مورد کاوی

[onia$]

[h=1]مورد کاوی شرکت GE اهمیت برنامه‌ریزی نیروی انسانی[/h]

مترجم: مریم بیدمشکی‌پور
منبع: Time 1000
شرکت نفت و گاز GE یکی از شرکت‌های کلیدی در این صنعت به شمار می‌رود. این شرکت تجهیزات و خدمات بدیعی را فراهم می‌آورد که به مشتریانش این امکان را می‌دهد تا دسترسی و استفاده بهتری از منابع نفت و گاز داشته باشند. تکنولوژی‌های این شرکت از استخراج، حمل‌ونقل تا تولید فرآورده‌ها از نفت و گاز را دربرمی‌گیرد.
این شرکت در بیش از 100 کشور در سراسر دنیا مشغول فعالیت است و 4300 کارمند دارد و درآمد فروش آن در سال 2012 به بیش از 15 میلیارد دلار رسید. GE تعهد بسیاری به محیط زیست، سلامت، امنیت و کیفیت دارد. این تعهدات در بیانیه آن با عنوان «شیوه‌ای که ما کار می‌کنیم» آمده است. یکی از بخش‌های اصلی کسب‌و‌کار GE تخصص در زمینه سیستم‌های زیر آب است.
در این مورد کاوی ما به بررسی عملکرد GE در پروژه «Gorgon» که طبق آمار بزرگ‌ترين پروژه گاز طبيعي در استراليا است، می‌پردازیم. پروژه Gorgon که توسط Chevron انجام می‌شود یکی از بزرگ‌ترین پروژه‌های گاز طبیعی در دنیا و بزرگ‌ترین پروژه بهره‌برداری از منابع در استرالیا به شما می‌رود. GE مسوولیت تهیه و نگهداری تکنولوژی‌های اصلی را برای استفاده در قلب پروژه برعهده دارد. حضور GE در پروژه‌های پیچیده جهانی مانند GOgon نیازمند در اختیار داشتن افراد در مشاغل مختلف در سراسر محل انجام پروژه است. نیروی کار این شرکت با دقت بالا و به بهترین کیفیت آموزش دیده‌اند و آمادگی مواجهه با تغییرات مورد نیاز صنعت نفت و گاز را دارند.


برنامه‌ریزی نیروی انسانی
برنامه‌ریزی نیروی انسانی فرآیندی است که طی آن نیازمندی‌های نیروی انسانی آینده یک کسب‌و‌کار تعیین می‌شود. فرآیند جذب، استخدام و در پی آن آموزش باید طوری طراحی شود که تامین‌کننده این نیازها باشد. GE در بازاری فعالیت می‌کند که به سرعت در حال تغییر است؛ بنابراین برنامه‌ریزی برای نیروی انسانی یکی از راهکارهایی است که می‌تواند آینده این تجارت را تضمین کند. علاوه‌بر چالش‌های عنوان شده در صنعت نفت و گاز، این صنعت با کمبود نیروی کار حرفه‌ای روبه‌رو خواهد شد. وقتی بسیاری از نیروهای کارآزموده این صنعت به سن بازنشستگی می‌رسند، بحرانی جدی در این صنعت در حال وقوع خواهد بود. آمارهای این شرکت نشان می‌دهد که در حدود 50 درصد مهندسان صنعت نفت و گاز در چند سال آینده بازنشسته خواهند شد. علاوه‌بر آن اخیرا در بریتانیا کمبود فارغ التحصیلان علوم، تکنولوژی، مهندسی و ریاضیات موجب شد تا نیاز به این افراد افزایش یابد. همچنین به دلیل محدوده گسترده‌ای از مشاغل در این صنعت نیاز به دیگر مشاغل مانند مسائل حقوقی، بازاریابی، مالی و صنعتی نیز وجود دارد و کارمندان در این حوزه باید از توانایی‌های بین فردی مانند تجزیه و تحلیل و حل مشکل، توانایی‌های ارتباطی شفاهی و نوشتاری و تحلیل‌های استراتژیک نیز بهره‌مند باشند تا به سطح بالاتری در کار ارتقا پیدا کنند. اینکه کارمندان امکان رفتن به ماموریت داشته باشند نیز در این صنعت که جنبه جهانی بسیار زیادی دارد حائز اهمیت است. GE برای فراهم آوردن آموزش وتوسعه فرصت‌ها برای کارمندانش در تلاش است تا اطمینان حاصل کند که آنها قادر خواهند بود در مواجهه با چالش‌ها پیروز باشند. در این راستا دوره‌های آموزشی کاملی را با مراکز آموزشی که در سراسر دنیا دارد فراهم آورده است. علاوه‌بر آن برنامه‌های رهبری سازمان تلاش دارد تا نسل بعدی متخصصان و مدیران فنی را به‌وجود آورد.
یکی دیگر از چالش‌های مهم در این صنعت عوامل خارجی مانند محیط زیست و پیشرفت تکنولوژی‌ها است که می‌تواند بر پروژه‌ها تاثیرگذار باشد و ممکن است شرکت را نیازمند به مهارت‌ها و تجربیات دیگری کند. نمونه آن جزیره Barrow است که پروژه Gorgon درآن اجرا شده است. در این جزیره و آب‌های اطراف آن نمونه‌های منحصربفرد گیاهی و جانوری وجود دارد که شامل 378 نمونه گیاه محلی، 13 نمونه پستاندار و 4 نمونه لاک پشت حفاظت شده است. در راستای مسوولیت اجتماعی شرکت، GE بر خود واجب می‌داند که معیارهایی داشته باشد تا از محیط حساس این جزیره محافظت کند. هریک از تجهیزاتی که به این جزیره فرستاده می‌شود باید مطابق با استانداردهای قرنطینه‌ای شرکت باشد. اهمیت به این موضوع و درنظر گرفتن این موارد باعث شد تا GE موفق به دریافت جایزه‌های بین‌المللی در این حوزه شود. پیشرفت تکنولوژی نیز توانسته فرصت‌های شغلی جدید و جالبی را فراهم آورد. به عنوان مثال، نیروی اطلاعات وسیع و تحلیلگرانه کمک می‌کند تا از طریق سرعت بالاتر و بهره‌وری به پیشرفت‌های عملیاتی دست یابیم. این همان چیزی است که GE به آن اینترنت صنعتی می‌گوید. اینترنت صنعتی کارمندان متخصص را قادر می‌سازد که بر تجهیزاتی که هزاران مایل دورتر نصب می‌شوند نظارت داشته، علائم هشدار اولیه را دریافت کنند و کارهای پیشگیرانه را انجام دهند.


نقش‌ها و مسوولیت‌ها
در هر کسب‌و‌کاری مشاغل و مسوولیت‌های مختلفی وجود دارد. اغلب پروژه‌های بزرگ توسط تیم‌های کاری انجام می‌شود که مسوولیت هدایت آنها را مهندسان برعهده دارند. گروه رهبری مسوولیت تعیین استراتژی‌ها را برای تمامی سازمان بر عهده دارد. چنانچه کارمندان در داخل سازمان بتوانند از خود تعهد و شوق به انجام کار نشان دهند و استانداردهای لازم کیفی را در نتایج عملکرد شان داشته باشند می‌توانند به سطوح بالاتر مسوولیتی نیز راه یابند. GE پشتیبان مسیرهای ارتقای شغلی از طریق ارائه فرصت‌های آموزشی است.


گروه کاری فرامنطقه‌ای
کار کردن با GE این فرصت را فراهم می‌آورد تا همکاران زیادی سراسر دنیا داشته باشید. مهندسان طراحی از لهستان، ایتالیا و هوستون به‌صورت گروه‌های عملکردی فرامنطقه‌ای در پروژه Gorgon برای دستیابی به بالاترین استانداردهای عملیاتی همکاری می‌کنند. به‌جز کارهای مهندسی بسیاری دیگر از مشاغل نیز از سطوح بالای مسوولیتی برخوردارند. پروژه‌ای مانند Gorgen نشان‌دهنده بسیاری از مشاغلی است که کلید آینده صنعت نفت و گاز هستند. این مشاغل شامل پست‌هایی در مهندسی، تحقیق و توسعه، تولید، مدیریت محیط، مدیریت مالی، منابع انسانی، فناوری اطلاعات، فروش، بازاریابی و بسیاری دیگر در کلیه بخش‌ها در سراسر جهان است.

 

[onia$]

مورد کاوی

[h=1]مورد کاوی شماره 1[/h]

به تیم خود توجه کنید
مایکل فیلی به‌عنوان مدیر استخدام‌کننده به مدت سیزده سال در یک شرکت کاریابی در نیویورک کار می‌کرد. او یک تیم فروش کوچک را مدیریت می‌کرد و کار خود را بسیار دوست داشت. او می‌گوید: «شرکتی که در آن کار می‌کردم، اولویت اول من بود. من یک کارمند متعهد و معتمد بودم.» با این وجود، مدتی بعد از بحران اقتصادی 2008 شرکت در پرداخت هزینه‌ها و حفظ مشتریان خود با مشکل روبه‌رو شد. مدیران ارشد تصمیم گرفتند دستمزدها را کاهش دهند و بعضی از کارمندان را اخراج كنند، تا شرکت باقی بماند. آنها به دنبال شرکت‌هایی بودند که کارمندان آنها را استخدام کنند.
طی زمان بحران، مایکل با کارمندان خود شفاف و صادق بود. او می‌گوید: «صداقت، تنها راه زندگی و انجام کار است.» او هر آنچه را می‌دانست با کارمندان خود در میان گذاشت و تمام تلاش خود را برای حمایت از آنها به‌کار بست. او برای صحبت با آنها و شنیدن نگرانی کارمندان وقت می‌گذاشت و آنها را آرام می‌کرد. او می‌گوید: «من می‌خواستم آنها نسبت به خود و کاری که هر روز انجام می‌دهند، احساس خوبی داشته باشند.»
مایکل به‌عنوان یک مدیر درباره مراقبت از کارمندان خود احساس مسوولیت می‌کرد. او می‌گوید: «من درباره افراد، احساساتشان و افکارشان عمیقا متعهد بوده‌ام.» شرکت نیز در عین حال تمام تلاش خود را می‌کرد که شرایط مناسبی برای کارمندان فراهم کند و با ارائه محصولات جدید، فرصت‌های رشد را برای کارمندان فراهم می‌آورد.
اما به‌رغم همه این تلاش ها، شرکت سرانجام تعطیل شد. مایکل و اعضای تیمش خوش شانس بودند و با وجود فضای سخت حاکم بر بازار کار، همه آنها به سرعت شغل جدیدی پیداکردند. خود مایكل و چند نفر از همکارانش نیز توانستند، شغل بهتری پیدا کنند. او می‌گوید: «نکته مثبتی که در این تجربه وجود داشت این بود که همه افراد درباره آنچه در حال وقوع بود همواره شفاف و صادق بودند.»

 

[onia$]

[h=1]مورد کاوی شماره 2[/h]

ایجاد هویت: «ما همگام با جهان»
مارک لاون، یک تیم 100 نفره را اداره می‌کرد، تا اینکه فروش شرکت رو به کاهش نهاد. این شرکت که در زمینه فروش محصولات تکنولوژی و وسایل ارتباط جمعی فعال بود ارتباط خود با مشتریان را از دست داد و نتوانست، خود را با تغییرات بازار هماهنگ کند.
وقتی مارک فهمید که شرکت واقعا دچار مشکل شده است، با هر یک از افراد تیم خود وقت گذاشت و موقعیت را برای آنها توضیح داد، تا بفهمد کدام‌یک از آنها تحمل این شرایط سخت را نخواهند داشت. این افراد در مجموع 12 نفر بودند که مارک به آنها کمک کرد تا شغل جدیدی در خارج ازآن سازمان بیابند.
مارک برای آنها که ماندند شعار: «ما همگام با جهان» را سرلوحه کار قرار داد. او برای آنها توضیح داد که این یک چالش منحصربه‌فرد برای سازمان است و بدون حضور همه افراد تیم، شرکت موفق نخواهد شد. او تیم را بر اهداف کوتاه‌مدت متمرکز کرد و از آنها خواست کارهای خاصی را در مقیاس کوچک؛ اما قابل مدیریت انجام دهند. او برای آنکه از پیشرفت کار مطمئن شود، موفقیت افراد را مورد تشویق قرار
می‌داد.
وقتی با افراد تیم صحبت می‌کرد همواره این پیام را تکرار می‌کرد که: «هر کاری امکان‌پذیر است. هر چقدر هم که شرایط سخت باشد با داشتن مهارت‌های درست و تیمی که پشتیبان هم باشند می‌توان رو به جلو پیش رفت.»
سرانجام شرکت توانست به موفقیت برسد. مارک می‌گوید: «شرکت در سال گذشته رکورد فروش را ثبت کردکه نشان می‌دهد می‌توان بدون پشیمانی هر کاری را انجام داد.»

 

[onia$]

موردکاوی تلاش شرکت آبرتیس برای جهانی شدن

[h=1]چگونگی یافتن سریع‌ترین مسیر رشد[/h]

مترجم: مریم رضایی
منبع: IESE Insight
در تابستان سال 2012، تیم مدیریتی شرکت آبرتیس (Abertis) درگیر یک بحث داخلی در مورد ریسک‌ها و فرصت‌های ایجاد شده به واسطه ادغام با اپراتور جاد‌ه‌اي OHL برزيل بود. اقدام به اين كار، حدود 800 میلیون یورو درآمد اضافه برای آبرتیس به همراه داشت و اگر همه چیز به خوبی پیش می‌رفت، آبرتیس در بخش امتیاز توسعه جاده‌ای در دنیا پیشتاز می‌شد.
مهم‌تر از آن، باعث می‌شد این شرکت موقعیت خود را به عنوان بخشی از یک استراتژی گسترده‌تر تنوع‌سازی بین‌المللی در آمریکای لاتین تقویت کند. از آنجایی که بحران اقتصادی باعث شده عبور و مرور در بزرگراه‌هايي كه آبرتيس اپراتور آنها در اسپانيا بود كم شود، اين شركت به دنبال جريانات درآمدي تازه‌ از طريق به دست آوردن حق امتياز پروژه‌هاي خارجي بود.
به هر حال، تيم مديريتي آبرتيس هنوز بايد جزئيات فني اين قرارداد را بررسي مي‌كرد - به‌خصوص قسمت‌هايي را كه به سرمايه‌گذاري مرتبط بود – تا تضمين كند اين پروژه در راستاي استراتژي رشد بلندمدت شركت است.
فلسفه کسب‌وکار یکسان، تغییرات متعدد
این شرکت اسپانیایی اگرچه طی دهه گذشته تغییرات زیادی کرده، اما فلسفه آن در حفظ سود سهام، قدرت مالی و سطوح پایین بدهی ریشه دارد.
هر گونه مسوولیتی هم باید در حوزه تخصص شرکت صورت بگیرد: یعنی مدیریت زیرساخت در سه حوزه مجزا اما مکمل کسب‌وکار – بزرگراه‌ها، مخابرات و فرودگاه – با حضور در 15 کشور.
اگر آبرتیس مانند زمانی که تملک یک شرکت فرانسوی را به دست آورد «اقدامات دگرگون‌ شونده» را در دستور کار قرار دهد، در این صورت برای تسهیل یکپارچگی تیم مدیریتی، تقویت ثروت دانش و تجربه در این فرآیند، اقدامات مشخصی باید صورت گیرد.
یادگیری از شکست‌ها در کنار موفقیت‌ها
کارآفرینی همواره بخشی از DNA آبرتیس بوده که آن را تا حد زیادی مدیون مسوولیت‌پذیری ایزیره فین و سالوادور آله‌مانی در راستای رشد و تنوع‌پذیری است. این دو نفر با اينكه عامل تعدادي از مهم‌ترين قراردادها و ادغام‌ها بوده‌اند، اما در مسیر خود به دست‌اندازهایی هم برخورد کرده‌اند که می‌توان به شکست در ادغام با یک شرکت ایتالیایی و عدم‌حصول توافق با یک شرکت آمریکایی به‌دلیل موانع سیاسی و قانونی
اشاره کرد.
مدیران آبرتیس از این موضوع درس گرفته‌اند. آله‌مانی می‌گوید: «در کنار ناامیدی مجبور شدن به رها کردن پروژه، می‌توان به شکلی مثبت به آن نگاه کرد. ما آنقدر جرات پیدا کرده بودیم که عملیاتی به شدت پیچیده را انجام دهیم و آن عده از ما که در این فرآیند شرکت کردیم، تجربه منحصربه‌فردی به دست آوردیم که همیشه بخشی از میراث حرفه‌ای ما است. این تجربه همچنین برای اقدامات آینده آبرتیس نیز مفید خواهد بود.»
تیم مدیریتی می‌داند تصمیم برای رشد در یک کشور دیگر فراتر از تحلیل سودآوری اولیه است. چالش پیش روی آنها نیازمند دارایی‌های تلفیقی است که بسیار بزرگ‌تر از اقدامات معمولی شرکت است که همگی در زمان بحران مالی جهانی رخ داده است. در این شرایط بانک‌ها نیز با چالش‌های بزرگی روبه‌رو هستند که باعث می‌شود برای تامین مالی پروژه‌ها در انتخاب آنها دقت بیشتری به خرج دهند.
این اقدام چه ریسک‌هایی برای آبرتیس به همراه دارد؟ فرهنگ کارآفرینی قوی آبرتیس چگونه می‌تواند به نفع این قرارداد مورد استفاده قرار بگیرد؟






نظر کارشناسان
مارکو آرسلی، معاون اجرایی بخش بالادستی گاز شرکت Enel
شرکت‌ها بدون پذیرش ریسک‌های برنامه‌ریزی شده در نهایت به نابودی می‌رسند. به همین دلیل است که باید دائما تصمیماتی مشابه تصمیم آبرتیس اتخاذ کنند. بسیای از این بنگاه‌ها ارزش خود را تخریب می‌کنند، چون اهداف اولیه آنها بیش از حد جاه‌طلبانه بوده یا به درستی تلفیق نشده‌اند. طی دهه گذشته، ریسک سومی هم ظهور کرده است: بحران جهانی یا منطقه‌ای که فضا را به‌طور کامل تغییر می‌دهد.
شرکت آبرتیس از سال 2007 بیش از حد در معرض بازارهای اشباع‌شده اروپا قرار گرفته که تنزل فعالیت‌های اقتصادی و نرخ‌های رشد نامتناسب را تجربه‌ کرده‌اند. در نتیجه، حضور در بازارهای نوظهوری که به‌دلیل وضعیت جمعیتی و افزایش استانداردهای زندگی رشد بهتری دارند، جایگزین استراتژیک بهتری است. برای آبرتیس، قرارداد OHL به‌خصوص مبنایی برای رشد سازمانی بیشتر و با ریسک کمتر در آمریکای لاتین خواهد بود.
آبرتیس اکنون باید بر دو ریسک متمرکز شود. ریسک اول تغییر ناگهانی در فضای اقتصادی است. ظاهرا بازارهای نوظهور فرصت‌های بزرگ‌تری برای رشد و تنوع‌سازی ایجاد می‌کنند، اما به هر حال، برای ارزیابی آسیب‌پذیری بازارهای نوظهور در برابر مسدود شدن ناگهانی جریانات سرمایه، چندین متغیر را باید مدنظر قرار داد؛ متغیرهایی مانند رشد اعتبار، آزادی مالی، توازن حساب جاری و سطوح بدهی متناسب با ذخایر دولتی و تولید ناخالص داخلی. این فاکتورهای ریسک به این معنی هستند که پول به همان سرعتی که به دست می‌آید می‌تواند از دست برود.
برای شرکت‌هایی که در كسب‌وكارهاي امتيازي مانند گرفتن حق امتيازهاي دولتي كار مي‌كنند، اين موضوع مي‌تواند چهار برابر بدشانسي به همراه داشته باشد: تقاضاي كمتر از مصرف‌كننده‌هاي ضعيف‌تر؛ اعمال محدوديت‌ تعرفه‌اي از سوي دولت‌هايي كه تلاش مي‌كنند مسكن‌هاي موقت ارائه كنند؛ افزايش ماليات براي حمايت از ترازهاي مالي و ايجاد محدوديت‌هاي مالي سختگيرانه از سوي آژانس‌هاي رتبه‌بندي.
تغييرات ناگهاني در فضاي آمريكاي لاتين، فاكتوري است كه آبرتيس احتمالا براي تصميم‌گيري در OHL در نظر گرفته است. اين عوامل از طريق گفت‌وگوي مستقيم و مداوم با سهامداران شركت تحت نظارت قرار خواهند گرفت.
يك بحران ضمني به سرعت مي‌تواند به يك بحران سياسي تبديل شود. در نتيجه، ايجاد چنين روابطي با سهامداران داخلي به شركت كمك مي‌كند واكنش سريعي داشته و رويكردهاي سازنده را توسعه دهد و در عين حال يك شهروند محلي در نظر گرفته شود تا سرمايه‌گذار خارجي.
اين موضوع ريسك دوم را منجر مي‌شود: شكست در ادغام با شركت ديگر. يك شركت جهاني براي اينكه شهروند داخلي در نظر گرفته شود، بايد از استعدادهاي محلي استفاده كند. اين استعدادها مي‌توانند مديريت شركت محلي را بر عهده گرفته و نقش‌هاي گسترده‌تري در اين گروه داشته باشند.
مانوئل اولیوارس، مدیر شعبه شیلی گروه مالی BBVA
تصمیم‌گیری در مورد سرمایه‌گذاری‌های بین‌المللی، به چیزی بیشتر از یک صفحه گسترده با محاسبات میزان سرمایه‌گذاری اولیه، فرمول‌نویسی و سودآوری آینده نیاز دارد. این سرمایه‌گذاری‌ها در واقع نتیجه فرآیند متمرکز تحلیل جامع کلیه مزایا و ریسک‌های موجود است. ریسک‌ها مهم‌ترین حوزه‌ای است که برای کاری در این مقیاس باید مورد توجه قرار بگیرند.
امتیازهای انحصاری به‌طور کلی بر طرح‌های دولتی متکی هستند. در نتیجه، چارچوب‌های قانونی و ثبات سیاسی باید ملاحظاتی کلیدی باشند. وضعیت اقتصاد کلان کشورها نیز اثر مستقیمی بر پیامدهای امتیازهای انحصاری زیرساخت‌ها دارد. به همین دلیل است که شرکت‌هایی مانند آبرتیس تصمیم‌گرفته‌اند حضورشان را در بازارهای نوظهور که پتانسیل زیادی برای رشد و سرمایه‌گذاری دارند، افزایش دهند و متنوع‌سازی کنند.
قرارداد OHL موقعیت آبرتیس را در آمریکای لاتین مستحکم می‌کند که این امر عامل مهمی برای توسعه استراتژی توسعه بلندمدت شرکت است. استراتژی تنوع‌سازی جغرافیایی باید بر کشورهایی که چارچوب‌های قانونی ثابتی دارند متمرکز شود، چون در این کشورها قطعیت قانونی و سیاست‌های اقتصادی پایدار و پاسخگو در مورد مسائلی مانند مدیریت تورم، آزادی قیمت‌‌گذاری و مشارکت بخش خصوصی، وجود دارد.
میزان بالای سرمایه‌گذاری مورد نیاز برای پروژه‌های زیرساختی می‌تواند برای ترازنامه‌های شرکت‌های مادر در این حوزه مانع‌تراشی کند. در نتیجه، تصمیم آبرتیس به‌منظوراتحاد با بروک‌فیلد برای خرید سهام OHL اقدام عاقلانه‌ای به نظر می‌رسد و از نظر رقابتی هم مزایایی دارد.
با این حال، آبرتیس باید همچنان تلاش کند تا نسبت بدهی به دارایی‌های خالص خود را کاهش دهد تا بتواند سیاست پرداخت سود سهام را تقویت کند. به علاوه، این شرکت باید ریسک کاهش ارزش ارز و تورم را هم در نظر بگیرد.
آبرتیس با یکپارچه‌سازی دارایی‌های جدید خود باید بر مدیریت سازمان با هدف رسیدن به اثربخشی و کاهش هزینه‌ها در کوتاه‌مدت متمرکز شود. حفظ سودآوری در هر پروژه نیازمند کنترل سخت‌گیرانه هزینه‌ها است که برای بهینه‌سازی حاشیه سود در این صنعت ضروری است.
آبرتیس به تیم‌هایی نیاز پیدا خواهد کرد که از شرکت مادر شکل بگیرند و بتوانند در کشورهای مختلف فعالیت کنند؛ تیم‌هایی که توانایی‌های آنها فراتر از دانش فنی در حوزه‌های تخصصی آنها باشد. یکی از اهداف شرکت باید صادرات DNA و ایجاد محافل کاری خوب و تلفیق با تیم‌های داخلی باشد.
با توجه به افزايش تقاضا براي استانداردهاي
زيست محيطي در دنيا، توجه به اثرات گذشته، حال و آينده پروژه‌هايي كه در آنها سرمايه‌گذاري مي‌شود اهميت زيادي دارد. ارزيابي غلط اين جنبه‌هاي كاري مي‌تواند ريسك‌هاي مالي شركت را افزايش دهد و در ضمن به شهرت و اعتبار آن نيز ضربه وارد كند.
کامیلو آبلو، معاون امور شرکتی شرکت سیمان Grupo Argos
توسعه رکودی اقتصادهای آمریکای لاتین تا حد زیادی به عدم‌کیفیت زیرساخت‌ها برمی‌گردد که این موضوع ارتباطات بین مصرف‌کننده، مراکز تولید و پایگاه‌های صادرات را تضعیف می‌کند. با توجه به این شرایط، فرصت‌های قابل توجه سرمایه‌گذاری در گرفتن حق امتیاز برای ساخت و عملیاتی کردن جاده‌ها، بنادر و فرودگاه‌ها وجود دارد.
آبرتیس، به عنوان اپراتور بزرگراه، گزینه‌های سرمایه‌گذاری زیادی پیش روی خود دارد که حضور مستقیم در یک فرآیند مناقصه، مالکیت کسب‌وکارهای معروف تا مشارکت با دیگر بازیگران محلی و بین‌المللی را دربرمی‌گیرد. هر یک از این گزینه‌ها چالش‌ها، ریسک‌ها و البته درجات سودآوری مختص خود را دارد.
قبل از ارزیابی هر گزینه، باید استراتژی واضحی وجود داشته باشد که به شرکت اجازه می‌دهد بر ارزش‌آفرینی و حضور در حوزه‌هایی که می‌تواند در آن به رشد پایدار برسد، متمرکز شود. کلیه فرصت‌های رشد باید همگام با یک استراتژی تعریف شده تحلیل شوند، به طوری که شرکت بتواند بر فرصت‌هایی سرمایه‌گذاری کند که سودآور باشند و برای سهامداران و سرمایه‌گذاران ارزش آفرینی کنند.
استراتژی آبرتیس از قدیم حول سرمایه‌گذاری در زیرساخت‌های حمل و نقل کشورهای آمریکای لاتین که شباهت‌های فرهنگی مشخصی دارند، چرخیده است. این سرمایه‌گذاری‌های زیرساختی عمدتا ساخت بزرگراه‌ها را دربرمی‌گیرد.
از این لحاظ، مشارکت بین آبرتیس و OHL برای بر عهده گرفتن اپراتوری بزرگراه‌های برزیل بسیار موثر خواهد بود و فرصت‌هایی را برای به دست آوردن ارزش ایجاد خواهد کرد؛ اگرچه آبرتیس باید مالکیت خود را به‌طور واقعی نشان دهد و نباید یک سرمایه‌گذار پرتفوی صرف باشد. اين امر مستلزم شناخت فرصت‌ها و چالش‌ها با توجه به عوامل ضروري استراتژي رقابتي آبرتيس است. براي اينكه اين شناخت ايجاد شود، بايد در مورد متغيرهاي محلي صنعت ساخت پروژه‌هاي بزرگراهي در برزيل و نيز محيط سياسي و اقتصادي اين كشور، تحليل اوليه‌اي صورت گيرد.
شناخت سرمايه انساني با هدف انگيزه‌بخشي به آنها براي جا انداختن فرهنگ كارآفريني آبرتيس نيز امري ضروري است كه البته بايد بدون اهانت به سنت‌ها و هنجارهاي محلي صورت گيرد. براي آبرتيس، «مالك ايده‌آل» بودن بدون ناديده گرفتن استراتژي رقابتي يا فرهنگ كارآفريني نيازمند آگاهي و تصميم‌گيري منسجم و نيز استفاده از قابليت‌هاي كليدي و مهارت‌هاي ارزش‌آفريني براي كسب‌وكار است.
در نهايت، دو مساله كليدي در تلفيق آبرتيس و OHL مهم است. اولين عامل به ثبات كشور برزيل، به عنوان كشور مقصد براي سرمايه‌گذاري مرتبط است. آبرتيس بايد دائما فضاي اقتصادي و سياسي اين كشور را تحت نظر بگيرد. مساله دوم، اثري است كه فرهنگ OHL مي‌تواند بر نحوه رقابت آبرتيس داشته باشد.

 

[onia$]

موردکاوی چالش رهبری سازماني در هند
[h=1]نگرشی جدید نسبت به روش‌های توسعه مديريت[/h]

نویسندگان:Gaurav Moda, Anshu Nahar, Jai Sinha
مترجم: فریبا ولیزاده
منبع: Strategy+business
در بسیاری از شرکت‌های هندی، توسعه مدیریت ارشد در پس دستیابی به برتری‌های فنی جا مانده است.
تعداد قابل توجهی از شرکت‌های هندی در طول دو دهه گذشته توسعه قابل توجهی را تجربه کرده‌اند؛ اما امروز، بسیاری از این شرکت‌ها با جوانب دلهره‌آور این توسعه روبه‌رو هستند. شرکت‌های هندی تا حدودی قربانی موفقیت خود شده‌اند. به‌عنوان مدیر ارشد پیشین نیروی انسانی یک شرکت بزرگ در بخش خصوصی باید بگویم: «توجه به رشد و توسعه اقتصادی تا جایی پیش رفته است که سرمایه‌گذاری برای تربیت مدیران نسل‌های بعدی به فراموشی سپرده شده است.»
داده‌های حاصل از بررسی‌های اخیر این ادعا را ثابت می‌کنند. در مطالعه‌ای که در سال 2010 در دانشکده کسب‌وکار هاروارد انجام شد، 88 درصد قریب به اتفاق شرکت‌های هندی اذعان داشتند که در طول سال‌های آتی با مشکل «شکاف رهبری» روبه‌رو خواهند بود. در پژوهشی دیگر که توسط ManpowerGroup انجام شد، 48 درصد شرکت‌های هندی با مشکل یافتن نامزدهای واجد شرایط برای سمت مدیریت ارشد مواجه بودند. Booz & Company نیز با مطالعه 500 شرکت برتر هندی پیش‌بینی می‌کند تا سال 2017، 15 تا 18 درصد از موقعیت‌های رهبری در شرکت‌های هندی مورد بررسی، خالی خواهند ماند یا به دست افراد کم تجربه برای این شغل سپرده خواهند شد. این به این معنی است که جای یک مدیر از پنج مدیر مورد نیاز برای شرکت‌ها خالی خواهد ماند و این خود به ریسکی بزرگ بر سر راه تداوم کسب‌وکار این شرکت‌ها، تبدیل خواهد شد.
چند عامل عمده، منجر به شکست رهبری در شرکت‌های هندی شده است. با دقت بیشتر به این عوامل می‌توان چگونگی قرار گرفتن شرکت‌های هندی را در چنین موقعیت مخاطره آمیزی درک کرد. شناخت این عوامل به مدیران امروزی کمک می‌کند تا شرایط فعلی را به خوبی درک کنند. چنین شناختی البته کمک بسیار بزرگی برای مدیران اقتصاد‌های نوظهور است که دچار مشکل کمبود استعداد‌های اجرایی هستند.


تغییر واقعیت
نزدیک به 65 درصد از جمعیت 2/1 میلیارد نفری هند 15 تا 64 سال سن دارند و 30 درصد این جمعیت زیر 15 سال سن دارند. این تقسیم‌بندی جمعیتی مزیتی بسیار عالی برای شرکت‌های هندی جهت جذب متقاضیان واجد شرایط محسوب می‌شود؛ اما جمعیت جوان کشور تا حدودی از این موقعیت بی‌خبر است. Nandan Nilekani در کتاب خود با عنوان «تصویری از هند» اشاره می‌کند که: «هند از وجود مراکز آموزشی مناسب رنج می‌برد، از سال‌های ابتدایی تحصیل گرفته تا تحصیلات عالی دانشگاهی. این در حالی است که هزاران نفر از فارغ‌التحصیلان هندی سالانه به جمعیت نیروی کار هند افزوده می‌شوند. متاسفانه این فارغ‌التحصیلان به اندازه کافی برای فعالیت در صنایع آماده نیستند و مهارت‌های کسب‌وکار‌های جهانی را ندارند.»
این امر منجر به کمبود داوطلبان واجد شرایط شده و حتی بروز جنگ استعدادها در بین افرادی را باعث شده است که از مجموعه مهارت‌های مطلوب برخوردار هستند.
استعدادهای جوان نیازمند توسعه و نظارت مستمر هستند. درحالی‌که شرکت‌های هندی فعالیت خود را چه از لحاظ داخلی و چه از جنبه بین‌المللی گسترش داده‌اند، عدم حضور مدیرانی که قادر به انجام این حمایت‌ها و نظارت باشند، بیش از پیش احساس می‌شود. مدیران موسس کسب و کارهای موفق امروزی و مدیران که تصمیم‌گیرندگان عمده دیروز بوده‌اند اکنون دیگر به دوره بازنشستگی خود قدم می‌گذارند. به گفته مدیر اجرایی یک شرکت خدمات مالی حاضر در بخش خصوصی هند، سرعت رشد اقتصاد کشور بیش از سرعت رشد و بلوغ رهبری است. یک دهه گسترش و توسعه سریع، شرکت‌ها را با نیاز عمیق به استعدادها روبه‌رو کرده است.
این پویایی دلیل اصلی دلهره‌ای است که به آن اشاره شد، زیرا مدل‌های در حال اجرا و مورد استفاده اغلب شرکت‌های فعال هندی تغییر کرده است. در گذشته، شرکت‌های هندی مبتنی بر مدل بالا به پایین اداره می‌شدند (تصمیم‌گیری از بالا و توسط مدیر ارشد). این مدل به ظاهر کارآمد بود اما منجر به سرکوب خلاقیت و دلسردی از امکان انجام تصمیم‌گیری‌های مستقل می‌شد. امروزه از رویکردی مشارکتی استفاده می‌شود و گرایش و اعتماد به نسل جدید منجر به موفقیت در حوزه مدیریت شرکت‌های بزرگ می‌شود. اما این مدل اجرایی تنها زمانی کارآمد و مفید است که مدیران ماهری برای پر کردن صفوف خالی مدیریت ارشد وجود داشته باشند.


در جست‌وجوی رهبران
جمعیت جوان هند، رشد اقتصادی سریع و مدل‌های کسب‌وکار در حال تغییر آن از عوامل عمده و قابل مشاهده بروز مشکلات موجود در حوزه مدیریت کسب‌وکار این کشور هستند. اما هنوز با گذر زمان، رهبران کسب‌وکار هند بیشتر بر توسعه فناوری‌ها متمرکز شده‌اند. به‌عنوان مدیر ارشد یکی از شرکت‌های بزرگ هندی بر این باورم که «ما کارشناسان فنی بسیار موفقی در هند داریم، اما هیچ‌گاه نتوانسته‌ایم از آنان به عنوان رهبران کسب‌وکار بهره
بگیریم».
به یکی از نمونه‌های بارز اشاره می‌کنم: تعداد بسیار کمی از شرکت‌ها در هیات مدیره خود کرسی خاصی را به بخش منابع انسانی اختصاص می‌دهند. در پی این امر بخش منابع انسانی نقش کمرنگی در فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک ایفا می‌کند. همان‌طور که در طول سال‌های ابتدایی رونق دره سیلیکون در ایالات متحده صورت گرفت، شرکت‌های هندی نیز اولویت خاصی براي مهارت‌های فنی قائل شده و در این راستا به استخدام مهندسان آموزش‌دیده جهت تحقق نوآوری‌ها روی آوردند و توجه چندانی به بحث مدیریت منابع انسانی و رهبری سازمان‌ها نکردند. شواهد این پویایی در شیوه فعالیت شرکت‌ها در سراسر هند قابل مشاهده است.
در حال حاضر بسیاری از شرکت‌های هندی از نحوه عملکرد برنامه‌های جدید استخدام رنج می‌برند. این شرکت‌ها اغلب با افرادی روبه‌رو هستند که دوره‌های MBA را گذرانده و وارد بازار کار شده‌اند، اعتماد و امید بیش از حد به توانایی‌های این گروه یکی از مشکلات عمده شرکت‌های هندی به‌شمار می‌رود.
در این میان برنامه‌های چرخشی سازمان «rotation programs» (در آن فارغ‌التحصیلان دانشگاه استخدام می‌شوند و پس از آموزش مهارت‌ها در بخش‌های مختلف به‌کار گرفته می‌شوند تا برای پست‌های مدیریتی آماده شوند) به خوبی درک نشده و در نظر مدیران این رویکرد اختلالی اساسی در روند فعالیت‌های روزانه است. بنابراین در این حالت با چنین واکنش‌هایی روبه‌رو خواهیم بود، «کارمندان من به اندازه کافی سرگرم امور روزمره خود هستند، ما واقعا زمان کافی را برای آموزش نیروی جوان نداریم.»
بدون وجود یک جریان مدیریتی کارآمد و قوی، متخصصان به سمت‌های بالاتر راه پیدا می‌کنند، اما در چنین حالتی این گروه به‌دلیل تمرکز بر حوزه‌ای خاص و نداشتن فرصت توسعه نگرش یا مهارت‌ها با مشکلات عمده‌ای روبه‌رو هستند. نبود چنین تجربه‌هایی علاوه‌بر شرکت‌های هندی یکی از مشکلات ساختاری بسیاری از شرکت‌های بزرگ در سراسر جهان نیز هست.
صنایع در حال رشد از جمله گروهی که حاصل ظهور فناوری‌ها و رسانه‌های دیجیتال هستند اغلب توسط گروهی از مدیران جوان و کم تجربه مدیریت می‌شوند. روشن است که این گروه از افراد هنوز نگرش مدیریتی خاصی برای خود در نظر نگرفته‌اند. برای مثال پیشرفت‌های مخابراتی دهه اخیر منجر به رونق روزافزون برندهای مختلف تلفن‌های همراه در کشور هند شده است. مدیر ارشد یکی از این شرکت‌ها اشاره می‌کند که در طول هشت تا ده سال گذشته سه یا چهار برند بازار گوشی تلفن همراه هند را در اختیار داشتند، اما امروزه بیش از 60 برند مختلف در این بازار در حال فعالیت و رقابت تنگاتنگ هستند.
نتیجه نهایی فقدان جانشین‌های مناسب برای مدیران قدیمی چیست؟ مدیران ارشد اکنون دیگر بازنشستگی خود را به تاخیر می‌اندازند و به‌جای تهیه و اجرای یک برنامه شفاف جایگزینی نیرو، این گروه از مدیران به دنبال گسترش میزان تصدی خود هستند.


نسل جدید
بسیاری از مدیران هندی از چالش‌های موجود آگاهی کامل دارند ولی از انتخاب راه‌حل مناسب جهت غلبه بر این مشکل عاجز هستند. در قدم اول به نگرشی جدید نسبت به روش‌های توسعه رهبری نیاز دارند. هدف باید توسعه جریان رهبری پایدار در سراسر هرم سازمانی باشد. یک تیم رهبری قدرتمند جهت تکمیل مهارت‌های مورد نیاز در قسمت‌های ارشد سازمان مورد نیاز است، تیمی که اعضای آن بهترین جایگزینان مدیریت ارشد کنونی هستند، نیمکتی پر از افرادی با پتانسیل بالا که در لایه میانی سازمان شناسایی شده‌اند و کادری از جوانان آماده به‌کار و استعداد‌هایی آشنا با صنعت.
واضح است چنین کاری امری ساده نبوده و مستلزم حضور مدیران اجرایی و مدیرانی است که ایده رشد و آموزش نیروی جوان را پذیرفته‌اند و مشوق خوبی برای فعالیت این گروه از نیروی انسانی در سازمان‌ها هستند. در این میان تمرکز بر مدیریت استعداد‌ها باید از جمله مولفه‌های اصلی استراتژی نیروی انسانی در نظر گرفته شود و نیروی انسانی به یکی از اجزاي فرآیند تصمیم‌گیری در سازمان تبدیل شود.
با برداشتن چنین قدم‌هایی شرکت‌ها قادر خواهند بود شکاف‌های موجود را پر کنند. البته این امر در شرکت‌هايی که مدیران آن رویکرد مذکور را پذیرفته و سازمان از فرهنگ مناسب برخوردار باشد، قابل اجرا است. روشن است، درحالی‌که این استعدادها یکی از بهترین فرصت‌های پیش روی هند به شمار می‌رود ازجمله مهم‌ترین چالش‌های موجود در سازمان‌های هندی نیز است. این نکته برای بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌های فعال در کشور‌های در حال توسعه صادق است. باید اشاره کرد که وجود چنین چالشی، مدیران امروزی را نسبت به تربیت رهبران نسل‌های بعدی هوشیار می‌کند.

 

[onia$]

[h=1]موضوع را به بخشی از کار خود تبدیل کنید[/h]

کارمن مدینا پس از 32 سال کار در یک آژانس امنیت دولتی اکنون به‌عنوان یک مدیر اجرایی در شرکت مشاوره دیلویت فعالیت می‌کند. زمانی که او در آژانس امنیت دولتی کار می‌کرد یعنی در اواسط دهه 1990 میلادی، او دریافت که مدل کسب‌و‌کار آژانس فاقد استراتژی دیجیتال است. او می‌گوید «به این فکر افتادم که این ابزار واقعا مهم است و ما باید برای داشتن آن هر چه زودتر اقدام کنیم.» او ابتدا سعی کرد اهمیت این موضوع را به گوش تصمیم‌گیرندگان سازمان برساند اما تلاش او همواره با درهای بسته مواجه می‌شد.


کارمن به این موضوع اهمیت زیادی می‌داد. او می‌گوید: «به یاد دارم آنقدر درباره اهمیت اینترنت و اینکه چگونه وجود آن همه چیز را تغییر می‌دهد با دوستان خود صحبت می‌کردم که آنها خسته می‌شدند.» او می‌دانست که اگر این موضوع به بخشی از شرح وظایفش تبدیل شود، شانس بیشتری برای برنده شدن دارد و در سال 1998 این فرصت در اختیار او قرار گرفت. او می‌گوید: «یک شغل جدید با یک فهرست بلند از مسوولیت‌ها باز شد که انجام تحویل آنلاین یکی از آنها بود- هر چند این مسوولیت، آخرین مورد در این فهرست بود.» اما او می‌دانست که قصد دارد اهمیت این موضوع را در این شغل برجسته‌تر کند. او در مصاحبه خود بر اهمیت این موضوع تاکید بسیاری کرد. مدیر استخدام‌کننده به او گفت که این موضوع فکر او را مشغول کرد و سرانجام این شغل را به او داد.
حتی با وجود آنکه استراتژی دیجیتال به بخشی از شغل او تبدیل شد؛ اما با این حال کار آسانی نبود. اما در نهایت او به تغییر شیوه سازمان کمک زیادی کرد. او می‌گوید: «همیشه وقتی می‌خواهید وارد یک چالش شوید فکر می‌کنید کار درستی انجام می‌دهید و من هم مطمئن بودم که در این مورد کار درستی انجام می‌دهم.»

 

[onia$]

[h=1]ارائه راه‌حل خود[/h]

کارولین یوهانسن آزرده خاطر بود. هر ماه یک جلسه ایمنی با حضور همه کارمندان در واحد او برگزار می‌شد. مسوول واحد دعوت‌نامه‌ای برای همه می‌فرستاد و از سایت اینترانت شرکت اسلاید‌هایی را دانلود می‌کرد. هر بار یک نفر اسلایدها را ارائه می‌کرد اما این موضوع تبدیل به جوک شده بود.
او می‌گوید: «هر بار اسلایدهایی را می‌دیدیم که ماه‌ها قبل هم همان‌ها را دیده بودیم. به‌عنوان مثال، یک اسلاید را هشت بار در طول این جلسات دیده بودیم.» این کار وقت زیادی از کارمندان می‌گرفت و به منزله هدر دادن زمان بود. به همین خاطر، کارولین شروع به جست‌وجو کرد تا بفهمد علت برگزاری این جلسات چیست، اما در کمال تعجب هیچ‌کس دلیل آن را نمی‌دانست.
بعد از آنکه کارولین با چندین نفر از جمله رئیس خود، رئیس واحد و مسوول سازماندهی این جلسات صحبت کرد، به این نتیجه رسید که این جلسات واقعا لازم است. او ابتدا پیشنهاد ادغام این جلسات با جلسه‌های دیگر را مطرح کرد، اما با این کار محتوای جلسه بیش از حد پیچیده می‌شد. به همین خاطر تصمیم گرفت خود دست به‌کار شود. او می‌گوید: «من شروع به جمع‌آوری اسلایدهای پر محتواتری کردم و برای آن از سایت ایمنی شرکت نیز منابعی کسب کردم. فرصت خوبی بود و پس از آن همکارانم نیز با من همکاری کردند.» سرانجام این جلسات به سطحی رسید که به نظر همه مفید و پربار بود. او می‌گوید: «من دوست ندارم درباره موضوعاتی شکایت کنم که نمی‌توانم برای اصلاح آن کاری انجام دهم.»