مترجم: مریم رضایی
منبع: HBR
در گذشته، تلاش‌های فردی ستارگان فوتبال سرنوشت مسابقات را تعیین می‌کرد. دهه‌های 70، 80 و حتی 90 در دست بازیکنان افسانه‌ای مانند پله، فرانس بکن‌باوئر و دیه‌گو مارادونا بود که با کمک مهارت و سرعتی که داشتند، فضاهای خالی را در میدان پیدا می‌کردند، توپ را می‌ربودند و سپس تصمیم می‌گرفتند که یا پاس بدهند یا خودشان به طرف دروازه شوت کنند.
حتی تا سال 2005 بازیکنان اروپایی این قابلیت را داشتند که قبل از پاس دادن، به‌طور میانگین توپ را سه ثانیه نزد خود نگه دارند؛ امروز میزان نگه داشتن توپ قبل از اینکه بازیکن دیگری مزاحم آنها شود، به کمتر از یک ثانیه کاهش یافته است. دلیل آن این است که بازیکنان فوتبال امروز نزدیک‌تر از هر زمان دیگری با هم مشارکت دارند. اگر یک مهاجم توپ را از دست بدهد، خیلی سریع برای مدافع تیم مقابل مزاحمت ایجاد می‌کند تا توپ را پس بگیرد. در نتیجه، فضا و زمان موجود برای بازیکنان کمتر شده که آنها را مجبور می‌کند ،سریع‌تر و نزدیک‌تر پاسکاری کنند.
در جام‌جهانی 2006، برنده یا بازنده شدن در مسابقات با پاسکاری‌های شانسی و ضدحملاتی اتفاق می‌افتاد که منجر به گل‌های رعدآسا می‌شد. امروز، حملات هوشمندانه پاسکاری‌های زیادی را دربرمی‌گیرد که بسیار سریع و پرتعداد انجام می‌شوند. تعدادی از بهترین تیم‌های دنیا مثل برزیل، کلمبیا، آلمان و هلند، از سبک سنتی پاس‌های تک ضرب تغییر رویه داده و به سبک جدید «تیکی تاکا» (tiki-taka) روی آورده‌اند که ویژگی آن پاس‌های سریع، کوتاه و تغییر موقعیت مداوم بازیکنان است.
در واقع، به نظر می‌رسد این تیم‌ها از هوش گروهی، تصمیم‌گیری جمعی و ایجاد حرکات نوآورانه در حین بازی استفاده می‌کنند. این اقدام، فضای کمتری برای تلاش‌های فردی ایجاد می‌کند و به بازی جمعی اهمیت بیشتری می‌دهد؛ در غیر این صورت، تیم‌ها نمی‌توانند حملات منسجمی در برابر دفاع سریع و پیچیده حریف داشته باشند.
این سبک جدید در فوتبال اولین بار بین سال‌های 1988 و 1996 توسط يوهان کرایف، مربی تیم بارسلونا پایه‌ریزی شد. ایده او ساده و روشن بود: همه بازیکنان تیم باید به‌عنوان یک گروه با هم حمله و با هم دفاع کنند. در نتیجه خیلی غیرعادی نبود که دفاع‌های پوششی یا دفاع‌های میانی در حملات شرکت کنند یا مهاجمان در نوک حمله نقش مدافع داشته باشند. این سبک بازی، اغلب تیم‌های مقابل را غافلگیر می‌کرد، چون مثلا مدافعان تیم مقابل انتظار نداشتند همتایان آنها برای گل زدن تلاش کنند یا مهاجمان از مزاحمت تدافعی مهاجمان حریف غافلگیر می‌شدند.
پس از آن، پپ گواردیولا، زمانی که بین سال‌های 2008 و 2012 سرمربی بارسلونا بود، این سبک را پرورش داد. او که احساس می‌کرد روش استاندارد، یعنی حرکت کاملا موزونی که بازیکنان سال‌ها برای آن آموزش دیده بودند، دیگر موثر نیست، با کمک دستیاران خودش سبکی را طراحی کرد که دفاع‌های پیچیده نوآورانه از ویژگی‌های آن بود. این سبک شامل حرکات مداوم و پاسکاری سریع است و مستلزم آن است که بازیکنان خوب حفظ توپ کنند. آندره مونتس، خبرنگار ورزشی معروف، نام این سبک را تیکی تاکا گذاشت.
سبک جدید تیکی تاکا استراتژی‌های دائما متغیر و ترکیب پاس‌‌هایی را ایجاد کرد که باعث می‌شود پیش‌بینی حرکات بازیکنان دشوار باشد. مدافعان به سختی می‌توانند بازیکنان و پاسکاری مداوم آنها را پوشش دهند و برخی کارشناسان معتقدند همه چیز در زمین ساکت و آرام پیش می‌رود. بازیکنان از طریق پاسکاری با هم تعامل دارند و از هر پاس برای ارتباط مستقیم با هم‌تیمی‌های خود استفاده می‌کنند. بنابراین، هوش جمعی سبک تیکی تاکا پاسخ مهاجمان به پیچیدگی دفاع‌های مدرن است. همان‌طور که ویلیام راس اشبی، پیشتاز علم سایبرنیک (علمی که در قرن بیستم پدید آمد و ماهیت کنترل در انسان، حیوان و ماشین را بررسی می‌کند) در دهه 50 گفته بود، پیچیدگی را فقط با پیچیدگی می‌توان پاسخ گفت.
این روزها شرکت‌ها هم مثل تیم‌های فوتبال به این نتیجه رسیده‌اند که محیط و سرعت کار تغییر کرده است. به عنوان مثال، آنها باید محصولات جدید را در فواصل زمانی کوتاه‌تر وارد بازار کنند. در دهه 70، خودرو‌سازی مدل‌های جدید را نهایتا هر هشت سال یکبار وارد بازار می‌کرد. در دهه 90 چرخه عمر محصول به سه سال کاهش یافت و اکنون برندهای خودرو برای اینکه در صحنه رقابت باقی بمانند هر دو سال به یک نوسازی احتیاج دارند.
در اين شرايط، رقابت هم پیچیده‌تر شده و منبع‌یابی یا تولید شرکت‌ها به‌طور فزاینده‌ای جهانی شده و آنها با غول‌های تکنولوژی محوری روبه‌رو هستند که منابع غیرمنتظره‌ای از مزیت رقابتی در دست دارند. در نظرسنجي اخير موسسه مشاوره KPMG، 70 درصد پاسخ‌دهندگان تصديق كرده بودند كه افزايش پيچيدگي بزرگ‌ترين چالشي است كه با آن روبه‌رو هستند و 94 درصد موافق بودند كه توانايي مديريت موفق مسائل پيچيده، يك عامل رقابتي كليدي است.
با اين حال، همكاري با برخي شركت‌هاي اروپايي نشان داده بيشتر اين شركت‌ها نمي‌توانند به درك كاملي از تقاضاهاي ديناميك، چندوجهي و به هم پيوسته‌اي كه با آن مواجهند برسند. آنها به جاي اينكه خود را به سرعت با دنياي پيچيده و به سرعت در حال تغيير وفق دهند، برای حفظ شرایط موجود فشار می‌آورند و كارمندان را تشويق مي‌كنند كه مشكلات را سر هم‌بندي كرده و سخت‌تر كار كنند. آنها يك ذهنيت انفرادي را در پيش گرفته‌اند كه در آن هر بخشي از شركت براي منافع خودش تلاش مي‌كند و سيستم‌هاي سفت و سخت سلسله مراتبي آنها مانع مشاركت جمعي مي‌شود و وابستگي صرف به مديران را بيشتر مي‌كند.
در چنين محيطي، كارمندان هم اسير عملكرد نادرست مي‌شوند و به جاي اينكه در قالب يك تيم به دنبال روش‌هاي تازه حل مشكلات پيچيده باشند، فقط سريع‌تر كار مي‌كنند و به جاي درگير شدن براي نوآوري، غرق در روزمرگي مي‌شوند. عواقب چنين استراتژي‌هايي شيوع خستگي و نااميدي در كار و افزايش مرخصي‌هاي استعلاجي خواهد بود. بيشتر شركت‌ها نمي‌فهمند افزايش پيچيدگي در كار يك پديده موقتي نيست. اين شركت‌ها بايد استفاده از هوش جمعي براي مقابله با پيچيدگي را از بهترين تيم‌هاي فوتبال دنيا ياد بگيرند.
اهميت هوش جمعي
هوش جمعي كه تصوير كار دسته‌جمعي انبوهي از زنبورها را به ذهن مي‌آورد، مستلزم اين است كه افراد اطلاعات را به‌طور مستقل جمع‌آوري كنند، در تعاملات اجتماعي آن را فرآوري و تركيب كنند و سپس براي حل مشكلات اين اطلاعات را به كار بگيرند. مزيتي كه اين روش نسبت به سيستم‌هاي ديگر دارد اين است كه هر يك از افراد اين فرصت را دارند كه جمع را هدايت كنند و بر عملكرد آن تاثير بگذارند. به علاوه، چون افراد به صورت جمعي كار مي‌كنند، مي‌توانند فاكتورهاي بيشتري را در نظر بگيرند، راهكارهاي بيشتري را مطرح كنند و تصميمات بهتري بگيرند. شركت‌هايي كه مي‌خواهند در اقتصاد به شدت رقابتي امروز دوام بياورند، بايد همواره تلاش كنند يك قدم از رقبا جلوتر باشند. اين كار فقط با استفاده از منابعي كه در اختيار رهبران شركت است ميسر نمي‌شود؛ آنها بايد كل هوش جمعي اطراف خود را تحت كنترل دربياورند.
اگر شرکت‌ها بخواهند از هوش جمعی منتفع شوند، باید با واضح‌ترین و بزرگ‌ترین منبع خود، یعنی کارمندان شروع کنند. یعنی باید تلاش کنند از هوش جمعی کلیه کارکنان خود برای توسعه محصولات، خدمات و فرآیندها استفاده کنند. پایگاه‌های الکترونیکی مکان‌های خوبی برای تبادل ایده‌ها هستند، اما هوش جمعی نباید به رسانه‌های اجتماعی یا پروژه‌های تکنولوژی ابری محدود شود. در حقیقت، مدیران نباید هوش جمعی را صرفا شکلی از همکاری آنلاین بدانند، بلکه تاکید آنها باید بیشتر روی مدیریت کارمندان برای ایجاد بیشترین بهره‌وری و استفاده از هوش جمعی برای یافتن بهترین راهکارها در برابر چالش‌های پیچیده باشد.
چگونه هوش جمعی را از تیکی‌تاکا بیاموزیم
کسب‌وکارها می‌توانند در مورد استفاده از هوش جمعی که از سبک تیکی تاکا در تیم‌های فوتبال به دست می‌آید، پنج درس زیر را فرابگیرند:
1) یک نگرش مشترک ایجاد کنید. تا چند سال پیش، تیم‌های فوتبال داشتن نگرش را دست کم می‌گرفتند و آن را خیلی غیرواقعی می‌دانستند. اما این مفهوم این روزها در حال گسترش است. مربیان باشگاه‌ها در ابتدای هر فصل جلسه‌ای با بازیکنان می‌گذارند تا تصمیم بگیرند هدفشان چیست و به چه چیزی می‌خواهند برسند. این هدف‌ها لزوما برنده شدن نیست، بلکه ارائه بازی جذاب که تماشاچیان را به هیجان بیاورد، صعود به لیگ قهرمانان، تربیت بازیکنانی که بتوانند به عضویت تیم ملی درآيند و در جام جهانی بازی کنند، ایجاد حس افتخار در میان طرفداران تیم و ... را دربرمی‌گیرد.
اگر رئیس یکی از بخش‌های شرکت‌تان هستید، مطمئنا جمع کردن پرسنل آن بخش برای تعیین یک نگرش مشترک کار سختی نخواهد بود. مطالعات نشان می‌دهد کمتر از 10 درصد مدیران بخش‌ها چنین نگرش‌هایی را برای هدایت کارمندان خود ایجاد می‌کنند. معمولا این‌گونه است که شرکت‌ها یک نگرش مدیریتی مطرح می‌کنند و کارمندان را ملزم به رعایت آن می‌کنند. اما داشتن یک نگرش تیمی باعث می‌شود حس داشتن هدف و مسیر را داشته باشند و نسبت به آن واکنش بهتری نشان دهند.
2) نقش‌های انعطاف‌پذیر طراحی کنید. تیم‌های فوتبال به مدت چندین دهه از یک آرایش مشخص پیروی می‌کردند: دروازه‌بان، مدافع، مدافع میانی و مهاجم. بسیاری از تیم‌ها هنوز هم این سیستم را دنبال می‌کنند، اما در پنج سال گذشته یک سیستم شناور و انعطاف‌پذیر به وجود آمده که در آن مدافعان پوششی در کار حمله شرکت می‌کنند و مهاجمان هم می‌توانند اولین لایه خط دفاعی را شکل دهند. همچنین تغییر موقعیت بازیکنان هم متداول شده است. بازیکنان جناح راست ناگهان به سمت چپ می‌روند یا یک مدافع باتجربه می‌تواند به موقعیت یک دفاع میانی تغییر مکان بدهد. اما برعکس در دنیای کسبوکار این انعطاف‌پذیری و همکاری وجود ندارد. شرکت‌ها تحت فشار مداوم رقابت، بیشتر رویکرد درونی دارند و بر عملکرد خودشان متمرکز می‌شوند و از عملکرد دیگر بخش‌ها فقط ایراد می‌گیرند. مثلا بخش تولید و طراحی شکایت می‌کند که بخش‌های بازاریابی و فروش عملکرد خوبی ندارند و به اندازه کافی نمی‌فروشند و برعکس.
3) معلم باشید، نه رئیس. مربیان قدیمی فوتبال، مثل فلیکس ماگات و لوئیس ون گال، همیشه معتقد به نظم و فرمانبرداری بوده‌اند. آنها همیشه می‌دانند چه کاری چگونه باید انجام شود و هر گونه روابط صمیمانه در تیم مخرب است. اما سبک مدیریت زمانی موثر است که همیشه یک قدم از رقبا جلوتر باشید و بدانید بهترین‌ها برای تیم‌تان کدام است. این عقیده ممکن است در دوره‌های بحران مناسب باشد، اما در محیط‌های رقابتی پیچیده امروز که به سرعت در حال تغییرند، بازیکنان باید آزادی فکری داشته باشند.
امروز بهترین مربیان بیشتر شبیه سرپرستان اردوهای مسافرتی هستند که سعی می‌کنند با همکاری دوجانبه و حمایتی بازیکنان را هدایت کنند. از نمونه‌های این سبک آموزشی می‌توان گوآردیولا، یورگن کلوپ و توماس تاچل را نام برد که همگی معتقدند فقط تلاش تیمی مهم است.
متاسفانه در دنیای کسبوکار، هنوز همان آرایش قدیمی استفاده می‌شود. سبک مدیریتی مکانیکی به رویکرد چماق و هویج تکیه دارد و شرکت‌ها نتوانسته‌اند بفهمند که کارمندان در این سیستم عملکرد خوبی ندارند. مدیران باید خودشان را در آینه نگاه کنند و بپرسند، «آیا مثل ماگات شرکت را اداره می‌کنم یا مثل گوآردیولا؟»
4) اهداف جمعی تعیین کنید. بازیکنان فوتبال در قدیم فقط برای گل زدن پاداش می‌گرفتند؛ اما تیم‌ها اکنون اهداف جمعی تعیین می‌کنند که بر کلیه بازیکنان تاثیر می‌گذارد و این اهداف عبارت است از بیشترین تعداد گل‌هایی که زده می‌شود، کمترین گل‌هایی که خورده می‌شود و بازیکنان در طول یک مسابقه چقدر دوندگی داشته‌اند. به علاوه، پاداش‌ها به کل تیم داده می‌شود و این تفکر وجود دارد که کل بازیکنان با هم برده یا باخته‌اند و بنابراین همه آنها به یک اندازه انگیزه دارند.
در مقابل، شرکت‌ها هنوز سیستم ارزیابی عملکرد تک تک کارمندان را پیاده می‌کنند. در این سیستم مدیران اهدافی را برای گزارش مستقیمی که دریافت می‌کنند، تعیین می‌کنند. هدف از این کار ایجاد حس مسوولیت‌پذیری است تا کارمندان انگیزه تحقق هدف را داشته باشند و برای آن پاداش بگیرند. این روش باعث می‌شود مدیریت ارشد احساس کند ماشینی را که خوب روغن‌کاری شده کنترل می‌کند؛ اما این روش اشتباه است. در محیط پیچیده و متغیر امروز، تعیین اهداف مشخص فردی و تصمیم‌گیری در مورد زمان تحقق آن دشوار است. کارمندان هم سردرگم می‌شوند و اهداف مبهمی که پیش رو دارند، باعث می‌شود هیچ انگیزه‌ای برای تحقق آن نداشته باشند. در نتیجه بهره‌وری پایین می‌آید. مدیران باید جرات داشته باشند روش تقسیم وظایف را کنار بگذارند و به جای اهداف فردی، اهداف جمعی تعیین کنند. در این صورت کارمندان برای تحقق آن هدف مشترک به یکدیگر انگیزه می‌دهند.
5) یک رهبر تمام وقت باشید. مربیان خوب همه وقت خود را برای رهبری تیم صرف می‌کنند. آنها کل انرژی خود را به دریافت بیشترین بهره‌وری از بازیکنان خود اختصاص می‌دهند و کل روز را مشغول آموزش، توسعه و هدایت تیم هستند، درگیری بین بازیکنان را حل و فصل می‌کنند، جلسات روزانه برگزار می‌کنند و با ده‌ها نفر تعامل دارند. این وظیفه اصلی رهبری تیم است.
اما یک مدیر معمولی، تنها 20 درصد زمان خود را به رهبری تیم اختصاص می‌دهد و بقیه آن را صرف پاسخ دادن به ایمیل‌ها، پرداختن به مسائل مالی، مذاکره با فروشندگان و رسیدگی به امور مشتریان می‌کند. در این صورت، رسیدگی به امور کارمندان در پایین لیست اولویت‌ها قرار می‌گیرد.
در پایان، ممکن است بسیاری از شرکت‌ها بزرگ‌تر و پیچیده‌تر از تیم‌های فوتبال باشند؛ اما نتایج بررسی‌هایی که گفته شد در همه سازمان‌ها در اندازه‌ها و اشکال مختلف کاربرد دارد. هوش جمعی برای شرکت‌هایی که اسیر پیچیدگی شده‌اند، کاربرد فراوانی دارد و رهبران کسبوکار در پرورش آن نقشی کلیدی دارند.
منبع: HBR
در گذشته، تلاش‌های فردی ستارگان فوتبال سرنوشت مسابقات را تعیین می‌کرد. دهه‌های 70، 80 و حتی 90 در دست بازیکنان افسانه‌ای مانند پله، فرانس بکن‌باوئر و دیه‌گو مارادونا بود که با کمک مهارت و سرعتی که داشتند، فضاهای خالی را در میدان پیدا می‌کردند، توپ را می‌ربودند و سپس تصمیم می‌گرفتند که یا پاس بدهند یا خودشان به طرف دروازه شوت کنند.
حتی تا سال 2005 بازیکنان اروپایی این قابلیت را داشتند که قبل از پاس دادن، به‌طور میانگین توپ را سه ثانیه نزد خود نگه دارند؛ امروز میزان نگه داشتن توپ قبل از اینکه بازیکن دیگری مزاحم آنها شود، به کمتر از یک ثانیه کاهش یافته است. دلیل آن این است که بازیکنان فوتبال امروز نزدیک‌تر از هر زمان دیگری با هم مشارکت دارند. اگر یک مهاجم توپ را از دست بدهد، خیلی سریع برای مدافع تیم مقابل مزاحمت ایجاد می‌کند تا توپ را پس بگیرد. در نتیجه، فضا و زمان موجود برای بازیکنان کمتر شده که آنها را مجبور می‌کند ،سریع‌تر و نزدیک‌تر پاسکاری کنند.
در جام‌جهانی 2006، برنده یا بازنده شدن در مسابقات با پاسکاری‌های شانسی و ضدحملاتی اتفاق می‌افتاد که منجر به گل‌های رعدآسا می‌شد. امروز، حملات هوشمندانه پاسکاری‌های زیادی را دربرمی‌گیرد که بسیار سریع و پرتعداد انجام می‌شوند. تعدادی از بهترین تیم‌های دنیا مثل برزیل، کلمبیا، آلمان و هلند، از سبک سنتی پاس‌های تک ضرب تغییر رویه داده و به سبک جدید «تیکی تاکا» (tiki-taka) روی آورده‌اند که ویژگی آن پاس‌های سریع، کوتاه و تغییر موقعیت مداوم بازیکنان است.
در واقع، به نظر می‌رسد این تیم‌ها از هوش گروهی، تصمیم‌گیری جمعی و ایجاد حرکات نوآورانه در حین بازی استفاده می‌کنند. این اقدام، فضای کمتری برای تلاش‌های فردی ایجاد می‌کند و به بازی جمعی اهمیت بیشتری می‌دهد؛ در غیر این صورت، تیم‌ها نمی‌توانند حملات منسجمی در برابر دفاع سریع و پیچیده حریف داشته باشند.
این سبک جدید در فوتبال اولین بار بین سال‌های 1988 و 1996 توسط يوهان کرایف، مربی تیم بارسلونا پایه‌ریزی شد. ایده او ساده و روشن بود: همه بازیکنان تیم باید به‌عنوان یک گروه با هم حمله و با هم دفاع کنند. در نتیجه خیلی غیرعادی نبود که دفاع‌های پوششی یا دفاع‌های میانی در حملات شرکت کنند یا مهاجمان در نوک حمله نقش مدافع داشته باشند. این سبک بازی، اغلب تیم‌های مقابل را غافلگیر می‌کرد، چون مثلا مدافعان تیم مقابل انتظار نداشتند همتایان آنها برای گل زدن تلاش کنند یا مهاجمان از مزاحمت تدافعی مهاجمان حریف غافلگیر می‌شدند.
پس از آن، پپ گواردیولا، زمانی که بین سال‌های 2008 و 2012 سرمربی بارسلونا بود، این سبک را پرورش داد. او که احساس می‌کرد روش استاندارد، یعنی حرکت کاملا موزونی که بازیکنان سال‌ها برای آن آموزش دیده بودند، دیگر موثر نیست، با کمک دستیاران خودش سبکی را طراحی کرد که دفاع‌های پیچیده نوآورانه از ویژگی‌های آن بود. این سبک شامل حرکات مداوم و پاسکاری سریع است و مستلزم آن است که بازیکنان خوب حفظ توپ کنند. آندره مونتس، خبرنگار ورزشی معروف، نام این سبک را تیکی تاکا گذاشت.
سبک جدید تیکی تاکا استراتژی‌های دائما متغیر و ترکیب پاس‌‌هایی را ایجاد کرد که باعث می‌شود پیش‌بینی حرکات بازیکنان دشوار باشد. مدافعان به سختی می‌توانند بازیکنان و پاسکاری مداوم آنها را پوشش دهند و برخی کارشناسان معتقدند همه چیز در زمین ساکت و آرام پیش می‌رود. بازیکنان از طریق پاسکاری با هم تعامل دارند و از هر پاس برای ارتباط مستقیم با هم‌تیمی‌های خود استفاده می‌کنند. بنابراین، هوش جمعی سبک تیکی تاکا پاسخ مهاجمان به پیچیدگی دفاع‌های مدرن است. همان‌طور که ویلیام راس اشبی، پیشتاز علم سایبرنیک (علمی که در قرن بیستم پدید آمد و ماهیت کنترل در انسان، حیوان و ماشین را بررسی می‌کند) در دهه 50 گفته بود، پیچیدگی را فقط با پیچیدگی می‌توان پاسخ گفت.
این روزها شرکت‌ها هم مثل تیم‌های فوتبال به این نتیجه رسیده‌اند که محیط و سرعت کار تغییر کرده است. به عنوان مثال، آنها باید محصولات جدید را در فواصل زمانی کوتاه‌تر وارد بازار کنند. در دهه 70، خودرو‌سازی مدل‌های جدید را نهایتا هر هشت سال یکبار وارد بازار می‌کرد. در دهه 90 چرخه عمر محصول به سه سال کاهش یافت و اکنون برندهای خودرو برای اینکه در صحنه رقابت باقی بمانند هر دو سال به یک نوسازی احتیاج دارند.
در اين شرايط، رقابت هم پیچیده‌تر شده و منبع‌یابی یا تولید شرکت‌ها به‌طور فزاینده‌ای جهانی شده و آنها با غول‌های تکنولوژی محوری روبه‌رو هستند که منابع غیرمنتظره‌ای از مزیت رقابتی در دست دارند. در نظرسنجي اخير موسسه مشاوره KPMG، 70 درصد پاسخ‌دهندگان تصديق كرده بودند كه افزايش پيچيدگي بزرگ‌ترين چالشي است كه با آن روبه‌رو هستند و 94 درصد موافق بودند كه توانايي مديريت موفق مسائل پيچيده، يك عامل رقابتي كليدي است.
با اين حال، همكاري با برخي شركت‌هاي اروپايي نشان داده بيشتر اين شركت‌ها نمي‌توانند به درك كاملي از تقاضاهاي ديناميك، چندوجهي و به هم پيوسته‌اي كه با آن مواجهند برسند. آنها به جاي اينكه خود را به سرعت با دنياي پيچيده و به سرعت در حال تغيير وفق دهند، برای حفظ شرایط موجود فشار می‌آورند و كارمندان را تشويق مي‌كنند كه مشكلات را سر هم‌بندي كرده و سخت‌تر كار كنند. آنها يك ذهنيت انفرادي را در پيش گرفته‌اند كه در آن هر بخشي از شركت براي منافع خودش تلاش مي‌كند و سيستم‌هاي سفت و سخت سلسله مراتبي آنها مانع مشاركت جمعي مي‌شود و وابستگي صرف به مديران را بيشتر مي‌كند.
در چنين محيطي، كارمندان هم اسير عملكرد نادرست مي‌شوند و به جاي اينكه در قالب يك تيم به دنبال روش‌هاي تازه حل مشكلات پيچيده باشند، فقط سريع‌تر كار مي‌كنند و به جاي درگير شدن براي نوآوري، غرق در روزمرگي مي‌شوند. عواقب چنين استراتژي‌هايي شيوع خستگي و نااميدي در كار و افزايش مرخصي‌هاي استعلاجي خواهد بود. بيشتر شركت‌ها نمي‌فهمند افزايش پيچيدگي در كار يك پديده موقتي نيست. اين شركت‌ها بايد استفاده از هوش جمعي براي مقابله با پيچيدگي را از بهترين تيم‌هاي فوتبال دنيا ياد بگيرند.
اهميت هوش جمعي
هوش جمعي كه تصوير كار دسته‌جمعي انبوهي از زنبورها را به ذهن مي‌آورد، مستلزم اين است كه افراد اطلاعات را به‌طور مستقل جمع‌آوري كنند، در تعاملات اجتماعي آن را فرآوري و تركيب كنند و سپس براي حل مشكلات اين اطلاعات را به كار بگيرند. مزيتي كه اين روش نسبت به سيستم‌هاي ديگر دارد اين است كه هر يك از افراد اين فرصت را دارند كه جمع را هدايت كنند و بر عملكرد آن تاثير بگذارند. به علاوه، چون افراد به صورت جمعي كار مي‌كنند، مي‌توانند فاكتورهاي بيشتري را در نظر بگيرند، راهكارهاي بيشتري را مطرح كنند و تصميمات بهتري بگيرند. شركت‌هايي كه مي‌خواهند در اقتصاد به شدت رقابتي امروز دوام بياورند، بايد همواره تلاش كنند يك قدم از رقبا جلوتر باشند. اين كار فقط با استفاده از منابعي كه در اختيار رهبران شركت است ميسر نمي‌شود؛ آنها بايد كل هوش جمعي اطراف خود را تحت كنترل دربياورند.
اگر شرکت‌ها بخواهند از هوش جمعی منتفع شوند، باید با واضح‌ترین و بزرگ‌ترین منبع خود، یعنی کارمندان شروع کنند. یعنی باید تلاش کنند از هوش جمعی کلیه کارکنان خود برای توسعه محصولات، خدمات و فرآیندها استفاده کنند. پایگاه‌های الکترونیکی مکان‌های خوبی برای تبادل ایده‌ها هستند، اما هوش جمعی نباید به رسانه‌های اجتماعی یا پروژه‌های تکنولوژی ابری محدود شود. در حقیقت، مدیران نباید هوش جمعی را صرفا شکلی از همکاری آنلاین بدانند، بلکه تاکید آنها باید بیشتر روی مدیریت کارمندان برای ایجاد بیشترین بهره‌وری و استفاده از هوش جمعی برای یافتن بهترین راهکارها در برابر چالش‌های پیچیده باشد.
چگونه هوش جمعی را از تیکی‌تاکا بیاموزیم
کسب‌وکارها می‌توانند در مورد استفاده از هوش جمعی که از سبک تیکی تاکا در تیم‌های فوتبال به دست می‌آید، پنج درس زیر را فرابگیرند:
1) یک نگرش مشترک ایجاد کنید. تا چند سال پیش، تیم‌های فوتبال داشتن نگرش را دست کم می‌گرفتند و آن را خیلی غیرواقعی می‌دانستند. اما این مفهوم این روزها در حال گسترش است. مربیان باشگاه‌ها در ابتدای هر فصل جلسه‌ای با بازیکنان می‌گذارند تا تصمیم بگیرند هدفشان چیست و به چه چیزی می‌خواهند برسند. این هدف‌ها لزوما برنده شدن نیست، بلکه ارائه بازی جذاب که تماشاچیان را به هیجان بیاورد، صعود به لیگ قهرمانان، تربیت بازیکنانی که بتوانند به عضویت تیم ملی درآيند و در جام جهانی بازی کنند، ایجاد حس افتخار در میان طرفداران تیم و ... را دربرمی‌گیرد.
اگر رئیس یکی از بخش‌های شرکت‌تان هستید، مطمئنا جمع کردن پرسنل آن بخش برای تعیین یک نگرش مشترک کار سختی نخواهد بود. مطالعات نشان می‌دهد کمتر از 10 درصد مدیران بخش‌ها چنین نگرش‌هایی را برای هدایت کارمندان خود ایجاد می‌کنند. معمولا این‌گونه است که شرکت‌ها یک نگرش مدیریتی مطرح می‌کنند و کارمندان را ملزم به رعایت آن می‌کنند. اما داشتن یک نگرش تیمی باعث می‌شود حس داشتن هدف و مسیر را داشته باشند و نسبت به آن واکنش بهتری نشان دهند.
2) نقش‌های انعطاف‌پذیر طراحی کنید. تیم‌های فوتبال به مدت چندین دهه از یک آرایش مشخص پیروی می‌کردند: دروازه‌بان، مدافع، مدافع میانی و مهاجم. بسیاری از تیم‌ها هنوز هم این سیستم را دنبال می‌کنند، اما در پنج سال گذشته یک سیستم شناور و انعطاف‌پذیر به وجود آمده که در آن مدافعان پوششی در کار حمله شرکت می‌کنند و مهاجمان هم می‌توانند اولین لایه خط دفاعی را شکل دهند. همچنین تغییر موقعیت بازیکنان هم متداول شده است. بازیکنان جناح راست ناگهان به سمت چپ می‌روند یا یک مدافع باتجربه می‌تواند به موقعیت یک دفاع میانی تغییر مکان بدهد. اما برعکس در دنیای کسبوکار این انعطاف‌پذیری و همکاری وجود ندارد. شرکت‌ها تحت فشار مداوم رقابت، بیشتر رویکرد درونی دارند و بر عملکرد خودشان متمرکز می‌شوند و از عملکرد دیگر بخش‌ها فقط ایراد می‌گیرند. مثلا بخش تولید و طراحی شکایت می‌کند که بخش‌های بازاریابی و فروش عملکرد خوبی ندارند و به اندازه کافی نمی‌فروشند و برعکس.
3) معلم باشید، نه رئیس. مربیان قدیمی فوتبال، مثل فلیکس ماگات و لوئیس ون گال، همیشه معتقد به نظم و فرمانبرداری بوده‌اند. آنها همیشه می‌دانند چه کاری چگونه باید انجام شود و هر گونه روابط صمیمانه در تیم مخرب است. اما سبک مدیریت زمانی موثر است که همیشه یک قدم از رقبا جلوتر باشید و بدانید بهترین‌ها برای تیم‌تان کدام است. این عقیده ممکن است در دوره‌های بحران مناسب باشد، اما در محیط‌های رقابتی پیچیده امروز که به سرعت در حال تغییرند، بازیکنان باید آزادی فکری داشته باشند.
امروز بهترین مربیان بیشتر شبیه سرپرستان اردوهای مسافرتی هستند که سعی می‌کنند با همکاری دوجانبه و حمایتی بازیکنان را هدایت کنند. از نمونه‌های این سبک آموزشی می‌توان گوآردیولا، یورگن کلوپ و توماس تاچل را نام برد که همگی معتقدند فقط تلاش تیمی مهم است.
متاسفانه در دنیای کسبوکار، هنوز همان آرایش قدیمی استفاده می‌شود. سبک مدیریتی مکانیکی به رویکرد چماق و هویج تکیه دارد و شرکت‌ها نتوانسته‌اند بفهمند که کارمندان در این سیستم عملکرد خوبی ندارند. مدیران باید خودشان را در آینه نگاه کنند و بپرسند، «آیا مثل ماگات شرکت را اداره می‌کنم یا مثل گوآردیولا؟»
4) اهداف جمعی تعیین کنید. بازیکنان فوتبال در قدیم فقط برای گل زدن پاداش می‌گرفتند؛ اما تیم‌ها اکنون اهداف جمعی تعیین می‌کنند که بر کلیه بازیکنان تاثیر می‌گذارد و این اهداف عبارت است از بیشترین تعداد گل‌هایی که زده می‌شود، کمترین گل‌هایی که خورده می‌شود و بازیکنان در طول یک مسابقه چقدر دوندگی داشته‌اند. به علاوه، پاداش‌ها به کل تیم داده می‌شود و این تفکر وجود دارد که کل بازیکنان با هم برده یا باخته‌اند و بنابراین همه آنها به یک اندازه انگیزه دارند.
در مقابل، شرکت‌ها هنوز سیستم ارزیابی عملکرد تک تک کارمندان را پیاده می‌کنند. در این سیستم مدیران اهدافی را برای گزارش مستقیمی که دریافت می‌کنند، تعیین می‌کنند. هدف از این کار ایجاد حس مسوولیت‌پذیری است تا کارمندان انگیزه تحقق هدف را داشته باشند و برای آن پاداش بگیرند. این روش باعث می‌شود مدیریت ارشد احساس کند ماشینی را که خوب روغن‌کاری شده کنترل می‌کند؛ اما این روش اشتباه است. در محیط پیچیده و متغیر امروز، تعیین اهداف مشخص فردی و تصمیم‌گیری در مورد زمان تحقق آن دشوار است. کارمندان هم سردرگم می‌شوند و اهداف مبهمی که پیش رو دارند، باعث می‌شود هیچ انگیزه‌ای برای تحقق آن نداشته باشند. در نتیجه بهره‌وری پایین می‌آید. مدیران باید جرات داشته باشند روش تقسیم وظایف را کنار بگذارند و به جای اهداف فردی، اهداف جمعی تعیین کنند. در این صورت کارمندان برای تحقق آن هدف مشترک به یکدیگر انگیزه می‌دهند.
5) یک رهبر تمام وقت باشید. مربیان خوب همه وقت خود را برای رهبری تیم صرف می‌کنند. آنها کل انرژی خود را به دریافت بیشترین بهره‌وری از بازیکنان خود اختصاص می‌دهند و کل روز را مشغول آموزش، توسعه و هدایت تیم هستند، درگیری بین بازیکنان را حل و فصل می‌کنند، جلسات روزانه برگزار می‌کنند و با ده‌ها نفر تعامل دارند. این وظیفه اصلی رهبری تیم است.
اما یک مدیر معمولی، تنها 20 درصد زمان خود را به رهبری تیم اختصاص می‌دهد و بقیه آن را صرف پاسخ دادن به ایمیل‌ها، پرداختن به مسائل مالی، مذاکره با فروشندگان و رسیدگی به امور مشتریان می‌کند. در این صورت، رسیدگی به امور کارمندان در پایین لیست اولویت‌ها قرار می‌گیرد.
در پایان، ممکن است بسیاری از شرکت‌ها بزرگ‌تر و پیچیده‌تر از تیم‌های فوتبال باشند؛ اما نتایج بررسی‌هایی که گفته شد در همه سازمان‌ها در اندازه‌ها و اشکال مختلف کاربرد دارد. هوش جمعی برای شرکت‌هایی که اسیر پیچیدگی شده‌اند، کاربرد فراوانی دارد و رهبران کسبوکار در پرورش آن نقشی کلیدی دارند.
