onia$
دستیار مدیر تالار مدیریت
كاركنان خود را نگهداريد (نگهداري كاركنان در مديريت منابع انساني)
نويسنده : باستاني پورمقدم، مهشيد
سال انتشار : 1385
چكيده
در اين مقاله نكاتي چند در مورد نگهداري نيروي انساني سازمان ارائه مي شود.
منبع : روزنامه همشهري، شنبه 11 آذر 1385، سال چهاردهم، شماره 4147، صفحه 17.
كليدواژه : نگهداري نيروي انساني ؛ نگهداشت كاركنان
شتاب تغييرات دنياي امروز، باعث شده است روند حركتها خطي نبوده و الزاماً آينده در راستاي گذشته نباشد. از سويي، تجارب گذشته زماني مي‌تواند چراغ فراروي آيندگان باشد كه رفتارها و اتفاقات، تكراري و قابل پيش‌بيني باشند. يكي از زمينه‌هاي پرچالش امروز جوامع، مديريت است و چگونگي مديريت بر نهادها و سازمانها نيز موضوع روز در بسياري از محافل علمي در ميان انديشمندان است. از آنجايي كه بسترسازي به منظور رفع مشكلات و موانع رشد سازمانها اصولاً با تغييرات بنيادي زمانبر و هزينه‌ساز امكان‌پذير نيست مديران به تفكر درباره آسانترين و بهترين راه‌كارها براي رشد و توسعه سازمانهاي خود مي‌پردازند. محيط‌هاي سازمانها نيز همانند محيط‌هاي اجتماعي پياپي در تلاطم و تغييرند و دريافت‌هاي گوناگوني كه براي مديريت بر سازمانها عرضه مي‌شوند، پيوسته رو به كاستي و نارسايي‌اند.
مديراني كه متفكرانه مي‌انديشند و همواره دغدغه سازمان را در سر مي‌پرورانند، هميشه در پي كشف اين نكته‌اند كه چه رويه‌هايي را به‌كار ببرند تا كارمند و كاركنانشان همواره شخصيت واقعي خود را ابراز كنند و رفتاري متناسب با سطح سازمان خود بروز دهند.
مديران مؤثر علاوه بر رهاسازي خود از محدودانديشي تلاش مي‌كنند به محيط‌هاي وسيع‌تر از سازمان خود فكر كنند و علاوه بر دغدغه‌هاي مربوط به مسئوليت سازماني خود، به مسئوليت‌هاي اجتماعي نيز مي‌انديشند و نسبت به رويدادها و اتفاقات پيرامون خود حساسيت‌هاي خاصي از خود نشان مي‌دهند و از تماس رويدادها تا حد امكان به نفع سازمان و افراد آن بهره‌برداري مي‌كنند. اما كدام گروه از كاركنان شايستگي‌هاي لازم را دارند؛ كدام دسته از آنان مدير را در جهت رسيدن به اهداف درون و برون سازماني كمك بيشتري مي‌كنند؟ شايد منظور از اهداف برون سازماني براي مديران براي همه واضح نباشد! گسترش و توسعه روزافزون مسايل مربوط به سازمانها سبب مي‌شود كه مديران از جزئي‌نگري و محصور شدن در اهداف درون سازماني رهايي يافته و اهداف جامعه و كشور را در ابعاد وسيع فراروي خود قرار مي‌دهند. احساس مسئوليت براي مديران، ديگر فقط مربوط به كاركنان تحت پوشش نيست و از لغات سطحي و صرف نظير نظارت، كنترل و... نمود بيشتري پيدا كرده و خدمت به مردم و پاسخگويي و مهرورزي به عنوان يك وظيفه و يك امر خطير مورد توجه مديران و مسئولان امروز قرار گرفته است.
مشكلات جامعه اكنون در تمامي سازمانها به عنوان بخشي از مشكلات عمده محسوب مي‌شوند و مديران با تمام وجود سعي مي‌كنند به حل و فصل گوشه‌هايي از آنها بپردازند و بعضاً بخشي از امكانات مالي و انساني خود را نيز در همين مسير به خدمت بگمارند. كمك به حل مسائل و مشكلات گاهاً ملي نظير آلودگي محيط و بعضاً بين‌المللي نظير كمك به آسيب‌ديدگان جنگي اعم از كودك و زن و مرد از جمله وظايف و تعهداتي است كه سازمانهاي هرچند نامرتبط تلاش مي‌كنند در جهت حل رفع حداقل بخشي از آنها كمك‌رساني نمايند.
در اين مسير و با اين نگرش، كدام گروه از كاركنان در سازمانها مي‌توانند بازوهاي توانمند و كمك‌هاي فكري مفيد براي مديران باشند. كدام دسته از كارمندان در جهت پيروزي و رسيدن به اهداف مديران تلاش مي‌كنند و به‌راستي مديران چگونه مي‌توانند پس از استخدام و جلب و جذب كارمندان آنهايي را كه قابليت و شايستگي‌هاي ويژه‌اي دارند نگهدارند و از خدمات آنها مدتها در جهت اهداف سازمان بهره ببرند.
بسياري از مديران صادقانه اذعان مي‌كنند به‌درستي نمي‌دانند به‌رغم آگاهي از اهميت حضور كاركنان هوشمند در سازمان، چگونه آنها را در سازمان نگهدارند؟ و به واقع اظهار مي‌كنند راه و روش دقيقي براي شناسايي، نگهداري و تمركز بر اين دسته از كاركنان را تجربه نكرده‌اند.
كاركنان دلسوز و هوشمند در واقع خون سرخ و ارزشمند سازمانها محسوب مي‌شوند كه در صورت شناسايي و تقويت آنها قلب تپنده سازمان همواره بانشاط و سرزنده است و در صورت عدم شناسايي و كشف يا احياناً اجحاف و كوتاهي در حق آنها سازمان، رمق و توان خود را روز به روز از دست مي‌دهد.
مديران برجسته گاهي براي كشف راه‌هاي علمي نگهداري كارمندان هوشمند به مهندسي دوباره سازمانها دست مي‌زنند و با نوسازي و بازسازي روش‌ها و رويه‌ها در جهت شناسايي و نگهداري اين گروه از كاركنان گام برمي‌دارند.
مديران برجسته به دنبال كاركنان هوشمند مي‌گردند و آنها را مي‌يابند و تلاش مي‌كنند با استفاده از بهترين راهها، آنان را جذب و نگهداري كنند. آنان معمولاً بر اساس سطح دركشان از مسائل و مشكلات، به انتخاب استراتژي‌هاي مؤثر دست مي‌زنند. هرچه مشكلات اجتماعي را بيشتر و عميق‌تر درك كنند، استراتژي‌هايي كه انتخاب مي‌كنند، مشاركت جويانه‌تر است. آنان به دنبال كاركناني مي‌گردند كه متعهد‌ترند و از مسئوليت‌ها نمي‌گريزند.
اصولاً سازمانها نيز مسئوليت‌هايي را برعهده دارند. مسئوليت‌هاي سازمانها در نوعي از تقسيم‌بندي‌ها به 4 دسته طبقه‌بندي مي‌شود. (الف) مسئوليت‌هاي ملي.(ب) مسئوليت‌هاي اخلاقي.(ج) مسئوليت‌هاي حقوقي. (د) مسئوليت‌هاي اقتصادي. سازمانها به‌طور اعم به عنوان نهادهاي اجتماعي كه فعاليتهايشان بر روي بخش‌هاي مختلف جامعه اثرگذار است، از مسئوليت‌هاي اجتماعي نيز برخوردارند.
مديران هوشمند و مسئولاني كه در رأس سازمانها مديريت مي‌كنند، مي‌دانند كه براي تصميم‌گيريهايشان علاوه بر عوامل مؤثر اقتصادي و اجتماعي بايد بصيرت كافي نسبت به عوامل بي‌شمار پيرامون خود داشته باشند و اين امر تنها با داشتن كاركناني آگاه و هوشيار ميسور خواهد بود.
در شناخت كارمندان هوشمند و برجسته امروز شاخص‌هاي موفقيت ديگر صرف سودآوري آنان نيست، بلكه بسياري از توانايي‌هاي آنان در قالب مهارت‌هاي به‌كار گرفته شده سنجيده مي‌شود. كاركناني كه از مهارت‌هاي ارتباطي، سياسي، تحليلي، اجتماعي و ساير مهارتها در كنار معرفت، شناخت، تجربه و دانش خود به نفع اهداف سازمان استفاده مي‌كنند به‌مراتب موثرتر از كاركناني هستند كه روزها، ساعتها و دقايقشان را در سازمان به بطالت مي‌گذرانند و اصولاً آهسته مي‌روند و آهسته مي‌آيند تا خطري تهديدشان نكند.
مديران نيز كارمنداني را كه از هوشمندي لازم در گوش دادن به رهنمودها و راهنمايي‌ها برخوردار باشند و تمركز بيشتري بر پيامدهاي احساسي و مشاركت‌ها و مشاوره‌ها داشته باشند، ترجيح مي‌دهند. بسياري از مديران در گزينش كارمندان و كاركنان خبره به هوشمندي آنها بهاي بيشتري مي‌دهند و طي يك برنامه منسجم و مدون مي‌كوشند هوشمندي‌هاي نهفته آنان را به عمل و نتيجه تبديل كنند ولي مراقبند با افزايش بي‌رويه توجه و اعطاي اختيارات نامحدود به توان‌افزايي غيرعلمي آنان دست نزنند. زيرا اين كار به نابودي ارزش‌هاي سازمان منجر مي‌شود (و بر طبق يك اصل، لطف بيش از اندازه حق ايجاد مي‌كند و سبب مي‌شود آنان بي‌دليل امتيازات بعدي را طلب كنند.)
مديران كارآمد سعي مي‌كنند هوشيارانه بر توانمندي‌هاي كاركنان تكيه و تمركز نمايند و در حقيقت كاستي‌هاي آنان را مديريت كنند و هوشمندي‌هاي انديشيدن و كوشيدن را در تمامي كاركنان تقويت كنند.
مديران موفق اصولاً بر توانمندي‌ها و نقاط قوت افراد تكيه و تمركز مي‌كنند و با تدبير نقاط ضعف و كاستي‌هاي كاركنان (خصوصاً كاركنان شايسته‌تر) را شناسايي كرده و سعي مي‌كنند تك تك افراد را به انسانهاي كاملي تبديل كنند تا هوشمندي‌هاي آنان در ابعاد مختلف بروز نمايد.
همچنين تلاش مي‌كنند در هريك از كاركنان انگيزه بيافرينند و در عمل به آنان بياموزند چگونه با ديگران ارتباط برقرار كنند و چگونه خود را باور كنند و نيروهاي مثبت درون خود را چگونه آزاد نمايند و كاستي‌هاي خود را چگونه شناسايي كنند و چگونه و با استفاده از چه راه‌كارهايي به اصلاح آنها بپردازند و چه‌طور با كوشش و پايداري در به‌دست آوردن يك مهارت يا يك آگاهي تلاش كنند. مديران بزرگ و برجسته همواره به فعال كردن كارمندان خود از بهترين راهها فكر مي‌كنند و به هريك از كاركنان نقش‌هايي را مي‌سپارند كه براي انجام آن ساخته شد‌ه‌اند. كاركناني را كه سابقه حسابداري دارند به امور مالي و كساني كه شيفتگي كار اجرايي دارند، به كار اجرايي راهنمايي مي‌كنند. كارهاي بزرگ را به كارمندان بي‌مايه و كارهاي كوچك را به كاركنان شايسته نمي‌سپارند. افراد پرتكاپو، خودباور و خوش‌سخن را كه تيزبيني‌هاي ويژه‌اي هم دارند، براي برقراري ارتباط با ساير نهادها و حضور در مجامع ملي و بين‌المللي آماده مي‌كنند و شجاعانه از آنان كه نه دلسوزي دارند نه مايه‌اي در كار و تلاش و نه هوشمندي و علاقه‌اي اگر نقش مناسبي در سازمان نيافتند محترمانه عذرخواهي مي‌كنند.
مديران برجسته تك‌تك كاركنانشان را مي‌شناسند و يا حداقل اين اصل را مورد توجه قرار مي‌دهند كه هر انساني، فرد ويژه‌اي است و با هر كسي، بايد به روش خاصي رفتار كرد.
هريك از كاركنان افكار ويژه‌اي دارند و از اين‌رو انتظارات نيز بايد از آنان همان‌گونه باشد. از سويي وقت‌گذاري براي كاركنان نيز بايد به ميزان هوشمندي و بهره‌وري آنان باشد.
مديران برجسته بيشترين وقت خود را با بهترين افراد خود مي‌گذرانند. كاركناني كه براي پيشبرد اهداف سازمان و كارهاي واگذار شده ناچار به سخت‌كوشي هستند پيوسته به مدير و راهنمايي‌هاي او نياز بيشتري پيدا مي‌كنند و بدون پشتيباني‌هاي مدير ممكن است ضربه‌هاي سختي بخورند. پس بهترين مديران، وقت زيادي را با كاركنان برجسته‌شان مي‌گذرانند. از آنان مي‌آموزند و به آنها آموزش مي‌دهند و به‌جاي بررسي و‌اماندگي‌ها، به پژوهش در برتري‌ها مي‌پردازند.
كاركنان برجسته نيز همواره از حد ميانگين گذشته‌اند و توان خود را در بسياري از موارد نشان داده‌اند. آنان هميشه شايستگي خود را نشان مي‌دهند و ثابت كرده‌اند كه جاي رشد فراوان دارند و خوب است كه مديران فكر و وقت بيشتري براي آنان صرف كنند.
مديران مؤثر و برجسته، راه را براي پيشرفت كاركنان شايسته باز مي‌كنند و اسباب رشد و تقدير به‌موقع آنها را هموار مي‌كنند و براي آنها ترفيع در نظر مي‌گيرند و تمهيدات لازم جهت اعطاي پاداش‌هاي درخور كاركنان تلاشگر را فراهم مي‌كنند و در نهايت مديران برجسته و مدبر مي‌دانند هريك از كاركنان اكسيژن ويژه‌اي تنفس مي‌كنند. آنچه براي يكي از كاركنان جان‌بخش و روح‌افزا است ممكن است براي ديگري خفه كننده باشد. بايد با تنظيم نشست‌هاي منظم به بررسي ريزه‌كاري‌هاي سازمان و شناخت دقيق يكايك افراد دست بزنند و با توجه ويژه به چشم‌اندازهاي جامعه و سازمان همواره از فرصت‌ها در شناسايي، جذب، نگهداري، رشد، توسعه و پرورش نيروهاي سازمان به بهترين نحو استفاده كنند.
نويسنده : باستاني پورمقدم، مهشيد
سال انتشار : 1385
چكيده
در اين مقاله نكاتي چند در مورد نگهداري نيروي انساني سازمان ارائه مي شود.
منبع : روزنامه همشهري، شنبه 11 آذر 1385، سال چهاردهم، شماره 4147، صفحه 17.
كليدواژه : نگهداري نيروي انساني ؛ نگهداشت كاركنان
شتاب تغييرات دنياي امروز، باعث شده است روند حركتها خطي نبوده و الزاماً آينده در راستاي گذشته نباشد. از سويي، تجارب گذشته زماني مي‌تواند چراغ فراروي آيندگان باشد كه رفتارها و اتفاقات، تكراري و قابل پيش‌بيني باشند. يكي از زمينه‌هاي پرچالش امروز جوامع، مديريت است و چگونگي مديريت بر نهادها و سازمانها نيز موضوع روز در بسياري از محافل علمي در ميان انديشمندان است. از آنجايي كه بسترسازي به منظور رفع مشكلات و موانع رشد سازمانها اصولاً با تغييرات بنيادي زمانبر و هزينه‌ساز امكان‌پذير نيست مديران به تفكر درباره آسانترين و بهترين راه‌كارها براي رشد و توسعه سازمانهاي خود مي‌پردازند. محيط‌هاي سازمانها نيز همانند محيط‌هاي اجتماعي پياپي در تلاطم و تغييرند و دريافت‌هاي گوناگوني كه براي مديريت بر سازمانها عرضه مي‌شوند، پيوسته رو به كاستي و نارسايي‌اند.
مديراني كه متفكرانه مي‌انديشند و همواره دغدغه سازمان را در سر مي‌پرورانند، هميشه در پي كشف اين نكته‌اند كه چه رويه‌هايي را به‌كار ببرند تا كارمند و كاركنانشان همواره شخصيت واقعي خود را ابراز كنند و رفتاري متناسب با سطح سازمان خود بروز دهند.
مديران مؤثر علاوه بر رهاسازي خود از محدودانديشي تلاش مي‌كنند به محيط‌هاي وسيع‌تر از سازمان خود فكر كنند و علاوه بر دغدغه‌هاي مربوط به مسئوليت سازماني خود، به مسئوليت‌هاي اجتماعي نيز مي‌انديشند و نسبت به رويدادها و اتفاقات پيرامون خود حساسيت‌هاي خاصي از خود نشان مي‌دهند و از تماس رويدادها تا حد امكان به نفع سازمان و افراد آن بهره‌برداري مي‌كنند. اما كدام گروه از كاركنان شايستگي‌هاي لازم را دارند؛ كدام دسته از آنان مدير را در جهت رسيدن به اهداف درون و برون سازماني كمك بيشتري مي‌كنند؟ شايد منظور از اهداف برون سازماني براي مديران براي همه واضح نباشد! گسترش و توسعه روزافزون مسايل مربوط به سازمانها سبب مي‌شود كه مديران از جزئي‌نگري و محصور شدن در اهداف درون سازماني رهايي يافته و اهداف جامعه و كشور را در ابعاد وسيع فراروي خود قرار مي‌دهند. احساس مسئوليت براي مديران، ديگر فقط مربوط به كاركنان تحت پوشش نيست و از لغات سطحي و صرف نظير نظارت، كنترل و... نمود بيشتري پيدا كرده و خدمت به مردم و پاسخگويي و مهرورزي به عنوان يك وظيفه و يك امر خطير مورد توجه مديران و مسئولان امروز قرار گرفته است.
مشكلات جامعه اكنون در تمامي سازمانها به عنوان بخشي از مشكلات عمده محسوب مي‌شوند و مديران با تمام وجود سعي مي‌كنند به حل و فصل گوشه‌هايي از آنها بپردازند و بعضاً بخشي از امكانات مالي و انساني خود را نيز در همين مسير به خدمت بگمارند. كمك به حل مسائل و مشكلات گاهاً ملي نظير آلودگي محيط و بعضاً بين‌المللي نظير كمك به آسيب‌ديدگان جنگي اعم از كودك و زن و مرد از جمله وظايف و تعهداتي است كه سازمانهاي هرچند نامرتبط تلاش مي‌كنند در جهت حل رفع حداقل بخشي از آنها كمك‌رساني نمايند.
در اين مسير و با اين نگرش، كدام گروه از كاركنان در سازمانها مي‌توانند بازوهاي توانمند و كمك‌هاي فكري مفيد براي مديران باشند. كدام دسته از كارمندان در جهت پيروزي و رسيدن به اهداف مديران تلاش مي‌كنند و به‌راستي مديران چگونه مي‌توانند پس از استخدام و جلب و جذب كارمندان آنهايي را كه قابليت و شايستگي‌هاي ويژه‌اي دارند نگهدارند و از خدمات آنها مدتها در جهت اهداف سازمان بهره ببرند.
بسياري از مديران صادقانه اذعان مي‌كنند به‌درستي نمي‌دانند به‌رغم آگاهي از اهميت حضور كاركنان هوشمند در سازمان، چگونه آنها را در سازمان نگهدارند؟ و به واقع اظهار مي‌كنند راه و روش دقيقي براي شناسايي، نگهداري و تمركز بر اين دسته از كاركنان را تجربه نكرده‌اند.
كاركنان دلسوز و هوشمند در واقع خون سرخ و ارزشمند سازمانها محسوب مي‌شوند كه در صورت شناسايي و تقويت آنها قلب تپنده سازمان همواره بانشاط و سرزنده است و در صورت عدم شناسايي و كشف يا احياناً اجحاف و كوتاهي در حق آنها سازمان، رمق و توان خود را روز به روز از دست مي‌دهد.
مديران برجسته گاهي براي كشف راه‌هاي علمي نگهداري كارمندان هوشمند به مهندسي دوباره سازمانها دست مي‌زنند و با نوسازي و بازسازي روش‌ها و رويه‌ها در جهت شناسايي و نگهداري اين گروه از كاركنان گام برمي‌دارند.
مديران برجسته به دنبال كاركنان هوشمند مي‌گردند و آنها را مي‌يابند و تلاش مي‌كنند با استفاده از بهترين راهها، آنان را جذب و نگهداري كنند. آنان معمولاً بر اساس سطح دركشان از مسائل و مشكلات، به انتخاب استراتژي‌هاي مؤثر دست مي‌زنند. هرچه مشكلات اجتماعي را بيشتر و عميق‌تر درك كنند، استراتژي‌هايي كه انتخاب مي‌كنند، مشاركت جويانه‌تر است. آنان به دنبال كاركناني مي‌گردند كه متعهد‌ترند و از مسئوليت‌ها نمي‌گريزند.
اصولاً سازمانها نيز مسئوليت‌هايي را برعهده دارند. مسئوليت‌هاي سازمانها در نوعي از تقسيم‌بندي‌ها به 4 دسته طبقه‌بندي مي‌شود. (الف) مسئوليت‌هاي ملي.(ب) مسئوليت‌هاي اخلاقي.(ج) مسئوليت‌هاي حقوقي. (د) مسئوليت‌هاي اقتصادي. سازمانها به‌طور اعم به عنوان نهادهاي اجتماعي كه فعاليتهايشان بر روي بخش‌هاي مختلف جامعه اثرگذار است، از مسئوليت‌هاي اجتماعي نيز برخوردارند.
مديران هوشمند و مسئولاني كه در رأس سازمانها مديريت مي‌كنند، مي‌دانند كه براي تصميم‌گيريهايشان علاوه بر عوامل مؤثر اقتصادي و اجتماعي بايد بصيرت كافي نسبت به عوامل بي‌شمار پيرامون خود داشته باشند و اين امر تنها با داشتن كاركناني آگاه و هوشيار ميسور خواهد بود.
در شناخت كارمندان هوشمند و برجسته امروز شاخص‌هاي موفقيت ديگر صرف سودآوري آنان نيست، بلكه بسياري از توانايي‌هاي آنان در قالب مهارت‌هاي به‌كار گرفته شده سنجيده مي‌شود. كاركناني كه از مهارت‌هاي ارتباطي، سياسي، تحليلي، اجتماعي و ساير مهارتها در كنار معرفت، شناخت، تجربه و دانش خود به نفع اهداف سازمان استفاده مي‌كنند به‌مراتب موثرتر از كاركناني هستند كه روزها، ساعتها و دقايقشان را در سازمان به بطالت مي‌گذرانند و اصولاً آهسته مي‌روند و آهسته مي‌آيند تا خطري تهديدشان نكند.
مديران نيز كارمنداني را كه از هوشمندي لازم در گوش دادن به رهنمودها و راهنمايي‌ها برخوردار باشند و تمركز بيشتري بر پيامدهاي احساسي و مشاركت‌ها و مشاوره‌ها داشته باشند، ترجيح مي‌دهند. بسياري از مديران در گزينش كارمندان و كاركنان خبره به هوشمندي آنها بهاي بيشتري مي‌دهند و طي يك برنامه منسجم و مدون مي‌كوشند هوشمندي‌هاي نهفته آنان را به عمل و نتيجه تبديل كنند ولي مراقبند با افزايش بي‌رويه توجه و اعطاي اختيارات نامحدود به توان‌افزايي غيرعلمي آنان دست نزنند. زيرا اين كار به نابودي ارزش‌هاي سازمان منجر مي‌شود (و بر طبق يك اصل، لطف بيش از اندازه حق ايجاد مي‌كند و سبب مي‌شود آنان بي‌دليل امتيازات بعدي را طلب كنند.)
مديران كارآمد سعي مي‌كنند هوشيارانه بر توانمندي‌هاي كاركنان تكيه و تمركز نمايند و در حقيقت كاستي‌هاي آنان را مديريت كنند و هوشمندي‌هاي انديشيدن و كوشيدن را در تمامي كاركنان تقويت كنند.
مديران موفق اصولاً بر توانمندي‌ها و نقاط قوت افراد تكيه و تمركز مي‌كنند و با تدبير نقاط ضعف و كاستي‌هاي كاركنان (خصوصاً كاركنان شايسته‌تر) را شناسايي كرده و سعي مي‌كنند تك تك افراد را به انسانهاي كاملي تبديل كنند تا هوشمندي‌هاي آنان در ابعاد مختلف بروز نمايد.
همچنين تلاش مي‌كنند در هريك از كاركنان انگيزه بيافرينند و در عمل به آنان بياموزند چگونه با ديگران ارتباط برقرار كنند و چگونه خود را باور كنند و نيروهاي مثبت درون خود را چگونه آزاد نمايند و كاستي‌هاي خود را چگونه شناسايي كنند و چگونه و با استفاده از چه راه‌كارهايي به اصلاح آنها بپردازند و چه‌طور با كوشش و پايداري در به‌دست آوردن يك مهارت يا يك آگاهي تلاش كنند. مديران بزرگ و برجسته همواره به فعال كردن كارمندان خود از بهترين راهها فكر مي‌كنند و به هريك از كاركنان نقش‌هايي را مي‌سپارند كه براي انجام آن ساخته شد‌ه‌اند. كاركناني را كه سابقه حسابداري دارند به امور مالي و كساني كه شيفتگي كار اجرايي دارند، به كار اجرايي راهنمايي مي‌كنند. كارهاي بزرگ را به كارمندان بي‌مايه و كارهاي كوچك را به كاركنان شايسته نمي‌سپارند. افراد پرتكاپو، خودباور و خوش‌سخن را كه تيزبيني‌هاي ويژه‌اي هم دارند، براي برقراري ارتباط با ساير نهادها و حضور در مجامع ملي و بين‌المللي آماده مي‌كنند و شجاعانه از آنان كه نه دلسوزي دارند نه مايه‌اي در كار و تلاش و نه هوشمندي و علاقه‌اي اگر نقش مناسبي در سازمان نيافتند محترمانه عذرخواهي مي‌كنند.
مديران برجسته تك‌تك كاركنانشان را مي‌شناسند و يا حداقل اين اصل را مورد توجه قرار مي‌دهند كه هر انساني، فرد ويژه‌اي است و با هر كسي، بايد به روش خاصي رفتار كرد.
هريك از كاركنان افكار ويژه‌اي دارند و از اين‌رو انتظارات نيز بايد از آنان همان‌گونه باشد. از سويي وقت‌گذاري براي كاركنان نيز بايد به ميزان هوشمندي و بهره‌وري آنان باشد.
مديران برجسته بيشترين وقت خود را با بهترين افراد خود مي‌گذرانند. كاركناني كه براي پيشبرد اهداف سازمان و كارهاي واگذار شده ناچار به سخت‌كوشي هستند پيوسته به مدير و راهنمايي‌هاي او نياز بيشتري پيدا مي‌كنند و بدون پشتيباني‌هاي مدير ممكن است ضربه‌هاي سختي بخورند. پس بهترين مديران، وقت زيادي را با كاركنان برجسته‌شان مي‌گذرانند. از آنان مي‌آموزند و به آنها آموزش مي‌دهند و به‌جاي بررسي و‌اماندگي‌ها، به پژوهش در برتري‌ها مي‌پردازند.
كاركنان برجسته نيز همواره از حد ميانگين گذشته‌اند و توان خود را در بسياري از موارد نشان داده‌اند. آنان هميشه شايستگي خود را نشان مي‌دهند و ثابت كرده‌اند كه جاي رشد فراوان دارند و خوب است كه مديران فكر و وقت بيشتري براي آنان صرف كنند.
مديران مؤثر و برجسته، راه را براي پيشرفت كاركنان شايسته باز مي‌كنند و اسباب رشد و تقدير به‌موقع آنها را هموار مي‌كنند و براي آنها ترفيع در نظر مي‌گيرند و تمهيدات لازم جهت اعطاي پاداش‌هاي درخور كاركنان تلاشگر را فراهم مي‌كنند و در نهايت مديران برجسته و مدبر مي‌دانند هريك از كاركنان اكسيژن ويژه‌اي تنفس مي‌كنند. آنچه براي يكي از كاركنان جان‌بخش و روح‌افزا است ممكن است براي ديگري خفه كننده باشد. بايد با تنظيم نشست‌هاي منظم به بررسي ريزه‌كاري‌هاي سازمان و شناخت دقيق يكايك افراد دست بزنند و با توجه ويژه به چشم‌اندازهاي جامعه و سازمان همواره از فرصت‌ها در شناسايي، جذب، نگهداري، رشد، توسعه و پرورش نيروهاي سازمان به بهترين نحو استفاده كنند.
آخرین ویرایش توسط مدیر:
