onia$
دستیار مدیر تالار مدیریت
تجربه اندرو تیلور، مدیرعامل شرکت Enterprise
[h=1]چگونه ادغام با شرکتی دیگر کسب‌وکار را دگرگون می‌کند؟[/h]
مترجم: مریم رضایی
منبع: HBR
وقتی شرکت کرایه اتومبیل Enterprise Rent A Car تملک برندهای آلامو (Alamo) و نشنال (National) را به دست آورد، سعی کرد مسیری را به تدریج بپیماید و از عملکرد برندهای جدید درس بگیرد. اندرو تیلور در مورد نحوه اداره شرکت بعد از این ادغام توضیح می‌دهد:
در سال 2007 Enterprise پنجاهمین سالگرد تاسیسش را جشن می‌گرفت. ما با بیش از 9 میلیارد دلار درآمد جهانی، بزرگ‌ترین شرکت کرایه اتومبیل در جهان بودیم و یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های خانوادگی در آمریکا محسوب می‌شدیم؛ چون ما پیشتاز صنعتی بودیم که در آن فعالیت می‌کردیم، فرصت‌های زیادی برای تملک شرکت‌های دیگر برای ما به وجود می‌آمد – به‌خصوص بعد از اینکه تعدادی از رقبای ما در اواسط دهه 90 ادغام شده یا تغییر مالکیت داده بودند. به هر حال، درحالی‌که بزرگ‌ترین رقبای ما همیشه بر کرایه اتومبیل در فرودگاه‌ها متمرکز بودند، شرکت ما در سطح شهر فعالیت می‌کرد و بیشتر کسب‌وکار ما با تقاضاي افرادی اداره می‌شد که تا زمان تعمیر ماشین‌های خودشان به یک خودرو احتیاج داشتند. بنابراین ما هیچ‌وقت وسوسه نمی‌شدیم و به‌طور اساسی و یکنواخت با فعالیت در مناطق محلی و فرودگاه‌ها رشد می‌کردیم. ما شدیدا به فرهنگ «خوداتکایی» اعتقاد داشتیم و تمایلی نداشتیم روند خوبی را که طی می‌کردیم، تغییر دهیم.
اما همه چیز در اوایل سال 2007 تغییر کرد. در یکی از روزهای ماه فوریه، روزنامه نیویورک تایمز در گزارشی اعلام کرد که دو شرکت بزرگ رقیب فرودگاهي ما، یعنی ونگارد (که مالکیت شرکت‌های کرایه خودروی آلامو و نشنال را داشت) و Dollar Thrifty در آستانه توافق براي ادغام با یکدیگر به ارزش 3 ميليارد دلار هستند. ما فورا به اين نتيجه رسيديم كه اين ادغام مي‌تواند براي Enterprise خبر بدي باشد. براي ادامه رشد، ما بايد سهم‌مان را در كرايه خودرو در فرودگاه افزايش مي‌داديم؛ اگر چند برند رقيب با هم ادغام مي‌شدند و به يك رقيب بزرگ تبديل مي‌شدند، مسير پيشرفت ما دشوارتر مي‌شد. بنابراين گفت‌وگوي اضطراري را شروع كرديم و به اين نتيجه رسيديم كه آيا مي‌توانيم براي خريد ونگارد قيمتي پيشنهاد بدهيم؟
چنين قراردادي جذابيت‌هايي بديهي براي ما داشت. هر دو شركت نشنال و آلامو در نزديكي فرودگاه قرار داشتند و اين در حالي بود كه ما هنوز براي به دست آوردن مكاني مناسب در تاسيسات اصلي در كشمكش بوديم. همچنين به نظر مي‌رسيد برندهاي ما مكمل يكديگر باشند: اگرچه Enterprise با خدمات ارزان‌قيمتش معروف بود، اما تخفيف‌هايي كه آلامو ارایه مي‌كرد، مشتريان حساس به قيمت را جذب مي‌كرد و نشنال بيشتر به دنبال مسافران تجاري بود. به علاوه، نه آلامو و نه نشنال در كرايه اتومبيل خارج از فرودگاه رقباي بزرگي نبودند كه يعني ما هيچ اشتراكي با تاسيسات، تكنولوژي و پرسنل ونگارد نداشتيم.
اما مهم اين بود كه تاكنون قراردادي به اين بزرگي با هيچ شركتي امضا نكرده بوديم و من مي‌دانستم كه تيم مديريتي شركت ما با اين مساله آشنايي چنداني ندارد. سوال برخي از آنها اين بود كه چرا بايد با رقبايي كه از آنها پيشرفته‌تر هستيم، ادغام شويم. همچنين اختلافات عملياتي و فرهنگي زيادي هم بين شركت‌ها وجود داشت. بيشتر شعبه‌هاي Enterprise در مكان‌هاي مجاور شركت بودند كه تيم كوچكي از كارمندان ما حدود 100 خودرو را تحت پوشش داشتند، اما شعبه‌هاي فرودگاه نشنال و آلامو بزرگ‌تر بودند. فرهنگ Enterprise بر رضايت مشتري و ارتقا از سياست‌هاي داخلي به عنوان مسيري به سوي موفقيت كسب‌وكار متمركز بود، در حالي كه فرهنگ ونگارد بر بازدهي عملياتي تاكيد مي‌كرد.
شركت ما مالكيت 100 درصدي شعبه‌هايش را داشت، اما ونگارد هم شعبه‌هاي شركتي داشت و هم شعبه‌هاي مستقل. ما براي شعبه‌هاي شركت فقط فارغ‌التحصيلان دانشگاه را استخدام كرده بوديم تا شركت را ارتقا دهند، اما پرسنل شعبه‌هاي ونگارد شامل تعداد زيادي كارمند معمولي بود كه در مكاني مشخص خدمت مي‌كردند.
بدون شك، تفاوت‌هاي زيادي بين ما وجود داشت؛ اما هر چه بيشتر در مورد پتانسيل‌هاي اين قرارداد گفت‌وگو مي‌كرديم، بيشتر واضح مي‌شد كه بايد براي به نتيجه رساندن آن اقدام كنيم. تقريبا كليه مديران مستقل شركت با اين مساله موافق بودند. بنابراين با مالك ونگارد تماس تلفني برقرار كرديم و آنها از اينكه كل مبلغ قرارداد را به صورت نقدي پرداخت كنيم، استقبال كردند. بنابراين، خيلي سريع مبلغي حدود سه ميليارد دلار از منابع سرمايه‌گذاري شده را فراهم كرديم.
ادغام و تملك به اين شيوه كار بسيار سختي است. شركت‌هاي زيادي در اين كار شكست مي‌خورند و حتي وقتي ادغام با شركتي ديگر موفقيت‌آميز است، شركت ادغام شده اين حس را دارد كه محو يا مغلوب شده است، اما در مورد ونگارد ما از همان ابتدا سخت كار كرديم تا ادغامي انديشمندانه و محترمانه داشته باشيم.
ما قصد داشتيم بيشترين اطلاعات را از برندهاي شركت به دست آوريم، نه اينكه سيستم و متدهاي خودمان را در هر مرحله از كار به آنها تحميل كنيم. در ظاهر، هدف اين قرارداد ارتقاي موقعيت Enterprise در فرودگاه‌ها بود كه البته اين هدف محقق شد، اما در اين فرآيند، چيزهاي زيادي در مورد خودمان فهميديم و روش‌مان را به شيوه‌هايي كه ما را براي رشد سريع‌تر در سطح جهاني آماده مي‌كرد، تغيير داديم.
تلفيق فرهنگ‌ها و ارزش‌ها
بعد از انعقاد قرارداد، در تابستان سال 2007 روند ادغام دقيق دو شركت را شروع كرديم. براي ما مهم‌تر از سرعت كار، درست انجام دادن كار بود. ما استطاعت آن را داشتيم كه رويكردي متفكرانه اتخاذ كنيم، نه به اين دليل كه مالكيت خصوصي شركت فشارهاي مالي كوتاه‌مدت را از ما دور مي‌كرد، بلكه به اين خاطر كه توانسته بوديم ونگارد را به قيمت نسبتا خوبي خريداري كنيم. من مي‌دانستم كه ريسك جدي‌اي Enterprise را تهديد نمي‌كند؛ حتي اگر قرارداد جديد به نتايج خوبي منجر نشود. اگرچه براي ادغام‌هاي بزرگ تجربه كافي نداشتيم، اما در جهتي كه به نظرمان درست مي‌رسيد پيش رفتيم.
اول از همه با استفاده از يك پيام ساده و تعدادي نماد قدرتمند، بر فرهنگ دو شركت متمركز شديم. در اول اوت، بعد از نهايي كردن قرارداد به همراه خانواده و تيم مديريتي شركت به اوكلاهما سفر كرديم تا جلسه‌اي در دفتر مركزي ونگارد داشته باشيم. در اين جلسه خود و خانواده‌ام را معرفي و بر تعهد شركت براي عملي كردن اين ادغام در بلندمدت تاكيد كردم. من متقاعد شدم كه فلسفه كسب‌وكار مشابهي كه عامل رشد ما بود، Enterprise و ونگارد را در كنار يكديگر به جلو خواهد راند. در آن جلسه اعلام كردم «كارمندان هر دو طرف معامله اكنون بخشي از يك شركت هستند كه وقف سه چيز شده است: گوش دادن و راضي نگه داشتن مشتري، ايجاد فرصت‌هايي براي كارمندان و دستيابي به رشد پايدار و بلندمدت.» اين پيام من در بين مخاطبين سر و صداي زيادي به پا كرد. من تاكيد كردم كه به عنوان يك سازمان خانوادگي، هدف ما آوردن ثبات و پيوستگي به ونگارد است. در شركتي كه مجموعه تغييرات مالكيتي و مديريتي زيادي طي دهه گذشته نابساماني‌هايي را بين كارمندان ايجاد كرده بود، اين جمله با استقبال زيادي روبه‌رو شد. همچنين اعلام كردم ونگارد به عنوان بخشي از فرآيند ادغام يكنواخت و سنجيده شده، مي‌تواند حداقل يك سال به عنوان شركت فرعي مستقل فعاليت كند.
همچنين براي كارمندان ونگارد تصريح كرديم كه قرار نيست كارمندان Enterprise به شركت آنها سرازير شوند. ونگارد در اقدامات فرودگاهي قابليت‌هاي زيادي داشت كه مي‌توانستيم از آن درس بگيريم. سيستم‌ها و فرآيندهاي شركت‌هاي نشنال و آلامو در سطحي بسيار گسترده‌تر از ما انجام مي‌گرفت. همچنين فرآيند تضمين كيفيت آنها به‌طور خاص براي جلوگيري از مشكلات احتمالي طراحي شده بود. در نهايت، ما اين برنامه را در حوزه‌هاي فرودگاهي Enterprise به كار گرفتيم.
تكه‌اي بزرگ‌تر از يك كيك بزرگ‌تر
يك سال اول علاوه‌بر گوش كردن و ياد گرفتن، صرف به اشتراك‌گذاري ارزش‌ها و فعاليت‌هايمان شد. از همان ابتداي كار مشخص شد كه بايد در مورد حفظ رضايت مشتري آموزش گسترده‌اي داشته باشيم. در دهه 90 شاخصي را به نام شاخص كيفيت خدمات (Enterprise ESQi) به‌منظور سنجش و مديريت اين موضوع مشخص كرده بوديم. اين شاخص تاييد مي‌كرد احتمال اينكه مشترياني كه به‌طور كامل از خدمات ما راضي بودند دوباره از ما ماشين كرايه كنند، سه برابر بود. نمره ESQi براي مديران، فاكتور مهمي در تعيين پاداش و پيشرفت‌هاي آنها محسوب مي‌شد. ونگارد به سرعت استفاده از اين شاخص را براي آلامو و نشنال بكار گرفت. البته شش ماه قبل از اجراي كامل، نتايج آن را به‌طور غيررسمي دنبال مي‌كرد.
سه شخصيت متمايز
طي دوره انجام مراحل ادغام، كميته مخصوص اين اقدام در دفاتر مركزي شركت مسايل مختلف از جمله پرتفوي برند، ساختار كلي مديريت و مساله واگذاري امتياز انحصاري را مورد تجزيه و تحليل قرار داد. يكي از سوالات كليدي مطرح شده اين بود كه بايد هر سه برند را به‌طور جداگانه حفظ كنيم يا بهتر است Enterprise و آلامو را با هم تركيب كنيم. وقتي در مورد قرارداد تمليك گفت‌وگو مي‌كرديم، پاسخ اين سوال مشخص نبود. اما بعد از اينکه اقدامات و بازاريابي‌هاي ونگارد را مورد مطالعه قرار داديم، به اين نتيجه رسيديم كه هر يك از سه برند نشنال، آلامو و Enterprise مي‌توانند به‌طور جداگانه عملكرد خوبي داشته باشند و خدماتي به مشتريان خود ارایه كنند كه براي آنها اهميت بيشتري دارد. بنابراين تصميم گرفتيم شخصيت مجزايي به هر يك از برندها بدهيم.
اقدامات اداري ما داستان كاملا متفاوتي داشت. ما به دنبال يافتن روش‌هاي عملياتي براي ارتقاي مالكيت مشترك شركت‌ها بوديم. چون تاسيسات آلامو و نشنال در فرودگاه‌ها مستقر بود، تلاش كرديم Enterprise را تا حد ممكن به آنها نزديك كنيم و علامت شناسايي برند را از خودروها برداشتيم تا شركت‌ها بتوانند در مواقع لزوم از خودروهای هم استفاده كنند. اين رويكرد مديريتي انعطاف‌پذيري كار ما را افزايش و هزينه‌ها را كاهش داد.
پس از آن بايد در مورد يك ساختار سازماني تصميم‌گيري مي‌كرديم. Enterprise به شدت غيرمتمركز است و بيشتر از طريق شعبه‌هاي محلي خود كه مديران آن مسووليت كامل سود و زيان شعبه را در اختيار دارند و در نهايت به مديران كل شركت گزارش مي‌دهند، اداره مي‌شود. اما در ونگارد كل تصميم‌هاي مديريتي در دفتر مركزي مديريت اتخاذ
مي‌شود.
ما در مورد بهترين شيوه مديريت يك عمليات فرودگاهي چند برندي بسيار گفت‌وگو كرديم و هر چه بيشتر آن را بررسي كرديم، بيشتر به مزاياي استفاده از ساختار منطقه‌اي پي برديم. این تصمیم به آن معنی بود که بسیاری از مدیران Enterprise باید بر عملیات گسترده‌ای که در فرودگاه‌ها انجام می‌شد نظارت، بخش‌های گسسته بازار را مدیریت و در ارتقای هر سه برند تعادل درستی ایجاد می‌کردند. همزمان بیشتر کارمندان ونگارد نیز به درک بهتری از بازار درون شهری (غیر از امور فرودگاه) می‌رسیدند.
همین‌جا بود که به مزیت دیگری از تلفیق شرکت‌ها پی بردیم. به‌منظور تجهیز مدیران کل برای انجام کاری بزرگ‌تر و شناخت و آماده‌سازی مدیران ونگارد در راستای ساختار جدید، زمان کافی ایجاد کردیم.
تغییر برای آینده بهتر
اکنون بیش از شش سال از روزی که آن گزارش را در نیویورک تایمز مشاهده کردیم، می‌گذرد. بدون شک، قراردادی که منعقد کردیم از تمام جهات به نفع ما بوده و در حقیقت، کمتر از سه سال توانست پولی را که بابت انعقاد آن داده بودیم، جبران کند. درآمد کلی سه برند ما اکنون از 15 میلیارد دلار بیشتر شده که نشان‌دهنده رشد سالم در شرایط سخت اقتصادی، به‌خصوص برای صنعت توریسم و مسافرت است. در ضمن، از سال 2007 تا 2013 کل سهم بازار در فرودگاه‌ها برای هر سه برند از حدود 28 درصد به بیش از 33 درصد افزایش یافته است.
[h=1]چگونه ادغام با شرکتی دیگر کسب‌وکار را دگرگون می‌کند؟[/h]
مترجم: مریم رضایی
منبع: HBR
وقتی شرکت کرایه اتومبیل Enterprise Rent A Car تملک برندهای آلامو (Alamo) و نشنال (National) را به دست آورد، سعی کرد مسیری را به تدریج بپیماید و از عملکرد برندهای جدید درس بگیرد. اندرو تیلور در مورد نحوه اداره شرکت بعد از این ادغام توضیح می‌دهد:
در سال 2007 Enterprise پنجاهمین سالگرد تاسیسش را جشن می‌گرفت. ما با بیش از 9 میلیارد دلار درآمد جهانی، بزرگ‌ترین شرکت کرایه اتومبیل در جهان بودیم و یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های خانوادگی در آمریکا محسوب می‌شدیم؛ چون ما پیشتاز صنعتی بودیم که در آن فعالیت می‌کردیم، فرصت‌های زیادی برای تملک شرکت‌های دیگر برای ما به وجود می‌آمد – به‌خصوص بعد از اینکه تعدادی از رقبای ما در اواسط دهه 90 ادغام شده یا تغییر مالکیت داده بودند. به هر حال، درحالی‌که بزرگ‌ترین رقبای ما همیشه بر کرایه اتومبیل در فرودگاه‌ها متمرکز بودند، شرکت ما در سطح شهر فعالیت می‌کرد و بیشتر کسب‌وکار ما با تقاضاي افرادی اداره می‌شد که تا زمان تعمیر ماشین‌های خودشان به یک خودرو احتیاج داشتند. بنابراین ما هیچ‌وقت وسوسه نمی‌شدیم و به‌طور اساسی و یکنواخت با فعالیت در مناطق محلی و فرودگاه‌ها رشد می‌کردیم. ما شدیدا به فرهنگ «خوداتکایی» اعتقاد داشتیم و تمایلی نداشتیم روند خوبی را که طی می‌کردیم، تغییر دهیم.
اما همه چیز در اوایل سال 2007 تغییر کرد. در یکی از روزهای ماه فوریه، روزنامه نیویورک تایمز در گزارشی اعلام کرد که دو شرکت بزرگ رقیب فرودگاهي ما، یعنی ونگارد (که مالکیت شرکت‌های کرایه خودروی آلامو و نشنال را داشت) و Dollar Thrifty در آستانه توافق براي ادغام با یکدیگر به ارزش 3 ميليارد دلار هستند. ما فورا به اين نتيجه رسيديم كه اين ادغام مي‌تواند براي Enterprise خبر بدي باشد. براي ادامه رشد، ما بايد سهم‌مان را در كرايه خودرو در فرودگاه افزايش مي‌داديم؛ اگر چند برند رقيب با هم ادغام مي‌شدند و به يك رقيب بزرگ تبديل مي‌شدند، مسير پيشرفت ما دشوارتر مي‌شد. بنابراين گفت‌وگوي اضطراري را شروع كرديم و به اين نتيجه رسيديم كه آيا مي‌توانيم براي خريد ونگارد قيمتي پيشنهاد بدهيم؟
چنين قراردادي جذابيت‌هايي بديهي براي ما داشت. هر دو شركت نشنال و آلامو در نزديكي فرودگاه قرار داشتند و اين در حالي بود كه ما هنوز براي به دست آوردن مكاني مناسب در تاسيسات اصلي در كشمكش بوديم. همچنين به نظر مي‌رسيد برندهاي ما مكمل يكديگر باشند: اگرچه Enterprise با خدمات ارزان‌قيمتش معروف بود، اما تخفيف‌هايي كه آلامو ارایه مي‌كرد، مشتريان حساس به قيمت را جذب مي‌كرد و نشنال بيشتر به دنبال مسافران تجاري بود. به علاوه، نه آلامو و نه نشنال در كرايه اتومبيل خارج از فرودگاه رقباي بزرگي نبودند كه يعني ما هيچ اشتراكي با تاسيسات، تكنولوژي و پرسنل ونگارد نداشتيم.
اما مهم اين بود كه تاكنون قراردادي به اين بزرگي با هيچ شركتي امضا نكرده بوديم و من مي‌دانستم كه تيم مديريتي شركت ما با اين مساله آشنايي چنداني ندارد. سوال برخي از آنها اين بود كه چرا بايد با رقبايي كه از آنها پيشرفته‌تر هستيم، ادغام شويم. همچنين اختلافات عملياتي و فرهنگي زيادي هم بين شركت‌ها وجود داشت. بيشتر شعبه‌هاي Enterprise در مكان‌هاي مجاور شركت بودند كه تيم كوچكي از كارمندان ما حدود 100 خودرو را تحت پوشش داشتند، اما شعبه‌هاي فرودگاه نشنال و آلامو بزرگ‌تر بودند. فرهنگ Enterprise بر رضايت مشتري و ارتقا از سياست‌هاي داخلي به عنوان مسيري به سوي موفقيت كسب‌وكار متمركز بود، در حالي كه فرهنگ ونگارد بر بازدهي عملياتي تاكيد مي‌كرد.
شركت ما مالكيت 100 درصدي شعبه‌هايش را داشت، اما ونگارد هم شعبه‌هاي شركتي داشت و هم شعبه‌هاي مستقل. ما براي شعبه‌هاي شركت فقط فارغ‌التحصيلان دانشگاه را استخدام كرده بوديم تا شركت را ارتقا دهند، اما پرسنل شعبه‌هاي ونگارد شامل تعداد زيادي كارمند معمولي بود كه در مكاني مشخص خدمت مي‌كردند.
بدون شك، تفاوت‌هاي زيادي بين ما وجود داشت؛ اما هر چه بيشتر در مورد پتانسيل‌هاي اين قرارداد گفت‌وگو مي‌كرديم، بيشتر واضح مي‌شد كه بايد براي به نتيجه رساندن آن اقدام كنيم. تقريبا كليه مديران مستقل شركت با اين مساله موافق بودند. بنابراين با مالك ونگارد تماس تلفني برقرار كرديم و آنها از اينكه كل مبلغ قرارداد را به صورت نقدي پرداخت كنيم، استقبال كردند. بنابراين، خيلي سريع مبلغي حدود سه ميليارد دلار از منابع سرمايه‌گذاري شده را فراهم كرديم.
ادغام و تملك به اين شيوه كار بسيار سختي است. شركت‌هاي زيادي در اين كار شكست مي‌خورند و حتي وقتي ادغام با شركتي ديگر موفقيت‌آميز است، شركت ادغام شده اين حس را دارد كه محو يا مغلوب شده است، اما در مورد ونگارد ما از همان ابتدا سخت كار كرديم تا ادغامي انديشمندانه و محترمانه داشته باشيم.
ما قصد داشتيم بيشترين اطلاعات را از برندهاي شركت به دست آوريم، نه اينكه سيستم و متدهاي خودمان را در هر مرحله از كار به آنها تحميل كنيم. در ظاهر، هدف اين قرارداد ارتقاي موقعيت Enterprise در فرودگاه‌ها بود كه البته اين هدف محقق شد، اما در اين فرآيند، چيزهاي زيادي در مورد خودمان فهميديم و روش‌مان را به شيوه‌هايي كه ما را براي رشد سريع‌تر در سطح جهاني آماده مي‌كرد، تغيير داديم.
تلفيق فرهنگ‌ها و ارزش‌ها
بعد از انعقاد قرارداد، در تابستان سال 2007 روند ادغام دقيق دو شركت را شروع كرديم. براي ما مهم‌تر از سرعت كار، درست انجام دادن كار بود. ما استطاعت آن را داشتيم كه رويكردي متفكرانه اتخاذ كنيم، نه به اين دليل كه مالكيت خصوصي شركت فشارهاي مالي كوتاه‌مدت را از ما دور مي‌كرد، بلكه به اين خاطر كه توانسته بوديم ونگارد را به قيمت نسبتا خوبي خريداري كنيم. من مي‌دانستم كه ريسك جدي‌اي Enterprise را تهديد نمي‌كند؛ حتي اگر قرارداد جديد به نتايج خوبي منجر نشود. اگرچه براي ادغام‌هاي بزرگ تجربه كافي نداشتيم، اما در جهتي كه به نظرمان درست مي‌رسيد پيش رفتيم.
اول از همه با استفاده از يك پيام ساده و تعدادي نماد قدرتمند، بر فرهنگ دو شركت متمركز شديم. در اول اوت، بعد از نهايي كردن قرارداد به همراه خانواده و تيم مديريتي شركت به اوكلاهما سفر كرديم تا جلسه‌اي در دفتر مركزي ونگارد داشته باشيم. در اين جلسه خود و خانواده‌ام را معرفي و بر تعهد شركت براي عملي كردن اين ادغام در بلندمدت تاكيد كردم. من متقاعد شدم كه فلسفه كسب‌وكار مشابهي كه عامل رشد ما بود، Enterprise و ونگارد را در كنار يكديگر به جلو خواهد راند. در آن جلسه اعلام كردم «كارمندان هر دو طرف معامله اكنون بخشي از يك شركت هستند كه وقف سه چيز شده است: گوش دادن و راضي نگه داشتن مشتري، ايجاد فرصت‌هايي براي كارمندان و دستيابي به رشد پايدار و بلندمدت.» اين پيام من در بين مخاطبين سر و صداي زيادي به پا كرد. من تاكيد كردم كه به عنوان يك سازمان خانوادگي، هدف ما آوردن ثبات و پيوستگي به ونگارد است. در شركتي كه مجموعه تغييرات مالكيتي و مديريتي زيادي طي دهه گذشته نابساماني‌هايي را بين كارمندان ايجاد كرده بود، اين جمله با استقبال زيادي روبه‌رو شد. همچنين اعلام كردم ونگارد به عنوان بخشي از فرآيند ادغام يكنواخت و سنجيده شده، مي‌تواند حداقل يك سال به عنوان شركت فرعي مستقل فعاليت كند.
همچنين براي كارمندان ونگارد تصريح كرديم كه قرار نيست كارمندان Enterprise به شركت آنها سرازير شوند. ونگارد در اقدامات فرودگاهي قابليت‌هاي زيادي داشت كه مي‌توانستيم از آن درس بگيريم. سيستم‌ها و فرآيندهاي شركت‌هاي نشنال و آلامو در سطحي بسيار گسترده‌تر از ما انجام مي‌گرفت. همچنين فرآيند تضمين كيفيت آنها به‌طور خاص براي جلوگيري از مشكلات احتمالي طراحي شده بود. در نهايت، ما اين برنامه را در حوزه‌هاي فرودگاهي Enterprise به كار گرفتيم.
تكه‌اي بزرگ‌تر از يك كيك بزرگ‌تر
يك سال اول علاوه‌بر گوش كردن و ياد گرفتن، صرف به اشتراك‌گذاري ارزش‌ها و فعاليت‌هايمان شد. از همان ابتداي كار مشخص شد كه بايد در مورد حفظ رضايت مشتري آموزش گسترده‌اي داشته باشيم. در دهه 90 شاخصي را به نام شاخص كيفيت خدمات (Enterprise ESQi) به‌منظور سنجش و مديريت اين موضوع مشخص كرده بوديم. اين شاخص تاييد مي‌كرد احتمال اينكه مشترياني كه به‌طور كامل از خدمات ما راضي بودند دوباره از ما ماشين كرايه كنند، سه برابر بود. نمره ESQi براي مديران، فاكتور مهمي در تعيين پاداش و پيشرفت‌هاي آنها محسوب مي‌شد. ونگارد به سرعت استفاده از اين شاخص را براي آلامو و نشنال بكار گرفت. البته شش ماه قبل از اجراي كامل، نتايج آن را به‌طور غيررسمي دنبال مي‌كرد.
سه شخصيت متمايز
طي دوره انجام مراحل ادغام، كميته مخصوص اين اقدام در دفاتر مركزي شركت مسايل مختلف از جمله پرتفوي برند، ساختار كلي مديريت و مساله واگذاري امتياز انحصاري را مورد تجزيه و تحليل قرار داد. يكي از سوالات كليدي مطرح شده اين بود كه بايد هر سه برند را به‌طور جداگانه حفظ كنيم يا بهتر است Enterprise و آلامو را با هم تركيب كنيم. وقتي در مورد قرارداد تمليك گفت‌وگو مي‌كرديم، پاسخ اين سوال مشخص نبود. اما بعد از اينکه اقدامات و بازاريابي‌هاي ونگارد را مورد مطالعه قرار داديم، به اين نتيجه رسيديم كه هر يك از سه برند نشنال، آلامو و Enterprise مي‌توانند به‌طور جداگانه عملكرد خوبي داشته باشند و خدماتي به مشتريان خود ارایه كنند كه براي آنها اهميت بيشتري دارد. بنابراين تصميم گرفتيم شخصيت مجزايي به هر يك از برندها بدهيم.
اقدامات اداري ما داستان كاملا متفاوتي داشت. ما به دنبال يافتن روش‌هاي عملياتي براي ارتقاي مالكيت مشترك شركت‌ها بوديم. چون تاسيسات آلامو و نشنال در فرودگاه‌ها مستقر بود، تلاش كرديم Enterprise را تا حد ممكن به آنها نزديك كنيم و علامت شناسايي برند را از خودروها برداشتيم تا شركت‌ها بتوانند در مواقع لزوم از خودروهای هم استفاده كنند. اين رويكرد مديريتي انعطاف‌پذيري كار ما را افزايش و هزينه‌ها را كاهش داد.
پس از آن بايد در مورد يك ساختار سازماني تصميم‌گيري مي‌كرديم. Enterprise به شدت غيرمتمركز است و بيشتر از طريق شعبه‌هاي محلي خود كه مديران آن مسووليت كامل سود و زيان شعبه را در اختيار دارند و در نهايت به مديران كل شركت گزارش مي‌دهند، اداره مي‌شود. اما در ونگارد كل تصميم‌هاي مديريتي در دفتر مركزي مديريت اتخاذ
مي‌شود.
ما در مورد بهترين شيوه مديريت يك عمليات فرودگاهي چند برندي بسيار گفت‌وگو كرديم و هر چه بيشتر آن را بررسي كرديم، بيشتر به مزاياي استفاده از ساختار منطقه‌اي پي برديم. این تصمیم به آن معنی بود که بسیاری از مدیران Enterprise باید بر عملیات گسترده‌ای که در فرودگاه‌ها انجام می‌شد نظارت، بخش‌های گسسته بازار را مدیریت و در ارتقای هر سه برند تعادل درستی ایجاد می‌کردند. همزمان بیشتر کارمندان ونگارد نیز به درک بهتری از بازار درون شهری (غیر از امور فرودگاه) می‌رسیدند.
همین‌جا بود که به مزیت دیگری از تلفیق شرکت‌ها پی بردیم. به‌منظور تجهیز مدیران کل برای انجام کاری بزرگ‌تر و شناخت و آماده‌سازی مدیران ونگارد در راستای ساختار جدید، زمان کافی ایجاد کردیم.
تغییر برای آینده بهتر
اکنون بیش از شش سال از روزی که آن گزارش را در نیویورک تایمز مشاهده کردیم، می‌گذرد. بدون شک، قراردادی که منعقد کردیم از تمام جهات به نفع ما بوده و در حقیقت، کمتر از سه سال توانست پولی را که بابت انعقاد آن داده بودیم، جبران کند. درآمد کلی سه برند ما اکنون از 15 میلیارد دلار بیشتر شده که نشان‌دهنده رشد سالم در شرایط سخت اقتصادی، به‌خصوص برای صنعت توریسم و مسافرت است. در ضمن، از سال 2007 تا 2013 کل سهم بازار در فرودگاه‌ها برای هر سه برند از حدود 28 درصد به بیش از 33 درصد افزایش یافته است.
