onia$
دستیار مدیر تالار مدیریت
[h=1]رهبري مشاركت جو[/h]نويسنده : بهرامي، آذر
چكيده
تغيير اجتناب ناپذير است و بايد به منظور ايجاد تحولات سازنده و مؤثر در سازمانها، طراحي و مديريت شود. جهان امروز نياز فزاينده به آن نوع از رهبري دارد كه به ايجاد سازمانهايي كه به سمت فعال كردن پتانسيل هاي خود مي پردازند بها دهد و در عين حال به حل بحرانها و شرايط اضطراري محيط كار بينديشد. در چنين شرايطي سازمانها بايد بدانند كه براي رسيدن به اقتدار آتي ناچارند اهداف «شدن» را به اهداف «ماندن» ترجيح دهند.به بيان ديگردر عصر حاضر، تحول، بازسازي و نوسازي يكي از ابعاد مهم سلامت سازماني بوده و بنابراين، مديريتِ تغيير در سازمانها يكي از مشكل‌ترين وظائف مديــــران پيشرو است.
رهبري مشاركت‌جو بار سنگين اداره كردن را با بسيج انديشه‌ها و توانمندي كاركنان از دوش يك تن يا گروهي محدود به دوش جامعه‌اي بزرگ‌تر منتقل مي‌كند و خرد جمعي گروه را مي‌پروراند و تعهد و دلبستگي آنان را به كار افزايش مي‌دهد. رهبري مشاركت‌جو راه را براي همكاري، هفكري و همدلي در ميان جامعه كاركنان مي‌گشايد و پيوند ميان آنان را با سازمان محكم‌تر مي‌كند. اين روش با دخالت دادن كاركنان در اداره امور سازمان، زمينه‌اي فراهم مي‌آورد تا آنان با كسب توانايي و قابليت‌هاي رفتاري و عملكردي بيشتر و بهتر بر كيفيت و كميت ياري‌هاي خود به سازمان بيفزايند و كاميابي سازمان را كاميابي خود به شمار آورند. رهبري مشاركتي به‌عنوان نگرش به منابع انساني، شعار «استفاده از افراد مناسب، در زمان مناسب و براي كار مناسب» را سرلوحه فعاليت‌هاي خود قرار داده است.
در همين راستا مقاله حاضر بر آن است كه ضمن بيان اهميت و ضرورت رهبري مشاركت جو در روزگار كنوني، به بيان مختصر عوامل تسهيل كننده تغيير و بهــسازي در سازمانها و راهكارهاي غلـــبه بر مقاومتها و موانع موجود بر سر راه ايجاد تحولات و نوآوريهاي سازماني بپردازد.اين مطالب برگرفته ازنظريه هاي مختلف صاحب نظران، مقالات خارجي، و مقالات عرضه شده در همايش‌هاي مرتبط با «رهبري مشاركت جو» تدوين شده است.
كليدواژه : رهبري ؛ مشاركت ؛ مديريت مشاركتي
[h=2]1- مقدمه[/h] در عصر حاضر سازمانها به صورت فزاينده‌اي با محيطهاي پويا و در حال تغيير مواجهند و بنابراين به منظور بقا و پويايي خود مجبورند كه خود را با تغييرات محيطي، سازگار سازند. به بيان ديگر با توجه به سرعت شتابنده تغييرات و تحولات علمي، تكنولوژيك، اجتماعي، فرهنگي و ... در عصر حاضر سازمانهايي موفق و كارآمد محسوب مي‌شوند كه علاوه بر هماهنگي با تحولات جامعه امروزي، بتوانند مسير تغييرات و دگرگوني‌ها را نيز در آينده پيش‌بيني كرده و قادر باشند كه اين تغييرات را در جهت ايجاد تحولات مطلوب براي ساختن آينده‌اي بهتر هدايت كنند. چرا كه به گفته تافلر: «تنها با بهره‌گيري خلاقانه از تغيير براي هدايت كردن خود تغييرات است كه مي‌توانيم از آسيب شوك آينده در امان بمانيم و به آينده‌هاي بهتر و انساني‌تر دست يابيم (تافلر، 1373, 500).»
با وجود اين مشاهدات و مطالعات نشان مي‌دهد كه بسياري از سازمانها نه تنها نوآور و خلاق نيستند بلكه حتي در هماهنگي با تحولات و پيشرفتها و تغييرات عصر حاضر نيز ناتوان مانده و اغلب با شيوه‌هاي ناكارآمد سنتي اداره مي‌شوند. به عنوان نمونه «اندرو پتيگرو» پژوهشگر انگليسي كه در زمينه تصميمگيريهاي استراتژيك مطالعه كرده است، از خصوصيات ايستاي سازمانها حيرت زده شده است و به اين نتيجه رسيده است كه به رغم تغيير پيوسته شرايط دنيا، اغلب سازمانها و شركتها در 10 سال گذشته زندگي مي‌كنند و حدوداً 10 سال از شرايط دنيا عقب هستند (پيترز و واترمن، 1372).
نيروي انساني مهم‌ترين سرمايه سازمانها است، بنابراين صيانت از جايگاه اين سرمايه از وظايف مديران سازمانها به شمار مي‌آيد. به عبارتي افراد بزرگترين «منبع» سازمان هستند زيرا فكورند و عامل تغيير. در واقع تنها منابع نامحدودي كه يك سازمان در اختيار دارد، قلبها و مغزهاي كاركنان است. اهداف و برنامه‌هايي كه مديران ارشد، مياني و پايه در هر سازمان تهيه و تدوين مي‌كنند، فقط با اتكا به توانايي و شايستگي نيروي انساني قابل اجرا و تحقق است. پس مهم‌ترين وظيفه هر مدير در برابر كاركنان سازمان: اول، ارتقاي توانايي علمي و اجرايي آنان با آموزش و دوم، جلب مشاركت كاركنان در بهبود مستمر سازمان از راه استقرار نگرش مديريت مشاركتي است.
[h=2]2- رهبری مشارکت‌جو[/h] عبارت است از مجموعه گردش كار و عملياتي كه تمام كاركنان و زيردستان يك سازمان را در روند تصميمگيريهاي مربوط به آن سازمان دخالت مي‌دهد و شريك مي‌سازد. مشاركت از لحاظ لغوي شركت دادن، با هم شريك شدن، سهيم شدن، انجام كار گروهي و نيز بهره‌برداري گروهي است. مشاركت را مي‌توان فرايند درگيري كاركنان در تصميمهاي استراتژيك - تاكتيكي سازمان به حساب آورد كه به صورت رسمي - غير رسمي در فرم مستقيم - غير مستقيم و با درجه، سطح و حدود مشخصي اتفاق مي‌افتد.
[h=3]2-1- سير تكوين رهبری مشارکت‌جو[/h] مشاركت يك مفهوم قديمي است كه ريشه در اداره امور عمومي و افكار مذهبي دارد و به این عنوان مورد توجه قرار گرفته است. «شورا» مثال مشاركت بر مبناي مشورت در اسلام تحت عنوان قرآن كريم به طور صريح مديران را مكلف می‌كند در اموري كه نياز به تحقيق و تفحص دارد بر مبناي مشورت به تصميم‌گيري بپردازند. به هر حال، مدیریت مشارکتی علي‌رغم قدمت تاريخي خود، بعد از انقلاب صنعتي به صورت علمي مورد بررسي قرار گرفت. پيدايش نظريه‌هاي كلاسيك، ساختار، تخصص گرايي، عقلايي بودن، و نظم و ترتيب را در سازمانها مورد تاكيد قرار دادند (ويلسون و روز بفلد، ١٩٩٠).
تضادهايي كه فلسفه كلاسيك با روح و روان انساني داشت، موجب گشت توجه به روابط انساني معطوف گردد. در سال ١٩٧٢ التون مايو (اوبرايان، ١٩٨٤) و همكارانش سعي كردند بين شرايط كاري و بهره‌وري رابطه‌اي پيدا كنند. اين مطالعات برحسب تصادف، اهميت مديريت مشاركتي را كشف كرد و رفته‌رفته پايه‌گذاري «روابط انساني» با تاكيد بر جنبه‌هاي اجتماعي گروههاي كار، مكتب جديدي به وجود آورد كه سعي مي‌كرد مشاركت واقعي را مورد تشويق قرار دهد.
مديريت مشاركتي با كار انديشمنداني چون آرجريس (١٩٥٥)، ليكرت (١٩٦١)، هرزبرگ (١٩٦٨) و لاولر (١٩٨٦) رو به رشد نهاد و با اشكال و عناوين مختلف، نظير مديريت بر مبناي هدف، نظام پيشنهادها، گروههاي بهبود كيفيت، و گروههاي خودگردان به حيات خود ادامه داد. امروزه مديريت مشاركتي به عنوان يكي از عناصر تئوري نئوكلاسيك مطرح است. تئوريهاي سازماني و مديريتي مختلفي در طول سالها با تاكيد بر تصميم‌گيري مشاركتي شكل گرفته‌اند كه مهم‌ترين آنها شامل: مديريت كيفيت فراگير (گرانت و همكاران، ١٩٩٢)، يادگيري سازماني (داگسون، ١٩٩٣)، نظريه قدرت‌دهي (براون و لاولر، ١٩٩٢) و دموكراسي صنعتي (دربر، ١٩٦٩) است.
مشاركت به نحو‌ه‌هاي مختلف در نظامهاي اقتصادي، اجتماعي و سياسي وجود داشته است اما يكي از جلوه‌هاي بارز مشاركت «سازمان» است. افراد با تشكيل سازمانها رسيدن به اهداف را آسان مي‌كنند و با مشاركت و همياري از مزيت هم‌افزايي بهره مي‌برند. رهبری مشاركت‌جو در اصل پاسخي است انساني، عقلايي و كارآمد به نيازهاي فرامرتبه. كساني كه با شوق و دلبستگي بسيار به بهروزي سازمان محل خدمت خود مي‌انديشند و محل كار خود را «خانه» خويش مي‌پندارند. رهبری مشاركت‌جو فلسفه‌اي است كه ايجاب مي‌كند تصميم‌گيري سازماني چنان صورت گيرد كه اطلاعات و درون‌داد‌ها و مسئوليت به پايين‌ترين رده مربوط به آن تصميم واگذار شود.
مقصود رهبری مشاركت‌جو اطمينان يافتن از اين امر است كه كاركنان صالح به گرفتن تصميمهاي موثري بپردازند. سپردن اختيار وسيله‌اي براي دستيابي به رهبری مشاركت‌جو است، ساز و كاري است كه از راه آن مسئوليت به گروهها يا افراد مسوول داده مي‌شود. درگير كردن كاركنان ساز و كاري است كه از راه آن اطمينان حاصل مي‌شود كه اطلاعات و درون‌داد متناسب به نظام تصميم‌گيري داده شده است. از اين رو، سپردن اختيار و درگير كردن را مي‌توان سنگ بناي فلسفه مديريت مشاركت‌جو به شمار آورد. رهبری مشاركت‌جو بيشتر به بازي بيسبال همانند است كه در آن همه اعضا در هر تصميمي كه در سازمان گرفته مي‌شود مشاركت ندارند ولي بايد آماده باشند كه هرگاه ياري آنها لازم شود به گونه موثر عمل نمايند. در رهبری مشاركت‌جو، اين سازمان و رهبري آن است كه زمان مشاركت كاركنان و نيز زمان هدايت كار توسط آنان را تشخيص مي‌دهد.
[h=3]2-2- چرا مديريت مشاركت‌جو؟[/h] هر سازماني به دلايل خاص خود به مديريت مشاركت‌جو رو مي‌آورد. با اين همه، یک دليل از همه بيشتر ارایه مي شود: شريك شدن در كاميابي‌ها و نه انباشتن ناكامي‌ها. براي بسياري از سازمانها روشهاي سنتي مديريت كارايي ندارند. بسياري از شركتها مي‌بينند كه به دليل ناديده گرفتن معيارهاي كيفي، بالا رفتن ستيزه‌جويي نيروي كار ناخشنود، يا كارآمدي رو به فزوني يك رقيب، سهم آنان در بازار رو به كاهش مي‌گذارد. براي يافتن راه چاره، بسياري از شركتها به شيوه مديريت ژاپني روي آورده‌اند. شركت زيراكس خدمات به مشتري را به عنوان پاسخ عمده رقابتي خود برگزيد. شركت فورد اين نگرش را باور داشت كه «ارتقاي كيفيت نخستين وظيفه است». در همه اين راهبرد‌ها شكلي از رهبری مشاركت‌جو به عنوان بخشي از راهكار كلي موجود است. بالا بردن درجه كارآمدي كسب و كار بدون بالا بردن كارآمدي منابع انساني، ناشدني است. رهبری مشاركت‌جو فرصتي را فراهم مي‌آورد تا همه كاركنان خود را در مسئوليت، خطرپذيري و كاميابي سهيم بدانند.
[h=3]2-3- ويژگي‌هاي نظام مشاركت‌جو[/h]
يعني يادآوري مستمر روند حركت و يافتن نقاط ضعف اجرايي و برطرف كردن آنها، ايجاد اصلاحات براي سرعت بخشيدن به پيشرفت سازمان بر مبناي مشاركت، نظام اجرايي و روش علمي و الگوي خاص خود را دارد و بايد دقيقاً بر مبناي آن روش و الگوي ويژه عمل كرد. نظام مديريتي بايد تمامي نيازهاي افراد را در نظر بگيرد زيرا افراد انگيزه‌هاي متفاوتي از پيوستن به نظام مشاركت دارند. در نظام مشاركت فصل مشترك خواسته‌هاي رهبر و كاركنان به طور خودكار برگزيده شده و به اجرا درمي‌آيد. در نظام مشاركت، مدیر يك تفويض اختيار عمومي به تمام كاركنان نموده و همه را درگير فكر كردن و ارایه پيشنهاد مي‌كند و سعي دارد بهترين پيشنهاد را انتخاب كند و به كار گيرد. مسلم است كه در جريان فكر كردن، كارآيي و شايستگي همه افراد به كارهايشان افزايش مي‌يابد. نظام مشاركت، رشد عمومي كاركنان را همزمان با رشد عمومي سازمان به همراه دارد.
در همين حال هيچ كس نمي‌تواند از اين تفويض اختيار مديريت سوء استفاده كند، زيرا پيشنهادهاي افراد مورد بررسي فني و اقتصادي و اجتماعي قرار گرفته و در صورت مفيد و مقرون به صرفه بودن به اجرا در مي‌آيند. به اين ترتيب تمامي افراد در قبال پيشنهادهايي كه ارایه مي‌دهند پاسخهاي منطقي دريافت مي‌كنند. در نظام مشاركت، افراد برجسته و كارآمد متفكر شناخته مي‌شوند زيرا هر كس تسلط بيشتري بر امور داشته باشد پيشنهادهاي بيشتر و با كيفيت برتر ارایه مي‌كند لذا افراد شايسته و خلاق شناخته مي‌شوند و گزينش افراد براي اشتغال در پستهای مديريت سازماني نيز بر مبناي روش اصولي و منطقي و به دور از رابطه‌ها صورت خواهد گرفت.
پس از انتخاب، ارزيابي و تصويب نهايي پيشنهادها، هدف‌گذاري براي كاركنان، نظام‌دهي به همه امور، تعيين ميزان و استاندارد براي انجام هر كار از وظايف بعدي مدير است. در نظام مشاركت نه تنها مدير با سازمانهاي غير رسمي مخالف نيست بلكه از وجود آنها براي پيشرفت امور بهره وافر مي‌برد. افراد در نظام مشاركت بر مبناي لياقتها، شايستگي‌ها و توانايي‌هاي علمي، فني، تخصصي و خلاقيت و نوآوريهاي خود رشد مي‌كنند.
[h=2]3- مقتضیات مشارکت[/h] آزمایش کامیاب و مدیریت مشارکتی به سه اقتضا وابسته است: ساختار، جهت‌گیری و فراگرد. بدین معنی که هر گاه بنگاهی یا سازمانی برخی ویژگی‌های هوادار را در قالب ساختار سازمانی، جهت‌گیری مدیران و کارکنان، فراگرد مشارکت واقعی و فراگردهای تصمیم‌گیری باید به کار گرفته شوند آشکار سازد، احتمال کامیابی فزونی خواهد یافت.
[h=3]3-1- ساختار[/h] آشکارترین متغیر ساختاری اندازه و بزرگی سازمان است. سازمانهای کوچکتر در به کار انداختن مدیریت مشارکتی کامیاب‌ترند. در واحدهای کوچکتر تماسها چهره به چهره شدنی‌تر است، پیوندها خصوصی‌تر هستند، تصمیم‌گیری می‌تواند بی‌درنگ‌تر مسئولانه شناخته شود و هماهنگی آسان‌تر می‌گردد. بر همین پایه، در واحدهای بزرگ مشارکت باید تحت ساختاری فشرده‌تر و دورتر از دسترس همگان باشد، اگر چه زنجیره از گروههای کوچک به صورت «گیرنده‌های پیونده» در هر رده بالاتر سازمانی می‌تواند یک روش از میان بردن این دشواری باشد. با این همه، در بخش سازمانهای بزرگ به ندرت می‌توانند چنین زنجیره‌ای از گیرنده‌های پیوند میان گروههای کوچک را فراهم آورند.
فن‌شناسی و فراگرد کار نیز بر سرنوشت مشارکت اثر می‌گذارند. همان گونه که لاوریج (Loveridge) آشکار ساخته است این اثرها را می‌توان به چهار دسته عمده از مقتضیات بخش کرد.
مشارکت زمانی دلخواه و مطلوب است که فراگرد کار به دشواریهای منطقی که از سوی کارشناسان می‌توانند به خوبی گشوده شوند، تبدیل نگردند و ابهام نه چندان عظیم باشد که از پدید آمدن هم‌رایی پیشگیری کند و نه چندان اندک که نیاز به گفتگو و بازکاوی را از میان بردارد و سرانجام هنگامی که روشنی در راه ـ آماج پدیدار باشد. روشنی در راه ـ آماج بدین معنی است که مدیریت برای مشارکت کارکنان پاداشهای ارجمندی در نظر می‌گیرد و کارکنان احساس کنند که کارکرد به پاداش می‌انجامد و کوشش و تلاش نیز به کارکرد منتهی می‌گردد.
[h=2]4- مزایای مشاركت[/h] مديريت مشاركتي پديده‌اي است ذهني و فرهنگي كه با قالبهاي ذهني شكل گرفته از قبل و سنتي معارضه مي‌كند و موجب مي‌شود حاشيه‌نشينان و نظاره‌گرها به درون كارهاي گروهي كشيده شوند و نسبت به سازمان احساس تعهد كنند. مديريت مشارکتي مزايايي دارد از جمله:
[h=2]5- موانع مشاركت[/h] مشاركت در عمل با موانع و محدوديتهايي روبرو مي‌شود كه از ساختار، فرهنگ يا عوامل محيط ريشه مي‌گيرد از جمله:
چكيده
تغيير اجتناب ناپذير است و بايد به منظور ايجاد تحولات سازنده و مؤثر در سازمانها، طراحي و مديريت شود. جهان امروز نياز فزاينده به آن نوع از رهبري دارد كه به ايجاد سازمانهايي كه به سمت فعال كردن پتانسيل هاي خود مي پردازند بها دهد و در عين حال به حل بحرانها و شرايط اضطراري محيط كار بينديشد. در چنين شرايطي سازمانها بايد بدانند كه براي رسيدن به اقتدار آتي ناچارند اهداف «شدن» را به اهداف «ماندن» ترجيح دهند.به بيان ديگردر عصر حاضر، تحول، بازسازي و نوسازي يكي از ابعاد مهم سلامت سازماني بوده و بنابراين، مديريتِ تغيير در سازمانها يكي از مشكل‌ترين وظائف مديــــران پيشرو است.
رهبري مشاركت‌جو بار سنگين اداره كردن را با بسيج انديشه‌ها و توانمندي كاركنان از دوش يك تن يا گروهي محدود به دوش جامعه‌اي بزرگ‌تر منتقل مي‌كند و خرد جمعي گروه را مي‌پروراند و تعهد و دلبستگي آنان را به كار افزايش مي‌دهد. رهبري مشاركت‌جو راه را براي همكاري، هفكري و همدلي در ميان جامعه كاركنان مي‌گشايد و پيوند ميان آنان را با سازمان محكم‌تر مي‌كند. اين روش با دخالت دادن كاركنان در اداره امور سازمان، زمينه‌اي فراهم مي‌آورد تا آنان با كسب توانايي و قابليت‌هاي رفتاري و عملكردي بيشتر و بهتر بر كيفيت و كميت ياري‌هاي خود به سازمان بيفزايند و كاميابي سازمان را كاميابي خود به شمار آورند. رهبري مشاركتي به‌عنوان نگرش به منابع انساني، شعار «استفاده از افراد مناسب، در زمان مناسب و براي كار مناسب» را سرلوحه فعاليت‌هاي خود قرار داده است.
در همين راستا مقاله حاضر بر آن است كه ضمن بيان اهميت و ضرورت رهبري مشاركت جو در روزگار كنوني، به بيان مختصر عوامل تسهيل كننده تغيير و بهــسازي در سازمانها و راهكارهاي غلـــبه بر مقاومتها و موانع موجود بر سر راه ايجاد تحولات و نوآوريهاي سازماني بپردازد.اين مطالب برگرفته ازنظريه هاي مختلف صاحب نظران، مقالات خارجي، و مقالات عرضه شده در همايش‌هاي مرتبط با «رهبري مشاركت جو» تدوين شده است.
كليدواژه : رهبري ؛ مشاركت ؛ مديريت مشاركتي
[h=2]1- مقدمه[/h] در عصر حاضر سازمانها به صورت فزاينده‌اي با محيطهاي پويا و در حال تغيير مواجهند و بنابراين به منظور بقا و پويايي خود مجبورند كه خود را با تغييرات محيطي، سازگار سازند. به بيان ديگر با توجه به سرعت شتابنده تغييرات و تحولات علمي، تكنولوژيك، اجتماعي، فرهنگي و ... در عصر حاضر سازمانهايي موفق و كارآمد محسوب مي‌شوند كه علاوه بر هماهنگي با تحولات جامعه امروزي، بتوانند مسير تغييرات و دگرگوني‌ها را نيز در آينده پيش‌بيني كرده و قادر باشند كه اين تغييرات را در جهت ايجاد تحولات مطلوب براي ساختن آينده‌اي بهتر هدايت كنند. چرا كه به گفته تافلر: «تنها با بهره‌گيري خلاقانه از تغيير براي هدايت كردن خود تغييرات است كه مي‌توانيم از آسيب شوك آينده در امان بمانيم و به آينده‌هاي بهتر و انساني‌تر دست يابيم (تافلر، 1373, 500).»
با وجود اين مشاهدات و مطالعات نشان مي‌دهد كه بسياري از سازمانها نه تنها نوآور و خلاق نيستند بلكه حتي در هماهنگي با تحولات و پيشرفتها و تغييرات عصر حاضر نيز ناتوان مانده و اغلب با شيوه‌هاي ناكارآمد سنتي اداره مي‌شوند. به عنوان نمونه «اندرو پتيگرو» پژوهشگر انگليسي كه در زمينه تصميمگيريهاي استراتژيك مطالعه كرده است، از خصوصيات ايستاي سازمانها حيرت زده شده است و به اين نتيجه رسيده است كه به رغم تغيير پيوسته شرايط دنيا، اغلب سازمانها و شركتها در 10 سال گذشته زندگي مي‌كنند و حدوداً 10 سال از شرايط دنيا عقب هستند (پيترز و واترمن، 1372).
نيروي انساني مهم‌ترين سرمايه سازمانها است، بنابراين صيانت از جايگاه اين سرمايه از وظايف مديران سازمانها به شمار مي‌آيد. به عبارتي افراد بزرگترين «منبع» سازمان هستند زيرا فكورند و عامل تغيير. در واقع تنها منابع نامحدودي كه يك سازمان در اختيار دارد، قلبها و مغزهاي كاركنان است. اهداف و برنامه‌هايي كه مديران ارشد، مياني و پايه در هر سازمان تهيه و تدوين مي‌كنند، فقط با اتكا به توانايي و شايستگي نيروي انساني قابل اجرا و تحقق است. پس مهم‌ترين وظيفه هر مدير در برابر كاركنان سازمان: اول، ارتقاي توانايي علمي و اجرايي آنان با آموزش و دوم، جلب مشاركت كاركنان در بهبود مستمر سازمان از راه استقرار نگرش مديريت مشاركتي است.
[h=2]2- رهبری مشارکت‌جو[/h] عبارت است از مجموعه گردش كار و عملياتي كه تمام كاركنان و زيردستان يك سازمان را در روند تصميمگيريهاي مربوط به آن سازمان دخالت مي‌دهد و شريك مي‌سازد. مشاركت از لحاظ لغوي شركت دادن، با هم شريك شدن، سهيم شدن، انجام كار گروهي و نيز بهره‌برداري گروهي است. مشاركت را مي‌توان فرايند درگيري كاركنان در تصميمهاي استراتژيك - تاكتيكي سازمان به حساب آورد كه به صورت رسمي - غير رسمي در فرم مستقيم - غير مستقيم و با درجه، سطح و حدود مشخصي اتفاق مي‌افتد.
[h=3]2-1- سير تكوين رهبری مشارکت‌جو[/h] مشاركت يك مفهوم قديمي است كه ريشه در اداره امور عمومي و افكار مذهبي دارد و به این عنوان مورد توجه قرار گرفته است. «شورا» مثال مشاركت بر مبناي مشورت در اسلام تحت عنوان قرآن كريم به طور صريح مديران را مكلف می‌كند در اموري كه نياز به تحقيق و تفحص دارد بر مبناي مشورت به تصميم‌گيري بپردازند. به هر حال، مدیریت مشارکتی علي‌رغم قدمت تاريخي خود، بعد از انقلاب صنعتي به صورت علمي مورد بررسي قرار گرفت. پيدايش نظريه‌هاي كلاسيك، ساختار، تخصص گرايي، عقلايي بودن، و نظم و ترتيب را در سازمانها مورد تاكيد قرار دادند (ويلسون و روز بفلد، ١٩٩٠).
تضادهايي كه فلسفه كلاسيك با روح و روان انساني داشت، موجب گشت توجه به روابط انساني معطوف گردد. در سال ١٩٧٢ التون مايو (اوبرايان، ١٩٨٤) و همكارانش سعي كردند بين شرايط كاري و بهره‌وري رابطه‌اي پيدا كنند. اين مطالعات برحسب تصادف، اهميت مديريت مشاركتي را كشف كرد و رفته‌رفته پايه‌گذاري «روابط انساني» با تاكيد بر جنبه‌هاي اجتماعي گروههاي كار، مكتب جديدي به وجود آورد كه سعي مي‌كرد مشاركت واقعي را مورد تشويق قرار دهد.
مديريت مشاركتي با كار انديشمنداني چون آرجريس (١٩٥٥)، ليكرت (١٩٦١)، هرزبرگ (١٩٦٨) و لاولر (١٩٨٦) رو به رشد نهاد و با اشكال و عناوين مختلف، نظير مديريت بر مبناي هدف، نظام پيشنهادها، گروههاي بهبود كيفيت، و گروههاي خودگردان به حيات خود ادامه داد. امروزه مديريت مشاركتي به عنوان يكي از عناصر تئوري نئوكلاسيك مطرح است. تئوريهاي سازماني و مديريتي مختلفي در طول سالها با تاكيد بر تصميم‌گيري مشاركتي شكل گرفته‌اند كه مهم‌ترين آنها شامل: مديريت كيفيت فراگير (گرانت و همكاران، ١٩٩٢)، يادگيري سازماني (داگسون، ١٩٩٣)، نظريه قدرت‌دهي (براون و لاولر، ١٩٩٢) و دموكراسي صنعتي (دربر، ١٩٦٩) است.
مشاركت به نحو‌ه‌هاي مختلف در نظامهاي اقتصادي، اجتماعي و سياسي وجود داشته است اما يكي از جلوه‌هاي بارز مشاركت «سازمان» است. افراد با تشكيل سازمانها رسيدن به اهداف را آسان مي‌كنند و با مشاركت و همياري از مزيت هم‌افزايي بهره مي‌برند. رهبری مشاركت‌جو در اصل پاسخي است انساني، عقلايي و كارآمد به نيازهاي فرامرتبه. كساني كه با شوق و دلبستگي بسيار به بهروزي سازمان محل خدمت خود مي‌انديشند و محل كار خود را «خانه» خويش مي‌پندارند. رهبری مشاركت‌جو فلسفه‌اي است كه ايجاب مي‌كند تصميم‌گيري سازماني چنان صورت گيرد كه اطلاعات و درون‌داد‌ها و مسئوليت به پايين‌ترين رده مربوط به آن تصميم واگذار شود.
مقصود رهبری مشاركت‌جو اطمينان يافتن از اين امر است كه كاركنان صالح به گرفتن تصميمهاي موثري بپردازند. سپردن اختيار وسيله‌اي براي دستيابي به رهبری مشاركت‌جو است، ساز و كاري است كه از راه آن مسئوليت به گروهها يا افراد مسوول داده مي‌شود. درگير كردن كاركنان ساز و كاري است كه از راه آن اطمينان حاصل مي‌شود كه اطلاعات و درون‌داد متناسب به نظام تصميم‌گيري داده شده است. از اين رو، سپردن اختيار و درگير كردن را مي‌توان سنگ بناي فلسفه مديريت مشاركت‌جو به شمار آورد. رهبری مشاركت‌جو بيشتر به بازي بيسبال همانند است كه در آن همه اعضا در هر تصميمي كه در سازمان گرفته مي‌شود مشاركت ندارند ولي بايد آماده باشند كه هرگاه ياري آنها لازم شود به گونه موثر عمل نمايند. در رهبری مشاركت‌جو، اين سازمان و رهبري آن است كه زمان مشاركت كاركنان و نيز زمان هدايت كار توسط آنان را تشخيص مي‌دهد.
[h=3]2-2- چرا مديريت مشاركت‌جو؟[/h] هر سازماني به دلايل خاص خود به مديريت مشاركت‌جو رو مي‌آورد. با اين همه، یک دليل از همه بيشتر ارایه مي شود: شريك شدن در كاميابي‌ها و نه انباشتن ناكامي‌ها. براي بسياري از سازمانها روشهاي سنتي مديريت كارايي ندارند. بسياري از شركتها مي‌بينند كه به دليل ناديده گرفتن معيارهاي كيفي، بالا رفتن ستيزه‌جويي نيروي كار ناخشنود، يا كارآمدي رو به فزوني يك رقيب، سهم آنان در بازار رو به كاهش مي‌گذارد. براي يافتن راه چاره، بسياري از شركتها به شيوه مديريت ژاپني روي آورده‌اند. شركت زيراكس خدمات به مشتري را به عنوان پاسخ عمده رقابتي خود برگزيد. شركت فورد اين نگرش را باور داشت كه «ارتقاي كيفيت نخستين وظيفه است». در همه اين راهبرد‌ها شكلي از رهبری مشاركت‌جو به عنوان بخشي از راهكار كلي موجود است. بالا بردن درجه كارآمدي كسب و كار بدون بالا بردن كارآمدي منابع انساني، ناشدني است. رهبری مشاركت‌جو فرصتي را فراهم مي‌آورد تا همه كاركنان خود را در مسئوليت، خطرپذيري و كاميابي سهيم بدانند.
[h=3]2-3- ويژگي‌هاي نظام مشاركت‌جو[/h]
- ايجاد امنيت كامل براي تمامي افراد (استخدام مادام‌العمر): استخدام مادام‌العمر، يعني تامين نيازهاي اوليه و احساس تامين دایمي خود و خانواده، يعني تعلق داشتن به طور كامل به محيطي كه در آن كار مي‌كنيم و به اجتماعي كه در آن زندگي مي‌كنيم. يعني حفظ شخصيت و احترام افراد، يعني فراهم شدن زمينه‌هاي كمال‌طلبي. نظام مديريت بر مبناي مشاركت بر اساس بهترين نظم و نظام و برنامهريزي حركت مي‌كند و برنامهريزي آن به طور مستمر و پويا اصلاح و بهبود مي‌شود.
- بهره‌برداري كامل از تمام مغزها (نظام تفكر فراگير): مشاركت تمامي فكرها و انديشه‌ها
- كسب رضايت كامل تمامي دلها (نظام تشكر فراگير): سهيم‌كردن مردم در سود حاصله از مشاركت افراد در نظام مشاركت بر مبناي لياقتها، شايستگي‌ها و توانايي‌هاي علمي و فني، تخصصي، خلاقيتها و نوآوريهاي خود رشد مي‌كنند. نظام مديريت بر مبناي مشاركت براساس بهترين نظم و نظام و برنامهريزي حركت مي‌كند و برنامهريزي آن به‌طور مستمر و پويا اصلاح و بهبود مي‌شود.
يعني يادآوري مستمر روند حركت و يافتن نقاط ضعف اجرايي و برطرف كردن آنها، ايجاد اصلاحات براي سرعت بخشيدن به پيشرفت سازمان بر مبناي مشاركت، نظام اجرايي و روش علمي و الگوي خاص خود را دارد و بايد دقيقاً بر مبناي آن روش و الگوي ويژه عمل كرد. نظام مديريتي بايد تمامي نيازهاي افراد را در نظر بگيرد زيرا افراد انگيزه‌هاي متفاوتي از پيوستن به نظام مشاركت دارند. در نظام مشاركت فصل مشترك خواسته‌هاي رهبر و كاركنان به طور خودكار برگزيده شده و به اجرا درمي‌آيد. در نظام مشاركت، مدیر يك تفويض اختيار عمومي به تمام كاركنان نموده و همه را درگير فكر كردن و ارایه پيشنهاد مي‌كند و سعي دارد بهترين پيشنهاد را انتخاب كند و به كار گيرد. مسلم است كه در جريان فكر كردن، كارآيي و شايستگي همه افراد به كارهايشان افزايش مي‌يابد. نظام مشاركت، رشد عمومي كاركنان را همزمان با رشد عمومي سازمان به همراه دارد.
در همين حال هيچ كس نمي‌تواند از اين تفويض اختيار مديريت سوء استفاده كند، زيرا پيشنهادهاي افراد مورد بررسي فني و اقتصادي و اجتماعي قرار گرفته و در صورت مفيد و مقرون به صرفه بودن به اجرا در مي‌آيند. به اين ترتيب تمامي افراد در قبال پيشنهادهايي كه ارایه مي‌دهند پاسخهاي منطقي دريافت مي‌كنند. در نظام مشاركت، افراد برجسته و كارآمد متفكر شناخته مي‌شوند زيرا هر كس تسلط بيشتري بر امور داشته باشد پيشنهادهاي بيشتر و با كيفيت برتر ارایه مي‌كند لذا افراد شايسته و خلاق شناخته مي‌شوند و گزينش افراد براي اشتغال در پستهای مديريت سازماني نيز بر مبناي روش اصولي و منطقي و به دور از رابطه‌ها صورت خواهد گرفت.
پس از انتخاب، ارزيابي و تصويب نهايي پيشنهادها، هدف‌گذاري براي كاركنان، نظام‌دهي به همه امور، تعيين ميزان و استاندارد براي انجام هر كار از وظايف بعدي مدير است. در نظام مشاركت نه تنها مدير با سازمانهاي غير رسمي مخالف نيست بلكه از وجود آنها براي پيشرفت امور بهره وافر مي‌برد. افراد در نظام مشاركت بر مبناي لياقتها، شايستگي‌ها و توانايي‌هاي علمي، فني، تخصصي و خلاقيت و نوآوريهاي خود رشد مي‌كنند.
[h=2]3- مقتضیات مشارکت[/h] آزمایش کامیاب و مدیریت مشارکتی به سه اقتضا وابسته است: ساختار، جهت‌گیری و فراگرد. بدین معنی که هر گاه بنگاهی یا سازمانی برخی ویژگی‌های هوادار را در قالب ساختار سازمانی، جهت‌گیری مدیران و کارکنان، فراگرد مشارکت واقعی و فراگردهای تصمیم‌گیری باید به کار گرفته شوند آشکار سازد، احتمال کامیابی فزونی خواهد یافت.
[h=3]3-1- ساختار[/h] آشکارترین متغیر ساختاری اندازه و بزرگی سازمان است. سازمانهای کوچکتر در به کار انداختن مدیریت مشارکتی کامیاب‌ترند. در واحدهای کوچکتر تماسها چهره به چهره شدنی‌تر است، پیوندها خصوصی‌تر هستند، تصمیم‌گیری می‌تواند بی‌درنگ‌تر مسئولانه شناخته شود و هماهنگی آسان‌تر می‌گردد. بر همین پایه، در واحدهای بزرگ مشارکت باید تحت ساختاری فشرده‌تر و دورتر از دسترس همگان باشد، اگر چه زنجیره از گروههای کوچک به صورت «گیرنده‌های پیونده» در هر رده بالاتر سازمانی می‌تواند یک روش از میان بردن این دشواری باشد. با این همه، در بخش سازمانهای بزرگ به ندرت می‌توانند چنین زنجیره‌ای از گیرنده‌های پیوند میان گروههای کوچک را فراهم آورند.
فن‌شناسی و فراگرد کار نیز بر سرنوشت مشارکت اثر می‌گذارند. همان گونه که لاوریج (Loveridge) آشکار ساخته است این اثرها را می‌توان به چهار دسته عمده از مقتضیات بخش کرد.
- مشارکت مطلوب خواهد بود و خواهان خواهد داشت هر گاه فراگرد کار مردمان را در واحدهای کار، به صورت چهره به چهره نزدیک کند و نه آن که آنان را از هم جدا سازد.
- مشارکت آن گاه هوادار پیدا می‌کند که ساختار قدرت درونی سازمان به صورت خودکامه نباشد.
- مشارکت تا جایی هوادار خواهد داشت که جریان گردش کار زیر فشار مهلتهای فوری برای کالا یا خدمات بر مبنای ضوابطی که از سوی دیگران معین شده است قرار نگیرد.
- مشارکت، خواهان خواهد داشت هر گاه که فراگرد کار را بتوان جدا و باز کرد، بی آن که برای جمع و جور کردن آن به فراگرد پر زحمت هماهنگی نیاز باشد.
- پشتیبانی مدیری: مانند همه کوششهایی که برای دگرگونی سازمانی صورت می‌گیرد، مشارکت از نظر نوعی، نیاز به پشتیبانی مدیریت بلند پایه دارد.
- سبک مدیری: سبک کار مدیری باید مشارکت‌جو باشد. همه مدیران نمی‌توانند چنین سبکی را در پیش گیرند و برخی از مشارکت هراس دارند.
- مشارکت‌کنندگان نباید بسیار خودکامه باشند و نه در نیاز به استقلال عمل، سست باشند.
- زیردستان باید در برابر ابهام کار بردبار و شکیبا باشند، خود را با هدفهای سازمانی همانند سازند و آرزوی شرکت در تصمیم‌گیری داشته باشند.
مشارکت زمانی دلخواه و مطلوب است که فراگرد کار به دشواریهای منطقی که از سوی کارشناسان می‌توانند به خوبی گشوده شوند، تبدیل نگردند و ابهام نه چندان عظیم باشد که از پدید آمدن هم‌رایی پیشگیری کند و نه چندان اندک که نیاز به گفتگو و بازکاوی را از میان بردارد و سرانجام هنگامی که روشنی در راه ـ آماج پدیدار باشد. روشنی در راه ـ آماج بدین معنی است که مدیریت برای مشارکت کارکنان پاداشهای ارجمندی در نظر می‌گیرد و کارکنان احساس کنند که کارکرد به پاداش می‌انجامد و کوشش و تلاش نیز به کارکرد منتهی می‌گردد.
[h=2]4- مزایای مشاركت[/h] مديريت مشاركتي پديده‌اي است ذهني و فرهنگي كه با قالبهاي ذهني شكل گرفته از قبل و سنتي معارضه مي‌كند و موجب مي‌شود حاشيه‌نشينان و نظاره‌گرها به درون كارهاي گروهي كشيده شوند و نسبت به سازمان احساس تعهد كنند. مديريت مشارکتي مزايايي دارد از جمله:
- افزايش ميزان بهره‌وري
- تقويت روح ابتكار و حس مسئوليت در كاركنان
- افزايش همكاري بين كاركنان سازمان
- با انگيزه نمودن كاركنان سازمان
- امكان استفاده از تجارب عملي و نظرات و انديشه‌هاي كاركنان
- ايجاد كانالهاي ارتباطي موثر در سازمان و توزيع مناسب‌تر اطلاعات و در نتيجه تقليل ميزان سوء ظنها
- تقليل تنشها، شكايات و دعاوي مربوط به كار و كمك به ايجاد صلح و آرامش در محيط كار
- ايجاد زمينه افزايش تحركت و كارايي در مديران و ايجاد انضباط در محيط كار
- ايجاد رضايت و امنيت خاطر در كاركنان به علت داشتن راهي براي بيان امور مربوط به خود
- ايجاد زمينه مناسب براي پذيرش تغيير و تحول در كميت و كيفيت كار
- افزايش قدرت عملي مسئول اجرايي سازمان و اجراي تصميمات
- جلوگيري از خودبيني، خودكامگي و ايجاد جو كنترل اعضا بر يكديگر
- افزايش توان كاركنان براي مردم‌سالاري و خودفرماني
- كاهش ضروري سرپرستي و نظارت بر امور مادي كاركنان
[h=2]5- موانع مشاركت[/h] مشاركت در عمل با موانع و محدوديتهايي روبرو مي‌شود كه از ساختار، فرهنگ يا عوامل محيط ريشه مي‌گيرد از جمله:
- موانعي كه منشا فرهنگي و انساني دارند مانند: نبود انگيزه براي مشاركت، نداشتن اعتماد به نفس، ناتواني در تصميم‌گيري و نداشتن ثبات عاطفي.
- عواملي كه منشا ساختاري دارند و از ضعف مربوط به ساختار سيستم مشاركت سرچشمه ميگيرند.
- آگاهي نداشتن مديران از نيروها و استعدادهاي بالقوه كاركنان
- آگاهي نداشتن كاركنان از اهداف سازمان و نتايج عمليات سازمان
- آگاهي نداشتن كاركنان از نحوه محاسبه ميزان سهم آنها در سود سازمان
- بي‌‌اعتمادي كاركنان به صلاحيت، اخلاص، تعهد و شايستگي مديران
- سهيم نشدن در بهره‌وري سازمان
- نداشتن مهارتهاي فني و سرپرستي كاركنان
- اعتقاد نداشتن كاركنان به نظام حقوقي سازمان
- اعتقاد بسياري از مديران جامعه ما، به رغم آنكه حتي پذيرفته‌اند مديريت مشاركتي در سازمان آنها اجرا شود، صرفاً از نگرشهاي اقتصادي سرچشمه مي‌گيرد. مديران ما با جان و دل مديريت مشاركتي را نمي‌پذيرند و چون در توجيه اجرا، فوايد اقتصادي و صرفه‌جويي‌ها و درآمدهاي ناشي از اجراي پيشنهادات را شنيده و يا از ديگر سازمانها ديده‌اند، پذيرفته‌اند كه سازمان آنها هم اين روش مديريتي را تجربه كند. آنها به شايستگي زيردستان اعتقاد ندارند و بهسازي مستمر را كه از شايستگي انسانها سرچشمه مي‌گيرد، يك عامل مزاحم مي‌دانند كه هر روز سيستمهای اجرايي آنها را دستخوش تغيير مي‌كند و راه چاره را در اين مي‌بينند كه زياد به قضيه مشاركت كاركنان دامن نزنند.
- مشكل ديگر در نوع نگرش مديران به نيروي انساني است. شايد جالب توجه باشد كه در يك تحقيق انجام شده؛ 76 درصد يك جامعه 230 نفر از مديران آموزش و پرورش و 67 درصد يك جامعه 160 نفر از مديران صنعت «مديران خودكامه خيرخواه» بوده‌اند. اين مديران توسط كاركنان تحت سرپرستي خود و براي پنج سبك: «مدير خودكامه، خودكامه خيرخواه، مشورتي، مشاركتي و آزاد» مورد ارزيابي قرار گرفتند و نتيجه چيزي نزديك به فاجعه بود.
نظام مشاركتي، يك سيستم داوطلبانه است و مديران ما داوطلب چنين سيستمي نمي‌شوند و تنگناهاي موجود از جمله اشكالات ساختاري و تمركزگرايي در تصميمگيريهاي ستادي، مشكلات ارزي و اقتصادي آنها را به سوي روشهاي خودكامه و در نوع ترجيحي آن خودكامه خيرخواه بكشاند. مديريت مشاركتي در سازمانهايي كه داراي بحرانهای محيطي و جو ناآرام و غير كارا بوده و از آرامش كافي برخوردار نيستند، پا نمي‌گيرد. ترس، ملاحظه‌كاري، گروه‌گرايي (بر اساس قوميت، زبان، محل سكونت، سن، تجربه، محل تحصيل و ...) و داخل شدن در اين گروه و آن گروه و دخالت دادن آن در تصميم‌گيري‌ها (چه از طرف مديريت، چه از طرف كاركنان) سهم موفقيت مديريت مشاركتي است و متاسفانه از اين قبيل موارد در موسسات ايراني كم نداريم.
مشاركت، يك مسير دو طرفه است چون بعضي اوقات مديران تصور مي‌كنند كه منفعت حاصل از مشاركت فقط مخصوص سازمان است و كاركنان سهم اندكي از اين مشاركت‌پذيري خواهند برد، لذا بعد از مدتي درجه مشاركت كاهش مي‌يابد. بارها ديده شده كه مدير ارشد موسسه‌اي در مورد تصويب جايزه براي پيشنهادي كه چند صد هزار تومان و يا حتي چند ميليون تومان سود و صرفه‌جويي و يا درآمد عايد موسسه كرده، با خست برخورد مي‌كند و اين خود يك مانع است. - كم‌اهميتي به آموزش يكي ديگر از موانع است. آموزش مشاركت‌كنندگان در زمينه اصول مشاركت، ابزارهاي آماري، ابزارهاي هفت‌گانه گروههای كنترل كيفيت، روش حل مساله، خلاقيت و نوآوري، تشكيل جلسات و مقوله‌هاي ديگر معمولاً بسيار كم‌ارزش و بي‌اهميت تلقي مي‌شود و چون بابت آموزش بايد هزينه‌هايي هم صرف شود، معمولاً مديران اين روشها را بي‌اثر و هزينه‌بر مي‌دانند و براي آنها زحمت خاصي را متحمل نمي‌شوند و هر آنچه را كه در ابتدا و با زحمت فراوان به دست آمده است، به راحتي از دست مي‌دهند.
