خدمات مورد نظر مي زند ديگر پاسخگو نيست. امروز مشتريان سازمان هايي كه خدمات عمومي توليد مي كنند، انتظارات ديگري دارند آنها به دنبال خدماتي مي گردند كه داراي سه ويژگي زير باشد:
1 ارزانتر از عرضه كنندگان خصوصي
2 در مدت زماني سريعتر از بخش خصوصي
3 با كيفيتي كه مطلوب اوست
در چنين شرايطي پاسخگويي به نياز مشتري و انجام تغييرات متناسب با تحولات بازار، تنها از عهده سازمان هايي بر مي آيد كه با شيوه هاي نوين مديريت و سازماندهي آشنايي دارند. سازمان هايي كه همچنان با نظام ديوان سالاري اداره مي شوند، نسبت به تغيير و نياز بازار حساسيتي ندارند و بسيار كند عمل مي كنند. مشتري در اين سازمان معمولا حق انتخاب ندارد. به طور خلاصه اين سازمان ها با مشكلاتي روبرويند كه در زير به آن اشاره مي كنيم:
سازمان هاي سلسله مراتبي با ايجاد دپارتمان هاي مختلف و لايه هاي متعدد مديريتي ،عملا ديوارهاي نامرئي در بين كاركنان خود ايجاد مي كنند. در اين سازمان ها ايستگاههاي متعدد كار وجود دارد كه برخي از آنها خود به گلوگاه تبديل مي شوند. هر كس مسئول كار خود است و از فعاليت همكاران خود اطلاعي ندارد. گردش اطلاعات و مستندات در سازمان به كندي صورت مي گيرد. باين ترتيب اطلاعات مورد نياز براي تصميم گيري در لايه هاي متعدد سازماني ضمن آنكه دير به دست مدير مي رسد، به دليل پالايش هاي مصلحتي از دقت و روايي هم برخوردار نيست. در بهترين حالت اين اطلاعات ديگر به روز نيستند و براي تصميم گيري از كمترين ارزش ممكن برخوردارند.
در اين سازمان ها چه بايد كرد كه پاسخگوي نياز مشتري باشيم. آيا بر هم زدن ساختار سلسله مراتبي و ايجاد ساختارهاي جديد به سرعت امكان پذير است؟ تجربه اجراي تكنيك هاي تغيير از بالا و اجراي يكباره در سراسر سازمان خلاف اين امر را ثابت مي كند. فرهنگ سازماني حاكم بر بسياري از سازمان هاي كنوني اجازه تغييرات بنيادين را به هيچ وجه نمي دهد. از سوي ديگر دوره مديريت در سازمان هاي ما كوتاه است و مديران ما انتظار دارند در زمان معقولي، به نتايج ملموسي دست پيدا كنند. چه بايد كرد؟ راز موفقيت را بايد در رويكرد هاي بهبود كه در زير به آن اشاره مي كنيم جستجو كرد.
مودا چيست ؟
مودا از نگاه ژاپني ها به هر فعاليتي اطلاق مي شود كه براي سازمان ها ايجاد هزينه مي كند، اما ارزش افزوده اي توليد نمي كند . به عبارتي مودا مجموعه فعاليت هايي است كه از نظر مشتري نهايي ارزشي ندارد و مشتري تمايلي به پرداخت پول براي اين فعاليت ها ندارد.حال براي آنكه با اين بحث بيشتر آشنا شويم به ذكر ويژگي هاي آن مي پردازيم : آقاي تايي چي اوهنو معاون توليد شركت تويوتا موتورز كه بعدها به نظريه پرداز نظريه تفكر ناب تبديل شد، مودا را به 7 دسته زير تقسيم بندي مي كند:
1- موداي توليد بيش از نياز بازار
2- موداي انتظار و تاخير
3- موداي حمل و نقل
4- موداي حركت هاي اضافي
5- موداي انبارش
6- موداي ايراد در فرآيند
7- موداي توليد ضايعات و دوباره كاري
گرچه اين اصول در صنعت خودروسازي پايه گذاري شد اما مصداقهاي آن در بخش هاي ديگر و ازجمله خدمات نيز وحود دارد. به عنوان مثال كليه فعاليت هايي كه براي صدور يك فقره گواهي نامه پايان دوره آموزشي يا مجوز احداث يك واحد صنعتي و يا معدني انجام مي شود، از نگاه عرضه كننده خدمات ( سازمان يا اداره دولتي ) لازم و اجتناب ناپذير است، اما از نگاه مصرف كننده نهايي تنها چيزي كه اهميت دارد، برگه گواهي نامه يا مجوز است كه در پايان اين فعاليت ها صادر مي شود . بنابر اين اگر بخواهيم از نگاه مشتري به مسائلمان بنگريم، بسياري از فعاليت هايي كه انجام مي دهيم مودا هستند. مطالعات و بررسي هايي كه در شركتهاي برتر دنيا انجام گرفته است نشان مي دهد كه در اين شركتها تنها يك فعاليت از 200 فعاليت آنها توليد ارزش افزوده مي كند و مابقي هزينه به سازمان و نهايتا به مشتري تحميل مي كند.
‌اجراي نظام آراستگي(5S)
تعاريف :
5S كه از اين به بعد به آن 5 ت اطلاق مي كنيم ، پنج حرف اول كلمات زير است :
تشخيص : به معني جدا كردن آنچه ضروري است از غير ضروري ها Seiri
ترتيب : سر و سامان دادن به آنچه كه به عنوان ضروري باقي مي ماند Seiton
تنظيف(تميز) : پاكسازي و تميز كردن محل و كليه اشيا و لوازم مورد نياز Seiso
تنظيم : استاندارد كردن و رويه مند كردن اقداماتي كه فوقا شرح داده شد Seiketsu
تكليف : ايجاد بسترها و سازوكارهاي لازم براي رعايت همگاني اين استانداردها Shitsuke
5ت‌مصداق بارز احاديث‌اولياي خداست كه مي فرمايند " النظافه من الايمان "‌ و " اوصيكم بالتقوي الله و نظم امركم "‌ .
مراحل پياده سازي :
1- بسترسازي و فراهم كردن زمينه هاي فرهنگي لازم
2- سازماندهي و آغاز رسمي نهضت توسط مديريت ارشد
3- پاكسازي عمومي
4- آغاز فرآيند تشخيص و تفكيك ضروري از غير ضروري
5- انجام وظايف روزانه تشخيص ، ترتيب و تنظيف
6- مميزي دوره اي 5 ت
نهضت برچسب قرمز
گام اول در اجراي نظام آراستگي تفكيك اقلام ضروري از غير ضروري است . براي انجام اين كار از ابزاري به نام برچسب قرمز استفاده مي كنيم كه معمولا از پوشه هاي مستعمل تهيه مي شود. در اين مرحله اعضاي كارگروه برچسبهاي لازم را تهيه و بر روي اقلام غير ضروري نصب مي كنند . نمونه اي از اين برچسب را در زير ملاحظه مي كنيد :
همان گونه كه ملاحظه مي كنيد اين برچسب در اندازه هايي تقريبا با مقياس بالا ( بسته به ابعاد قلم كالا يا قطعه اي كه برچسب بر آن نصب است ) ايجاد مي شود. در رديف نخست نام و نام خانوادگي نصب كننده برچسب و در رديف دوم تاريخ نصب آن درج مي شود. شماره سريال شماره ساده اي كه نشان دهنده تعداد برچسب هاي نصب شده در مدت اجراي كارگاه آموزشي است . البته اين حركت بعد از برگزاري كارگاه پنج روزه به عنوان يكي از وظايف اصلي كار گروه دنبال و در مستندات مربوطه ضبط ميشود.
در قدم بعدي ( ترتيب ) آنچه به عنوان ضروري تشخيص داده شده است . سامان دهي و منظم مي شود . براي اين كار تمامي اعضاي كارگروه بسيج مي شوند و پس از تعيين تكليف اقلام نسبت به ايجاد قيد و بست تعمير يا تعويض تجهيزات و ابزارهاي معيوب و بالاخره تعيين جاي مناسب براي استقرار وسايل و ساير اقدامات لازم براي سامان دهي انجام مي گيرد.
گام بعدي ( تنظيف ) مربوط به تميز كردن اقلام و مداركي است كه به تشخيص گروه ضروري تشخيص داده شده و محل مناسب استقرار آن نيز با برچسب و استفاده از الگوهاي علمي نگهداري ( مانند سامانه FIFO در انبار) نشانه گذلري با استفاده از رنگ و علائم تعيين شد اكنون بايد به نظافت و پاكسازي محيط نمونه و محل استقرار اين اقلام اقدام كنيم. پاكسازي با همكاري كليه اعضاي كارگروه و به منظور ايجاد فضاي مناسب براي ايجاد فرهنگ كار گروهي صورت مي گيرد. لذا سپردن اين فعاليت به ديگران مجاز نيست . اجراي مراحل استاندارد سازي و مميزي نظام آراستگي به زمان بيشتري نياز دارد كه موضوع آموزشي جداگانه خواهد بود

 

[anathema]

سلام جناب مهندس محسن

مطالبی که نوشتين خيلی عاليه ، ممنونم از زحماتتون

فقط اينکه اگه منبعی داره لطفا اونو هم ذکر کنين

موفق باشين دوست عزيزم

 

[محسن1353]

با سلام و تشکر نیاز به اطلاعات بیشتری دارم

 

[امیر Amir]

با سلام
به کتاب "نقش 5S در کمپانی های بزرگ" مراجعه کنید.

یا سایت
www.adinehbook.com

سرچ بفرمایید.

با احترام

امیر

 

[محسن1353]

شلام و تشکر از راهنمایی شما

 

[ind.eng]

در این مدت که نبودم خوشبختانه بحث فعال شده

از همه دوستان مخصوصا دوست گرامی اقای امیر که در این مدت

بحث را فعال نگه داشتند ممنونم

 

[KARA_DENIZ]

با سلام
به کتاب "نقش 5S در کمپانی های بزرگ" مراجعه کنید.

یا سایت
www.adinehbook.com

سرچ بفرمایید.

با احترام

امیر

ممنون

 

[KARA_DENIZ]

کايزن ، روح کيفيت ژاپني Kaizen
کلاً چيزي که از مطالعه روشهاي مديريتي ژاپني ها نصيبم شده اين است که واقعا خيلي ساده به مسائل نگاه ميکنند و ميتوانند به راحتي عمق مسئله را ريشه يابي کنند. اکثر ما به قدري مسائل را پيچيده مي کنيم که واقعاً خود مسئله را گم مي کنيم. نگاه ساده ولي عميق به مسئله ميتواند کليد حل بسياري از مشکلات جاري باشد.
معني اصلي واژه کايزن ساده و گوياست: کايزن يعني بهبود مستمر. بهبود مستمري که تمامي افراد يعني مديران ، کارکنان و کارگران را در بر ميگيرد. فلسفه کايزن بر اين اصل استوار است که شيوه زندگي انسان شامل زندگي شغلي ، زندگي اجتماعي، و زندگي خانوادگي بايد پيوسته و مداوما بهبود يابد. فرهنگ کايزن و تعامل آن در بين لايه ها و سازمانهاي مختلف اجتماعي در ژاپن باعث شده است تا کارخانه به دانشگاه تبديل شود و دانشگاه به کارخانه ، کارگر از مدير بياموزد و مدير از ايده هاي کارگر بهره مند گردد، پژوهشگر لباس کار بپوشد و به جاي نشستن در برج عاج به صحنه توليد بيايد و فعالان صحنه هاي توليد به فکر و تدبير در باب بهبود کار خويش بپردازند و به پژوهش روي آورند. پيام استراتژي کايزن در اين جمله خلاصه ميشود که حتي يک روز را نبايد بدون ايجاد نوعي بهبود در يکي از بخشهاي سازمان يا شرکت سپري نمود. ياد فرمايش پيامبر اکرم (ص) افتادم که فرموده اند "مسلماني که دو روزش برابر باشد مغبون است". چنين فرمايشي در آن زمان واقعا دليل بر سطح فکر بالاي پيغمبرمان دارد. اي کاش واقعا مسلمان بوديم و بدون آنکه دينمان را بشناسيم اسم مسلماني را يدک نميکشيديم. پس از جنگ جهاني دوم بيشتر شرکتهاي ژاپني ناچار بودند که فعاليت خود را از صفر شروع کنند. مديران و کارگران ژاپني هر روز به مقابله با مشکلات جديدي مي رفتند و هر روز نيز پيشرفتهاي جديدي عايدشان مي شد. خلاصه اينکه ادامه فعاليت شرکتها به پيشرفت بي پايانشان بستگي داشت و بدينسان کايزن به روش زندگي ژاپني ها تبديل شد. براي اينکه شرايط آن زمان ژاپن را باور کنيد مثالي مي زنم. در اولين سالهاي پس از شکست ژاپن در جنگ جهاني دوم آقاي کاراتسو مشاور فني ماتسوشيتا (همان شرکت مالک نامهاي تجاري پاناسونيک و ناسيونال) به عنوان مهندس جوان کنترل کيفيت در شرکت تلگرام و تلفن ژاپن بکار اشتغال داشت نقل کرده است که : در آن زمان هر وقت مي خواستم به کسي تلفن کنم حتما شماره اشتباه مي افتاد. آجودان شرکت مک آرتور با مشاهده وضعيت نابسامان اين شرکت ژاپني تعدادي از کارشناسان کنترل کيفيت وسترن الکتريک آمريکا را براي برطرف کردن مشکلات اين شرکت به ژاپن دعوت کرد. کارشناسان آمريکايي به مديريت شرکت ما گفتند که تنها راه حل بکارگيري کنترل کيفيت است. ما با غرور به آمريکايي ها گفتيم که ما شيوه ژاپني کنترل کيفيت را در اين شرکت اعمال مي کنيم. ولي وقتي آنها از ما خواستند تا برگه هاي کنترل کيفيت را نشان دهيم ما حتي نميدانستيم برگه کنترل کيفيت چيست ...
با اين اعتراف عاجزانه بود که تلاش براي بهبود شيوه هاي کنترل کيفيت ژاپن در اواخر دهه 1940 آغاز شد. نمونه اين تلاش ايجاد کميته فرعي کنترل کيفيت در اتحاديه دانشمندان و مهندسين ژاپن بود. تقريبا در همين زمان اتحاديه استانداردهاي ژاپن سمينارهايي در زمينه کنترل کيفيت آماري بر پا کرد. در ژوئيه 1950 از دکتر دمينگ دعوت شد تا براي تدريس کنترل کيفيت آماري در يک سمينار هشت روزه که از سوي همين اتحاديه برپا شده بود به ژاپن سفر کند (دکتر دمينگ مشهور است به کسي که کيفيت را به ژاپني ها آموخت). پروفسور دمينگ در دهه 1950 چند بار از ژاپن بازديد کرد و در خلال يکي از همين بازديدها بود که پيش بيني مشهور خود را مبني بر اينکه ژاپن به زودي سيل توليدات داراي کيفيت مرغوب را به بازارهاي جهان سرازير خواهد کرد عنوان نمود. دمينگ در عين حال چرخه دمينگ را که يکي از ابزارهاي مهم کنترل کيفيت حهت بهبود مداوم محسوب ميشود را در ژاپن ارائه نمود. که به P.D.C.Aهم مشهور است. به معناي: طراحي- اقدام به پياده سازي- کنترل نتيجه با آنچه در طراحي پيش بيني کرده بوديم و در نهايت اقدام اصلاحي جهت رفع نواقصات و خطاها. و اين سيکل دوباره تکرار مي شود و محصول هميشه بهبود مي يابد. البته اين چرخه در اصل حول يک استوانه رو به بالا حرکت مي کند چرا که محصولي که يک دور اين چرخه را طي کرده اينک از نظر کيفي در رتبه بالاتري قرار دارد و نواقصاتش رفع شده اند. در ژوئيه 1954 اتحاديه دانشمندان و مهندسان ژاپن از پروفسور جوران براي سخنراني در سمينار مديريت کيفيت دعوت کرد. اين اولين باري بود که موضوع کنترل کيفيت از بعد مديريت فراگير مطرح مي شد. در نوامبر 1960 اولين ماه کيفيت ملي برگزار شد. در همين سال بود که پرچم ها و علائم کيفيت رسماً مورد استفاده قرار گرفت. سخنراني پروفسور جوران در سال 1954 جنبه ديگري از کنترل کيفيت را مطرح ساخت : کنترل کيفيت از ديدگاه مديريت. در حال حاضر کيفيت به عنوان يکي از ابزارهاي تمام عيار مديريت در آمده و تمامي کارکنان شرکت را در بر مي گيرد و با استانداردسازي توسط سازمان ايزو و انتشار استانداردهاي سري ISO 9000 توسط کميته فني 176 اينک يکي از اصلي ترين ابزارهاي مديريت براي کنترل و ارتقاء سازماني است.
به قول يکي از مديران ژاپني که در جلسه هيئت مديره گفته بود: آقايان وظيفه ما اعمال مديريت براي ايجاد تغيير است. در صورت عدم موفقيت بايد مديريت را تغيير دهيم.


كايزن چيست ؟
كايزن تركيبي دو كلمه اي از يك مفهوم ژاپني است كه تعريف آن تغيير به سمت بهتر شدن يا بهبود مستمر و تدريجي است. در واقع كايزن بر اين فلسفه استوار است كه براي ايجاد بهبود در سازمان ها لازم نيست به دنبال تغييرات انفجاري يا ناگهاني باشيم ، بلكه هر نوع بهبود يا اصلاح به شرط آنكه پيوسته و مداوم باشد، ارتقاي بهره وري را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.
KAI ZEN = KAIZEN
بهبود مستمر و تدريجي با بهره گيري از مشاركت كاركنان

در نگاه كايزني براي تحقق بهبود تدريجي و مستمر در سازمان ها بايد سه اقدام اساسي زير صورت بگيرد :
1- كليه فعاليت هايي كه هزينه زا هستند ولي ارزشي توليد نمي كنند (Muda ) بايد حذف شوند .
2- فعاليت هايي كه به شكلي در جاي ديگري به صورت موازي انجام مي شوند ( Muri ) با يكديگر تلفيق شوند.
3- آن دسته از فعاليت هايي كه براي تكميل و بهبود سطح كيفي خدمات لازمند (Mura ) به فعاليت هاي سازمان افزوده شوند. اين حركت يا نهضت 3Mu اساس اقدامات كارگاه آموزشي گمبا كايزن ( كايزن عملي ) را تشكيل مي دهد.

ممنون آقای عسگرس مهر بابت مطالبتون.

 

[نیایش 2]

سلام
اگه میشه کامل 5S رو برام توضیح بدین.

 

[sszz23]

آویختن علامتی بر روی یک گاو،او را تبدیل به اسب نمی کند(ضرب المثل فرانسوی)
از مواردی که در ممیزی نظام آراستگی وجود دارد،عدم برداشت درست از اصل دوم 5s در بخشهای مختلف شرکتهاست(در ایران)
اکثرا پرسنل برای ساماندهی اقلام(پرونده ها-ابزار-مواد-محصول و...)فقط محلی که از قبل قرار داشتند را نامگذاری می کنند.علت این موضوع هم عدم آگاهی و درک فلسفه اجرای 5s است.
در اکثر موارد مدیریت شرکت به دنبال اجرای سریع برنامه است و در این راستا سر گروههای اجرائی فقط به مدت یک ساعت آموزش می بینند و اعضای گروهها هم آشنایی چندانی با مفاهیم 5s و مراحل اجرای آن ندارند.جالبه که در شرکتی مسئول 5s شرکت به قدری وظایف متعددی داشت که فقط 5s را به عنوان یک کار جانبی بر عهده داشت.
اعضای کمیته راهبری 5s به جای مدیران،کاشناسان واحدهای مختلف بوده و آنچنان نفوذ و قدرتی در کنترل و رهبری فعالیتها ندارند.نتیجه این خواهد شد که از 5s فقط برچسبهایی را روی قفسه ها،کمدها و دیوارهای واحدها مشاهده میشود.آویختن علامتی بر روی یک گاو او را تبدیل به اسب نمیکند.

 

[sszz23]

سلام
اگه میشه کامل 5S رو برام توضیح بدین.

چرا نمیشه توضیح بدیم
نظام 5s برای اولین بار بعد از جنگ جهانی دوم در ژاپن شکل گرفت.اما ایده اولیه این سیستم ژاپنی نیست.ژاپنی ها موقع بازدید از بعضی صنایع امریکا با پدیده خانه داری صنعتی یا House Keeping آشنا شدند.مواردی مثل نظافت-بهداشت-نظم و ترتیب- رعایت کامل ایمنی و جلوگیری از حوادث به ویژه انفجار و آتش سوزی-جلوگیری از انباشت ضایعات و مواد در راهروها و خیابانهای کارخانه و معابر داخل کارگاهها-ریخت و پاش ابزار و نشت روغن و مواد شیمیایی در کارخانه هایی رعایت میشد که عدم رعایت اونها موجب بروز خطرات و ضایعات غیر قابل جبران جانی،مالی و اجتماعی شده و یا محصول آنها مستقیما با بهداشت و سلامتی مصرف کننده سروکار پیدا میکرد.ژاپنی ها با دیدن تاثیر و نقش قابل توجه معیارهای خانه داری صنعتی در ایجاد محیط کاری آراسته-حفظ ایمنی و بهداشت و غیره بر آن شدند تا معیارهای مذکور را در شرکتهای ژاپنی به کار ببرند.تطبیق اصول خانه داری صنعتی با شرایط حاکم بر صنایع ژاپن و بومی کردن آن،منجر به شکل گیری 5s در آراستگی محیط کار شد و از آنجا که این 5 اصل با تلفظ s شروع میشود 5s نامگذاری شد.
seiri =دور کردن اقلام غیر ضروری از محل کار و بسته به نوع و محل کار میتواند تجهیزات اضافی یا ضایعات تولید یا اوراق باطله و غیره را در برگیرد.
seition=به معنی قرار دادن اقلام به ترتیب اولویت در محلهایی است که در مواقع لزوم دستیابی به آنها به سهولت انجام میشود.بدیهی است اجرای این امر باعث میشود که از زمان حداکثر استفاده به عمل آید.
seiso=به معنی تمیز کردن محیط و ابزار کار توسط شاغل است و در همه رده های شغلی میتواند مصداق داشته باشد.
seiketus=به معنی مرتب کردن محل کار به طور مستمر و در صورتی ایجاد میشود که قبل از هر چیز عادت به تمیزبودن و مرتب بودن را در خودمان به وجود بیاوریم.
shitsuke=به این مفهوم است که باید با استفاده از آموزشهای ضمن کار،نظم و استقلال کاری رو در پرسنل ایجاد نمود.

 

[sszz23]

سلام به همه دوستام می شه یه نفر به من بگه که در کدوم کارخونه یا واحد صنعتی در ایران 5sرا رعایت می کنند(به غیر از ایران خودرو)واقعا در ایران حتی مدیران نمی دونند 5sچی هست بهتر نیست ما همه فکرامونو جمع کنیم و سعی کنیم یه راهکار بدیم که چگونه 5sرا در ایران اجرا کنیم

و اما اجرای 5s در ایران:
سابقه معرفی و ترویج 5s در ایران از خرداد سال 1372 و با انتشار مقاله ای در شماره های 32 و 34 ماهنامه تدبیر شروع شد.نویسنده مقاله آقای مجتبی کاشانی بود که بر همین اساس به عنوان بنیانگذار نظام 5s در ایران معرفی شد.او در این رابطه میگوید:
اینجانب با نظام 5s در سال 1365 و در یک دوره مدیریتی در ژاپن آشنا شدم و از همان موقع دریافتم که یکی از گمشده های اصلی ما در صنعت است.با مسافرتها و تحقیقات و بازدیدهای مکرر از کارخانه های ژاپنی(در طول 7 سال) به درک عمیق آن پرداختم و در سال 1372 به صورت مقاله ای کاربردی آنرا معرفی نمودم.آغاز اجرای 5s در شرکتهای کارتن مشهد و ایرانیت تهران (در سالهای 1374 و 1375) بوده که توفیق نسبی آن منجر به شروع اجرای 5s در شرکت ایران خودرو گردید.
شاید اینطور استنباط شود که اجرای 5s کاری پر هزینه و پر دردسر است.اما پس از استقرار این نظام متوجه میشویم که با دور کردن غیر ضروری هم از امکان بدست آمده بهره مند میشویم هم از فروش ضایعات درامد بهتری کسب میکنیم و هم هزینه های نگهداری کاهش می یابد.محصولات ما در خط تولید مرتب تر چیده شده و صدمه نمی بینند.با استفاده از وسایل چرخدار به جای پالتهای چوبی ثابت و استفاده از وسایل آویز چرخدار،هم آسیبهای کمتری به مواد نیم ساخته وارد میشود و هم مسیرهای رفت و آمد خلوت و بدون مانع شده،چون همه چیز با رعایت خط کشی های معابر سر جای خودش قرار میگیرد.
در مصرف لیفت تراک صرفه جویی میشه و اطراف میزهای کار خلوت و تمیز و سرعت انجام کارها بیشتر میشود.فقط از جمع آوری اصولی و فروش ضایعات علاوه بر ایجاد محیط شاداب و بهداشتی،درامد منطقی و مطلوبی هم بدست می آوریم. ضمن اینکه 5s از دیگر عوامل موثر در جلوگیری از کاهش طول عمر لوازم و ماشین آلات است.احساس غرور و شخصیت و احترام کارکنان از کار کردن در یک محیط دلپذیر و مطلوب یکی دیگر از آثار اجرای 5s است.
اولین کمکی که اجرای 5s به ما میکنه دور کردن اینگونه مواد است که به سرعت محیط قابل تحمل،خلوت و آراسته ای را به ما هدیه میدهد.بعد از اجرای این نظام در می یابیم،پس از خانه تکانی اولیه،خانه تکانی همیشگی در سازمان به وجود می آید.
قبل از اجرای 5s ناچاریم موقع بازدیدهای مهم، کارخانه را در هر نوبت با زحمت زیادی مرتب کنیم اما باز به زودی به حال اولش بر می گردد.اما با جرای 5s و خانه تکانی اساسی و فرهنگ سازی تقریبا همه واحدهای ما بدون اطلاع قبلی آماده بازدید خواهند بود.
علاوه براین مواردی که ذکر شد نتایج دیگری هم در پی دارد:
1-روشن شدن و شاد شدن محیط کار به خاطر رنگ آمیزی و تغییر رنگهای تیره و دل مرده به رنگهای شاد.
2- خط کشی مرتب محیط کار و تفکیک و خیابان بندی و مرزبندی خیابانها، ایستگاههای کاری،محل استقرار پالتها و محدوده های سرپرستی.
3-روانی رفت و آمد لیفت تراکهای ماشینی و دستی در محیط کار و کاهش خطر برخورد آنها با موانع.
4-دسترسی آسان و کوتاه و سریع به همه چیز.
5-پاکیزگی محیط کار توسط کارکنان به ویژه اشاعه فرهنگ کثیف نکردن به جای تمیز کردن.
6-رعایت نظم توسط همکاران.
7-کاهش خطا و ضایعات تولید.
8-کاهش ضایعات ناشی از نابسامانی و در هم ریختگی.
9-کاهش حوادث انسانی ناشی از زمین خوردگی و سقوط در چاله ها-کانالها و گودالهای بی در پوش.
هزینه های اجرای 5s :
بهتر است به هزینه های آراستگی به عنوان یک سرمایه گذاری نگاه کرد.زمان و هزینه در جایی که بخواهیم یک کار بنیادی و ریشه ای انجام دهیم و یک دیدگاه و فرهنگ نو را در یک سازمان ایجاد و ترویج و توسعه دهیم معنی ندارد.این یک سرمایه گذاری بلند مدت است که باید اثرات آنرا در آینده ارزیابی کنیم.اول باید خانه تکانی بدون هزینه را به انجام برسانیم و به تدریج که پیش رفتیم برخی هزینه ها هم نیاز خواهد بود.قطعا اجرای نظام آراستگی مستلزم صرف زمان و هزینه های مادی است و در ابتدای راه چه بسا هم مدیریت و هم کارکنان اعتقادی به صرف این هزینه ها نداشته باشند و آنرا کمی هم لوکس بدانند.اما به زودی متوجه میشوند که ارزش نتیجه بدست آمده بسیار والاتر از هزینه ها برای رسیدن به اهداف بلند مدت سازمان است.خیلی از افراد در سازمانها،آراستگی را با نو کردن اشتباه میگیرند و برای همین ممکنه آراستگی برای آنها هزینه دار جلوه کند.ما میتوانیم با کت و شلواری که 10 سال است آنرا میپوشیم اما همواره پاکیزه است و اتو دارد و بی وصله است آراسته باشیم اما با کت و شلواری که یک ماه پیش آنرا خریده ایم و شلوارش اتو ندارد و زانوی آن کاسه انداخته و روی لباس پر از لکه و چین وچروک است ناآراسته جلوه کنیم.ما تا بتوانیم میخواهیم با همین امکانات موجود در کارخانه آراسته شویم.
آنچه می تواند استقرار نظام 5s را تضمین کند عبارتند از:
1-اعمال حساسیت مدیران نسبت به اصول نظم و انضباط و پاکیزگی
2-داشتن اعتماد به نفس فرهنگی و تصور اینکه ایرانی در این زمینه آموزش و فرهنگ پذیر است.
3-اعتقاد مدیریت
4-تهیه امکانات اولیه مورد نیاز
5-بوروکراسی ستادی و پشتیبانی واحدهای عملیاتی و تولیدی
6-عدم شتابزدگی سازمانی به ویژه حتی در امور فرهنگی که طبیعتی میان مدت و یا بلند مدت دارند.
7-شروع توام با مطالعه و بدون شتاب
8-عدم غفلت و کوتاهی از اجرای اصل 45 پس از اجرای سه اصل اول آراستگی با انجام ممیزی های رسمی هفتگی-ماهانه و فصلی و حتی ممیزی چشمی و غیره توسط خود مدیران با حضور در صحنه محیط کار
9-پیش بینی جایگاه سازمانی مستقل برای این امر مهم فرهنگی صنعتی در ساختار سازمانی
10-غلبه بر عادات و رفتار سنتی خانوادگی و اجتماعی کارکنان با اعمال مقررات داخلی سازمان و تمایل به میز نشینی در سرپرستان،کارشناسان و مدیران و میدانی نبودن و کارگاهی نبودن آنان.
11-غلبه براین دیدگاه و تفکر مدیریتی که تا وقتی جامعه اصلاح نشود ما نمی توانیم فرهنگ کارکنان خود را در محیط کار تغییر دهیم.
12-تدارک لباس-کفش کار-لوازم ایمنی و مواد بهداشتی و عدم آغاز صرفه جویی ها از اینگونه امور واجب.
13-حمایت از مسئولین قسمتهای بهداشت و ایمنی در سازمانها.

 

[sszz23]

منشور پیاده سازی پروژه 5s در بیمارستان کودکان بندرعباس:
http://rapidshare.com/files/276806708/5s.doc.html