onia$
دستیار مدیر تالار مدیریت
[h=1]پنج پرسش درباره طراحی سازمانی[/h]
نویسنده: John Beeson
مترجم: مینا افروزی
منبع: HBR
چند سال پیش دیو اولریک، مشاور برجسته امور مدیریتی از دانشگاه میشیگان، اظهار نظری هوشمندانه و عمیق مطرح کرد: «هر رهبری باید الگویی برای طراحی سازمان خود داشته باشد.» دیو الگوی طراحی خاصی را در نظر نداشت و فقط می‌گفت این طرح باید به گونه‌ای باشد که رهبر بداند چطور آن را به‌کار گیرد و در طیف وسیعی از موقعیت‌های سازمان که هر رهبر در مدت کاری خود با آنها روبه‌رو می‌شود، منعطف باشد.
«طراحی سازمانی» زمانی به معنای گردهمایی گروهی از مشاوران برای نظارت بر تغییر ساختار سازمانی در مقیاس بزرگ بود و بیشتر قصد جمع‌وجور کردن هزینه‌های بالا هنگام رکود اقتصادی را داشت. به‌رغم اینکه این‌گونه طراحی مجدد هنوز هم به صورت متناوب مورد نیاز است، رهبران امروزه بیشتر با چالش‌هایی روبه‌رو هستند که چگونه در بخش‌های معینی از سازمان هزینه - بهره‌وری پیدا کنند تا آن را در بخش‌های دیگر که در حال رشدند سرمایه‌گذاری کنند. وظیفه اساسی طراحی سازمان این است که به رهبر کمک کند از تعریف استراتژی به سوی ایجاد سازمانی که به‌طور پیش‌بینی شده به استراتژی جامه عمل می‌پوشاند پیش رود. یک الگوی طراحی موثر سازمانی، مدیر را برای پاسخ دادن به پنج سوال اساسی به شیوه‌ای عقلانی و جامع یاری می‌رساند:
1) پیشنهاد ارزشی کسب‌وکار و منابع آن از مزیت رقابتی چیست؟
استراتژی‌های کسب‌کار، بزرگ، بلندمدت و اغلب آرمانی است. در مقابل، یک پیشنهاد ارزشی متقاعدکننده به‌طور خلاصه توضیح می‌دهد که شرکت چگونه می‌‌تواند با رقبای خود به‌طور موفقیت‌آمیز رقابت کند و به فعالیت‌های مهمی منجر می‌شود که سازمان باید حول محور آنها طراحی شود. آیا شما بر اساس محصول فعلی رقابت می‌کنید یا بر اساس نوآوری تکنولوژیک؟ از طریق یافتن منابع و تولید کم‌هزینه؟ با به وجود آوردن راه‌حل‌های بسیار سفارشی برای مشتریان هدف؟ پاسخی واضح و روراست به این سوال‌ها، مبنایی را فراهم می‌آورد که بر اساس آن می‌‌توان سازمان را طراحی کرد.
2) کدام فعالیت‌های سازمانی مستقیما پیشنهاد ارزشی را نشان می‌دهند و در مقابل کدام فعالیت‌ها را شرکت می‌‌تواند به گونه‌ای انجام دهد تا معادل رقابت باشد؟
بسیاری از مدیران در هنگام رویارویی با چالش‌های طراحی سازمان، به سرعت نمودار جعبه‌ای سطح بالایی می‌کشند و روابط آن را گزارش می‌دهند. آنها برای انجام این کار روشي را که منابع سازمانی و هزینه‌ها در حال حاضر به‌کار گرفته می‌شوند، مطلقا قبول دارند و به اين ترتيب فرصت‌هایشان را برای طراحی خلاق‌تر و تاثیرگذارتر از دست می‌دهند. روش بهتر، اختصاص زمان برای در نظر گرفتن وظایف سازمانی است که پیشنهاد ارزشی را به‌طور حقیقی به زندگی وارد می‌کند. همانطور که کریگ اسمیت، موسس شرکت مشاوره طراحی
Solutions Align.Org، خاطر نشان کرده، همه قسمت‌های کار به طور يكسان به وجود نیامده‌اند. فعالیت‌های معین برای نشان دادن پیشنهاد ارزشی بسیار مهم هستند. در نتیجه بهتر است که در اختیار شرکت قرار گیرند و بهترین منابع ممکن به آنها داده شود. در مقابل وظایف و فعالیت‌هایی وجود دارند که سرمایه‌گذاری اضافه در آن به موفقیت شرکت در بازار کمکی نمی‌کند. چیزی که قابل توجه است، این است که هر دو مجموعه اين فعالیت‌ها با استراتژی کسب‌وکار شرکت فرق دارد. برای مثال، توسعه محصول جدید می‌‌تواند، نیروی حیاتی شرکت تولیدکننده کالا‌های مصرفی باشد. پس نیاز است که به دقت منبع‌‌یابی و رواج داده شوند، درحالی‌که در یک شرکت تولیدکننده کم هزینه یا شرکت‌هایی که به سرعت از ایده‌های شرکت‌های دیگر استفاده می‌کنند، توسعه محصول شاید فقط یک فعالیت مطلوب باشد. فعالیت‌هایی که اصطلاحا به آنها فعالیت‌های «خارج از خانه» گفته می‌شود، برای کاهش هزینه چه از طریق تمرکز، اتوماسیون، برون سپاری، یا یک رویکرد خدمات مشترک، گزینه‌های مناسبی هستند.
3) کدام ساختار سازمانی را باید انتخاب کرد و چگونه می‌‌توان بر جنبه‌های منفی ذاتی آن غلبه کرد؟
اغلب مدیران به ساختارهای سازمانی که بیشترین آشنایی را با آنها دارند، تمایل دارند؛ چه این ساختارها بر اساس عملکرد، موقعیت جغرافیایی و بخش مشتری سازماندهی شده باشد و چه از طریق ماتریس سازمان. در این روند، آنها اهمیت جوانب مثبت و منفی ذاتی ساختار را در نظر نمی‌گیرند و در نتیجه نمی‌توانند در جهت کاهش جنبه‌های منفی قدمی بردارند.
4) چه نوعی از رهبری و فرهنگ برای رسیدن به پیشنهاد ارزشی مورد نیاز است؟
با وجود تلاش‌های فراوان مدیران برای تغییرات فرهنگی، عده کمی از آنها نوع فرهنگ و رهبری مورد نیاز برای اجرای یک طرح سازمانی جدید را در نظر می‌گیرند. به‌طور واضح، استراتژی یک تولیدکننده کم هزینه باید کنترل بسیار دقیقی روی هزینه‌ها داشته باشد، درحالی‌که یک سازمان متمرکز بر مشتری باید دانش عمیق مشتری و هماهنگی‌های داخلی را در جهت ایجاد محصولات و خدمات مختص مشتریان تشویق کند. وقتی شرکت طراحی سازمانی کاملا متفاوتی را به‌کار می‌گیرد، بخش مهمی از فرآیند اجرای آن باید شامل انتصاب رهبرانی باشد که به گونه استواری با پیشنهاد ارزشی جدید رهبری می‌کنند و در جهت تقویت هنجارهای فرهنگی قدم برمی‌دارند.
5) کدام شیوه‌های سازمانی برای تقویت اهداف آن مورد نیاز است؟
بسیاری از مدیران، استراتژی و ساختار سازمانی جدیدی را معرفی می‌کنند و ادعا دارند که موفقند. دلیلی که تغییر فرهنگ بسیار دشوار است، این است که ارزش‌های فرهنگی در تاروپود سیاست‌ها و روش‌هایی رفته که چگونگی کار کردن افراد را کنترل می‌کنند. هنگامی که رهبران، طراحی سازمانی کاملا جدیدی را به‌کار می‌گیرند، ضروری است که شیوه‌های چگونگی تنظیم اهداف عملکردها، نشان دادن شکست یا موفقیت توسط معیارهای خاص، استخدام افراد و آموزش آنها را اصلاح کنند. در غیر این صورت مجبورند ساختار سازمانی جدیدی را روی کار آورند، اما درمی‌یابند که افراد آنگونه که در روش قبلی رفتار می‌کردند، همان را ادامه می‌دهند. چون ساختارهای سازمانی متحرک و اصولی شده‌اند، طراحی‌های سازمانی دیگر موضوع بحث مدیران ارشد نیست. رهبران در بسیاری از سطوح سازمان به‌طور فزاینده به اختصاص مجدد منابع سازمانی و طراحی سازمان‌ها می‌پردازند، تا از تغییرات مکرر در شرکت پشتیبانی کنند. در نتیجه باید الگوی طراحی سازمان مورد اطمینانی را در اختیار داشته باشند و بدانند که چگونه باید از آن استفاده کنند.
نویسنده: John Beeson
مترجم: مینا افروزی
منبع: HBR
چند سال پیش دیو اولریک، مشاور برجسته امور مدیریتی از دانشگاه میشیگان، اظهار نظری هوشمندانه و عمیق مطرح کرد: «هر رهبری باید الگویی برای طراحی سازمان خود داشته باشد.» دیو الگوی طراحی خاصی را در نظر نداشت و فقط می‌گفت این طرح باید به گونه‌ای باشد که رهبر بداند چطور آن را به‌کار گیرد و در طیف وسیعی از موقعیت‌های سازمان که هر رهبر در مدت کاری خود با آنها روبه‌رو می‌شود، منعطف باشد.
«طراحی سازمانی» زمانی به معنای گردهمایی گروهی از مشاوران برای نظارت بر تغییر ساختار سازمانی در مقیاس بزرگ بود و بیشتر قصد جمع‌وجور کردن هزینه‌های بالا هنگام رکود اقتصادی را داشت. به‌رغم اینکه این‌گونه طراحی مجدد هنوز هم به صورت متناوب مورد نیاز است، رهبران امروزه بیشتر با چالش‌هایی روبه‌رو هستند که چگونه در بخش‌های معینی از سازمان هزینه - بهره‌وری پیدا کنند تا آن را در بخش‌های دیگر که در حال رشدند سرمایه‌گذاری کنند. وظیفه اساسی طراحی سازمان این است که به رهبر کمک کند از تعریف استراتژی به سوی ایجاد سازمانی که به‌طور پیش‌بینی شده به استراتژی جامه عمل می‌پوشاند پیش رود. یک الگوی طراحی موثر سازمانی، مدیر را برای پاسخ دادن به پنج سوال اساسی به شیوه‌ای عقلانی و جامع یاری می‌رساند:
1) پیشنهاد ارزشی کسب‌وکار و منابع آن از مزیت رقابتی چیست؟
استراتژی‌های کسب‌کار، بزرگ، بلندمدت و اغلب آرمانی است. در مقابل، یک پیشنهاد ارزشی متقاعدکننده به‌طور خلاصه توضیح می‌دهد که شرکت چگونه می‌‌تواند با رقبای خود به‌طور موفقیت‌آمیز رقابت کند و به فعالیت‌های مهمی منجر می‌شود که سازمان باید حول محور آنها طراحی شود. آیا شما بر اساس محصول فعلی رقابت می‌کنید یا بر اساس نوآوری تکنولوژیک؟ از طریق یافتن منابع و تولید کم‌هزینه؟ با به وجود آوردن راه‌حل‌های بسیار سفارشی برای مشتریان هدف؟ پاسخی واضح و روراست به این سوال‌ها، مبنایی را فراهم می‌آورد که بر اساس آن می‌‌توان سازمان را طراحی کرد.
2) کدام فعالیت‌های سازمانی مستقیما پیشنهاد ارزشی را نشان می‌دهند و در مقابل کدام فعالیت‌ها را شرکت می‌‌تواند به گونه‌ای انجام دهد تا معادل رقابت باشد؟
بسیاری از مدیران در هنگام رویارویی با چالش‌های طراحی سازمان، به سرعت نمودار جعبه‌ای سطح بالایی می‌کشند و روابط آن را گزارش می‌دهند. آنها برای انجام این کار روشي را که منابع سازمانی و هزینه‌ها در حال حاضر به‌کار گرفته می‌شوند، مطلقا قبول دارند و به اين ترتيب فرصت‌هایشان را برای طراحی خلاق‌تر و تاثیرگذارتر از دست می‌دهند. روش بهتر، اختصاص زمان برای در نظر گرفتن وظایف سازمانی است که پیشنهاد ارزشی را به‌طور حقیقی به زندگی وارد می‌کند. همانطور که کریگ اسمیت، موسس شرکت مشاوره طراحی
Solutions Align.Org، خاطر نشان کرده، همه قسمت‌های کار به طور يكسان به وجود نیامده‌اند. فعالیت‌های معین برای نشان دادن پیشنهاد ارزشی بسیار مهم هستند. در نتیجه بهتر است که در اختیار شرکت قرار گیرند و بهترین منابع ممکن به آنها داده شود. در مقابل وظایف و فعالیت‌هایی وجود دارند که سرمایه‌گذاری اضافه در آن به موفقیت شرکت در بازار کمکی نمی‌کند. چیزی که قابل توجه است، این است که هر دو مجموعه اين فعالیت‌ها با استراتژی کسب‌وکار شرکت فرق دارد. برای مثال، توسعه محصول جدید می‌‌تواند، نیروی حیاتی شرکت تولیدکننده کالا‌های مصرفی باشد. پس نیاز است که به دقت منبع‌‌یابی و رواج داده شوند، درحالی‌که در یک شرکت تولیدکننده کم هزینه یا شرکت‌هایی که به سرعت از ایده‌های شرکت‌های دیگر استفاده می‌کنند، توسعه محصول شاید فقط یک فعالیت مطلوب باشد. فعالیت‌هایی که اصطلاحا به آنها فعالیت‌های «خارج از خانه» گفته می‌شود، برای کاهش هزینه چه از طریق تمرکز، اتوماسیون، برون سپاری، یا یک رویکرد خدمات مشترک، گزینه‌های مناسبی هستند.
3) کدام ساختار سازمانی را باید انتخاب کرد و چگونه می‌‌توان بر جنبه‌های منفی ذاتی آن غلبه کرد؟
اغلب مدیران به ساختارهای سازمانی که بیشترین آشنایی را با آنها دارند، تمایل دارند؛ چه این ساختارها بر اساس عملکرد، موقعیت جغرافیایی و بخش مشتری سازماندهی شده باشد و چه از طریق ماتریس سازمان. در این روند، آنها اهمیت جوانب مثبت و منفی ذاتی ساختار را در نظر نمی‌گیرند و در نتیجه نمی‌توانند در جهت کاهش جنبه‌های منفی قدمی بردارند.
4) چه نوعی از رهبری و فرهنگ برای رسیدن به پیشنهاد ارزشی مورد نیاز است؟
با وجود تلاش‌های فراوان مدیران برای تغییرات فرهنگی، عده کمی از آنها نوع فرهنگ و رهبری مورد نیاز برای اجرای یک طرح سازمانی جدید را در نظر می‌گیرند. به‌طور واضح، استراتژی یک تولیدکننده کم هزینه باید کنترل بسیار دقیقی روی هزینه‌ها داشته باشد، درحالی‌که یک سازمان متمرکز بر مشتری باید دانش عمیق مشتری و هماهنگی‌های داخلی را در جهت ایجاد محصولات و خدمات مختص مشتریان تشویق کند. وقتی شرکت طراحی سازمانی کاملا متفاوتی را به‌کار می‌گیرد، بخش مهمی از فرآیند اجرای آن باید شامل انتصاب رهبرانی باشد که به گونه استواری با پیشنهاد ارزشی جدید رهبری می‌کنند و در جهت تقویت هنجارهای فرهنگی قدم برمی‌دارند.
5) کدام شیوه‌های سازمانی برای تقویت اهداف آن مورد نیاز است؟
بسیاری از مدیران، استراتژی و ساختار سازمانی جدیدی را معرفی می‌کنند و ادعا دارند که موفقند. دلیلی که تغییر فرهنگ بسیار دشوار است، این است که ارزش‌های فرهنگی در تاروپود سیاست‌ها و روش‌هایی رفته که چگونگی کار کردن افراد را کنترل می‌کنند. هنگامی که رهبران، طراحی سازمانی کاملا جدیدی را به‌کار می‌گیرند، ضروری است که شیوه‌های چگونگی تنظیم اهداف عملکردها، نشان دادن شکست یا موفقیت توسط معیارهای خاص، استخدام افراد و آموزش آنها را اصلاح کنند. در غیر این صورت مجبورند ساختار سازمانی جدیدی را روی کار آورند، اما درمی‌یابند که افراد آنگونه که در روش قبلی رفتار می‌کردند، همان را ادامه می‌دهند. چون ساختارهای سازمانی متحرک و اصولی شده‌اند، طراحی‌های سازمانی دیگر موضوع بحث مدیران ارشد نیست. رهبران در بسیاری از سطوح سازمان به‌طور فزاینده به اختصاص مجدد منابع سازمانی و طراحی سازمان‌ها می‌پردازند، تا از تغییرات مکرر در شرکت پشتیبانی کنند. در نتیجه باید الگوی طراحی سازمان مورد اطمینانی را در اختیار داشته باشند و بدانند که چگونه باید از آن استفاده کنند.
