onia$
دستیار مدیر تالار مدیریت
چرا کارمندان باید درگیر بهره‌وری خود باشند؟
مترجم: مریم رضایی
منبع: Open Forum
در شرایط سخت اقتصادی موفقیت به فاکتورهای مختلفی بستگی دارد: شرایط بازار، قیمت‌گذاری، رقابت، وضعیت اقتصاد، تامین مالی و مواردی از این دست. اما فاکتورهایی هم وجود دارند که به شرایط اقتصادی وابسته نیستند و به چگونگی بهره‌وری کارمندان و میزان درگیری آنها در این موضوع ربط دارند.
بهره‌وری یکی از مهم‌ترین فاکتورها در رقابت‌پذیری است. بهره‌وری در ساده‌ترین شکل خود عبارت است از خروجی تقسیم بر ورودی. یعنی میزان مشخصی از کار انجام شده، چقدر بازدهی به شما می‌دهد؟ هر چقدر به ازای هر واحد ورودی، خروجی بیشتری داشته باشید، میزان بهره‌وری به دست آمده بیشتر است (و بالعکس).
بهره‌وری اهمیت زیادی دارد، چون یکی از بزرگ‌ترین عوامل تعیین کننده امنیت شغلی است. هر چقدر شرکتی بهره‌وری بیشتری داشته باشد، احتمال اینکه آن کسب‌وکار عملکرد بهتری داشته باشد، بالاتر می‌رود. البته بهره‌وری بالا نمی‌تواند بازار بد یا تصمیمات مدیریتی بد را جبران کند، اما می‌تواند جبران کننده بسیاری از نقایص دیگر باشد.
اگر قبول دارید که بهره‌وری مهم است، دو نکته را باید در ذهن داشته باشید:
1) هر چیزی که سنجیده می‌شود، مدیریت می‌شود
2) هر چیزی که مدیریت می‌شود، اجرایی می‌شود
بنابراین، اگر می‌خواهید بهره‌وری خوبی داشته باشید، آن را بسنجید، سپس مدیریت کنید.
ساده‌ترین مثالی که برای سنجش بهره‌وری می‌توانم ارائه کنم به روزهایی برمی‌گردد که یک شرکت بزرگ دوچرخه‌سازی را اداره می‌کردم. بهره‌وری در خط مونتاژ شرکت ما مساله بزرگی بود و تفکر اولیه در این زمینه این بود که مهندسین صنعتی را جمع کنیم و از آنها بخواهیم عملکرد خط مونتاژ را به دقت بررسی کنند. اما آنها مشغله زیادی داشتند و باید این کار را چند هفته به تعویق می‌انداختیم. از آنجا که من فرد بی تحملی هستم، این راهکار غیرقابل قبول بود.
بنابراین، راه ساده‌ای را پیشنهاد دادم. قرار بود خط مونتاژ ما 1500 دوچرخه را در یک شیفت 8 ساعته مونتاژ کند و تعداد نیروهای ما برای این کار 50 نفر بود. در این صورت، بهره‌وری آنها به این معنی بود که هر فرد در هر شیفت 30 دوچرخه را مونتاژ کند. من در نظر گرفتم اگر همین تعداد نیرو بتواند بیش از 1500 دوچرخه تولید کند، یعنی بهره‌وری آنها افزایش یافته است. همچنین اگر تعداد نیروها کمتر از 50 نفر باشد و همچنان 1500 دوچرخه تولید شود، باز هم بهره‌وری افزایش یافته است.
این فقط یک مثال ساده نیست و مزیت جانبی شگفت انگیز دیگری که دارد این است که کارمندان هم متوجه این موضوع می‌شوند. یعنی افرادی که در خط مونتاژ کار می‌کردند، خیلی راحت به مفهوم بهره‌وری پی بردند و درگیر موضوع شدند. در حقیقت، آنها خواستار نصب یک شمارشگر قابل رویت در بالای بخش خط مونتاژ شدند تا بتوانند نحوه عملکرد خود را ببینند. اکنون ما به دستاوردهای خوبی رسیده ایم. افرادی که خودشان بیشترین تاثیر را در بهره‌وری دارند، به نحوه کار خودشان علاقه‌مند شده‌اند و می‌دانند برای پیشرفت کار باید چه کاری انجام دهند.
همچنین از آنجا که این کارخانه طرح واگذاری اوراق قرضه به کارمندان را دنبال می‌کرد، افراد می‌دانستند اگر بهره‌وری را در کارخانه افزایش دهند، به نسبت توسعه کار، سهام دریافت خواهند کرد.
ذات انسان خواهان دستاوردهای بیشتر است و کار کردن به عنوان بخشی از گروه، حس ایفای نقش اجتماعی را هم به آن افزوده بود. کارمندان خط مونتاژ کارخانه تا حدی درگیر مساله بهره‌وری شده بودند که حتی اگر محصول بی‌کیفیت و نقص داری تولید می‌شد، به سرعت آن را از خط تولید خارج می‌کردند؛ یعنی انگیزه آنها فقط مختص تولید محصول بیشتر در هر شیفت نبود، بلکه اطمینان حاصل می‌کردند که همه محصولات باکیفیت باشند.
خیلی زود کارمندان این بخش بیشتر درگیر ایده‌های جدید برای تولید بیشتر با تعداد کارمندان کمتر شدند. اما آنها یک نگرانی داشتند. اگر تولید بیشتر با کارمندان کمتر به اخراج تعدادی از کارمندان منجر می‌شد، چه اتفاقی می‌افتاد؟ یکی از جنبه‌های منفی توسعه بهره‌وری این است که شرکت‌ها تا حدی رشد می‌کنند که دیگر به کارمند جدید احتیاجی ندارند و در پی آن تعدیل نیرو اتفاق می‌افتد.
بنابراین من تصمیم گرفتم کاری انجام دهم که از نظر اقتصادی بسیار پرریسک بود، اما از نظر روانشناسی تاثیر خوبی داشت. به کارمندانم قول دادم که ایده‌های آنها برای توسعه بهره‌وری به هیچ‌وجه منجر به تعدیل نیرو نخواهد شد. این کار در واقع ریسک زیادی به همراه دارد، چون اگر بهره‌وری بالا برود و تعدادی از کارمندان کار نداشته باشند، باید به آنها برای کاری که انجام نمی‌دهند حقوق پرداخت کنید. این قول من موثر واقع شد. سیل خروشان کارمندان – نه فقط از بخش خط مونتاژ، بلکه از همه بخش‌های کارخانه – با ایده هایی برای توسعه بهره‌وری سرازیر شدند. در همین زمان، معاون عملیاتی شرکت پیشنهاد داد که این دستاوردها را جشن بگیریم و به بهترین ایده‌ها پاداش بدهیم. در نتیجه ماهی یک بار در ساعت ناهار جشن کوچکی می‌گرفتیم و به ایده‌های خوب کارمندان جایزه می‌دادیم.
ترکیب رضایت و بهره‌وری، بین کارمندان برای ارائه ایده‌های جدید رقابت ایجاد کرد؛ هزینه‌های کارخانه به میزان قابل توجهی کاهش و تولید محصول افزایش یافت. در نتیجه رقابت‌پذیری ما افزایش یافت و موجب رشد شرکت شد و این رشد موجب شد هیچ یک از کارمندان هم بیکار نمانند. تصادفی نبود که در یک دوره 10 ساله سهم بازار کارخانه حدود 50 درصد افزایش یافت و بازدهی ما تقریبا دو برابر شد.
توسعه بهره‌وری، فاکتور اصلی موفقیت در رقابت پذیری و ایجاد امنیت شغلی است. این فرمول ممکن است همه جا کاربرد نداشته باشد، اما در بسیاری از موارد موثر واقع می‌شود. در این سال‌ها من شاهد پیروزی‌های بزرگی از ترکیب رضایت و بهره‌وری در شرکت‌های زیادی بوده‌ام.
مترجم: مریم رضایی
منبع: Open Forum
در شرایط سخت اقتصادی موفقیت به فاکتورهای مختلفی بستگی دارد: شرایط بازار، قیمت‌گذاری، رقابت، وضعیت اقتصاد، تامین مالی و مواردی از این دست. اما فاکتورهایی هم وجود دارند که به شرایط اقتصادی وابسته نیستند و به چگونگی بهره‌وری کارمندان و میزان درگیری آنها در این موضوع ربط دارند.
| |
بهره‌وری اهمیت زیادی دارد، چون یکی از بزرگ‌ترین عوامل تعیین کننده امنیت شغلی است. هر چقدر شرکتی بهره‌وری بیشتری داشته باشد، احتمال اینکه آن کسب‌وکار عملکرد بهتری داشته باشد، بالاتر می‌رود. البته بهره‌وری بالا نمی‌تواند بازار بد یا تصمیمات مدیریتی بد را جبران کند، اما می‌تواند جبران کننده بسیاری از نقایص دیگر باشد.
اگر قبول دارید که بهره‌وری مهم است، دو نکته را باید در ذهن داشته باشید:
1) هر چیزی که سنجیده می‌شود، مدیریت می‌شود
2) هر چیزی که مدیریت می‌شود، اجرایی می‌شود
بنابراین، اگر می‌خواهید بهره‌وری خوبی داشته باشید، آن را بسنجید، سپس مدیریت کنید.
ساده‌ترین مثالی که برای سنجش بهره‌وری می‌توانم ارائه کنم به روزهایی برمی‌گردد که یک شرکت بزرگ دوچرخه‌سازی را اداره می‌کردم. بهره‌وری در خط مونتاژ شرکت ما مساله بزرگی بود و تفکر اولیه در این زمینه این بود که مهندسین صنعتی را جمع کنیم و از آنها بخواهیم عملکرد خط مونتاژ را به دقت بررسی کنند. اما آنها مشغله زیادی داشتند و باید این کار را چند هفته به تعویق می‌انداختیم. از آنجا که من فرد بی تحملی هستم، این راهکار غیرقابل قبول بود.
بنابراین، راه ساده‌ای را پیشنهاد دادم. قرار بود خط مونتاژ ما 1500 دوچرخه را در یک شیفت 8 ساعته مونتاژ کند و تعداد نیروهای ما برای این کار 50 نفر بود. در این صورت، بهره‌وری آنها به این معنی بود که هر فرد در هر شیفت 30 دوچرخه را مونتاژ کند. من در نظر گرفتم اگر همین تعداد نیرو بتواند بیش از 1500 دوچرخه تولید کند، یعنی بهره‌وری آنها افزایش یافته است. همچنین اگر تعداد نیروها کمتر از 50 نفر باشد و همچنان 1500 دوچرخه تولید شود، باز هم بهره‌وری افزایش یافته است.
این فقط یک مثال ساده نیست و مزیت جانبی شگفت انگیز دیگری که دارد این است که کارمندان هم متوجه این موضوع می‌شوند. یعنی افرادی که در خط مونتاژ کار می‌کردند، خیلی راحت به مفهوم بهره‌وری پی بردند و درگیر موضوع شدند. در حقیقت، آنها خواستار نصب یک شمارشگر قابل رویت در بالای بخش خط مونتاژ شدند تا بتوانند نحوه عملکرد خود را ببینند. اکنون ما به دستاوردهای خوبی رسیده ایم. افرادی که خودشان بیشترین تاثیر را در بهره‌وری دارند، به نحوه کار خودشان علاقه‌مند شده‌اند و می‌دانند برای پیشرفت کار باید چه کاری انجام دهند.
همچنین از آنجا که این کارخانه طرح واگذاری اوراق قرضه به کارمندان را دنبال می‌کرد، افراد می‌دانستند اگر بهره‌وری را در کارخانه افزایش دهند، به نسبت توسعه کار، سهام دریافت خواهند کرد.
ذات انسان خواهان دستاوردهای بیشتر است و کار کردن به عنوان بخشی از گروه، حس ایفای نقش اجتماعی را هم به آن افزوده بود. کارمندان خط مونتاژ کارخانه تا حدی درگیر مساله بهره‌وری شده بودند که حتی اگر محصول بی‌کیفیت و نقص داری تولید می‌شد، به سرعت آن را از خط تولید خارج می‌کردند؛ یعنی انگیزه آنها فقط مختص تولید محصول بیشتر در هر شیفت نبود، بلکه اطمینان حاصل می‌کردند که همه محصولات باکیفیت باشند.
خیلی زود کارمندان این بخش بیشتر درگیر ایده‌های جدید برای تولید بیشتر با تعداد کارمندان کمتر شدند. اما آنها یک نگرانی داشتند. اگر تولید بیشتر با کارمندان کمتر به اخراج تعدادی از کارمندان منجر می‌شد، چه اتفاقی می‌افتاد؟ یکی از جنبه‌های منفی توسعه بهره‌وری این است که شرکت‌ها تا حدی رشد می‌کنند که دیگر به کارمند جدید احتیاجی ندارند و در پی آن تعدیل نیرو اتفاق می‌افتد.
بنابراین من تصمیم گرفتم کاری انجام دهم که از نظر اقتصادی بسیار پرریسک بود، اما از نظر روانشناسی تاثیر خوبی داشت. به کارمندانم قول دادم که ایده‌های آنها برای توسعه بهره‌وری به هیچ‌وجه منجر به تعدیل نیرو نخواهد شد. این کار در واقع ریسک زیادی به همراه دارد، چون اگر بهره‌وری بالا برود و تعدادی از کارمندان کار نداشته باشند، باید به آنها برای کاری که انجام نمی‌دهند حقوق پرداخت کنید. این قول من موثر واقع شد. سیل خروشان کارمندان – نه فقط از بخش خط مونتاژ، بلکه از همه بخش‌های کارخانه – با ایده هایی برای توسعه بهره‌وری سرازیر شدند. در همین زمان، معاون عملیاتی شرکت پیشنهاد داد که این دستاوردها را جشن بگیریم و به بهترین ایده‌ها پاداش بدهیم. در نتیجه ماهی یک بار در ساعت ناهار جشن کوچکی می‌گرفتیم و به ایده‌های خوب کارمندان جایزه می‌دادیم.
ترکیب رضایت و بهره‌وری، بین کارمندان برای ارائه ایده‌های جدید رقابت ایجاد کرد؛ هزینه‌های کارخانه به میزان قابل توجهی کاهش و تولید محصول افزایش یافت. در نتیجه رقابت‌پذیری ما افزایش یافت و موجب رشد شرکت شد و این رشد موجب شد هیچ یک از کارمندان هم بیکار نمانند. تصادفی نبود که در یک دوره 10 ساله سهم بازار کارخانه حدود 50 درصد افزایش یافت و بازدهی ما تقریبا دو برابر شد.
توسعه بهره‌وری، فاکتور اصلی موفقیت در رقابت پذیری و ایجاد امنیت شغلی است. این فرمول ممکن است همه جا کاربرد نداشته باشد، اما در بسیاری از موارد موثر واقع می‌شود. در این سال‌ها من شاهد پیروزی‌های بزرگی از ترکیب رضایت و بهره‌وری در شرکت‌های زیادی بوده‌ام.
