عباس پاشائي
عضو جدید
دو نفر داشتند تو ماشين بمب ميذاشتند يكي به اون يكي گفت اگه اين بمب الان منفجر شه چي ميشه اون يكي گفت نگران نباش من يكي ديگه دارم
**(گفتگوی خودمونی مدیرای فردا....)**
- شروع کننده موضوع raha.68m
- تاریخ شروع
lord of darkness
عضو جدید
تنوع نیروی کار در عصر دانش محور
تنوع نیروی کار در عصر دانش محور
مقدمه: جمعیتهای فرهنگی متنوع، در سراسر جهان زندگی می کنند. با افزایش مهاجرت، افزایش روز افزون تعداد افراد مشغول به کار و با وجود جوامع قومی- نژادی، حتی کارکنانی که به هیچ وجه منزل را ترک نمی کنند، اغلب با یک نیروی کار چند فرهنگی در سازمانها و شرکتهای محلی رو به رو می شوند. هر دسته ای از جمعیت، نمایانگر یک سبک زندگی منحصر به فرد فرهنگی است، بنابراین سازمانها در حال متنوع تر شدن هستند. (Subhash C. kundu,2003,215) ما در عصر دانش زندگی می کنیم و شرکتهای موفق، آنهایی هستند که به بهترین وجه قادر به تحت کنترل قرار دادن دانش جمعی (به هم پیوسته) کارکنانشان باشند. دانش جمعی هر گروه به وسیله در بر گرفتن افراد، با تجارب و پیش زمینه های متفاوت، افزایش می یابد. (,2 Hershey H. Friedman ) آینده نیروی انسانی شامل مواردی چون افزایش تعداد زنان، بیشتر شدن اقلیتهای کاری ، انواع گونه های قومی، بالا رفتن سن کارکنان، حضور معلولین و افراد با سبکهای زندگی متفاوت خواهد بود. محدوده (حوزه ای) که این تغییرات به گونه ای مؤثر و کارا اداره می شوند، بر روی عملکرد رقابتی و اقتصادی سازمانهای تجاری، اثر گذار است. از شروع فرایند جهانی سازی (در آمریکا) تنوع نیروی کار رو به افزایش بوده است، بنابراین این مبحث، محلی برای مطالعه است. (Subhash C. kundu,2003,215)
تنوع
تنوع، اشاره به هم زیستی کارکنان با یکدیگر در درون شرکت از طبقات اجتماعی- فرهنگی مختلف دارد. تنوع شامل عوامل فرهنگی از قبیل نژاد، جنسیت، سن، رنگ پوست، توانایی فیزیکی، قومیت و غیره می باشد. البته تنوع در شکل گسترده تر خود می تواند شامل اصل و نصب، مذهب، عدم صلاحیت، گرایش جنسی، ارزشها، فرهنگ بومی، تحصیلات، زبان، شیوه زندگی، عقاید و وضعیت اقتصادی باشد. (Subhash C. kundu,2003,215) به بیان دیگر، تنوع در نیروی کار به معنی در بر گرفتن افراد از جنسیت ها، طبقات، مذاهب، ملیت ها،گروههای نژادی،گروههای سنی و تواناییهای جسمی مختلف می باشد. (Andrew w. Ghillyer,2009,370) هم چنین تنوع می تواند به عنوان وجود تفاوتهایی در بین اعضای یک واحد اجتماعی تعریف شود. از آنجا که سازمانها در سراسر جهان در مواردی مانند جنسیت، قومیت، نژاد، ملیت و سایر ویژگی های فردی اعضایشان متنوع تر می گردند، تنوع عامل فزاینده و مهمی در حیات سازمان به شمار می رود. (Brian D"Netto and Amrik S. Sohal,1999, 530)
امروزه نیروی کار شامل افرادی است متفاوت که از نگرشها، نیازها، خواسته ها، ارزشها و رفتارهای شغلی متفاوتی بهره می برند. مثلاً در کشور استرالیا روند جمعتی اخیر، نشان دهنده این مطلب است که ترکیب نیروی کار در حال تغییر است. هم اکنون مردم استرالیا را افرادی با بیش از 130 گونه زبانی متفاوت تشکیل داده اند که بیش از 220 ملیت در این جمعیت دیده می شوند. حدوداً 17 درصد از استرالیایی ها در منزل، زبانی به غیر از انگلیسی صحبت می کنند. در حدود 21 درصد از شرکتهای کوچک تجاری در استرالیا به وسیله غیر انگلیسی زبانان فعال می شوند. علاوه بر این انتظار می رود بین 20 تا 25 درصد از جمعیت استرالیا را تا سال 2030 آسیایی تبارها تشکیل دهند. (Brian D"Netto and Amrik S. Sohal,1999, 530)
موضوع تنوع نیروی کار، گونه ای فرهنگی است که تفاوتها را ایجاد می کند. هاف استد، تفاوتهای مهمی در رفتار و نگرش کارکنان و مدیران کشورهای مختلف پیدا کرد. مدیران و کارکنان در چهار بعد اولیه فرهنگی با هم فرق دارند که عبارتند از: فردگرایی/ جمع گرایی، اختلاف قدرت، اجتناب از عدم اطمینان و مرد سالاری و زن سالاری. اخیراً هاف استد2 همراه با دیگران پنجمین بعد را هم شناسایی کرده که عبارت است از: پویایی کنفوسیوسی1. (Subhash C. kundu,2003,215)
پویایی کنفسیوسی1، علاقه کارکنان به اصل شغل و احترام آنها به آداب و رسوم را اندازه گیری می کند. شرکتهای پویا در جستجوی کارکنانی هستند که با ما تفاوت دارند، چرا که نیروی کار متنوع، قادر به آوردن استعدادها، علائق و نقطه نظرهای متفاوتی(به شرکت) هست. (Subhash C. kundu,2003,215)
چرایی تنوع2
استدلالهایی برای ایجاد نیروی کار متنوع وجود دارد که عبارتند از:
? سازمانها با استفاده از نیروی کار متنوع می توانند خدمات ممتازی را ارائه کنند، زیرا آنها قادرند بهتر نیازهای مشتریان را درک کنند. دستمزد زنان، اقلیتهای کاری، از کار افتاده ها و غیره کمک خواهد کرد تا سازمانها از این جایگاه ویژه بازار، بهره برداری کنند.
? از آنجا که تمام بخشهای جامعه در توسعه و کامیابی آن به عنوان یک کل، سهم دارند، ایجاد و مدیریت نیروی کار متنوع، باید به عنوان یک ضرورت اخلاقی و اجتماعی در نظر گرفته شود.
? از آنجا که اقتصادها در حال تغییر از شکل تولیدی به شکل اقتصاد خدمت هستند، مباحث تنوع، اهمیت خواهد یافت زیرا در یک اقتصاد خدمت، تعاملات و ارتباطات موثر بین افراد(کارکنان) جهت موفقیت در کسب و کار ضروری است.
? از زمان گسترش جهانی سازی، تنوع، به سازمانها کمک خواهد کرد تا وارد صحنه بین المللی شوند.
? تنوع، خلاقیت و نوآوری را افزایش می دهد و مزیت رقابتی ایجاد می کند.
گروههای کاری متنوع، افزایش انعطاف پذیری و پاسخ سریع و در نهایت انطباق با تغییرات را ممکن می سازند. (Subhash C. kundu,2003,216)
ضمن اینکه چندین عامل از جمله عوامل اجتماعی، اقتصادی و سیاسی در افزایش تنوع نیروی کار کنونی دخالت دارند. علاوه بر این در دوره ای که سازمانها به شکل مداوم، مشاغل خود را طراحی مجدد می کنند و عملیاتشان را جهت دستیابی به اهداف خود با منابع کمتر، بازسازی می کنند، انجام کار به شکل تیمی، به امری معمول تبدیل شده است. این تمایلات، نیاز به مدیریت گروههای کاری متنوع را به شکلی اثر بخش افزایش داده است. همچنین چندین مدل در ادبیات علم مدیریت وجود دارد که به مدیران کمک می کند، تا به منظور حداکثر کردن تنوع گروهها و پس از آن تسهیل در اثربخشی اشان، کارمندان را در گروههای کاری متنوع بگمارند. ,2000,143) Joyendu Bhadury, E. Joy Mighty, Hario Damar )
مدیریت تنوع1
مدیریت تنوع به معنای استقرار یک نیروی کار نامتجانس2، جهت استفاده از پتانسیل آنها در در یک محیط کاری برابر است که هیچ فرد یا گروهی از اعضا در آن برتری یا نقصی ندارد. مدیریت تغییر شامل فرایند ایجاد و حفظ و نگهداری محیطی است که به شکل طبیعی این اجازه را به همه افراد می دهد تا به پتانسیل کامل خود جهت دستیابی به اهداف سازمانی، برسند. (Brian D"Netto and Amrik S. Sohal,1999, 531)
نهضت مدیریت تنوع، منجر به تغییرات مثبتی شده، که سازمان را به گونه داوطلبانه در یک فرایند طراحی و انتقال فرهنگی، به طور سیستماتیک و در راستای حذف هرگونه محرومیت درگیر می¬کند. این توسعه، همراه با تغییرات کلی در وضعیت سیاسی منجر به تغییر بسیاری از قوانین دولتی نسبت به دهه گذشته شده است. (Digest,Vol14,29) به طور کلی به گفته میلیکن و مارتینز، تنوع به صورت یک شمشیر دو لبه ظاهر شده که اگر خوب مدیریت شود، فرصت را برای خلاقیت و نوآوری ایجاد می¬کند. از طرف دیگر اگر مدیریت مناسبی نداشته باشد، احتمال کلی می¬رود که اعضای گروه ناراضی شوند و هویت هدفهای سازمانی و گروهی از بین برود. (Waters & Vang, 2005)
برای سالها، مدیریت اکثر شرکت های بزرگ و متوسط در انحصار مردان سفید پوست بود.چنانچه اخیراً در دهه های 1960 و 1970 زنان به عنوان نیروی کار ابتداعاً در نقشهای پشتیبانی و خدماتی و در فعالیت هایی از قبیل منشی گری، تعلیم، فروشندگی، پیش خدمتی و غیره به کار گمارده شدند. هر چند بسیاری از اقلیتهای کاری، در مشاغل سطح پایین از قبیل سرایداری و کارگری محدود شدند، امادر دو دهه گذشته قرن بیستم، بیشتر زنان و کارگران از این دست، به نیروی کار پیوستند. (Andrew w. Ghillyer,2009,369)
تنوع، نیاز به نوعی فرهنگ سازمانی دارد که در آن هر کارمند(اعم از مرد یا زن) بتواند مسیر پیشرفت خود را بدون ممنوعیت در جنسیت، نژاد، ملیت، یا سایر عواملی که با عملکرد بی ربط هستند، دنبال کند. مدیریت تنوع، به معنی قادر ساختن نیروی کار متنوع برای استفاده از پتانسیل کامل خود در یک محیط کاری برابر1 (منصفانه) است که در آن هیچ گروهی برتری یا کاستی ندارد.(شرایط کاری برابر) Subhash C. kundu,2003,215) )
ارزش گذاری تنوع2
دلایلی برای ارزش گذاری تنوع وجود دارند که عبارتند از:
? پاسخ به رقابت، کمبود نیروی کار، تغییرات جمعیتی و تغییر در ارزشهای نیروی کار.
? نشان دادن این مطلب که سازمان به شکل استراتژیک حرکت کرده، خوب مدیریت شده و تمرکز بالایی بر کارکنان، سهام داران، مشتریان و اجتماع خود داشته است.
? آماده کردن، تربیت کردن و پرورش کارکنان شرکت، جهت مدیریت و انگیزه دادن به نیروی کار چند فرهنگی.
? کسب حاشیه رقابتی3، جهت شناسایی و نگهداری کارکنان مولد و شایسته.
? تایید خودش به عنوان مثال صحیحی از جامعه.
اگر پیش از ایجاد، مدیریت و ارزش گذاری نیروی کار متنوع، حمایت کاملی از مدیریت ارشد وجود داشته باشد، شرکتها می توانند در تنوع (نیروی کار) موفق باشند. (Subhash C. kundu,2003,216)
تنوع نیروی کار در ایالات متحده آمریکا
پیشرفتها در حقوق مدنی و تغییرات دموگرافیک(جمعیت شناسی) در ایالات متحده آمریکا محیط کاری بسیار متنوع تری را نسبت به 30 سال گذشته ایجاد کرده است. امروزه مدیران باید بدانند که با افرادی از اقشار مختلف چگونه کار کنند.
محیط کاری در ایالات متحده را می توان به 3 دوره مهم طبقه بندی کرد:
1- محیط کاری در دهه1960: تا دهه1970،مردان سفید پوست در ایالات متحده آمریکا بر اکثر مشاغل حاکم بودند. به واسطه این امتیاز ارزشمند، مدیران، افرادی را که از اقشار مختلف به محیط کاری آمده بودند وشبیه خودشان بودند، مدیریت می کردند.
2- محیط کاری در سال2006: با ظهور سال2006بیشتر محیط های کاری را زنان و کارگران سطح پایین (اقلیت) تشکیل می دادند. افزایش تنوع به شرکت ها کمک کرد تا نیازهای اساسی انواع مشتریان خود را به شکل گسترده ای درک کنند.
3- محیط کاری در اواسط قرن بیست و یکم: در اواسط قرن بیست و یکم اقلیت های کاری، تقریباً نیمی از جمعیت کاری آمریکا را تشکیل خواهند داد. در واکنش به این تغییرات، تنوع بیشتری از محیط کاری نسبت به وضعیت کنونی اش انتظار می رود.
تنوع در نیروی کار به معنی در بر گرفتن افراد از جنسیت ها، طبقات، مذاهب، ملیت ها،گروههای نژادی،گروههای سنی و تواناییهای جسمی مختلف می باشد. افزایش تنوع در محل کار، نمایانگر یک تغییر اجتماعی عمده در جامعه ایالات متحده آمریکاست. (Andrew w. Ghillyer,2009,370) در واقع تنوع، افزایش خیلی سریع نیروی کار گوناگون(اعم از جنسیت ها، مذاهب،ملیت ها و....) در ایالات متحده آمریکاست،که در این طرح، درصدی از سفید پوستان غیر اسپانیولی مورد تحقیق قرار می گیرند تا تعداد آنها در سال 2010 از 68 درصد به 8/52 در صد در سال 2050 کاهش یابد.
دلایل ایجاد نیروی کار متنوع در ایالات متحده آمریکا
شرکتها به دلایل زیر در حال جستجوی نیروی کار متنوع هستند:
1. تعداد کارکنان متنوع به شکل قابل ملاحظه ای رو به گسترش است.
2. تعداد مشتریان، به شکل گسترده ای رو به متنوع شدن است.
3. نگهداری توان شرکت در سطح بالا به معنای استخدام افراد از تمامی اقشار است.
4. با ایجاد فرهنگی که در آن نگرشهای رفتاری متفاوت، آزاد است و دامنه وسیعی از نگرشها را یکپارچه می کند،تنوع نیروی کار می تواند تصمیم گیری را بهبود بخشد. (Andrew w. Ghillyer,2009,369)
استدلالهای تنوع فرهنگی در ایالات متحده
تنوع به عنوان یک عامل مثبت برای سازمانهای آمریکایی در طول دهه گذشته به دلایل اخلاقی، قانونی و همچنین به منظور ضرورت کسب و کار مورد ستایش قرار گرفته است. هر یک از این توجیهات در ذیل به شکل خلاصه آورده می شوند:
? چشم انداز قانونی1 که متضمن اقدام مثبت2 می باشد که در ابتدا به وسیله سازمانهایی که تمرکز روی دستیابی جهت فرصت برابر داشتند، به عنوان یک نگرش سیستماتیک اجرا شد. اقدام مثبت از صفحه هفت حقوق مدنی سال 1964 منشعب می شود که دست آورد مستقیم جنبش حقوق مدنی ابتدای دهه 60 بود. (2005, 2،C.W.Von Bergen,John Massey )
گرچه اقدام مثبت، فرصت هایی برای زنان و اقلیت های کاری ایجاد کرد، اما این موضوع تفکری را که برای مدیریت تنوع به شکل اثر بخش مورد نیاز بود، پرورش نداد. اقدام مثبت و مفاهیم مرتبط با آن مانند برابری و فرصت مساوی از جمله مباحث ذهنی و کاربردی مهمی است که به متخصیصین حقوقی، اقتصاددانان، فیلسوف ها، جامعه شناسان و کارکنان در بسیاری از کشورهای دنیا مربوط می شود. Linda Human,1996,47))
برای مثال بسیاری از مردان سفید پوست با اقدام مثبت مخالفت کرده اند، زیرا آنها این مسئله را با دستمزد بالا و رفتار بر اساس عضویت در گروه مرتبط می دانند.
? در واکنش به بعضی از ادراکات منفی اقدام مثبت، چشم انداز اخلاقی1 در دهه 1980 مشهور شد که تاکید بر خودآگاهی، شناخت، فهم و درک تفاوتهای انسانی دارد. این چشم انداز شامل خلق محیطی است که در آن احساسات هر فرد پذیرفته شده و به آن بها داده می شود. (2005, 2،C.W.Von Bergen,John Massey )
ضرورتهای اخلاقی و معنوی این نگرش را به سمت گسترش چند فرهنگ گرایی سوق می دهند. تنوع در نیروی کار و تاکید بر یک درک مناسب از تفاوتها، امری شایسته، مناسب و متین برای سازمانها جهت انجام فعالیتهایشان بود.
در حال حاضر تعدادی از طرفداران تنوع(نیروی کار) این استدلال را دارند که نیروی کار متنوع به مزیت رقابتی قابل نگهداری و عملکرد شایسته به شکلی مطلوب، منجر می شود. همینطور امروزه شرکتها به شکل گسترده ای به منظور توازن نژادی، قومی و جنسی نیروی کار، تلاش می کنند.(2005, 2،C.W.Von Bergen,John Massey )
تنوع و اثر بخشی سازمانی
برای دفاع از این بحث که تنوع برای شرکت، نوعی منفعت اقتصادی دارد، توجیهاتی وجود دارد. به عنوان مثال محققانی که تنوع را در دسته مدیران ارشد مطالعه کرده اند، یافته اند که این مدیران، بازگشت های مالی بهتری را نسبت به دسته های مشابه خود تجربه کرده اند. آموزش و تعلیم تنوع در بین اعضای مدیریت ارشد، تاثیر مثبت بازگشت سرمایه، رشد فروش و سازگاری را نشان داده است. سایر محققین نیز به این نتیجه رسیده اند که با این کار، مدیران ارشد با کیفیت بهتری تصمیم می گیرند، ایده های مبتکرانه تری ارائه می دهند،در حل مسائل، خلاقانه تر در گیر می شوند و برای افزایش بهره وری دارای نیروی بالقوه هستند. (2005,3،C.W.Von Bergen,John Massey )
مدیریت تنوع اثر بخش، تشخیص می دهد که کارکنان از گونه ها، فرهنگها و تجارب مختلف می توانند ایده های جدیدی را به محیط کار، بیاورند. (Brian D"Netto and Amrik S. Sohal,1999, 531)
تنوع نژاد و قومیت 1
تعدادی از نظریه ها به منظور مطالعه روی قومیت/ نژاد به عنوان یک متغیر ذینفع مرکزی(اصلی) به کار گرفته شده اند. اکثر این نظریه ها از یک چشم انداز نظری کوچک نشئت می گیرند و تلاش در تشریح رفتار از دیدگاه چشم انداز فردی یا گروه کاری دارند. ( Lynn M. Shore, Beth G. Chung-Herrera, Michelle A.Dean, Karen Holcombe Amy E. Randel, Gangaram Singh Ehrhart, Don I. Jung,2009,117) اکثر این نظریه ها بر گرفته از گرایشهای روانشناسی اجتماعی یا روانشناسی شناختی و ریشه در نیازهای شناختی و اجتماعی ما به منظور طبقه بندی خودمان و دیگران، بر اساس سطح ظاهری یا سهولت در درک ویژگی هایی از قبیل نژاد، دارند. این نظریه ها اغلب به منظور معرفی یا تایید فرضیاتی به کار گرفته شده اند که روی نتایج یا پیش گویی های منفی به عنوان یک نتیجه از تفاوتهای قومی/ نژادی متمرکز شده اند. ( Lynn M. Shore, Beth G. Chung-Herrera, Michelle A.Dean, Karen Holcombe Amy E. Randel, Gangaram Singh Ehrhart, Don I. Jung,2009,118)
برخی از مفروضات اساسی به کار گرفته شده مشمول افراد و ماهیت انسانی شده است که در بسیاری از این تئوریها موارد زیر وجود دارند:
1- انسانها از روی ویژگی های سطحی و ظاهری به قضاوت درباره یکدیگر می پردازند.
2- عضویت گروهی بر اساس این ویژگی ها اشاره به تفاوتها و شباهتهای واقعی بین افرادی دارد که پس از ایجاد تشکیلات یکسانی در درون گروه و تشکیلات متمایز در بیرون از گروه درست می شوند.
3- نتایج نهایی این قضاوتها در نهایت می تواند تاثیرات منفی بر روی اقلیتهای کاری یا اعضای خارج از گروه یا بهره وری گروه، بگذارد.
همچنین در ادبیات مربوط به تنوع قومی و نژادی، تئوری هایی وجود دارند که بر پیش گویی های یا پیامدهای مثبت تنوع قومی/ نژادی تمرکز دارند. این تئوری ها بر گرفته شده از چشم انداز ارزش در تنوع هستند. ( Lynn M. Shore, Beth G. Chung-Herrera, Michelle A.Dean, Karen Holcombe Amy E. Randel, Gangaram Singh Ehrhart, Don I. Jung,2009,118)
پیشامدها و پیامدهای تنوع قومی/ نژادی1
تحقیقات پیشین(دهه 1960 تا 1980) از طریق تصویب قانون حقوق مدنی در ایالات متحده آمریکا انگیزش ایجاد کرند، روی این موضوع که آیا تبعیض قائل شدن و فرق گذاشتن در انتخاب، آموزش، ارزیابی عملکرد، ارتقاء و دیگر وظایف منابع انسانی اهمیت دارد یا نه، متمرکز شدند. هم چنین بعضی از تحقیقات روی تفاوتها بین زیر شاخه هایی چون رضایت شغلی و گرایشهای دیگر مانند انگیزش و رهبری سوق داده شدند. طبق "متا آنالیز2"ی که توسط کریجر و فورد در سال 1985 مطرح شد، توضیح داده شد که قومیت / نژاد، 7/3 درصد مغایرت با ارزیابی های عملکرد شغلی دارد. ( Lynn M. Shore, Beth G. Chung-Herrera, Michelle A.Dean, Karen Holcombe Amy E. Randel, Gangaram Singh Ehrhart, Don I. Jung,2009,118)
روش تنوع در استخدام 1
سازمانهای موفق می توانند از طریق ایجاد تنوع در نیروی کار و به وجود آوردن محیط سازمانی ای که در آن افرادی از بازارهای گوناگون جذب می شوند، منتفع شوند. (Brian D"Netto and Amrik S. Sohal,1999, 531) تنوع بیشتر، به سازمانها این اجازه را می دهد تا نه تنها در مقابل گروههای متنوع کارکنان، بلکه در مقابل گروههای متنوعی از مشتریان نیز پاسخ گو باشند. (Andrew w. Ghillyer,2009,368)
مدیریت تنوع از طریق استخدام بهترین افراد برای هر شغل، صرف نظر از قومیت، سن، جنسیت و سایر ویژگی های فردی، حاشیه رقابتی را افزایش می دهد. از وقتی که سازمانها به منظور پیشرفت داخلی خود متوسل به پر کردن مشاغل خالی اشان از طریق نیروی کار متنوع شده اند، استخدام این دسته از نیروی کار در بخش های حیاتی به سازمان این اطمینان را می دهد که یک سرمایه فکری متنوع برای پیشرفت، در اختیار سازمان قرار گرفته است. برای دستیابی به این اهداف باید فرایندهای انتخاب و استخدام بر اساس معیارهای سازمانی و شغلی مرتبط، باشند و مدیرانی که مجری این فرایندها هستند باید در ارزیابی این معیارها مهارت پیدا کنند. متاسفانه اکثر تحقیقات بیانگر این مطلب بوده اند که گامها و معیارهای دنبال شده برای انتخاب و تست داوطلبین توسط سازمانها برای تعدادی از متقاضیان ناکافی یا نا مناسب هستند. (Brian D"Netto and Amrik S. Sohal,1999, 531)
چالشها و سودمندیهایی نیروی کار متنوع در شرایط کنونی
از یک نقطه نظر کلی، سازمانها باید از سنت یکنواختی در کار کارکنان دور شده و به سمت یک قالب مشارکتی خاص بروند. هر کسی دید و عمل یکسانی نخواهد داشت. سازمانها باید سیاستهای جدیدی برای منابع انسانی در نظر گرفته و پاسخ روشنی جهت نیازهای منحصر به فرد کارکنان داشته باشند.
تنوع بیشتر؛ از یک طرف چالشهای خاص و از طرف دیگر منافع با اهمیتی را ایجاد می کند. مشکلات ارتباطی، به شکل خاصی رخ می دهند که شامل سوء تفاهم کارکنان و مدیران است که برای حل این مشکل به تفسیرکلامی و نوشتن لیست اجناس به چندین زبان نیاز است. حل این مشکلات نیاز به آموزش های مضاعف خواهد داشت که شامل کار در مهارت های پایه ای از قبیل ثبت مسئله و حل آن می شود. گسترش در تقسیمات سازمانی به افزایش زمان اختصاص داده شده در مواجهه با گروههای هوادار و گروههای ذینفع، نیاز دارد. علاوه برچالش های فوق، تنوع بیشتر، فرصتهای جدیدی را هم ارائه می دهد. تنوع، به ایجاد نوعی فرهنگ سازمانی کمک می کندکه سازگاری بیشتری با سبک های رفتاری متفاوت و نگرش های گسترده تر دارد. این موضوع، اغلب به تصمیمات شغلی بهتر منجر می گردد. از نتایج بالقوه دیگر، می توان به پاسخگویی بهتر به گروههای متنوع مشتریان اشاره کرد. (Andrew w. Ghillyer,2009,370)
تنوع و سیستم پاداش 1
سیستم های پاداش به دنبال بهبود عملکرد کارمند از طریق پاداش دادن به آن دسته از افرادی است که سهمی در عملکرد سازمان داشته اند. سیستم های پاداش مناسب این اطمینان را ایجاد می کنند که ارتباط مستقیمی بین تلاش و پاداش وجود دارد. بنابراین سیستم پرداخت بر اساس عملکرد، هنگامی به عنوان عامل موثر دیده شد که فرایند تهیه پاداش های قابل سنجش به شکلی مناسب با عملکرد گروهی یا فردی مرتبط شده بود. یک سیستم پرداخت موثر، مرجعی در باب کلیه روشها برای استفاده و به کارگیری نیروی انسانی است. (Brian D"Netto and Amrik S. Sohal,1999, 533)
مزایا و معایب نیروی کار متنوع(منبع: گروه مترجمان میثاق مدیران، آذر85 ، شماره17)
مزایای متنوع سازی عبارتند از:
1. یک برنامه مدیریت تنوع سازی، سازمان را قادر می سازد، خود را با تغییرات اجتماعی و مردم شناسی مانند افزایش تعداد زنان، اقلیت قومی و کارگران مسن در بازار کار وفق دهد.
2. تایید کردن کارکنان می تواند باعث اعطای قدرت، ایجاد انگیزه و تعهد و در نتیجه یک مزیت رقابتی برای سازمان شود.
3. با تشویق استعدادهای فردی، مدیریت تنوع سازی می تواند قدرت منابع انسانی را افزایش دهد. از آنجا که مدیریت تنوع سازی باعث می شود کارمندان احساس ارزش بیشتری نمایند، جابجایی کارکنان کاهش یافته و در نتیجه هزینه های استخدام و آموزش نیز پایین می آید.
4. نیروی کار متنوع بهتر می تواند با مشتریان و بازارهای مختلف کار کند و ورود به بازارهای جهانی را تسهیل می کند.
5. مدیریت تنوع سازی، می تواند نیروی کار انعطاف پذیر را تربیت و بهره وری را افزایش دهد.
معایب متنوع سازی عبارتند از:
1. اگر این کار با حساسیت کافی انجام نشود، برنامه مدیریت تنوع سازی می تواند به حریم خصوصی کارکنان تجاوز کند.
2. اجرای برنامه مدیریت تنوع سازی، در کوتاه مدت احتمالاً بسیار پر هزینه است.
3. ممکن است کوتاه مدت موجب تنش میان افراد شود.
4. تضاد و بی اعتمادی می توانند نتیجه اجرای ضعیف این برنامه باشند.
فهرست اقدام عملی در راستای تنوع سازی(منبع: گروه مترجمان میثاق مدیران، آذر85 ، شماره17)
1. حمایت مدیریت ارشد را کسب نمایید: به سراغ مدیران سازمان خود بروید و آنها را نسبت به برنامه مدیریت تنوع سازی متقاعد کنید. نمونه های کاری و اجتماعی برای یک ابتکار تنوع سازی را ذکر نمایید. در صورت لزوم، آموزشهای آگاهی دهنده ارائه کنید تا تعهد تصمیم سازان کلیدی را افزایش دهید.
2. منابع مالی و انسانی را بسیج کنید: زمان و پول مورد نیاز را دست کم نگیرید. بینش بلند مدت داشته باشید برخی برنامه ها طی سال ها توسعه می یابد نه چند ماه. در مراحل نخست، افرادی را مشخص کنید که می توانند به عنوان عوامل ایجاد تغییر و تحول، به انجام ابتکارات مد نظر شما کمک کنند.
3. اهدافی مناسب را تعیین کنید: مشخص نمایید، برنامه باید دقیقاً به چه اهدافی دست یابد. ممکن است بخواهید از مشاوره، هم اندیشی، معیارسنجی یا ارزیابی تحقیقات برای کمک به تحقق اهدافتان استفاده نمایید. اهداف باید مشخص، قابل سنجش و در دسترس باشند، مانند:
الف: افزایش نسبت زنان در نیروی کار به بالاتر از 50 درصد.
ب: قادر ساختن والدین برای مرخصی گرفتن و مراقبت از فرزندان بیمارشان.
ج: گسترش حوزه جغرافیایی برای استخدام افراد.
4. سطوح فعلی مدیریت تنوع سازی در سازمانتان را مشخص کنید: یک برنامه ارزیابی را برای سنجش سطوح فعلی مدیریت تنوع سازی تدوین و اجرا کنید.
شواهد کمی و کیفی را بررسی و بر افراد، فرآیندها و استراتژی ها تمرکز کنید. ببینید که:
- چه تفاوت هایی بر توانایی افراد برای دستیابی به حداکثر توان بالقوه کاریشان در سازمان تاثیر می گذارند؛
- چگونه رویکردها و استراتژی های سازمان بر گروه های مختلف کارکنان تأثیر می گذارند؛
شیوه های گردآوری اطلاعات :
پرسش نامه هایی را برای دخالت دادن مخاطبانی که در ذهن دارید، تهیه و حریم خصوصی پاسخ دهندگان را تضمین کنید؛
- مصاحبه های فردی و گروهی و جوی دوستانه و غیررسمی ایجاد کنید؛
- بر مباحث گروهی تمرکز کنید. می توانید با گروه های زنان، معلولان، کارکنان مسن‌تر صحبت کنید.
- مشاهدات ناملموس، در محیط کار خود قدم بزنید و ببینید به چه اطلاعاتی می توانید دست یابید.
- ارزیابی اسناد کتبی، سوابق کارکنان، شکایات مشتریان، موضوعات تبلیغاتی، و هر سند دیگری را که در فایل های شرکت یافت می شود.
- معیارسنجی، به سازمان های مشابه نگاه کنید و بهترین شیوه هایی که می توانید از آنها پیروی کنید و بدترین شیوه هایی که باید از آنها اجتناب ورزید را بیابید.
5. یک تجزیه و تحلیل جامع انجام دهید: نتایج را بررسی کنید و ببینید چقدر تفاوت میان شرایط فعلی و اهدافتان وجود دارد.
6. حوزه هایی که نیازمند تغییر هستند را مشخص کنید: در مورد روشها و نحوه دستیابی به اهداف ضروری تلاش کنید. ممکن است در این حوزه ها نیازمند ایجاد تغییر باشید:
- فرایند ها مانند تجدید نظر در رویکرد استخدام افراد.
- شرایط کاری مانند بکارگیری برنامه های زمان کاری انعطاف پذیر یا مراقبت از کودکان.
- نگرشها مانند مقابله با تعصبات فکری و افزایش تبادل اطلاعات
- محیط فیزیکی مانند فراهم آوردن امکان تردد بهتر افراد معلول و مشتریان.
7. یک خط مشی متنوع را مکتوب نمایید:از عقاید گسترده تغییر، همراه با اهداف تنوع سازی خویش ، برای نگارش یک خط مشی جامع استفاده کنید.
خط مشی شما باید شامل این موارد باشد:
- تعریف تنوع سازی
- دلایل اهمیت آن
- اهداف برنامه مدیریت تنوع سازی
- روشهای نیل به اهداف
8. یک طرح اقدام جامع تدوین کنید: تمامی جزییات برنامه و نحوه اعمال تغییرات را مشخص کنید. برای عملی ساختن عقایدتان ، جلسات هم اندیشی برگزار و سپس یک طرح اجرایی تهیه کنید که اقدامات شما و جدول زمانی ان را هماهنگ می سازد. مطمئن شوید که این طرح به طور منظم ارزیابی می شود.
9. یک برنامه پویا تهیه کنید: طرح خود را به اطلاع کارکنان برسانید و آن را عملی سازید. همامنگ کنندگانی را برای برنامه انتخاب کنید، نقش آنها را مشخص کرده و بازخورد کارتان را به اطلاع کارمندان خود برسانید.
10. کار را ارزیابی و نظارت کنید: در طی 12 ماه بر برنامه خود نظارت کرده و در صورت لزوم، طرحتان را تغییر دهید. وقتی مشکل رخ می دهد، خط مشی خود را ارزیابی کرده و در صورت لزوم آنرا اصلاح کنید.
11. یک برنامه مستمر تهیه کنید: برنامه تنوع سازی مستمر را برای بلندمدت تدوین کنید. اجازه دهید برنامه شناور بوده و همراه با تغیرات درونی و بیرونی سازمان تغییر کند. مدیریت تنوع سازی باید به بخش طبیعی از زندگی روزمره تبدیل شود .
بایدها و نبایدهای یک برنامه مدیریت تنوع سازی
بایدها:
- تمامی مراحل برنامه را اعلان کنید. کارمندان، مدیران، مشتریان، سهامداران و دیگر طرفهای سازمانتان را مطلع نمایید. حمایت آنها برای موفقیت این برنامه حیاتی است.
- همگان را در برنامه دخالت دهید. این موضوعی برای یک واحد خاص اداری یا مدیران ارشد نیست بلکه باید همه افراد سازمان متوجه آن باشند.
- از فرایندهای معتبر مدیریت تحول برای اجرای برنامه استفده کنید.
- نگاهی بلند مدت داشته باشید. تغییر نگرش، در عرض یک شب رخ نمی دهد. باید انتظار داشته باشید که عملی شدن این برنامه چندین سال به طول بیانجامد.
- آمادگی سرمایه گذاری مالی، زمانی و منابع بر ای تحقق اهدافتان را داشته باشید.
نبایدها
- اجازه ندهید فرصتهای مشابه با مدیریت تنوع سازی، شما را سردرگم کند. این فرصتها می تواند بخشی از برنامه مدیریت تنوع سازی باشند اما این برنامه چیزی فراتر از فرصتهای معمول است.
- اهداف و سیاستهای تنوع سازی را صرفاً بخاطر «خودتان » تدوین نکنید بهتر است به «ما» بیاندیشید.
تنوع نیروی کار در عصر دانش محور
مقدمه: جمعیتهای فرهنگی متنوع، در سراسر جهان زندگی می کنند. با افزایش مهاجرت، افزایش روز افزون تعداد افراد مشغول به کار و با وجود جوامع قومی- نژادی، حتی کارکنانی که به هیچ وجه منزل را ترک نمی کنند، اغلب با یک نیروی کار چند فرهنگی در سازمانها و شرکتهای محلی رو به رو می شوند. هر دسته ای از جمعیت، نمایانگر یک سبک زندگی منحصر به فرد فرهنگی است، بنابراین سازمانها در حال متنوع تر شدن هستند. (Subhash C. kundu,2003,215) ما در عصر دانش زندگی می کنیم و شرکتهای موفق، آنهایی هستند که به بهترین وجه قادر به تحت کنترل قرار دادن دانش جمعی (به هم پیوسته) کارکنانشان باشند. دانش جمعی هر گروه به وسیله در بر گرفتن افراد، با تجارب و پیش زمینه های متفاوت، افزایش می یابد. (,2 Hershey H. Friedman ) آینده نیروی انسانی شامل مواردی چون افزایش تعداد زنان، بیشتر شدن اقلیتهای کاری ، انواع گونه های قومی، بالا رفتن سن کارکنان، حضور معلولین و افراد با سبکهای زندگی متفاوت خواهد بود. محدوده (حوزه ای) که این تغییرات به گونه ای مؤثر و کارا اداره می شوند، بر روی عملکرد رقابتی و اقتصادی سازمانهای تجاری، اثر گذار است. از شروع فرایند جهانی سازی (در آمریکا) تنوع نیروی کار رو به افزایش بوده است، بنابراین این مبحث، محلی برای مطالعه است. (Subhash C. kundu,2003,215)
تنوع
تنوع، اشاره به هم زیستی کارکنان با یکدیگر در درون شرکت از طبقات اجتماعی- فرهنگی مختلف دارد. تنوع شامل عوامل فرهنگی از قبیل نژاد، جنسیت، سن، رنگ پوست، توانایی فیزیکی، قومیت و غیره می باشد. البته تنوع در شکل گسترده تر خود می تواند شامل اصل و نصب، مذهب، عدم صلاحیت، گرایش جنسی، ارزشها، فرهنگ بومی، تحصیلات، زبان، شیوه زندگی، عقاید و وضعیت اقتصادی باشد. (Subhash C. kundu,2003,215) به بیان دیگر، تنوع در نیروی کار به معنی در بر گرفتن افراد از جنسیت ها، طبقات، مذاهب، ملیت ها،گروههای نژادی،گروههای سنی و تواناییهای جسمی مختلف می باشد. (Andrew w. Ghillyer,2009,370) هم چنین تنوع می تواند به عنوان وجود تفاوتهایی در بین اعضای یک واحد اجتماعی تعریف شود. از آنجا که سازمانها در سراسر جهان در مواردی مانند جنسیت، قومیت، نژاد، ملیت و سایر ویژگی های فردی اعضایشان متنوع تر می گردند، تنوع عامل فزاینده و مهمی در حیات سازمان به شمار می رود. (Brian D"Netto and Amrik S. Sohal,1999, 530)
امروزه نیروی کار شامل افرادی است متفاوت که از نگرشها، نیازها، خواسته ها، ارزشها و رفتارهای شغلی متفاوتی بهره می برند. مثلاً در کشور استرالیا روند جمعتی اخیر، نشان دهنده این مطلب است که ترکیب نیروی کار در حال تغییر است. هم اکنون مردم استرالیا را افرادی با بیش از 130 گونه زبانی متفاوت تشکیل داده اند که بیش از 220 ملیت در این جمعیت دیده می شوند. حدوداً 17 درصد از استرالیایی ها در منزل، زبانی به غیر از انگلیسی صحبت می کنند. در حدود 21 درصد از شرکتهای کوچک تجاری در استرالیا به وسیله غیر انگلیسی زبانان فعال می شوند. علاوه بر این انتظار می رود بین 20 تا 25 درصد از جمعیت استرالیا را تا سال 2030 آسیایی تبارها تشکیل دهند. (Brian D"Netto and Amrik S. Sohal,1999, 530)
موضوع تنوع نیروی کار، گونه ای فرهنگی است که تفاوتها را ایجاد می کند. هاف استد، تفاوتهای مهمی در رفتار و نگرش کارکنان و مدیران کشورهای مختلف پیدا کرد. مدیران و کارکنان در چهار بعد اولیه فرهنگی با هم فرق دارند که عبارتند از: فردگرایی/ جمع گرایی، اختلاف قدرت، اجتناب از عدم اطمینان و مرد سالاری و زن سالاری. اخیراً هاف استد2 همراه با دیگران پنجمین بعد را هم شناسایی کرده که عبارت است از: پویایی کنفوسیوسی1. (Subhash C. kundu,2003,215)
پویایی کنفسیوسی1، علاقه کارکنان به اصل شغل و احترام آنها به آداب و رسوم را اندازه گیری می کند. شرکتهای پویا در جستجوی کارکنانی هستند که با ما تفاوت دارند، چرا که نیروی کار متنوع، قادر به آوردن استعدادها، علائق و نقطه نظرهای متفاوتی(به شرکت) هست. (Subhash C. kundu,2003,215)
چرایی تنوع2
استدلالهایی برای ایجاد نیروی کار متنوع وجود دارد که عبارتند از:
? سازمانها با استفاده از نیروی کار متنوع می توانند خدمات ممتازی را ارائه کنند، زیرا آنها قادرند بهتر نیازهای مشتریان را درک کنند. دستمزد زنان، اقلیتهای کاری، از کار افتاده ها و غیره کمک خواهد کرد تا سازمانها از این جایگاه ویژه بازار، بهره برداری کنند.
? از آنجا که تمام بخشهای جامعه در توسعه و کامیابی آن به عنوان یک کل، سهم دارند، ایجاد و مدیریت نیروی کار متنوع، باید به عنوان یک ضرورت اخلاقی و اجتماعی در نظر گرفته شود.
? از آنجا که اقتصادها در حال تغییر از شکل تولیدی به شکل اقتصاد خدمت هستند، مباحث تنوع، اهمیت خواهد یافت زیرا در یک اقتصاد خدمت، تعاملات و ارتباطات موثر بین افراد(کارکنان) جهت موفقیت در کسب و کار ضروری است.
? از زمان گسترش جهانی سازی، تنوع، به سازمانها کمک خواهد کرد تا وارد صحنه بین المللی شوند.
? تنوع، خلاقیت و نوآوری را افزایش می دهد و مزیت رقابتی ایجاد می کند.
گروههای کاری متنوع، افزایش انعطاف پذیری و پاسخ سریع و در نهایت انطباق با تغییرات را ممکن می سازند. (Subhash C. kundu,2003,216)
ضمن اینکه چندین عامل از جمله عوامل اجتماعی، اقتصادی و سیاسی در افزایش تنوع نیروی کار کنونی دخالت دارند. علاوه بر این در دوره ای که سازمانها به شکل مداوم، مشاغل خود را طراحی مجدد می کنند و عملیاتشان را جهت دستیابی به اهداف خود با منابع کمتر، بازسازی می کنند، انجام کار به شکل تیمی، به امری معمول تبدیل شده است. این تمایلات، نیاز به مدیریت گروههای کاری متنوع را به شکلی اثر بخش افزایش داده است. همچنین چندین مدل در ادبیات علم مدیریت وجود دارد که به مدیران کمک می کند، تا به منظور حداکثر کردن تنوع گروهها و پس از آن تسهیل در اثربخشی اشان، کارمندان را در گروههای کاری متنوع بگمارند. ,2000,143) Joyendu Bhadury, E. Joy Mighty, Hario Damar )
مدیریت تنوع1
مدیریت تنوع به معنای استقرار یک نیروی کار نامتجانس2، جهت استفاده از پتانسیل آنها در در یک محیط کاری برابر است که هیچ فرد یا گروهی از اعضا در آن برتری یا نقصی ندارد. مدیریت تغییر شامل فرایند ایجاد و حفظ و نگهداری محیطی است که به شکل طبیعی این اجازه را به همه افراد می دهد تا به پتانسیل کامل خود جهت دستیابی به اهداف سازمانی، برسند. (Brian D"Netto and Amrik S. Sohal,1999, 531)
نهضت مدیریت تنوع، منجر به تغییرات مثبتی شده، که سازمان را به گونه داوطلبانه در یک فرایند طراحی و انتقال فرهنگی، به طور سیستماتیک و در راستای حذف هرگونه محرومیت درگیر می¬کند. این توسعه، همراه با تغییرات کلی در وضعیت سیاسی منجر به تغییر بسیاری از قوانین دولتی نسبت به دهه گذشته شده است. (Digest,Vol14,29) به طور کلی به گفته میلیکن و مارتینز، تنوع به صورت یک شمشیر دو لبه ظاهر شده که اگر خوب مدیریت شود، فرصت را برای خلاقیت و نوآوری ایجاد می¬کند. از طرف دیگر اگر مدیریت مناسبی نداشته باشد، احتمال کلی می¬رود که اعضای گروه ناراضی شوند و هویت هدفهای سازمانی و گروهی از بین برود. (Waters & Vang, 2005)
برای سالها، مدیریت اکثر شرکت های بزرگ و متوسط در انحصار مردان سفید پوست بود.چنانچه اخیراً در دهه های 1960 و 1970 زنان به عنوان نیروی کار ابتداعاً در نقشهای پشتیبانی و خدماتی و در فعالیت هایی از قبیل منشی گری، تعلیم، فروشندگی، پیش خدمتی و غیره به کار گمارده شدند. هر چند بسیاری از اقلیتهای کاری، در مشاغل سطح پایین از قبیل سرایداری و کارگری محدود شدند، امادر دو دهه گذشته قرن بیستم، بیشتر زنان و کارگران از این دست، به نیروی کار پیوستند. (Andrew w. Ghillyer,2009,369)
تنوع، نیاز به نوعی فرهنگ سازمانی دارد که در آن هر کارمند(اعم از مرد یا زن) بتواند مسیر پیشرفت خود را بدون ممنوعیت در جنسیت، نژاد، ملیت، یا سایر عواملی که با عملکرد بی ربط هستند، دنبال کند. مدیریت تنوع، به معنی قادر ساختن نیروی کار متنوع برای استفاده از پتانسیل کامل خود در یک محیط کاری برابر1 (منصفانه) است که در آن هیچ گروهی برتری یا کاستی ندارد.(شرایط کاری برابر) Subhash C. kundu,2003,215) )
ارزش گذاری تنوع2
دلایلی برای ارزش گذاری تنوع وجود دارند که عبارتند از:
? پاسخ به رقابت، کمبود نیروی کار، تغییرات جمعیتی و تغییر در ارزشهای نیروی کار.
? نشان دادن این مطلب که سازمان به شکل استراتژیک حرکت کرده، خوب مدیریت شده و تمرکز بالایی بر کارکنان، سهام داران، مشتریان و اجتماع خود داشته است.
? آماده کردن، تربیت کردن و پرورش کارکنان شرکت، جهت مدیریت و انگیزه دادن به نیروی کار چند فرهنگی.
? کسب حاشیه رقابتی3، جهت شناسایی و نگهداری کارکنان مولد و شایسته.
? تایید خودش به عنوان مثال صحیحی از جامعه.
اگر پیش از ایجاد، مدیریت و ارزش گذاری نیروی کار متنوع، حمایت کاملی از مدیریت ارشد وجود داشته باشد، شرکتها می توانند در تنوع (نیروی کار) موفق باشند. (Subhash C. kundu,2003,216)
تنوع نیروی کار در ایالات متحده آمریکا
پیشرفتها در حقوق مدنی و تغییرات دموگرافیک(جمعیت شناسی) در ایالات متحده آمریکا محیط کاری بسیار متنوع تری را نسبت به 30 سال گذشته ایجاد کرده است. امروزه مدیران باید بدانند که با افرادی از اقشار مختلف چگونه کار کنند.
محیط کاری در ایالات متحده را می توان به 3 دوره مهم طبقه بندی کرد:
1- محیط کاری در دهه1960: تا دهه1970،مردان سفید پوست در ایالات متحده آمریکا بر اکثر مشاغل حاکم بودند. به واسطه این امتیاز ارزشمند، مدیران، افرادی را که از اقشار مختلف به محیط کاری آمده بودند وشبیه خودشان بودند، مدیریت می کردند.
2- محیط کاری در سال2006: با ظهور سال2006بیشتر محیط های کاری را زنان و کارگران سطح پایین (اقلیت) تشکیل می دادند. افزایش تنوع به شرکت ها کمک کرد تا نیازهای اساسی انواع مشتریان خود را به شکل گسترده ای درک کنند.
3- محیط کاری در اواسط قرن بیست و یکم: در اواسط قرن بیست و یکم اقلیت های کاری، تقریباً نیمی از جمعیت کاری آمریکا را تشکیل خواهند داد. در واکنش به این تغییرات، تنوع بیشتری از محیط کاری نسبت به وضعیت کنونی اش انتظار می رود.
تنوع در نیروی کار به معنی در بر گرفتن افراد از جنسیت ها، طبقات، مذاهب، ملیت ها،گروههای نژادی،گروههای سنی و تواناییهای جسمی مختلف می باشد. افزایش تنوع در محل کار، نمایانگر یک تغییر اجتماعی عمده در جامعه ایالات متحده آمریکاست. (Andrew w. Ghillyer,2009,370) در واقع تنوع، افزایش خیلی سریع نیروی کار گوناگون(اعم از جنسیت ها، مذاهب،ملیت ها و....) در ایالات متحده آمریکاست،که در این طرح، درصدی از سفید پوستان غیر اسپانیولی مورد تحقیق قرار می گیرند تا تعداد آنها در سال 2010 از 68 درصد به 8/52 در صد در سال 2050 کاهش یابد.
دلایل ایجاد نیروی کار متنوع در ایالات متحده آمریکا
شرکتها به دلایل زیر در حال جستجوی نیروی کار متنوع هستند:
1. تعداد کارکنان متنوع به شکل قابل ملاحظه ای رو به گسترش است.
2. تعداد مشتریان، به شکل گسترده ای رو به متنوع شدن است.
3. نگهداری توان شرکت در سطح بالا به معنای استخدام افراد از تمامی اقشار است.
4. با ایجاد فرهنگی که در آن نگرشهای رفتاری متفاوت، آزاد است و دامنه وسیعی از نگرشها را یکپارچه می کند،تنوع نیروی کار می تواند تصمیم گیری را بهبود بخشد. (Andrew w. Ghillyer,2009,369)
استدلالهای تنوع فرهنگی در ایالات متحده
تنوع به عنوان یک عامل مثبت برای سازمانهای آمریکایی در طول دهه گذشته به دلایل اخلاقی، قانونی و همچنین به منظور ضرورت کسب و کار مورد ستایش قرار گرفته است. هر یک از این توجیهات در ذیل به شکل خلاصه آورده می شوند:
? چشم انداز قانونی1 که متضمن اقدام مثبت2 می باشد که در ابتدا به وسیله سازمانهایی که تمرکز روی دستیابی جهت فرصت برابر داشتند، به عنوان یک نگرش سیستماتیک اجرا شد. اقدام مثبت از صفحه هفت حقوق مدنی سال 1964 منشعب می شود که دست آورد مستقیم جنبش حقوق مدنی ابتدای دهه 60 بود. (2005, 2،C.W.Von Bergen,John Massey )
گرچه اقدام مثبت، فرصت هایی برای زنان و اقلیت های کاری ایجاد کرد، اما این موضوع تفکری را که برای مدیریت تنوع به شکل اثر بخش مورد نیاز بود، پرورش نداد. اقدام مثبت و مفاهیم مرتبط با آن مانند برابری و فرصت مساوی از جمله مباحث ذهنی و کاربردی مهمی است که به متخصیصین حقوقی، اقتصاددانان، فیلسوف ها، جامعه شناسان و کارکنان در بسیاری از کشورهای دنیا مربوط می شود. Linda Human,1996,47))
برای مثال بسیاری از مردان سفید پوست با اقدام مثبت مخالفت کرده اند، زیرا آنها این مسئله را با دستمزد بالا و رفتار بر اساس عضویت در گروه مرتبط می دانند.
? در واکنش به بعضی از ادراکات منفی اقدام مثبت، چشم انداز اخلاقی1 در دهه 1980 مشهور شد که تاکید بر خودآگاهی، شناخت، فهم و درک تفاوتهای انسانی دارد. این چشم انداز شامل خلق محیطی است که در آن احساسات هر فرد پذیرفته شده و به آن بها داده می شود. (2005, 2،C.W.Von Bergen,John Massey )
ضرورتهای اخلاقی و معنوی این نگرش را به سمت گسترش چند فرهنگ گرایی سوق می دهند. تنوع در نیروی کار و تاکید بر یک درک مناسب از تفاوتها، امری شایسته، مناسب و متین برای سازمانها جهت انجام فعالیتهایشان بود.
در حال حاضر تعدادی از طرفداران تنوع(نیروی کار) این استدلال را دارند که نیروی کار متنوع به مزیت رقابتی قابل نگهداری و عملکرد شایسته به شکلی مطلوب، منجر می شود. همینطور امروزه شرکتها به شکل گسترده ای به منظور توازن نژادی، قومی و جنسی نیروی کار، تلاش می کنند.(2005, 2،C.W.Von Bergen,John Massey )
تنوع و اثر بخشی سازمانی
برای دفاع از این بحث که تنوع برای شرکت، نوعی منفعت اقتصادی دارد، توجیهاتی وجود دارد. به عنوان مثال محققانی که تنوع را در دسته مدیران ارشد مطالعه کرده اند، یافته اند که این مدیران، بازگشت های مالی بهتری را نسبت به دسته های مشابه خود تجربه کرده اند. آموزش و تعلیم تنوع در بین اعضای مدیریت ارشد، تاثیر مثبت بازگشت سرمایه، رشد فروش و سازگاری را نشان داده است. سایر محققین نیز به این نتیجه رسیده اند که با این کار، مدیران ارشد با کیفیت بهتری تصمیم می گیرند، ایده های مبتکرانه تری ارائه می دهند،در حل مسائل، خلاقانه تر در گیر می شوند و برای افزایش بهره وری دارای نیروی بالقوه هستند. (2005,3،C.W.Von Bergen,John Massey )
مدیریت تنوع اثر بخش، تشخیص می دهد که کارکنان از گونه ها، فرهنگها و تجارب مختلف می توانند ایده های جدیدی را به محیط کار، بیاورند. (Brian D"Netto and Amrik S. Sohal,1999, 531)
تنوع نژاد و قومیت 1
تعدادی از نظریه ها به منظور مطالعه روی قومیت/ نژاد به عنوان یک متغیر ذینفع مرکزی(اصلی) به کار گرفته شده اند. اکثر این نظریه ها از یک چشم انداز نظری کوچک نشئت می گیرند و تلاش در تشریح رفتار از دیدگاه چشم انداز فردی یا گروه کاری دارند. ( Lynn M. Shore, Beth G. Chung-Herrera, Michelle A.Dean, Karen Holcombe Amy E. Randel, Gangaram Singh Ehrhart, Don I. Jung,2009,117) اکثر این نظریه ها بر گرفته از گرایشهای روانشناسی اجتماعی یا روانشناسی شناختی و ریشه در نیازهای شناختی و اجتماعی ما به منظور طبقه بندی خودمان و دیگران، بر اساس سطح ظاهری یا سهولت در درک ویژگی هایی از قبیل نژاد، دارند. این نظریه ها اغلب به منظور معرفی یا تایید فرضیاتی به کار گرفته شده اند که روی نتایج یا پیش گویی های منفی به عنوان یک نتیجه از تفاوتهای قومی/ نژادی متمرکز شده اند. ( Lynn M. Shore, Beth G. Chung-Herrera, Michelle A.Dean, Karen Holcombe Amy E. Randel, Gangaram Singh Ehrhart, Don I. Jung,2009,118)
برخی از مفروضات اساسی به کار گرفته شده مشمول افراد و ماهیت انسانی شده است که در بسیاری از این تئوریها موارد زیر وجود دارند:
1- انسانها از روی ویژگی های سطحی و ظاهری به قضاوت درباره یکدیگر می پردازند.
2- عضویت گروهی بر اساس این ویژگی ها اشاره به تفاوتها و شباهتهای واقعی بین افرادی دارد که پس از ایجاد تشکیلات یکسانی در درون گروه و تشکیلات متمایز در بیرون از گروه درست می شوند.
3- نتایج نهایی این قضاوتها در نهایت می تواند تاثیرات منفی بر روی اقلیتهای کاری یا اعضای خارج از گروه یا بهره وری گروه، بگذارد.
همچنین در ادبیات مربوط به تنوع قومی و نژادی، تئوری هایی وجود دارند که بر پیش گویی های یا پیامدهای مثبت تنوع قومی/ نژادی تمرکز دارند. این تئوری ها بر گرفته شده از چشم انداز ارزش در تنوع هستند. ( Lynn M. Shore, Beth G. Chung-Herrera, Michelle A.Dean, Karen Holcombe Amy E. Randel, Gangaram Singh Ehrhart, Don I. Jung,2009,118)
پیشامدها و پیامدهای تنوع قومی/ نژادی1
تحقیقات پیشین(دهه 1960 تا 1980) از طریق تصویب قانون حقوق مدنی در ایالات متحده آمریکا انگیزش ایجاد کرند، روی این موضوع که آیا تبعیض قائل شدن و فرق گذاشتن در انتخاب، آموزش، ارزیابی عملکرد، ارتقاء و دیگر وظایف منابع انسانی اهمیت دارد یا نه، متمرکز شدند. هم چنین بعضی از تحقیقات روی تفاوتها بین زیر شاخه هایی چون رضایت شغلی و گرایشهای دیگر مانند انگیزش و رهبری سوق داده شدند. طبق "متا آنالیز2"ی که توسط کریجر و فورد در سال 1985 مطرح شد، توضیح داده شد که قومیت / نژاد، 7/3 درصد مغایرت با ارزیابی های عملکرد شغلی دارد. ( Lynn M. Shore, Beth G. Chung-Herrera, Michelle A.Dean, Karen Holcombe Amy E. Randel, Gangaram Singh Ehrhart, Don I. Jung,2009,118)
روش تنوع در استخدام 1
سازمانهای موفق می توانند از طریق ایجاد تنوع در نیروی کار و به وجود آوردن محیط سازمانی ای که در آن افرادی از بازارهای گوناگون جذب می شوند، منتفع شوند. (Brian D"Netto and Amrik S. Sohal,1999, 531) تنوع بیشتر، به سازمانها این اجازه را می دهد تا نه تنها در مقابل گروههای متنوع کارکنان، بلکه در مقابل گروههای متنوعی از مشتریان نیز پاسخ گو باشند. (Andrew w. Ghillyer,2009,368)
مدیریت تنوع از طریق استخدام بهترین افراد برای هر شغل، صرف نظر از قومیت، سن، جنسیت و سایر ویژگی های فردی، حاشیه رقابتی را افزایش می دهد. از وقتی که سازمانها به منظور پیشرفت داخلی خود متوسل به پر کردن مشاغل خالی اشان از طریق نیروی کار متنوع شده اند، استخدام این دسته از نیروی کار در بخش های حیاتی به سازمان این اطمینان را می دهد که یک سرمایه فکری متنوع برای پیشرفت، در اختیار سازمان قرار گرفته است. برای دستیابی به این اهداف باید فرایندهای انتخاب و استخدام بر اساس معیارهای سازمانی و شغلی مرتبط، باشند و مدیرانی که مجری این فرایندها هستند باید در ارزیابی این معیارها مهارت پیدا کنند. متاسفانه اکثر تحقیقات بیانگر این مطلب بوده اند که گامها و معیارهای دنبال شده برای انتخاب و تست داوطلبین توسط سازمانها برای تعدادی از متقاضیان ناکافی یا نا مناسب هستند. (Brian D"Netto and Amrik S. Sohal,1999, 531)
چالشها و سودمندیهایی نیروی کار متنوع در شرایط کنونی
از یک نقطه نظر کلی، سازمانها باید از سنت یکنواختی در کار کارکنان دور شده و به سمت یک قالب مشارکتی خاص بروند. هر کسی دید و عمل یکسانی نخواهد داشت. سازمانها باید سیاستهای جدیدی برای منابع انسانی در نظر گرفته و پاسخ روشنی جهت نیازهای منحصر به فرد کارکنان داشته باشند.
تنوع بیشتر؛ از یک طرف چالشهای خاص و از طرف دیگر منافع با اهمیتی را ایجاد می کند. مشکلات ارتباطی، به شکل خاصی رخ می دهند که شامل سوء تفاهم کارکنان و مدیران است که برای حل این مشکل به تفسیرکلامی و نوشتن لیست اجناس به چندین زبان نیاز است. حل این مشکلات نیاز به آموزش های مضاعف خواهد داشت که شامل کار در مهارت های پایه ای از قبیل ثبت مسئله و حل آن می شود. گسترش در تقسیمات سازمانی به افزایش زمان اختصاص داده شده در مواجهه با گروههای هوادار و گروههای ذینفع، نیاز دارد. علاوه برچالش های فوق، تنوع بیشتر، فرصتهای جدیدی را هم ارائه می دهد. تنوع، به ایجاد نوعی فرهنگ سازمانی کمک می کندکه سازگاری بیشتری با سبک های رفتاری متفاوت و نگرش های گسترده تر دارد. این موضوع، اغلب به تصمیمات شغلی بهتر منجر می گردد. از نتایج بالقوه دیگر، می توان به پاسخگویی بهتر به گروههای متنوع مشتریان اشاره کرد. (Andrew w. Ghillyer,2009,370)
تنوع و سیستم پاداش 1
سیستم های پاداش به دنبال بهبود عملکرد کارمند از طریق پاداش دادن به آن دسته از افرادی است که سهمی در عملکرد سازمان داشته اند. سیستم های پاداش مناسب این اطمینان را ایجاد می کنند که ارتباط مستقیمی بین تلاش و پاداش وجود دارد. بنابراین سیستم پرداخت بر اساس عملکرد، هنگامی به عنوان عامل موثر دیده شد که فرایند تهیه پاداش های قابل سنجش به شکلی مناسب با عملکرد گروهی یا فردی مرتبط شده بود. یک سیستم پرداخت موثر، مرجعی در باب کلیه روشها برای استفاده و به کارگیری نیروی انسانی است. (Brian D"Netto and Amrik S. Sohal,1999, 533)
مزایا و معایب نیروی کار متنوع(منبع: گروه مترجمان میثاق مدیران، آذر85 ، شماره17)
مزایای متنوع سازی عبارتند از:
1. یک برنامه مدیریت تنوع سازی، سازمان را قادر می سازد، خود را با تغییرات اجتماعی و مردم شناسی مانند افزایش تعداد زنان، اقلیت قومی و کارگران مسن در بازار کار وفق دهد.
2. تایید کردن کارکنان می تواند باعث اعطای قدرت، ایجاد انگیزه و تعهد و در نتیجه یک مزیت رقابتی برای سازمان شود.
3. با تشویق استعدادهای فردی، مدیریت تنوع سازی می تواند قدرت منابع انسانی را افزایش دهد. از آنجا که مدیریت تنوع سازی باعث می شود کارمندان احساس ارزش بیشتری نمایند، جابجایی کارکنان کاهش یافته و در نتیجه هزینه های استخدام و آموزش نیز پایین می آید.
4. نیروی کار متنوع بهتر می تواند با مشتریان و بازارهای مختلف کار کند و ورود به بازارهای جهانی را تسهیل می کند.
5. مدیریت تنوع سازی، می تواند نیروی کار انعطاف پذیر را تربیت و بهره وری را افزایش دهد.
معایب متنوع سازی عبارتند از:
1. اگر این کار با حساسیت کافی انجام نشود، برنامه مدیریت تنوع سازی می تواند به حریم خصوصی کارکنان تجاوز کند.
2. اجرای برنامه مدیریت تنوع سازی، در کوتاه مدت احتمالاً بسیار پر هزینه است.
3. ممکن است کوتاه مدت موجب تنش میان افراد شود.
4. تضاد و بی اعتمادی می توانند نتیجه اجرای ضعیف این برنامه باشند.
فهرست اقدام عملی در راستای تنوع سازی(منبع: گروه مترجمان میثاق مدیران، آذر85 ، شماره17)
1. حمایت مدیریت ارشد را کسب نمایید: به سراغ مدیران سازمان خود بروید و آنها را نسبت به برنامه مدیریت تنوع سازی متقاعد کنید. نمونه های کاری و اجتماعی برای یک ابتکار تنوع سازی را ذکر نمایید. در صورت لزوم، آموزشهای آگاهی دهنده ارائه کنید تا تعهد تصمیم سازان کلیدی را افزایش دهید.
2. منابع مالی و انسانی را بسیج کنید: زمان و پول مورد نیاز را دست کم نگیرید. بینش بلند مدت داشته باشید برخی برنامه ها طی سال ها توسعه می یابد نه چند ماه. در مراحل نخست، افرادی را مشخص کنید که می توانند به عنوان عوامل ایجاد تغییر و تحول، به انجام ابتکارات مد نظر شما کمک کنند.
3. اهدافی مناسب را تعیین کنید: مشخص نمایید، برنامه باید دقیقاً به چه اهدافی دست یابد. ممکن است بخواهید از مشاوره، هم اندیشی، معیارسنجی یا ارزیابی تحقیقات برای کمک به تحقق اهدافتان استفاده نمایید. اهداف باید مشخص، قابل سنجش و در دسترس باشند، مانند:
الف: افزایش نسبت زنان در نیروی کار به بالاتر از 50 درصد.
ب: قادر ساختن والدین برای مرخصی گرفتن و مراقبت از فرزندان بیمارشان.
ج: گسترش حوزه جغرافیایی برای استخدام افراد.
4. سطوح فعلی مدیریت تنوع سازی در سازمانتان را مشخص کنید: یک برنامه ارزیابی را برای سنجش سطوح فعلی مدیریت تنوع سازی تدوین و اجرا کنید.
شواهد کمی و کیفی را بررسی و بر افراد، فرآیندها و استراتژی ها تمرکز کنید. ببینید که:
- چه تفاوت هایی بر توانایی افراد برای دستیابی به حداکثر توان بالقوه کاریشان در سازمان تاثیر می گذارند؛
- چگونه رویکردها و استراتژی های سازمان بر گروه های مختلف کارکنان تأثیر می گذارند؛
شیوه های گردآوری اطلاعات :
پرسش نامه هایی را برای دخالت دادن مخاطبانی که در ذهن دارید، تهیه و حریم خصوصی پاسخ دهندگان را تضمین کنید؛
- مصاحبه های فردی و گروهی و جوی دوستانه و غیررسمی ایجاد کنید؛
- بر مباحث گروهی تمرکز کنید. می توانید با گروه های زنان، معلولان، کارکنان مسن‌تر صحبت کنید.
- مشاهدات ناملموس، در محیط کار خود قدم بزنید و ببینید به چه اطلاعاتی می توانید دست یابید.
- ارزیابی اسناد کتبی، سوابق کارکنان، شکایات مشتریان، موضوعات تبلیغاتی، و هر سند دیگری را که در فایل های شرکت یافت می شود.
- معیارسنجی، به سازمان های مشابه نگاه کنید و بهترین شیوه هایی که می توانید از آنها پیروی کنید و بدترین شیوه هایی که باید از آنها اجتناب ورزید را بیابید.
5. یک تجزیه و تحلیل جامع انجام دهید: نتایج را بررسی کنید و ببینید چقدر تفاوت میان شرایط فعلی و اهدافتان وجود دارد.
6. حوزه هایی که نیازمند تغییر هستند را مشخص کنید: در مورد روشها و نحوه دستیابی به اهداف ضروری تلاش کنید. ممکن است در این حوزه ها نیازمند ایجاد تغییر باشید:
- فرایند ها مانند تجدید نظر در رویکرد استخدام افراد.
- شرایط کاری مانند بکارگیری برنامه های زمان کاری انعطاف پذیر یا مراقبت از کودکان.
- نگرشها مانند مقابله با تعصبات فکری و افزایش تبادل اطلاعات
- محیط فیزیکی مانند فراهم آوردن امکان تردد بهتر افراد معلول و مشتریان.
7. یک خط مشی متنوع را مکتوب نمایید:از عقاید گسترده تغییر، همراه با اهداف تنوع سازی خویش ، برای نگارش یک خط مشی جامع استفاده کنید.
خط مشی شما باید شامل این موارد باشد:
- تعریف تنوع سازی
- دلایل اهمیت آن
- اهداف برنامه مدیریت تنوع سازی
- روشهای نیل به اهداف
8. یک طرح اقدام جامع تدوین کنید: تمامی جزییات برنامه و نحوه اعمال تغییرات را مشخص کنید. برای عملی ساختن عقایدتان ، جلسات هم اندیشی برگزار و سپس یک طرح اجرایی تهیه کنید که اقدامات شما و جدول زمانی ان را هماهنگ می سازد. مطمئن شوید که این طرح به طور منظم ارزیابی می شود.
9. یک برنامه پویا تهیه کنید: طرح خود را به اطلاع کارکنان برسانید و آن را عملی سازید. همامنگ کنندگانی را برای برنامه انتخاب کنید، نقش آنها را مشخص کرده و بازخورد کارتان را به اطلاع کارمندان خود برسانید.
10. کار را ارزیابی و نظارت کنید: در طی 12 ماه بر برنامه خود نظارت کرده و در صورت لزوم، طرحتان را تغییر دهید. وقتی مشکل رخ می دهد، خط مشی خود را ارزیابی کرده و در صورت لزوم آنرا اصلاح کنید.
11. یک برنامه مستمر تهیه کنید: برنامه تنوع سازی مستمر را برای بلندمدت تدوین کنید. اجازه دهید برنامه شناور بوده و همراه با تغیرات درونی و بیرونی سازمان تغییر کند. مدیریت تنوع سازی باید به بخش طبیعی از زندگی روزمره تبدیل شود .
بایدها و نبایدهای یک برنامه مدیریت تنوع سازی
بایدها:
- تمامی مراحل برنامه را اعلان کنید. کارمندان، مدیران، مشتریان، سهامداران و دیگر طرفهای سازمانتان را مطلع نمایید. حمایت آنها برای موفقیت این برنامه حیاتی است.
- همگان را در برنامه دخالت دهید. این موضوعی برای یک واحد خاص اداری یا مدیران ارشد نیست بلکه باید همه افراد سازمان متوجه آن باشند.
- از فرایندهای معتبر مدیریت تحول برای اجرای برنامه استفده کنید.
- نگاهی بلند مدت داشته باشید. تغییر نگرش، در عرض یک شب رخ نمی دهد. باید انتظار داشته باشید که عملی شدن این برنامه چندین سال به طول بیانجامد.
- آمادگی سرمایه گذاری مالی، زمانی و منابع بر ای تحقق اهدافتان را داشته باشید.
نبایدها
- اجازه ندهید فرصتهای مشابه با مدیریت تنوع سازی، شما را سردرگم کند. این فرصتها می تواند بخشی از برنامه مدیریت تنوع سازی باشند اما این برنامه چیزی فراتر از فرصتهای معمول است.
- اهداف و سیاستهای تنوع سازی را صرفاً بخاطر «خودتان » تدوین نکنید بهتر است به «ما» بیاندیشید.
lord of darkness
عضو جدید
بهسازی منابع انسانی از طریق گردشگری شغلی
بهسازی منابع انسانی از طریق گردشگری شغلی
مقدمه
در آغاز هزاره سوم، نیروی انسانی به عنوان برترین، اصلی ترین و موثرترین عامل ایجاد بقاء وتوسعه سازمانهای تحقیقاتی محسوب می شود و در رده های بعدی عناصری چون تجهیزات و دستگاهها، سرمایه، تکنولوژی و.... قرار می گیرند. واضح است وقتی که از نیروی انسانی سخن به میان می آید عوامل مرتبط با آن همچون اندیشه وتفکر، عامل خلاقیت، دانش واطلاعات روز و..... را نیز مد نظر قرار می دهیم. نیروی انسانی کارآمد و حائز شرایط احراز شغل بزرگترین سرمایه چنین سازمانهایی است ، سرمایه ای که آن را نمی توان به سرعت وسهولت جایگزین کرد. نکته مهم این است که کارکنان بتوانند استعدادهای خود را در پستهایی که بیشترین سازگاری را با آنان دارند ظاهر کنند. متأسفانه همواره این سازگاری بوقوع نمی پیوندد. چه بسا استعدادهایی که به دلیل عدم استقرار فرد درمشاغل غیر مرتبط با سوابق وعلاقه و تحصیلات وی، به هرز رفته است و چه میزان نارضایتی های شغلی که از این رهگذر بروز کرده و اهداف را تحت الشعاع قرار داده است، لیکن درهر مقطع زمانی و از هر نقطه که این حرکت اصلاح شود به سود وصلاح سازمانها بویژه سازمانهای تحقیقاتی است . بررسی سیر تکامل تئوری های مدیریت و توجه به نکات مثبت و ومنفی آنها در یکی دو قرن اخیر، از آغاز نهضت های مدیریت قدیم،کلاسیک، نئوکلاسیک ، رفتارگرایی و ... تا کاربرد تئوری های اقتضا و ادغامی در سازمان بیانگر آن است که اگرچه تخصص گرایی موجب افزایش کارآیی، دانش ومهارت کارکنان شده و باعث صرفه جوئی دروقت وکاهش هزینه وحذف سرمایه گذاری های مکرر به منظور تأمین اشتغال و تسهیل در کنترل وظایف ومسئولیتها می گردد، معهذا یکنواختی کار می تواند خستگی و بی حوصلگی و دلزدگی را به دنبال داشته باشد. در چنین شرایطی کارمندان ناگزیر می شوند راههای دیگری را برای جالب تر کردن زندگی شغلی خود جستجو نمایند، در نتیجه کارآیی سازمان کاهش می یابد. از این رو در جوامع صنعتی و پیشرفته توجه صرف به تخصص گرایی به لحاظ مزایای فوق الاشاره مورد شک وتردید قرار گرفته و مدیران سازمانهای نوین با بکارگیری تئوری تنوع گرایی یا گردش شغلی سعی می کنند بر مشکلات ناشی از تخصص گرایی فایق آمده و از یکنواختی شغلی برای کارکنان بکاهند تاروحیه مطلوب برای انجام کار بوجود آید.
گردش شغلی چیست؟
...
گردش شغلی،تکنیک بهسازی منابع انسانی
گردش شغلی یکی از مهمترین انواع آموزش نیز محسوب می شود، زیرا در سازمانهای پیشرفته اعتقاد براین است که سطح کیفی پرسنل مهمرین عامل موفقیت می باشد واین امر از طریق آموزش حین کارحاصل می شود مثلا در موسسات ژاپنی آموزشهای حین کار همراه با تکنیک گردش مشاغل به عنوان اصلی ترین محور آموزش مدیران محسوب می شود و به آموزشهای خارج از محیط کار چندان اهمیتی داده نمی شوداین آموزشها از طریق جابجایی در مشاغل مختلف صورت می پذیرد و رایج ترین ومنطقی ترین روش برای بهسازی منابع انسانی است. دراین روش جابجایی افراد در مشاغل مختلف در یک قسمت براساس برنامه زمان بندی شده تحت عنوان ( کارراهه) صورت میگیرد و طی آن کارمند درهر شغل مهارتهای اصلی را یاد گرفته و به متخصص آن شغل تبدیل می شود، مجدداً انتقال و جابجایی صورت گرفته و آنقدر تداوم می یابد تا فرد با سایر مشاغل افقی هم سطح خود آشنا شود و جابجایی افقی صورت گیرد. پس ازاینمرحله انتقال افراداز قسمتی به قسمت دیگر صورت می گیرد. بدیهی است گردش کار در این مراحل برای هر نوع مسیر شغلی متفاوت می باشد و مدت زمان متفاوتی را نیز به خود تخصیص می دهد. در سازمانهای ژاپنی معمولاً وقتی جابجایی و گردش شغلی فرد پایان می یاد او به مرز 40 سالگی رسیده و از این پس با استفاده از تجربیات حاصل ازگردش در مشاغل مختلف و تخصص ها ومهارتهای کسب شده مدیر با ارزشی برای سازمان به حساب می آید کارشناسان گردش مشاغل را در سازمانهای سراسر دنیا توصیه میکنند لیکن علت موفقیت این تکنیک درکشورهایی مثل ژاپن آن است که مدیران چنین موسساتی نیروی انسانی خود را در استخدام مادام العمر داشته و بخوبی درک می کنند که آموزشهای طراحی شده در جهت پرورش آنان صورت میگیرد و ازاین رو در مقابل آن مقاومت نمی نمایند. درحال حاضر در دیدگاه مدیریتی جدید بیش از آنکه به تخصص گرایی اهمیت دهند، به برخورداری مدیران از کل نگری واشراف آنان به اهداف سازمانها بها می دهند. ژاپنی ها به بهترین وجهی به این نکته توجه و عمل کرده اند در ژاپن هر فرد قبل از مدیر شدن به یک Generalist تبدیل می شود. از نظر آنان مدیر کل نگر برای سازمانها بسیار مهم ومفید هستند زیرا می توانند در تدوین استراتژی سازمان نقش بسزایی داشته باشند. درواقع یکی از محسنات گردش مشاغل در سطوح مدیریتی را می توان تبدیل مدیران متخصص به مدیران کل نگر Generalist دانست ( میر سیاسی، 55: 1373)
در قسمتهای بعدی مقاله به تجربیات برخی از موسسات ژاپنی، آمریکایی و ... درخصوص گردش شغلی اشاره می شود. در شرایطی که اشتغال برای تمام عمرکاری تضمین شده است در ساختار سلسله مراتبی سازمان پستها به طور متوالی است و فقط وقتی که یک همکار به بازنشستگی نزدیک می شود امکان رشد همکار دیگر فراهم می شود، ازاین رو ارتقای سریع ممکن نیست ( مگر آنکه سازمان بشدت در حال گسترش باشد) در چنین وضعیتی به گفته روهلن دشواری پیشرفت و سمت راس سازمان یکی از عواملی است که گردش شغلی یا رفتن ازیک کار به کار دیگر در هر سطح از سازمان را تشویق می کند.
مزایای گردش شغلی درسازمانهای تحقیقاتی
بطور کلی مزایای گردش مشاغل در سازمانهای تحقیقاتی به شرح ذیل طبقه بندی میگردد:
- ایجاد یک سیستم ارتقای انعطاف پذیر ارتقا براساس موقعیت ( کسب احترام در میان همکاران) وارتقا بر مبنای پست ( ارشدیت سازمانی)
- تسهیل در شکل گیری شبکه های غیر رسمی ارتباط و نتیجتاً تسهیل وهمانگی جریان امور بین واحدها
- توسعه مهارتهای نیروی انسانی و رشد قابلیتهای پژوهشی آنان
- ارزیابی کارشناسان در مشاغل جدید با هدف کاربرد درطرح ها آتی جانشینی
- تأکید برایجاد روحیه کل گرایی در محققان بجای ویژگی تخصص گرایی
- تقویت روحیه خلاقیت در محققان از طریق ایجاد تنوع شغلی
- ایجاد انگیزش، تامین رضایت شغلی نسبی و در نتیجه افزایش کارآیی سازمان
- کاهش میزان اختلالات روحی وخستگی محققان
- تسهیل برقرار آموزشهای حین خدمت درون سازمانی
- آماده نمودن کارشناسان برای تصدی سمتهای بعدی
- تأمین نیروی انسانی مورد نیاز واحدهای تحقیقاتی از طریق جابجایی متخصصان
- ایجاد روحیه تصمیم گیری گروهی، افزایش روحیه کارکنان، بهبود روابط انسانی در محل کار،گسترش شبکه ارتباطات، بهبود روابط مدیریت با کارکنان و....
- جلوگیری از « توقف شغلی» کارکنان در برابر مقتضیات شغلی ( بی تفاوتی) و...
نمونه های موفق اجرای طرح گردش مشاغل
سازمان های مختلفی دردنیا وجود دارند که تجربیات موفقی از گردش شغلی درآنها گزارش شده است. این سازمانها عمدتاً تحقیقاتی ( ماند شیودا در ژاپن) و یا تولیدی ( مانند شرکت هوندای ژاپن و ایکس وای 2 در آمریکا ) می باشند. معرفی تجربیات کسب شده ناشی از گردش مشاغل دراین سازمانها می تواند راهگشای بکارگیری چنین تکنیکهایی در سازمانهای تحقیقاتی کشور باشد.
گردش مشاغل در شرکت هوندای ژاپن
...
شرکت ایکس وای 2 امریکا
استقرار سیستم گردش شغلی در یک سازمان موجب افزایش کیفیت تولید، رضایتمندی کارکنان و نیز کاهش میزان اختلالات می گردد. آنچه مسلم است تغییر ساختار کامل یک سازمان مشکل می باشد ولی در صورتی که برنامه گردش شغلی به آرامی و سنجیده انجام شود می تواند در بهبود شرایط کاری موثر باشد. گزارش گردش شغلی این شرکت که توسط متخصصان تهیه شده در بردارنده توصیه ها ونیز مزایای سیستم گردش شغلی درسازمان می باشد. راهنمایی های ذیل با توجه به ماهیت کاری این سازمان به عنوان یک شرکت عملیاتی ارائه ده است . در رابطه با استقرار این سیستم نظرات موافق و مخالفی وجود دارد، ولی مطالعات انجام شده بیانگر تأثیر مثبت تغییر در یک شغل می باشد. خاطر نشان می سازد سرکت ایکس وای 2 ، یک شرکت تولیدی است که غالب کارکنان آن در سطح فنی سازمان با فعالیتهای فیزیکی مختلفی سروکار دارند. مزایای استقرار سیستم گردش شغلی در گزارش شرکت مذکور به این شرح قلمداد شده است:
- کاهش خستگی؛
- کاهش فشار روانی کار؛
- افزایش نوآوری ؛
- افرایش فعالیت در وقت آزاد؛
- افزایش تولید؛
- کاهش غیبت واخراج.
نکته قابل اهمیت آموزش ونیز برنامه های آماده سازی کارکنان قبل از دراختیار گذاردن شغل جدید می باشد که طی آن کارکنان را آماده می سازند تا استراتژی رفتاری مورد نظر را برای کاهش مخاطرات شغلی خود توسعه دهند.
براساس این گزارش گردش شغلی خود به تنهایی نمی تواند عوامل خطرزای شغلی را تغییر دهد بلکه صرفا عوامل خطرزا را بین کلیه کارکنان سازمان توزیع می نماید. بنابراین احتمال خطر برای بعضی از کارکنان افزایش و یا کاهش مییابد و گزارش شغلی بین شغل ها با شرایط یکسان به هیچ وجه مناسب نمی باشد. شغل هایی برای استقرار در سیستم گردش شغلی مناسب می باشند که ذاتاً حالت دینامیک وفعال داشته باشند و کلا باعث تغییر در بکارگیری اعضا و اندامهای بدن گردند با در نظر گرفتن اینکه گردش شغلی خود به خود باعث بهبود شغل نمی گردد ضرورت دارد احتیاط لازم در طراحی برنامه های گردش شغلی به کار رود. زیرا طراحی برنامه های شغلی ضعیف باعث افزایش فشارهای روانی ناشی از کر می گردد و کارمند ناراضی فرصت می یابد که فشار را به افراد دیگر انتقال دهد وباعث بی نظمی گردد.
ضمناً مراحل ذیل توسط متخصصان موردنظر این شرکت تحت عنوان طرح اوشا (OSHA) پیشنهاد شده است:
مرحله اول: میزان علاقه کارمند و قابلیتهای فرد در نظر گرفته شود؛
مرحله دوم: نیازندی های فیزیکی (مهارتی ) و علمی شغل درنظر گرفته شود و تناسب شغل ها برای انتخاب در گردش شغلی مشخص گردد؛
مرحله سوم: نظرات کلیه کارکنان و دیدگاههای آنان بایستی درنظر گرفته شود و در صورت لزوم تغییرات لازم در فهرست شغلی داده شود؛
مرحله چهارم: آموزش لازم به افراد تا رفع نیاز شغلی ارائه گردد؛
مرحله پنجم: فرصت وزمان کافی برای اطمینان از تسلط کامل و اکتساب شرایط فیزیکی کار پیش بینی شود؛
مرحله ششم: شروع گردش شغلی واطمینان از انجام مراحل قبلی طی این مرحله صورت می گیرد؛
مرحله هفتم: برای اطمینان از توان انجام کار ونیز شناسایی مشکلات کار می بایست بر نحوه انجام کار کارمند در برنامه شغلی جدید نظارت کامل وجود داشته باشد؛
مرحله هشتم: کارمند در مراحل گردش شغلی وبا استفاده از پرسشنامه گردش شغلی مورد ارزیابی مجدد قرار گیرد ونتایج با بررسی اولیه مقایسه شود اگر نتیجه دلخواه و رضایت بخش باشد برنامه گردش شغلی ادامه یابد ولی اگر نتیجه بیانگر مشکل باشد سعی شود تا برنامه اصلاحی ارائه شود و اگر کارساز نباشد برنامه گردش شغلی متوقف گردد.
ضمناً در حشایه مراحل فوق شایسته است رکوردهای دیگر مانند اخراج، غیبت، رضایتمندی کارمند، مزایای کارکنان درنظام اثر بخشی گردش شغلی بررسی وارزیابی گردد.
دانشگاه ولونگونگ آمریکا
برنامه گردش شغلی در دانشگاه ولونگونگ برای توسعه نیروی انسانی یک برنامه داوطلبانه با هدف فراهم آوردن فرصت مناسب برای کارکنان به منظور افزایش سطح مهارتها و توانایی شغلی می باشد. معمولً اطلاعات کاملی از پست های خالی،انتصابات و جزئیات کامل چرخه شغلی به کارمند داده می شود. این چرخه معمولاً به تمام واحدها و بخش ها نیز توزیع میگردد. تمامی کارکنان تمام وقت ونیمه وقت می توانند در برنامه گردش شغلی شرکت نمایند و مشارکت دراین برنامه کلاً داوطلبانه است.
کمیته گردش شغلی دانشگاه ولونگونگ معمولا شامل کارشناسان و مسئولین عالی رتبه سازمان می باشد، وقتی کمیته پست مناسبی را برای گردش شغلی انتخاب نمود از طریق گردش شغلی منظم به اطلاع افراد داوطلب می رساند.مسئولیت اصلی کمیته شامل شناسایی پست های خالی برای گردش شغلی و بحث و بررسی برای انتصاب کارمند علاقمند روی آن پست و توصیه های شغلی برای کارمندی که در گردش شغلی شرکت می نماید ودرمرحله بعدی نظارت و بازنگری و ارائه توصیه ها واصلاحات لازم روی برنامه می باشد. سمت های خالی معمولا به دلایل بازنشستگی ، انتقال وترک خدمت و .....که در سازمان بودجه می آید از طریق کمیته جهت گردش شغلی مورد بررسی قرار می گیرد.کمیته معمولاً شرایط واحد، مدت زمان خالی بودن پست، سطح مقام و دانش کاری ومهارت مورد نیاز برای تصدی شغل را بررسی می نماید، اگر سمت مورد نظر برای گردش شغلی مناسب تشخیص داده شود ممکن است از طریق چرخه گردش شغلی فرد مناسب برای تصدی آن از میان داوطلبان انتخاب گردد.
در صورتی که گردش شغلی از طریق چرخه مربوطه انجام پذیرد درخواست ههای دریافتی مورد بررسسی قرار گرفته وتوصیه های لازم ارائه می شود. تاکید بیشتر روی چگونگی تأثیر گردش شغلی برای افزایش مهارت ونیز مسیر حرکت شغلی در طول دوره کاری کارمند می باشد معمولاً افراد متقاضی با در نظر گرفتن نکات فوق مورد مصاحبه قرار میگیرند.
نکته مهم این است که گردش شغلی برنامه ای برای توسعه مهارت بوده وماهیتاً با سیستم ارتقای کارکنان متفاوت می باشد. ضمناً گردش شغلی کمک های لازم به فرد را برای ارتقا و بدست آوردن مهارت فراهم می نماید ، هرچند هدف اصلی نباشد.
درسیستم گردش شغلی همیشه کارکنان برای ارسال تقاضا به منظور مشارکت در برنامه گردش شغلی تشویق می گردند، بدین جهت آنان می بایست با مسئولین آموزش یا مدیر پرسنلی، برای آگاهی از برنامه شغلی ومسیر حرکت شغلی مشاوره نمایند. بانک اطلاعاتی کاملی از کارکنان علاقمند در برنامه شغلی تهیه می گردد و این بانک اطلاعاتی از طریق چرخه شغلی در اختیار کارکنان علاقمند دربرنامه گردش شغلی قرار میگیرد.
بدین لحاظ نه فقط مخزن و بانک اطلاعاتی به عنوان افراد علاقمند برای تصدی گردش شغلی در نظر گرفته می شود بلکه رقابت سالم بین کارکنان برای گردش شغلی اتفاق می افتد و از این طریق فرصت لازم برای مشارکت در برنامه گردش شغلی افزایش می یابد. طول برنامه گردش شغلی با توجه به نوع آن، معمولا بین 6 تا 12 ماه متغیر اس البته با در نظر گرفتن ماهیت چرخشی بودن بعضی از شغل ها مدت زمان 12 ماه مناسب تر می باشد.
در سیستم گردش شغلی انتظار می رود کارکنانی که در برنامه مشارکت می نمایند حتی الامکان به سمتی منصوب گردند که تقریبا شرایط و ویژگی های سمت قبلی را داشته باشند. لیکن در بعضی موارد شرایط طبقه بندی رعایت نمیگردد. دراین شرایط فرد از نظر دریافت حقوق و مزایا متضرر می شود ولی اگر در سمت بالاتر قرار گیرد و وظایف محوله را به نحو مطلوب انجام دد از فوق العاده ویژه نیز برخوردار می گردد. البته هدف اصلی برنامه گردش شغلی کمک به کارمند برای توسعه مهارت ونیز دستیابی به اهداف برنامه می باشد. غالب برنامه های آموزشی شامل آموزش حین کارتوسط همکاران و سرپرستان می باشد ولی در بعضی مواقع فرد در برنامه های آموزشی داخل و یا خارج ازسازمان نیز شرکت می نماید.
کمته گردش شغلی مسئولیت نظارت کامل براجرای برنامه های آموزش در نظر گرفته شده برای فرد در حال گردش را دارا می باشد. در برنامه گردش شغلی دوازده ماهه هر فرد اجازه بیش از چهار هفته ترک کار را ندارد واین زمان شامل برنامه مرخصی ها و زایمان نمی گردد.
کتابخانه های دانشگاه ایندیانا
هدف از استقرار سیستم برنامه گردش شغلی در دانشگاه ایندیانا ایجاد سیستم دو جانبه برای فرد و سازمان می باشد، به نحوی که علاوه بر تأمین منابع فرد شامل رضایت شغلی،افزایش تجربه کاری، تنوع بیشتر شغلی وفرصت برای کسب مهارتهای جدید و مسئولیت پذیری، منافع جمع سازمان هم که عمدتا شامل تبادل عقاید سازنده،انعطاف پذیری، مسئولیت پذیری بیشتر و بهبود روحیه ورفتار کارکنان می باشد از این طریق تأمین می گردد.
برنامه اجرایی شامل انتصاب موقت کارمند در رتبه معادل در واحد دیگر برای چند ساعت درهفته می باشد تا فرد فرصت کافی برای فراگیری وظیفه جدید را داشته باشد و به کار قبلی هم لطمه ای وارد نگردد و کارمند وظیفه محوله را به عنوان قسمتی از وظایف اصلی خود انجام دهد. این وظایف ممکن است بازنگری وتوسعه یابد. مراحل اجرایی شامل تکمیل فرم تفصیلی مربوط به گردش شغلی، اخذ نظر سرپرست مستقیم وارجاع آن به کمیته گردش مشاغل جهت بررسی سوابق، مصاحبه با کارمند و نهایتاً در صورت تایید ارجاع به واحد مورد نظر می باشد. در این مرحله پس از تکمیل موافقت نامه، امضای کارمند، مسئول مستقیم و رئیس واحد مورد نظر اخذ و جهت اجرا به قسمت منابع انسانی ارائه می شود ودر صورتی که واحد موردنظر فرصت لازم برای کارمند را فراهم نماید گردش شغلی،وظایف، برنامه زمانبندی، مدت ،ساعت و.... طی جلسه ای برای کارمند توضیح داده می شود و پس از آن موافقت نامه مربوط به گردش شغلی تکمیل و توسط اعضا امضا می گردد. برای هر برنامه مصوب گردش شغلی موافقتنامه ای تنظیم می گردد، دراین موافقتنامه جزییات توافق هر دو واحد، اهداف گردش شغلی وموفقیت آن، وظایف شغلی، برنامه زمانبندی، مدت انتصاب و جدول مربوط به ارزیابی کارمند درج می گردد.
در صورتی ضرورت مدت انتصاب برنامه گردش شغلی ممکن است توسط هر دو طرف تمدید گردد. برای اینتمدید موافقت کتبی کلیه اعضا که موافقتنامه اولیه را امضا نموده اند ضروری می باشد. برنامه گردش شغلی ممکن است درهر زمان و تحت هر شرایطی و یا توسط هریک از واحدها خاتمه پذیرد. به هر حال اختتام برنامه با هماهنگی قسمت منابع انسانی انجام می پذیرد. مهمترین کمیته پس از طی مدت انجام گردش شغلی، تهیه ارزیابی کارمن می باشد. کمیته می بایست بعد از طی دوازده ماه نحوه انجام عملیات گردش شغلی، عملکرد و توسعه و بهبود و نیز دستیابی به اهداف مورد نظر را موردارزیابی قرار دهد. همانطور که خاطر نشان شد دراجرای برنامه فوق دراین دانشگاه تأکید زیادی روی توافق کتبی درکلیه مراحل بعمل آمده است.
شرکت نفت بهران
گردش مشاغل در یکی از شرکت های ایرانی در سال 1369 با هدف بهسازی منابع انسانی در سطوح مدیریت میانی و به صورت یک تحقیق آزمایشی میدانی به سرپرستی مدیر وقت شرکت ومشارکت فنی چند نفر از صاحبنظران انجام پذیرفت. از آنجا که ساختار این شرکت در اساس سیستم وظیفه ای (Functional) سازماندهی شده است اجرای این پروژه به منظور کاهش معایب این نوع سازماندهی به شرح ذیل طراحی و ضرورت اجرای آن محرز گردید:
الف - ایجاد مشکلات درهماهنگی بین قسمتها؛
ب- تأکید بر اهداف وظیفه ای و گسترش آن؛
ج- محدودیت در پرورش مدیران برای ارتقاء؛
د- کاهش رضایت ارباب رجوع.
طرح فوق از خرداد 1368 با جابجایی 20 نفر از مدیران و روسای قسمتها برای یک مدت 4 ماهه آغاز شد و پس از یک نظر خواهی شفاهی برای 4 ماه دیگر تمدید گردید. مدیران و روسای قسمتهایی که در گردش مشاغل جابجا شدند عبارت بودند از: روسای امور اداری، امور مالی، بازاریابی، مدیر پالایشگاهها، بهره برداری، خدمات فنی، مهندسی فروش، پژوهش، کنترل کیفیت، امور انبارها، تدارکات داخلی وتدارکات خارجی.
برای سنجش میزان اثربخشی این تحقیق پرسشنامه ای حاووی سی ویک سوال با نظر اساتید و کارشناسان طراحی شد و پس از تنظیم نهایی به هر یک از مدیران فوق ارائه گردید که با تکمیل و تجزیه و تحلیل عوامل آن به طور کلی نکات مثبت و منفی این طرح را به شرح ذیل می توان خلاصه نمود:
الف – نکات مثبت
1- آشنایی مدیران با مسائل ومشکلات قسمتهای دیگر موسسه و افزایش هماهنگی و بهبود تصمیم گیری با کسب تجارب و آموختن مطالب جدید و نتیجتاً فراهم آوردن زمینه رشد آنان؛
2- بروز استعدادهای نهفته، قابلیتها، شناسایی نقاط ضعف وتنگناها برای انتصاب بهتر مدیران؛
3- کاهش یکنواختی کار، افزایش انگیزه وهدایت سازمانهای غیر رسمی؛
4- جلوگیری از انحصاری شدن مشاغل وایجاد روحیه تغییرپذیری ( ریسک پذیری)؛
5- بهبود رویه ها، روش های تغییرات مناسب در سازماندهی شرکت وحتی انجام تغییرات در طراحی مجدد بعضی از مشاغل؛
6- ایجاد فرصتها وانگیزه ها برای کارکنان برای مواجه شدن با مدیر جدید؛
7- کاهش تعصبات نسبت به شغل و نیز اهمیت دادن به مشاغل دیگر؛
8- بهینه شدن قسمتها در راستای اهداف شرکت؛
9- جلوگیری از اتکا کارکنان به یک مدیر پر قدرت ( برای رشد کارکنان)؛
10- ایجاد نگرشی مثبتدر جامعه نسبت به اجرای طرح گردش مشاغل با توجه به فرهنگ حاکم بر سازمانها؛
ب- نکات منفی
1- ایجاد مشکلات در ایاب وذهاب مدیران؛
2- احساس موقت بودن شغل برای شاغلین؛
3- احساس عدم امنیت شغلی؛
4- تأخیر در نتیجه گیری؛
پیشنهاد الگوی مناسب گردش شغلی برای موسسات تحقیقاتی
اجرای نظام گردش مشاغل در یک سازمان بستگی به عوامل متعددی از جمله نحوه سازماندهی ساختار سازمانی، ماهیت فعالیت ها، روشهای ارتقا، ارزشیابی و سایر مسائل مدیرت منابع انسانی دارد. لذا ارائه یک مدل یکسان برای کلیه سازمانها صحیح نبوده و امکان پذیر نمی باشد،بلکه ضرورت دارد کارشناسان مدیریت به دقت سازمان مورد نظر را مورد مطالعه وتجزیه و تحلیل قرارداده و پس از آن نسبت به طراحی مدل مناسب ( اقتضایی) اقدام نمایند.
لازم به توضیح است در طراحی مدل مورد نظر ( درهر سازمان) ضرورت دارد سطوح اصلی سازمان طبق نظرتامپسون ( فنی، میانی و عالی) ( اسکات، ترجمه بهرنگی، 45: 1378) ونیز ماهیت کاری سازمانها از نظر نوع فعالیت مد نظر قرار گیرد. براین اساس می توان کارکنان شاغل در هر سارمان را به دو رده مختلف تقسیم بندی نمود:
الف- کارکنانی که در سطوح فنی یا تولیدی سازمان اشتغال بکار دارند، گردش مشاغل دراین سطح برای رفع خستگی فیزیکی ( جسمانی) فرد و جلوگیری از یکنواختی کار ونیز کاهش فشار روانی ناشی از کار از طریق چرخش بر روی مشاغلی که فعالیتهای جسمانی متفاوتی را می طلبد صورت می پذیرد. معمولاً این نوع گردش شغلی بصورت قسمتی از روز یا بخشی از هفته انجام می پذیرید. مشاعلی که ماهیت تولید، عملیات، نظارت، کنترل، بازرسی، اجرا و.... دارند بعضا دراین طبقه جای می گیرند وبرای تعیین مسیر گردش شغلی درآنها لازم است که شرایط فیزیکی ( مثل سروصدا، حجم کار، دمای هوا، استرس حرارتی، نوبت کاری، تغییرات سریع یا کند شیفت کاری ،خطرات دستگاهی، شرایط مطلوب جسمانی و....) بدقت مورد سنجش قرار گیرد تا هنگام چرخش فرد بر روی این نوع مشاغل، تغییرات جدید موجب ایجاد صدمه به وی یا افت کارنشود. شرایطمهندسی انسانی ( ارگونومی ) نیز باید مد نظر واقع شود وبه میزان روشنایی محیط، امکانات، تسهیلات وملزومات شغل، کمیت کار،حرکات بدن از ابعاد مختلف و ...توجه شود.
ب- کارشناسی که در سطوح میانی یا عالی سازمان فعالیت داشته و بیشتر به امور فکری و تصمیم گیری اشتغال دارند. این نوع مشاغل فعالیت خاص فیزیکی ایجاب نمیکنند و گردش شغلی درآنها با هدف اصلی توسعه و بهبود نگرش کارشناسان و مدیران با جابجایی روی سمتهای مورد نظر با یک مدت شش ماه تا یکسال انجام می پذیرد.فعالیتهایی که ماهیت برنامه ریزی ،طراحی توسعه، تجزیه وتحلیل ،استانداردسازی،محاسبه،آموزش و.... دارند معمولا دراین طبقه قرار می گیرند. درموسسات تحقیقاتی مشاغل کارشناسی یا پژوهشی تقریباً همه فعالیت های فوق را به نحوی درخود مستتر دارند، به عبارت دیگر یک محقق برای انجام پروژه های خود باید اصول برنامه ریزی و تجزیه و تحلیل را بکار گیرد وهنگام فعالیت های آزمایشگاهی به برآورد ومحاسبه و استاندارد سازی بپردازد و پس از به نتیجه رسیدن تحقیقات برای توسعه آنها در مقیاس بزرگتر به طراحی روی آورد در همه مراحل فوق فرآیند آموزش ( تبادل اطلاعات با همکاران وانتقال آموخته ها وتجارب ) موثر است، درچنین شرایطی که ارائه یک الگوی مطلوب گردش شغلی بهتر است که شرایط محیط کار محقق از ابعاد زیر بررسی شود:
1- کارآزمایشگاهی مثلا میزان تماس با مواد آتشزا، بخارات،مواد سرطان زا، تماس با انواع فلزات و گازهای محرک شیمیایی وانواع ترکیبات آلی و..... کاملاً بررسی شود. به بیان دیگر ممکن است شرایط یک محیط آزمایشگاهی برای یک پژوهشگر مناسب باشد ولی برای یک پژوهشگر دیگر همراه باعوارضی چون تحریکات ریوی باشد.
2- بررسی شرایط بیولوژیکی ( مانند تماس با بیوآئروسلها، مواد میکروبی،آلاینده ها و... ) نیزکاملا ضروری است.
3- شرایط ارکونومی در مشاغل تحقیقاتی نیز مانند مشاغل دسته اول ( فیزیکی) باید رعایت شود.
4- بررسی قابلیتهای مدیریتی مانند میزان ابتکار، خلاقیت، تصمیم گیری، سازماندهی، برنامه ریزی ،انعطاف پذیری روابط انسانی، مسئولیت پذیری و.... هنگام گردش شغلی در فعالیت های تحقیقاتی لازم است، این امر بویژه در مشاغلی که محقق به سرپرستی عده ای پژوهشگر گمارده می شود کاملاً ضرورت دارد.
5- برخی از مشاغل تحقیقاتی نیازمند میزان مشخصی از ضریب هوشی، دقت، اعتماد به نفس،سرعت عمل،حافظه، تسلط بر اعصاب قابلیت کار انفرادی، کار فکری،تنوع کاری و.... هستند توجه به این شاخصه ها هنگام ارائه الگوی مناسب گردش شغلی مفید است.
در پایان باید اشاره کرد که اجرای چنین طرح هایی اگرچه در وهله اول ممکن است زمان بر و پرهزینه به نظر برسد لیکن اگر با رعایت کلیه شرایط فوق و با دقت و حوصله صورت پذیرد در و انفسای کمبود نیروی انسانی محقق می تواند موجب ایجاد انگیزه در معدود پژوهشگران موسسات آموزش عالی وتحقیقاتی شود و آنان را از یکنواختی ،انجام فعالیتهای تکراری، کپی برداری از نتایج سایر ممالک و ... به نوآوری وخلاقیت در تحقیقات سوق دهد.
روش اجرایی گردش مشاغل در سازمانهای تحقیقاتی کشور
توسعه منابع انسانی از طریق گردش مشاغل در کشور بسیار مهم می باشد که باتوجه به فرهنگ حاکم بر سازمانهای ما به ویژه دلبستگی و تعصب کارکنان به شغل خود و نیز احساس تزلزل درامنیت شغلی اجرای آن می بایست با احتیاط انجام پذیرد درغیر این صورت می تواند منجر به بروز مشکلاتی از جمله تشکیل گروههای غیر رسمی ناهمسو با مدیریت گردد و سازمان دچار تعارض ناملوب شود. بنابراین برای اجرای این سیستم می بایست در سازمان کمیته ای متشکل از متخصصان ومدیران سطوح عالی تحت عنوان کمیته گردش شاغل تشکیل گردد. اقدامات کمیته را می توان به شرح ذیل فهرست کرد، البته برحسب نوع سازمان تحقیقاتی برخی موارد قابل اضافه یا حذف می باشد:
الف – طراحی یک طرح جامع و تفصیلی
برای انجام این کار باید موارد زیر را مورد توجه و دقت قرارداد:
- تعیین اهداف گرد مشاغل،
- شناسایی وتجزیه وتحلیل مشاغل از ابعاد رسته، رشته،رده، ماهیت شغل، دانش شغلی و نظایر آن؛
- تعیین نیاز و نکات ضعف سازمان که انتظار می رود از طریق گردش مشاغل جبران گردد؛
- تعیین سطوح سازمانی ( فنی ،میانی وعالی )؛
- تعیین شیوه مناسب گردش شغلی ( مثلا ساعتی، روزانه یا هفتگی و یا گردش بصورت جابجایی با یک فرصت 6 تا یکساله) به تناسب سطوح وعملکرد سازمان تحقیقاتی و نوع مدت انجام پروژه ها وخدمات آزمایشگاهی؛
- پیش بینی مشکلات اجتماعی واجرایی وارائه راه حل مناسب؛
- گردش بصورت موردی با توجه به فرصتهای شغلی بدست آمده در سازمان.
ب- نظارت براجرای گردش مشاغل
دراین قسمت باید نکات زیر را در نظر داشت:
- اعلان سمتهای خالی برای حالتهای داوطلبانه؛
- طراحی پرسشنامه وانجام مصاحبه با محققین علاقمند؛
- تدوین برنامه آموزشی مناسب قبل از شغل برای آماده نمودن پژوهشگران جهت گردش شغلی؛
- جابجایی؛
- نظارت برحسن انجام کار؛
- نظر سنجی در اواسط اجرای طرح.
ج- اقدام پایانی انجام گردش شغلی
در مرحله نهایی انجام اقدامات زیر ضروری است:
- نظر سنجی نهایی و تحلیل آماری آن؛
- بررسی نظرات جهت بازخور به سیستم به ویژه بازگشت کارکنان به سمتهای قبلی و طراحی برنامه های آتی.
نکته مهم آن است که در اجرای فرایند گردش مشاغل بایستی کلیه ابعاد علمی تحقیق با توجه به اجرای آزمایشی این گونه طرحها با استفاده از نظر اساتید و کارشناسان فنی این رشته رعایت گردد تا روایی و اعتبار آن محرز گردد.
بهسازی منابع انسانی از طریق گردشگری شغلی
مقدمه
در آغاز هزاره سوم، نیروی انسانی به عنوان برترین، اصلی ترین و موثرترین عامل ایجاد بقاء وتوسعه سازمانهای تحقیقاتی محسوب می شود و در رده های بعدی عناصری چون تجهیزات و دستگاهها، سرمایه، تکنولوژی و.... قرار می گیرند. واضح است وقتی که از نیروی انسانی سخن به میان می آید عوامل مرتبط با آن همچون اندیشه وتفکر، عامل خلاقیت، دانش واطلاعات روز و..... را نیز مد نظر قرار می دهیم. نیروی انسانی کارآمد و حائز شرایط احراز شغل بزرگترین سرمایه چنین سازمانهایی است ، سرمایه ای که آن را نمی توان به سرعت وسهولت جایگزین کرد. نکته مهم این است که کارکنان بتوانند استعدادهای خود را در پستهایی که بیشترین سازگاری را با آنان دارند ظاهر کنند. متأسفانه همواره این سازگاری بوقوع نمی پیوندد. چه بسا استعدادهایی که به دلیل عدم استقرار فرد درمشاغل غیر مرتبط با سوابق وعلاقه و تحصیلات وی، به هرز رفته است و چه میزان نارضایتی های شغلی که از این رهگذر بروز کرده و اهداف را تحت الشعاع قرار داده است، لیکن درهر مقطع زمانی و از هر نقطه که این حرکت اصلاح شود به سود وصلاح سازمانها بویژه سازمانهای تحقیقاتی است . بررسی سیر تکامل تئوری های مدیریت و توجه به نکات مثبت و ومنفی آنها در یکی دو قرن اخیر، از آغاز نهضت های مدیریت قدیم،کلاسیک، نئوکلاسیک ، رفتارگرایی و ... تا کاربرد تئوری های اقتضا و ادغامی در سازمان بیانگر آن است که اگرچه تخصص گرایی موجب افزایش کارآیی، دانش ومهارت کارکنان شده و باعث صرفه جوئی دروقت وکاهش هزینه وحذف سرمایه گذاری های مکرر به منظور تأمین اشتغال و تسهیل در کنترل وظایف ومسئولیتها می گردد، معهذا یکنواختی کار می تواند خستگی و بی حوصلگی و دلزدگی را به دنبال داشته باشد. در چنین شرایطی کارمندان ناگزیر می شوند راههای دیگری را برای جالب تر کردن زندگی شغلی خود جستجو نمایند، در نتیجه کارآیی سازمان کاهش می یابد. از این رو در جوامع صنعتی و پیشرفته توجه صرف به تخصص گرایی به لحاظ مزایای فوق الاشاره مورد شک وتردید قرار گرفته و مدیران سازمانهای نوین با بکارگیری تئوری تنوع گرایی یا گردش شغلی سعی می کنند بر مشکلات ناشی از تخصص گرایی فایق آمده و از یکنواختی شغلی برای کارکنان بکاهند تاروحیه مطلوب برای انجام کار بوجود آید.
گردش شغلی چیست؟
...
گردش شغلی،تکنیک بهسازی منابع انسانی
گردش شغلی یکی از مهمترین انواع آموزش نیز محسوب می شود، زیرا در سازمانهای پیشرفته اعتقاد براین است که سطح کیفی پرسنل مهمرین عامل موفقیت می باشد واین امر از طریق آموزش حین کارحاصل می شود مثلا در موسسات ژاپنی آموزشهای حین کار همراه با تکنیک گردش مشاغل به عنوان اصلی ترین محور آموزش مدیران محسوب می شود و به آموزشهای خارج از محیط کار چندان اهمیتی داده نمی شوداین آموزشها از طریق جابجایی در مشاغل مختلف صورت می پذیرد و رایج ترین ومنطقی ترین روش برای بهسازی منابع انسانی است. دراین روش جابجایی افراد در مشاغل مختلف در یک قسمت براساس برنامه زمان بندی شده تحت عنوان ( کارراهه) صورت میگیرد و طی آن کارمند درهر شغل مهارتهای اصلی را یاد گرفته و به متخصص آن شغل تبدیل می شود، مجدداً انتقال و جابجایی صورت گرفته و آنقدر تداوم می یابد تا فرد با سایر مشاغل افقی هم سطح خود آشنا شود و جابجایی افقی صورت گیرد. پس ازاینمرحله انتقال افراداز قسمتی به قسمت دیگر صورت می گیرد. بدیهی است گردش کار در این مراحل برای هر نوع مسیر شغلی متفاوت می باشد و مدت زمان متفاوتی را نیز به خود تخصیص می دهد. در سازمانهای ژاپنی معمولاً وقتی جابجایی و گردش شغلی فرد پایان می یاد او به مرز 40 سالگی رسیده و از این پس با استفاده از تجربیات حاصل ازگردش در مشاغل مختلف و تخصص ها ومهارتهای کسب شده مدیر با ارزشی برای سازمان به حساب می آید کارشناسان گردش مشاغل را در سازمانهای سراسر دنیا توصیه میکنند لیکن علت موفقیت این تکنیک درکشورهایی مثل ژاپن آن است که مدیران چنین موسساتی نیروی انسانی خود را در استخدام مادام العمر داشته و بخوبی درک می کنند که آموزشهای طراحی شده در جهت پرورش آنان صورت میگیرد و ازاین رو در مقابل آن مقاومت نمی نمایند. درحال حاضر در دیدگاه مدیریتی جدید بیش از آنکه به تخصص گرایی اهمیت دهند، به برخورداری مدیران از کل نگری واشراف آنان به اهداف سازمانها بها می دهند. ژاپنی ها به بهترین وجهی به این نکته توجه و عمل کرده اند در ژاپن هر فرد قبل از مدیر شدن به یک Generalist تبدیل می شود. از نظر آنان مدیر کل نگر برای سازمانها بسیار مهم ومفید هستند زیرا می توانند در تدوین استراتژی سازمان نقش بسزایی داشته باشند. درواقع یکی از محسنات گردش مشاغل در سطوح مدیریتی را می توان تبدیل مدیران متخصص به مدیران کل نگر Generalist دانست ( میر سیاسی، 55: 1373)
در قسمتهای بعدی مقاله به تجربیات برخی از موسسات ژاپنی، آمریکایی و ... درخصوص گردش شغلی اشاره می شود. در شرایطی که اشتغال برای تمام عمرکاری تضمین شده است در ساختار سلسله مراتبی سازمان پستها به طور متوالی است و فقط وقتی که یک همکار به بازنشستگی نزدیک می شود امکان رشد همکار دیگر فراهم می شود، ازاین رو ارتقای سریع ممکن نیست ( مگر آنکه سازمان بشدت در حال گسترش باشد) در چنین وضعیتی به گفته روهلن دشواری پیشرفت و سمت راس سازمان یکی از عواملی است که گردش شغلی یا رفتن ازیک کار به کار دیگر در هر سطح از سازمان را تشویق می کند.
مزایای گردش شغلی درسازمانهای تحقیقاتی
بطور کلی مزایای گردش مشاغل در سازمانهای تحقیقاتی به شرح ذیل طبقه بندی میگردد:
- ایجاد یک سیستم ارتقای انعطاف پذیر ارتقا براساس موقعیت ( کسب احترام در میان همکاران) وارتقا بر مبنای پست ( ارشدیت سازمانی)
- تسهیل در شکل گیری شبکه های غیر رسمی ارتباط و نتیجتاً تسهیل وهمانگی جریان امور بین واحدها
- توسعه مهارتهای نیروی انسانی و رشد قابلیتهای پژوهشی آنان
- ارزیابی کارشناسان در مشاغل جدید با هدف کاربرد درطرح ها آتی جانشینی
- تأکید برایجاد روحیه کل گرایی در محققان بجای ویژگی تخصص گرایی
- تقویت روحیه خلاقیت در محققان از طریق ایجاد تنوع شغلی
- ایجاد انگیزش، تامین رضایت شغلی نسبی و در نتیجه افزایش کارآیی سازمان
- کاهش میزان اختلالات روحی وخستگی محققان
- تسهیل برقرار آموزشهای حین خدمت درون سازمانی
- آماده نمودن کارشناسان برای تصدی سمتهای بعدی
- تأمین نیروی انسانی مورد نیاز واحدهای تحقیقاتی از طریق جابجایی متخصصان
- ایجاد روحیه تصمیم گیری گروهی، افزایش روحیه کارکنان، بهبود روابط انسانی در محل کار،گسترش شبکه ارتباطات، بهبود روابط مدیریت با کارکنان و....
- جلوگیری از « توقف شغلی» کارکنان در برابر مقتضیات شغلی ( بی تفاوتی) و...
نمونه های موفق اجرای طرح گردش مشاغل
سازمان های مختلفی دردنیا وجود دارند که تجربیات موفقی از گردش شغلی درآنها گزارش شده است. این سازمانها عمدتاً تحقیقاتی ( ماند شیودا در ژاپن) و یا تولیدی ( مانند شرکت هوندای ژاپن و ایکس وای 2 در آمریکا ) می باشند. معرفی تجربیات کسب شده ناشی از گردش مشاغل دراین سازمانها می تواند راهگشای بکارگیری چنین تکنیکهایی در سازمانهای تحقیقاتی کشور باشد.
گردش مشاغل در شرکت هوندای ژاپن
...
شرکت ایکس وای 2 امریکا
استقرار سیستم گردش شغلی در یک سازمان موجب افزایش کیفیت تولید، رضایتمندی کارکنان و نیز کاهش میزان اختلالات می گردد. آنچه مسلم است تغییر ساختار کامل یک سازمان مشکل می باشد ولی در صورتی که برنامه گردش شغلی به آرامی و سنجیده انجام شود می تواند در بهبود شرایط کاری موثر باشد. گزارش گردش شغلی این شرکت که توسط متخصصان تهیه شده در بردارنده توصیه ها ونیز مزایای سیستم گردش شغلی درسازمان می باشد. راهنمایی های ذیل با توجه به ماهیت کاری این سازمان به عنوان یک شرکت عملیاتی ارائه ده است . در رابطه با استقرار این سیستم نظرات موافق و مخالفی وجود دارد، ولی مطالعات انجام شده بیانگر تأثیر مثبت تغییر در یک شغل می باشد. خاطر نشان می سازد سرکت ایکس وای 2 ، یک شرکت تولیدی است که غالب کارکنان آن در سطح فنی سازمان با فعالیتهای فیزیکی مختلفی سروکار دارند. مزایای استقرار سیستم گردش شغلی در گزارش شرکت مذکور به این شرح قلمداد شده است:
- کاهش خستگی؛
- کاهش فشار روانی کار؛
- افزایش نوآوری ؛
- افرایش فعالیت در وقت آزاد؛
- افزایش تولید؛
- کاهش غیبت واخراج.
نکته قابل اهمیت آموزش ونیز برنامه های آماده سازی کارکنان قبل از دراختیار گذاردن شغل جدید می باشد که طی آن کارکنان را آماده می سازند تا استراتژی رفتاری مورد نظر را برای کاهش مخاطرات شغلی خود توسعه دهند.
براساس این گزارش گردش شغلی خود به تنهایی نمی تواند عوامل خطرزای شغلی را تغییر دهد بلکه صرفا عوامل خطرزا را بین کلیه کارکنان سازمان توزیع می نماید. بنابراین احتمال خطر برای بعضی از کارکنان افزایش و یا کاهش مییابد و گزارش شغلی بین شغل ها با شرایط یکسان به هیچ وجه مناسب نمی باشد. شغل هایی برای استقرار در سیستم گردش شغلی مناسب می باشند که ذاتاً حالت دینامیک وفعال داشته باشند و کلا باعث تغییر در بکارگیری اعضا و اندامهای بدن گردند با در نظر گرفتن اینکه گردش شغلی خود به خود باعث بهبود شغل نمی گردد ضرورت دارد احتیاط لازم در طراحی برنامه های گردش شغلی به کار رود. زیرا طراحی برنامه های شغلی ضعیف باعث افزایش فشارهای روانی ناشی از کر می گردد و کارمند ناراضی فرصت می یابد که فشار را به افراد دیگر انتقال دهد وباعث بی نظمی گردد.
ضمناً مراحل ذیل توسط متخصصان موردنظر این شرکت تحت عنوان طرح اوشا (OSHA) پیشنهاد شده است:
مرحله اول: میزان علاقه کارمند و قابلیتهای فرد در نظر گرفته شود؛
مرحله دوم: نیازندی های فیزیکی (مهارتی ) و علمی شغل درنظر گرفته شود و تناسب شغل ها برای انتخاب در گردش شغلی مشخص گردد؛
مرحله سوم: نظرات کلیه کارکنان و دیدگاههای آنان بایستی درنظر گرفته شود و در صورت لزوم تغییرات لازم در فهرست شغلی داده شود؛
مرحله چهارم: آموزش لازم به افراد تا رفع نیاز شغلی ارائه گردد؛
مرحله پنجم: فرصت وزمان کافی برای اطمینان از تسلط کامل و اکتساب شرایط فیزیکی کار پیش بینی شود؛
مرحله ششم: شروع گردش شغلی واطمینان از انجام مراحل قبلی طی این مرحله صورت می گیرد؛
مرحله هفتم: برای اطمینان از توان انجام کار ونیز شناسایی مشکلات کار می بایست بر نحوه انجام کار کارمند در برنامه شغلی جدید نظارت کامل وجود داشته باشد؛
مرحله هشتم: کارمند در مراحل گردش شغلی وبا استفاده از پرسشنامه گردش شغلی مورد ارزیابی مجدد قرار گیرد ونتایج با بررسی اولیه مقایسه شود اگر نتیجه دلخواه و رضایت بخش باشد برنامه گردش شغلی ادامه یابد ولی اگر نتیجه بیانگر مشکل باشد سعی شود تا برنامه اصلاحی ارائه شود و اگر کارساز نباشد برنامه گردش شغلی متوقف گردد.
ضمناً در حشایه مراحل فوق شایسته است رکوردهای دیگر مانند اخراج، غیبت، رضایتمندی کارمند، مزایای کارکنان درنظام اثر بخشی گردش شغلی بررسی وارزیابی گردد.
دانشگاه ولونگونگ آمریکا
برنامه گردش شغلی در دانشگاه ولونگونگ برای توسعه نیروی انسانی یک برنامه داوطلبانه با هدف فراهم آوردن فرصت مناسب برای کارکنان به منظور افزایش سطح مهارتها و توانایی شغلی می باشد. معمولً اطلاعات کاملی از پست های خالی،انتصابات و جزئیات کامل چرخه شغلی به کارمند داده می شود. این چرخه معمولاً به تمام واحدها و بخش ها نیز توزیع میگردد. تمامی کارکنان تمام وقت ونیمه وقت می توانند در برنامه گردش شغلی شرکت نمایند و مشارکت دراین برنامه کلاً داوطلبانه است.
کمیته گردش شغلی دانشگاه ولونگونگ معمولا شامل کارشناسان و مسئولین عالی رتبه سازمان می باشد، وقتی کمیته پست مناسبی را برای گردش شغلی انتخاب نمود از طریق گردش شغلی منظم به اطلاع افراد داوطلب می رساند.مسئولیت اصلی کمیته شامل شناسایی پست های خالی برای گردش شغلی و بحث و بررسی برای انتصاب کارمند علاقمند روی آن پست و توصیه های شغلی برای کارمندی که در گردش شغلی شرکت می نماید ودرمرحله بعدی نظارت و بازنگری و ارائه توصیه ها واصلاحات لازم روی برنامه می باشد. سمت های خالی معمولا به دلایل بازنشستگی ، انتقال وترک خدمت و .....که در سازمان بودجه می آید از طریق کمیته جهت گردش شغلی مورد بررسی قرار می گیرد.کمیته معمولاً شرایط واحد، مدت زمان خالی بودن پست، سطح مقام و دانش کاری ومهارت مورد نیاز برای تصدی شغل را بررسی می نماید، اگر سمت مورد نظر برای گردش شغلی مناسب تشخیص داده شود ممکن است از طریق چرخه گردش شغلی فرد مناسب برای تصدی آن از میان داوطلبان انتخاب گردد.
در صورتی که گردش شغلی از طریق چرخه مربوطه انجام پذیرد درخواست ههای دریافتی مورد بررسسی قرار گرفته وتوصیه های لازم ارائه می شود. تاکید بیشتر روی چگونگی تأثیر گردش شغلی برای افزایش مهارت ونیز مسیر حرکت شغلی در طول دوره کاری کارمند می باشد معمولاً افراد متقاضی با در نظر گرفتن نکات فوق مورد مصاحبه قرار میگیرند.
نکته مهم این است که گردش شغلی برنامه ای برای توسعه مهارت بوده وماهیتاً با سیستم ارتقای کارکنان متفاوت می باشد. ضمناً گردش شغلی کمک های لازم به فرد را برای ارتقا و بدست آوردن مهارت فراهم می نماید ، هرچند هدف اصلی نباشد.
درسیستم گردش شغلی همیشه کارکنان برای ارسال تقاضا به منظور مشارکت در برنامه گردش شغلی تشویق می گردند، بدین جهت آنان می بایست با مسئولین آموزش یا مدیر پرسنلی، برای آگاهی از برنامه شغلی ومسیر حرکت شغلی مشاوره نمایند. بانک اطلاعاتی کاملی از کارکنان علاقمند در برنامه شغلی تهیه می گردد و این بانک اطلاعاتی از طریق چرخه شغلی در اختیار کارکنان علاقمند دربرنامه گردش شغلی قرار میگیرد.
بدین لحاظ نه فقط مخزن و بانک اطلاعاتی به عنوان افراد علاقمند برای تصدی گردش شغلی در نظر گرفته می شود بلکه رقابت سالم بین کارکنان برای گردش شغلی اتفاق می افتد و از این طریق فرصت لازم برای مشارکت در برنامه گردش شغلی افزایش می یابد. طول برنامه گردش شغلی با توجه به نوع آن، معمولا بین 6 تا 12 ماه متغیر اس البته با در نظر گرفتن ماهیت چرخشی بودن بعضی از شغل ها مدت زمان 12 ماه مناسب تر می باشد.
در سیستم گردش شغلی انتظار می رود کارکنانی که در برنامه مشارکت می نمایند حتی الامکان به سمتی منصوب گردند که تقریبا شرایط و ویژگی های سمت قبلی را داشته باشند. لیکن در بعضی موارد شرایط طبقه بندی رعایت نمیگردد. دراین شرایط فرد از نظر دریافت حقوق و مزایا متضرر می شود ولی اگر در سمت بالاتر قرار گیرد و وظایف محوله را به نحو مطلوب انجام دد از فوق العاده ویژه نیز برخوردار می گردد. البته هدف اصلی برنامه گردش شغلی کمک به کارمند برای توسعه مهارت ونیز دستیابی به اهداف برنامه می باشد. غالب برنامه های آموزشی شامل آموزش حین کارتوسط همکاران و سرپرستان می باشد ولی در بعضی مواقع فرد در برنامه های آموزشی داخل و یا خارج ازسازمان نیز شرکت می نماید.
کمته گردش شغلی مسئولیت نظارت کامل براجرای برنامه های آموزش در نظر گرفته شده برای فرد در حال گردش را دارا می باشد. در برنامه گردش شغلی دوازده ماهه هر فرد اجازه بیش از چهار هفته ترک کار را ندارد واین زمان شامل برنامه مرخصی ها و زایمان نمی گردد.
کتابخانه های دانشگاه ایندیانا
هدف از استقرار سیستم برنامه گردش شغلی در دانشگاه ایندیانا ایجاد سیستم دو جانبه برای فرد و سازمان می باشد، به نحوی که علاوه بر تأمین منابع فرد شامل رضایت شغلی،افزایش تجربه کاری، تنوع بیشتر شغلی وفرصت برای کسب مهارتهای جدید و مسئولیت پذیری، منافع جمع سازمان هم که عمدتا شامل تبادل عقاید سازنده،انعطاف پذیری، مسئولیت پذیری بیشتر و بهبود روحیه ورفتار کارکنان می باشد از این طریق تأمین می گردد.
برنامه اجرایی شامل انتصاب موقت کارمند در رتبه معادل در واحد دیگر برای چند ساعت درهفته می باشد تا فرد فرصت کافی برای فراگیری وظیفه جدید را داشته باشد و به کار قبلی هم لطمه ای وارد نگردد و کارمند وظیفه محوله را به عنوان قسمتی از وظایف اصلی خود انجام دهد. این وظایف ممکن است بازنگری وتوسعه یابد. مراحل اجرایی شامل تکمیل فرم تفصیلی مربوط به گردش شغلی، اخذ نظر سرپرست مستقیم وارجاع آن به کمیته گردش مشاغل جهت بررسی سوابق، مصاحبه با کارمند و نهایتاً در صورت تایید ارجاع به واحد مورد نظر می باشد. در این مرحله پس از تکمیل موافقت نامه، امضای کارمند، مسئول مستقیم و رئیس واحد مورد نظر اخذ و جهت اجرا به قسمت منابع انسانی ارائه می شود ودر صورتی که واحد موردنظر فرصت لازم برای کارمند را فراهم نماید گردش شغلی،وظایف، برنامه زمانبندی، مدت ،ساعت و.... طی جلسه ای برای کارمند توضیح داده می شود و پس از آن موافقت نامه مربوط به گردش شغلی تکمیل و توسط اعضا امضا می گردد. برای هر برنامه مصوب گردش شغلی موافقتنامه ای تنظیم می گردد، دراین موافقتنامه جزییات توافق هر دو واحد، اهداف گردش شغلی وموفقیت آن، وظایف شغلی، برنامه زمانبندی، مدت انتصاب و جدول مربوط به ارزیابی کارمند درج می گردد.
در صورتی ضرورت مدت انتصاب برنامه گردش شغلی ممکن است توسط هر دو طرف تمدید گردد. برای اینتمدید موافقت کتبی کلیه اعضا که موافقتنامه اولیه را امضا نموده اند ضروری می باشد. برنامه گردش شغلی ممکن است درهر زمان و تحت هر شرایطی و یا توسط هریک از واحدها خاتمه پذیرد. به هر حال اختتام برنامه با هماهنگی قسمت منابع انسانی انجام می پذیرد. مهمترین کمیته پس از طی مدت انجام گردش شغلی، تهیه ارزیابی کارمن می باشد. کمیته می بایست بعد از طی دوازده ماه نحوه انجام عملیات گردش شغلی، عملکرد و توسعه و بهبود و نیز دستیابی به اهداف مورد نظر را موردارزیابی قرار دهد. همانطور که خاطر نشان شد دراجرای برنامه فوق دراین دانشگاه تأکید زیادی روی توافق کتبی درکلیه مراحل بعمل آمده است.
شرکت نفت بهران
گردش مشاغل در یکی از شرکت های ایرانی در سال 1369 با هدف بهسازی منابع انسانی در سطوح مدیریت میانی و به صورت یک تحقیق آزمایشی میدانی به سرپرستی مدیر وقت شرکت ومشارکت فنی چند نفر از صاحبنظران انجام پذیرفت. از آنجا که ساختار این شرکت در اساس سیستم وظیفه ای (Functional) سازماندهی شده است اجرای این پروژه به منظور کاهش معایب این نوع سازماندهی به شرح ذیل طراحی و ضرورت اجرای آن محرز گردید:
الف - ایجاد مشکلات درهماهنگی بین قسمتها؛
ب- تأکید بر اهداف وظیفه ای و گسترش آن؛
ج- محدودیت در پرورش مدیران برای ارتقاء؛
د- کاهش رضایت ارباب رجوع.
طرح فوق از خرداد 1368 با جابجایی 20 نفر از مدیران و روسای قسمتها برای یک مدت 4 ماهه آغاز شد و پس از یک نظر خواهی شفاهی برای 4 ماه دیگر تمدید گردید. مدیران و روسای قسمتهایی که در گردش مشاغل جابجا شدند عبارت بودند از: روسای امور اداری، امور مالی، بازاریابی، مدیر پالایشگاهها، بهره برداری، خدمات فنی، مهندسی فروش، پژوهش، کنترل کیفیت، امور انبارها، تدارکات داخلی وتدارکات خارجی.
برای سنجش میزان اثربخشی این تحقیق پرسشنامه ای حاووی سی ویک سوال با نظر اساتید و کارشناسان طراحی شد و پس از تنظیم نهایی به هر یک از مدیران فوق ارائه گردید که با تکمیل و تجزیه و تحلیل عوامل آن به طور کلی نکات مثبت و منفی این طرح را به شرح ذیل می توان خلاصه نمود:
الف – نکات مثبت
1- آشنایی مدیران با مسائل ومشکلات قسمتهای دیگر موسسه و افزایش هماهنگی و بهبود تصمیم گیری با کسب تجارب و آموختن مطالب جدید و نتیجتاً فراهم آوردن زمینه رشد آنان؛
2- بروز استعدادهای نهفته، قابلیتها، شناسایی نقاط ضعف وتنگناها برای انتصاب بهتر مدیران؛
3- کاهش یکنواختی کار، افزایش انگیزه وهدایت سازمانهای غیر رسمی؛
4- جلوگیری از انحصاری شدن مشاغل وایجاد روحیه تغییرپذیری ( ریسک پذیری)؛
5- بهبود رویه ها، روش های تغییرات مناسب در سازماندهی شرکت وحتی انجام تغییرات در طراحی مجدد بعضی از مشاغل؛
6- ایجاد فرصتها وانگیزه ها برای کارکنان برای مواجه شدن با مدیر جدید؛
7- کاهش تعصبات نسبت به شغل و نیز اهمیت دادن به مشاغل دیگر؛
8- بهینه شدن قسمتها در راستای اهداف شرکت؛
9- جلوگیری از اتکا کارکنان به یک مدیر پر قدرت ( برای رشد کارکنان)؛
10- ایجاد نگرشی مثبتدر جامعه نسبت به اجرای طرح گردش مشاغل با توجه به فرهنگ حاکم بر سازمانها؛
ب- نکات منفی
1- ایجاد مشکلات در ایاب وذهاب مدیران؛
2- احساس موقت بودن شغل برای شاغلین؛
3- احساس عدم امنیت شغلی؛
4- تأخیر در نتیجه گیری؛
پیشنهاد الگوی مناسب گردش شغلی برای موسسات تحقیقاتی
اجرای نظام گردش مشاغل در یک سازمان بستگی به عوامل متعددی از جمله نحوه سازماندهی ساختار سازمانی، ماهیت فعالیت ها، روشهای ارتقا، ارزشیابی و سایر مسائل مدیرت منابع انسانی دارد. لذا ارائه یک مدل یکسان برای کلیه سازمانها صحیح نبوده و امکان پذیر نمی باشد،بلکه ضرورت دارد کارشناسان مدیریت به دقت سازمان مورد نظر را مورد مطالعه وتجزیه و تحلیل قرارداده و پس از آن نسبت به طراحی مدل مناسب ( اقتضایی) اقدام نمایند.
لازم به توضیح است در طراحی مدل مورد نظر ( درهر سازمان) ضرورت دارد سطوح اصلی سازمان طبق نظرتامپسون ( فنی، میانی و عالی) ( اسکات، ترجمه بهرنگی، 45: 1378) ونیز ماهیت کاری سازمانها از نظر نوع فعالیت مد نظر قرار گیرد. براین اساس می توان کارکنان شاغل در هر سارمان را به دو رده مختلف تقسیم بندی نمود:
الف- کارکنانی که در سطوح فنی یا تولیدی سازمان اشتغال بکار دارند، گردش مشاغل دراین سطح برای رفع خستگی فیزیکی ( جسمانی) فرد و جلوگیری از یکنواختی کار ونیز کاهش فشار روانی ناشی از کار از طریق چرخش بر روی مشاغلی که فعالیتهای جسمانی متفاوتی را می طلبد صورت می پذیرد. معمولاً این نوع گردش شغلی بصورت قسمتی از روز یا بخشی از هفته انجام می پذیرید. مشاعلی که ماهیت تولید، عملیات، نظارت، کنترل، بازرسی، اجرا و.... دارند بعضا دراین طبقه جای می گیرند وبرای تعیین مسیر گردش شغلی درآنها لازم است که شرایط فیزیکی ( مثل سروصدا، حجم کار، دمای هوا، استرس حرارتی، نوبت کاری، تغییرات سریع یا کند شیفت کاری ،خطرات دستگاهی، شرایط مطلوب جسمانی و....) بدقت مورد سنجش قرار گیرد تا هنگام چرخش فرد بر روی این نوع مشاغل، تغییرات جدید موجب ایجاد صدمه به وی یا افت کارنشود. شرایطمهندسی انسانی ( ارگونومی ) نیز باید مد نظر واقع شود وبه میزان روشنایی محیط، امکانات، تسهیلات وملزومات شغل، کمیت کار،حرکات بدن از ابعاد مختلف و ...توجه شود.
ب- کارشناسی که در سطوح میانی یا عالی سازمان فعالیت داشته و بیشتر به امور فکری و تصمیم گیری اشتغال دارند. این نوع مشاغل فعالیت خاص فیزیکی ایجاب نمیکنند و گردش شغلی درآنها با هدف اصلی توسعه و بهبود نگرش کارشناسان و مدیران با جابجایی روی سمتهای مورد نظر با یک مدت شش ماه تا یکسال انجام می پذیرد.فعالیتهایی که ماهیت برنامه ریزی ،طراحی توسعه، تجزیه وتحلیل ،استانداردسازی،محاسبه،آموزش و.... دارند معمولا دراین طبقه قرار می گیرند. درموسسات تحقیقاتی مشاغل کارشناسی یا پژوهشی تقریباً همه فعالیت های فوق را به نحوی درخود مستتر دارند، به عبارت دیگر یک محقق برای انجام پروژه های خود باید اصول برنامه ریزی و تجزیه و تحلیل را بکار گیرد وهنگام فعالیت های آزمایشگاهی به برآورد ومحاسبه و استاندارد سازی بپردازد و پس از به نتیجه رسیدن تحقیقات برای توسعه آنها در مقیاس بزرگتر به طراحی روی آورد در همه مراحل فوق فرآیند آموزش ( تبادل اطلاعات با همکاران وانتقال آموخته ها وتجارب ) موثر است، درچنین شرایطی که ارائه یک الگوی مطلوب گردش شغلی بهتر است که شرایط محیط کار محقق از ابعاد زیر بررسی شود:
1- کارآزمایشگاهی مثلا میزان تماس با مواد آتشزا، بخارات،مواد سرطان زا، تماس با انواع فلزات و گازهای محرک شیمیایی وانواع ترکیبات آلی و..... کاملاً بررسی شود. به بیان دیگر ممکن است شرایط یک محیط آزمایشگاهی برای یک پژوهشگر مناسب باشد ولی برای یک پژوهشگر دیگر همراه باعوارضی چون تحریکات ریوی باشد.
2- بررسی شرایط بیولوژیکی ( مانند تماس با بیوآئروسلها، مواد میکروبی،آلاینده ها و... ) نیزکاملا ضروری است.
3- شرایط ارکونومی در مشاغل تحقیقاتی نیز مانند مشاغل دسته اول ( فیزیکی) باید رعایت شود.
4- بررسی قابلیتهای مدیریتی مانند میزان ابتکار، خلاقیت، تصمیم گیری، سازماندهی، برنامه ریزی ،انعطاف پذیری روابط انسانی، مسئولیت پذیری و.... هنگام گردش شغلی در فعالیت های تحقیقاتی لازم است، این امر بویژه در مشاغلی که محقق به سرپرستی عده ای پژوهشگر گمارده می شود کاملاً ضرورت دارد.
5- برخی از مشاغل تحقیقاتی نیازمند میزان مشخصی از ضریب هوشی، دقت، اعتماد به نفس،سرعت عمل،حافظه، تسلط بر اعصاب قابلیت کار انفرادی، کار فکری،تنوع کاری و.... هستند توجه به این شاخصه ها هنگام ارائه الگوی مناسب گردش شغلی مفید است.
در پایان باید اشاره کرد که اجرای چنین طرح هایی اگرچه در وهله اول ممکن است زمان بر و پرهزینه به نظر برسد لیکن اگر با رعایت کلیه شرایط فوق و با دقت و حوصله صورت پذیرد در و انفسای کمبود نیروی انسانی محقق می تواند موجب ایجاد انگیزه در معدود پژوهشگران موسسات آموزش عالی وتحقیقاتی شود و آنان را از یکنواختی ،انجام فعالیتهای تکراری، کپی برداری از نتایج سایر ممالک و ... به نوآوری وخلاقیت در تحقیقات سوق دهد.
روش اجرایی گردش مشاغل در سازمانهای تحقیقاتی کشور
توسعه منابع انسانی از طریق گردش مشاغل در کشور بسیار مهم می باشد که باتوجه به فرهنگ حاکم بر سازمانهای ما به ویژه دلبستگی و تعصب کارکنان به شغل خود و نیز احساس تزلزل درامنیت شغلی اجرای آن می بایست با احتیاط انجام پذیرد درغیر این صورت می تواند منجر به بروز مشکلاتی از جمله تشکیل گروههای غیر رسمی ناهمسو با مدیریت گردد و سازمان دچار تعارض ناملوب شود. بنابراین برای اجرای این سیستم می بایست در سازمان کمیته ای متشکل از متخصصان ومدیران سطوح عالی تحت عنوان کمیته گردش شاغل تشکیل گردد. اقدامات کمیته را می توان به شرح ذیل فهرست کرد، البته برحسب نوع سازمان تحقیقاتی برخی موارد قابل اضافه یا حذف می باشد:
الف – طراحی یک طرح جامع و تفصیلی
برای انجام این کار باید موارد زیر را مورد توجه و دقت قرارداد:
- تعیین اهداف گرد مشاغل،
- شناسایی وتجزیه وتحلیل مشاغل از ابعاد رسته، رشته،رده، ماهیت شغل، دانش شغلی و نظایر آن؛
- تعیین نیاز و نکات ضعف سازمان که انتظار می رود از طریق گردش مشاغل جبران گردد؛
- تعیین سطوح سازمانی ( فنی ،میانی وعالی )؛
- تعیین شیوه مناسب گردش شغلی ( مثلا ساعتی، روزانه یا هفتگی و یا گردش بصورت جابجایی با یک فرصت 6 تا یکساله) به تناسب سطوح وعملکرد سازمان تحقیقاتی و نوع مدت انجام پروژه ها وخدمات آزمایشگاهی؛
- پیش بینی مشکلات اجتماعی واجرایی وارائه راه حل مناسب؛
- گردش بصورت موردی با توجه به فرصتهای شغلی بدست آمده در سازمان.
ب- نظارت براجرای گردش مشاغل
دراین قسمت باید نکات زیر را در نظر داشت:
- اعلان سمتهای خالی برای حالتهای داوطلبانه؛
- طراحی پرسشنامه وانجام مصاحبه با محققین علاقمند؛
- تدوین برنامه آموزشی مناسب قبل از شغل برای آماده نمودن پژوهشگران جهت گردش شغلی؛
- جابجایی؛
- نظارت برحسن انجام کار؛
- نظر سنجی در اواسط اجرای طرح.
ج- اقدام پایانی انجام گردش شغلی
در مرحله نهایی انجام اقدامات زیر ضروری است:
- نظر سنجی نهایی و تحلیل آماری آن؛
- بررسی نظرات جهت بازخور به سیستم به ویژه بازگشت کارکنان به سمتهای قبلی و طراحی برنامه های آتی.
نکته مهم آن است که در اجرای فرایند گردش مشاغل بایستی کلیه ابعاد علمی تحقیق با توجه به اجرای آزمایشی این گونه طرحها با استفاده از نظر اساتید و کارشناسان فنی این رشته رعایت گردد تا روایی و اعتبار آن محرز گردد.
lord of darkness
عضو جدید
تو رو خدا...یه اندازه بگذارین ادم بعد خستگی کلاس و... حوصله کنه بخونه
ایشالا بعدنا که خسته نبودینو سر حال بودین میخونین فعلا اگه کسی اومد به تحلیل مطالبی که سونیا جا گذاشته میبردازیم
مطالب سونیا رو خوندی؟
چیزی به نظرتی میاد؟
lord of darkness
عضو جدید
من دوتا بیشنهاد برا این تابیک دارم رها خانم
بگم؟
بگم؟
بفرمایین....من دوتا بیشنهاد برا این تابیک دارم رها خانم
بگم؟
lord of darkness
عضو جدید
من یک ساعت هم نیست از کلاس رسیدم
چه انتظاراتی دارینا!
با از شما بهترون کلاس داشتم سرا پا گوش بودم همه انرژی ذهنم صرف شده
دوستان بیان امیدوارم مبحثتون بگیره
الان گردش شغلی رو تو شعب بانک های خصوصی مخصوصا اقتصاد نوین می شه کاملا دید...
با شما منظورم نبود ایشالا روزای بعد یه نیگایی میکنی
ما نیز از کلاس خصوصی می اییم
با یک مدیر بیسواد کلاس زبان داشتن:دی
lord of darkness
عضو جدید
یکی اینکه بچه هایی که ترم بایینی هستن و دارین واحدایی رو باس میکنن
مباحث و مشکلات واحدایی و که دارن طی می کنن مطرح کنن و گفتمان ایجاد کنن
حالا چه از تئوری ها باشه چه از هر مبحث مدیریتیه دیگه ای تا به دردشون بخوره
دوم اینکه میخوام مباحث کاربردی ای مثل بازاریابی و بررسی فرصت های شغلی مدیریتی
و مشاوره مدیریتیو هر از جند گاهی که بچه ها اینجا جمع شدن داشته باشم
مباحث و مشکلات واحدایی و که دارن طی می کنن مطرح کنن و گفتمان ایجاد کنن
حالا چه از تئوری ها باشه چه از هر مبحث مدیریتیه دیگه ای تا به دردشون بخوره
دوم اینکه میخوام مباحث کاربردی ای مثل بازاریابی و بررسی فرصت های شغلی مدیریتی
و مشاوره مدیریتیو هر از جند گاهی که بچه ها اینجا جمع شدن داشته باشم
عالیه...هدف همین بوده...ممنون
lord of darkness
عضو جدید
من با بازاریابی بیمه از نزدیک اشنام
بسر عموم یه نمایندگیه حقوقی بیمه سامان داره
اگه فرصت شدو بچه ها خواهان بودن به این شاخه از بازاریابی دوس دارم ببردازم
lord of darkness
عضو جدید
مرسی داداشی...ما اینجا در خدمتتون هستیم:دی
من موندم اینا که دیبلم ندارن چجوری میشن مدیر!!!
کی دیپلم نداره شده مدیر؟
lord of darkness
عضو جدید
آهان کلاس خصوصی واسه یه مدیر داشتین؟همین یاروهه که رفتم بیشش دیگه
یعنی بووووووووووووووق بود!!!
ی
اره این جور ادما کم نیست تعدادشون...
پیشاپیش حضور آن تایم telli جان رو خیر مقدم می گم...
lord of darkness
عضو جدید
آهان کلاس خصوصی واسه یه مدیر داشتین؟
اره این جور ادما کم نیست تعدادشون...
پیشاپیش حضور آن تایم telli جان رو خیر مقدم می گم...
اره
خوب بس چرا نمیاد حاضری بزنه!!!
نمی دونم والله...اره
خوب بس چرا نمیاد حاضری بزنه!!!
انگار بحث ضایع شدنه منه :دی
TELLI
عضو جدید
سلامآهان کلاس خصوصی واسه یه مدیر داشتین؟
اره این جور ادما کم نیست تعدادشون...
پیشاپیش حضور آن تایم telli جان رو خیر مقدم می گم...
قربونت برم رهاجان
خسته نباشید
TELLI
عضو جدید
آخه 8.57 بود اومدم ببینم کی آن لاینه
دیدم تو هستی
گفتم قبلش خوش امد بگم اومدی ببینی سورپرایز شی...اما دقیق ها گذشت و نیومدی...
این داداش بزرگه...امین خان هم که مفقود الاثر شده...
غزل کو؟ مونا...
هی وای من!
ولی خدا رو شکر تاپیک خیلی خوب شده...
TELLI
عضو جدید
دشمنت شرمنده...
خوبی؟
lord of darkness
عضو جدید
onia$
دستیار مدیر تالار مدیریت
ممنون از لطفتون بچه ها
خوب حالا اگه مطالب که گذاشتیم خوندید نظرتون بگید
1. مشکلات موجود مدیریت در سازمانهای کنونی
2.پیشنهادتون برای مدیریت منابع انسانی
اگه خودتون مدیر بشین چیکار میکنید چه چیزی حذف میکنید چه چیز اضافه میکنید خلاصه فکر کنید امشب مدیر منابع انسانی یه شرکت هستید
خوب حالا اگه مطالب که گذاشتیم خوندید نظرتون بگید
1. مشکلات موجود مدیریت در سازمانهای کنونی
2.پیشنهادتون برای مدیریت منابع انسانی
اگه خودتون مدیر بشین چیکار میکنید چه چیزی حذف میکنید چه چیز اضافه میکنید خلاصه فکر کنید امشب مدیر منابع انسانی یه شرکت هستید
lord of darkness
عضو جدید
بچه ها رفتن؟!
onia$
دستیار مدیر تالار مدیریت
اول از همه خودم میگم راستش تو شرکتهای خصوصی خیلی کوچیک همچین مدیریتی فقط در حد چارت سازمانیه و سمت دلخوش کن اصلا طرف کاری نداره منابع انسانی کی جذب میکنه چطور نگهش میداره و ترغیبش میکنه نمونه اش شرکت خودمون دال بر همین این حرف میزنم
تو سازمانهای دولتیم که همیشه یه سری از ما بهترون استخدام میشم بنابراین فکر میکنم در زمینه جذب خیلی کم مدیران منابع انسانی نقش داشته باشند
اما در زمینه نگهداری تو سازمانهای دولتی که به علت راحتی بیش از حد کسی غمی نداره و میدون کارش انجام بده یا نده حقوقش میگیره بنابراین اصلا براش مهم نیست چیزی وجود داشته باشه ترغیبش کنه مگر اینکه خود کارمند خیلی خوب باشه
در مورد شرکتهای خصوصیم به علت ئوجود بیکاری زیاد افراد از اینکه بخوان مشکلاتشون بیان کنند خودداری میکنند مبادا از کار بیکار بشن
حالا این افرادم انگیزه ای برای کار ندارن
فکر میکنید چطور باید مشکل این ها حل بشه
به نظر من اول باید قانون واقعی اجرابشه
دوم باید بر اساس توانایی ها و بازخورد افراد اونهارو تشویق کرد و بهشون امتیاز داد
سوم باید بهشون کمک کرد تا پیشرفت کنند یعنی اگه کسی رو دیدم تواناییش داره درس بخونه ترغیبش کنیم
من جندتا از دوستام رفتن یه جایی سرکار ازشون تعهد گرفتن که دیگه ادامه تحصیل ندن
البتهاین مجموعه ها بجای مدیر سرمایه گذار داره یعنی هرکس اومد سرمایه گذاری کرده خودش مدیر هم میدونه
به نظر من این اشتباست واقعا باید فرایند علمی اجرا بشه و از طرف سرمایه گذار نظارت بشه
تو سازمانهای دولتیم که همیشه یه سری از ما بهترون استخدام میشم بنابراین فکر میکنم در زمینه جذب خیلی کم مدیران منابع انسانی نقش داشته باشند
اما در زمینه نگهداری تو سازمانهای دولتی که به علت راحتی بیش از حد کسی غمی نداره و میدون کارش انجام بده یا نده حقوقش میگیره بنابراین اصلا براش مهم نیست چیزی وجود داشته باشه ترغیبش کنه مگر اینکه خود کارمند خیلی خوب باشه
در مورد شرکتهای خصوصیم به علت ئوجود بیکاری زیاد افراد از اینکه بخوان مشکلاتشون بیان کنند خودداری میکنند مبادا از کار بیکار بشن
حالا این افرادم انگیزه ای برای کار ندارن
فکر میکنید چطور باید مشکل این ها حل بشه
به نظر من اول باید قانون واقعی اجرابشه
دوم باید بر اساس توانایی ها و بازخورد افراد اونهارو تشویق کرد و بهشون امتیاز داد
سوم باید بهشون کمک کرد تا پیشرفت کنند یعنی اگه کسی رو دیدم تواناییش داره درس بخونه ترغیبش کنیم
من جندتا از دوستام رفتن یه جایی سرکار ازشون تعهد گرفتن که دیگه ادامه تحصیل ندن
البتهاین مجموعه ها بجای مدیر سرمایه گذار داره یعنی هرکس اومد سرمایه گذاری کرده خودش مدیر هم میدونه
به نظر من این اشتباست واقعا باید فرایند علمی اجرا بشه و از طرف سرمایه گذار نظارت بشه