مدیریت پروژه چیست - project management

[P O U R I A]

مدیریت پروژه (project management) شامل برنامه‌ریزی (planning)، سازمان دهی (organizing)، ایمن‌سازی (securing)، مدیریت (managing)، رهبری (leading) و کنترل (controlling) منابع برای رسیدن به اهداف پروژه می‌باشد.


پروژه (project) عبارت است از یک تلاش موقتی با یک شروع و پایان مشخص که معمولا دارای قید زمانی است، اغلب دارای میزان بودجه و اقلام تحویلی محدود می‌باشد، برای رسیدن به اهداف خاص و معمولا برای رسیدن به تغییر سود‌ده و یا ارزش افزوده انجام می‌شود. طبیعت موقت پروژه در مقابل کسب و کار معمول (business) و یا عملیات (operations) قرار می‌گیرد که به صورت توابع فعالیت (functional activities) تکرار شدنی، دایمی و یا نیمه دایمی برای تولید محصولات و خدمات انجام می‌شوند. در عمل مدیریت این دو سیستم کاملا متفاوت می‌باشند و هر کدام نیاز به توسعه مهارت‌ها و استراتژی‌های مدیریتی مختلف هستند.


چالش اصلی مدیریت پروژه رسیدن به تمام اهداف پروژه و هم‌زمان عمل به تمام قید‌های مورد توافق اولیه است. قیدهای اولیه شامل اسکوپ یا حدود (scope)، زمان، کیفیت و بودجه هستند. چالش بعدی که به تلاش بیش‌تری نیاز دارد شامل بهینه‌سازی و تخصیص ورودی‌های مورد نیاز و یک‌پارچه‌سازی آن‌ها برای رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده می‌باشد.





تاریخچه مدیریت پروژه


تا سال 1900 پروژه‌های مهندسی عمران به وسیله خود معماران، مهندسان و سازندگان بزرگ و با تجربه مدیریت می‌شد. در دهه 1950 سازمان‌هایی شروع به کار کردند که از ابزارها و تکنیک‌های مدیریت پروژه برای پروژه‌های پیچیده مهندسی استفاده می‌کردند.


به عنوان یک رشته‌، مدیریت پروژه در دامان زمینه‌های کاربردی مختلفی همانند ساخت و ساز عمرانی، مهندسی و فعالیت‌های دفاعی بزرگ رشد پیدا کرد. دو بنیان‌گذار اصلی مدیریت پروژه عبارتند از هنری گانت (Henry Gantt) که پدر تکنیک‌های برنامه‌ریزی و کنترل لقب گرفت و شهرت او در استفاده از گانت چارت (Gantt chart) به عنوان یک ابزار مدیریتی است که به جای هارموگرام (Harmonogram) که به وسیله کارو آدامیکی (Karol Adamiecki) پیشنهاد شده بود توسعه پیدا کرد؛ و هنری فایول (Henri Fayol) به دلیل ایجاد پنج تابع مدیریتی است که تشکیل دهنده اصول بدنه دانش (body of knowledge) در رابطه با مدیریت پروژه و برنامه می‌باشد. گانت و فایول هر دو دنباله‌روهای نظریه‌های فردریک وینسلو تیلور (Frederick Winslow Taylor) در زمینه مدیریت علمی بودند. تیلور پیشرو در زمینه ابزارهای مدرن مدیریت پروژه شامل ساختار تفکیک کار (work breakdown structure)‌ یا WBS و تخصیص منابع (resource allocation) می‌باشد.


دهه 1950 به عنوان شروع دوران مدیریت پروژه که در آن زمینه‌های مهندسی در کنار هم قرار گرفتند و به صورت واحد عمل کردند شاخص شده است. مدیریت پروژه به عنوان یک رشته مشخص از رشته مدیریت با مدل مهندسی به پا خاست. در آمریکا تا قبل از دهه 1950، پروژه‌ها به صورت غیر ساختارمند مدیریت می‌شدند و اغلب از گانت چارت و روش‌ها و ابزارهای غیر رسمی استفاده می‌کردند. در آن زمان دو مدل ریاضی برنامه‌ریزی پروژه شامل روش مسیر بحرانی (critical path method) یا CPM برای مدیریت پروژه‌های نگه‌داری پلانت و تکنیک تکامل و بازنگری برنامه (program evaluation and review technique) یا PERT توسعه پیدا کردند. این تکنیک‌های ریاضی به سرعت در بسیاری از موسسات خصوصی گسترش یافتند.

چارت شبکه پرت برای یک پروژه هفت ماهه با پنج مایل‌استون​

 

[P O U R I A]

در همان زمان که مدل‌های زمان‌بندی پروژه (project-scheduling models) در حال توسعه بودند، فناوری تخمین هزینه پروژه (project cost estimating)، مدیریت هزینه (cost management) و اقتصاد مهندسی (engineering economics) در حال تکامل بودند که کارهای اولیه به وسیله هانس لانگ (Hans Lang) و دیگران انجام شده بود. در سال 1956، جامعه مهندسان هزینه آمریکا (American Association of Cost Engineers) که اکنون به نام جامعه مهندسان هزینه پیشرو (Association for the Advancement of Cost Engineering) یا AACE بین‌المللی به وسیله مدیران پروژه حرفه‌ای و متخصصان برنامه‌ریزی، زمان‌بندی، تخمین هزینه و کنترل هزینه/زمان یا کنترل پروژه (project control) بنیان گذاشته شد. AACE کارهای تکمیلی خود را ادامه داد و در سال 2006 اولین فرآیند یک‌پارچه خود را برای مدیریت دارایی، برنامه و پروژه انتشار داد که چارچوب مدیریت هزینه نهایی (Total Cost Management Framework) نام دارد.


در اروپا در سال 1967 انجمن بین‌المملی مدیریت پروژه (International Project Management Association) یا IPMA به عنوان اتحادیه‌ای از چند انجمن ملی مدیریت پروژه شروع به کار کرد. IPMA ساختار فدرالی خود را تا امروز حفظ کرده و اکنون دارای اعضایی از تمام قاره‌ها به جز قطب جنوب! است. IPMA یک برنامه گواهی چهار پله‌ای ارایه می‌دهد که بر مبنای اصول رقابتی IPMA (IPMA Competence Baseline) یا ICB می‌باشد. ICB شامل رقابت‌پذیری فنی، مفهومی و رفتاری می‌شود.


در سال 1969 موسسه مدیریت پروژه (Project Management Institute) یا PMI در آمریکا افتتاح شد. PMI ناشر راهنمای دانش مدیریت پروژه (A Guide to the Project Management Body of Knowledge) یا راهنمای PMBOK می‌باشد که توضیح‌دهنده روش‌های مدیریت پروژه است و در بیش‌تر پروژه‌ها و بیش‌تر زمان‌ها کاربردی است. همچنین PMI گواهی‌های مختلفی ارایه می‌دهد.



روش‌های مدیریت پروژه

روش‌های مختلفی برای مدیریت فعالیت‌های پروژه وجود دارند که شامل روش‌های ناب (lean)، تعاملی (interactive)، تدریجی (incremental) و فازی (phased) می‌شود.


روش سنتی

روش سنتی فازی (traditional phased approach) مشخص‌کننده یک سری از مراحلی است که باید تکمیل شوند. در روش سنتی پنج مولفه را برای پیش‌رفت یک پروژه می‌توان تفکیک کرد (به عبارتی چهار مرحله به علاوه کنترل):

1. شروع (initiation)
2. برنامه‌ریزی و طراحی (planning and design)
3. اجرا و ساخت (execution and construction)
4. سیستم‌های پایش و کنترل (monitoring and controlling systems)
5. تکمیل (completion)

فازهای توسعه معمول برای یک پروژه مهندسی​

لزوما تمام پروژه‌ها دارای تمام این مراحل نیستند زیرا یک پروژه ممکن است قبل از رسیدن به مرحله تکمیل متوقف شود. برخی از پروژه‌ها از برنامه‌ریزی ساختار‌مند یا فرآیندهای پایش استفاده نمی‌کنند و برخی از پروژه‌ها ممکن است مراحل 2، 3 و 4 را چند بار طی کنند.


بسیاری از صنایع از این مراحل پروژه با تغییراتی استفاده می‌کنند. به عنوان مثال زمانی که کار بر روی یک طرح ساخت و ساز آجر و ملات انجام می‌شود، پروژه‌ها از مراحلی مانند پیش‌طرح، طراحی مفهومی، طراحی شماتیک، توسعه طراحی، نقشه‌های ساخت یا مدارک قرار دادی و مدیریت ساخت عبور می‌کنند. در توسعه نرم‌افزار (software development)، این روش اغلب به عنوان مدل آب‌شاری (waterfall model) شناخته می‌شود به این معنی که یک سری از وظایف یکی پس از دیگر به صورت سری‌وار انجام می‌شوند. در توسعه نرم‌افزار، بسیاری از سازمان‌ها فرآیند یکسان منطقی (Rational Unified Process) یا RUP را پذیرفته‌اند تا خود را با روش سنتی تطبیق دهند؛ با این وجود RUP نیازمند روش کاری سنتی نیست و به طور واضح آن را توصیه نکرده است. توسعه آب‌شاری برای پروژه‌های کوچک و با تعریف درست کار می‌کند ولی اغلب برای پروژه‌های بزرگ‌تر با طبیعت تعریف‌نشده و دو پهلو مناسب نمی‌باشد.

 

[P O U R I A]

پرینس2 (PRINCE2)


پرینس2 (PRINCE2) یک روش ساختارمند برای مدیریت پروژه است که در سال 1996 به عنوان یک روش عام مدیریت پروژه منتشر شد. پرینس2 روش اولیه پرامپت (PROMPT) را که به روش پرینس تکامل یافته بود با روش MITP (مدیریت اجرای کلی پروژه managing the implementation of the total project) متعلق به IBM تلفیق نمود. پرینس2 روشی را برای مدیریت پروژه‌ها در یک چارچوب شفاف فراهم می‌کند. پرینس2 روندهایی را برای هماهنگی افراد و فعالیت‌های پروژه، روش طراحی نظارت بر پروژه و کاری که باید در زمانی که پروژه مطابق برنامه پیش نرفته است، انجام داد را تعریف می‌کند.

مدل فرآیندی پرینس2​

در این روش، هر فرآیند با ورودی‌ها و خروجی‌های کلیدی و با اهداف و فعالیت‌هایی که باید به انجام برسند تعریف می‌شود. این کار امکان کنترل اتوماتیک تمام انحرافات از برنامه را فراهم می‌کند. این روش با تقسیم منابع به مراحل قابل مدیریت، امکان کنترل بهینه آن‌ها را فراهم می‌کند. بر اساس پایش نزدیک، می‌توان پروژه را با یک روش کنترل شده و سازمان یافته کنترل نمود.

پرینس2 یک زبان مشترک برای تمام مشارکت‌کنندگان در پروژه فراهم می‌کند. نقش‌های مدیریتی مختلف و مسئولیت‌های دخیل در یک پروژه به طور کامل توضیح داده و برای هماهنگ شدن با پیچیدگی‌های پروژه و مهارت‌های سازمانی تطابق پیدا کرده‌اند.

 

[P O U R I A]

پریسم

پریسم (PRiSM) یا روش‌های یکپارژه پایدار پروژه‌ها (projects integrated sustainable methods) یک روش ساختارمند مدیریت پروژه فرآیند محور (process-based) شامل بخش‌های پایدار (areas of sustainability) است که برای افزایش فرصت‌های بهبود پایدار و استفاده از منابع محدود، منابع را در چهار فاز پروژه به صورت یک‌پارچه در می‌آورد.

​

این روش شامل مدیریت، کنترل و سازمان‌دهی پروژه با در نظر گرفتن و تاکید بر زمان فراتر از چرخه عمر پروژه و پنج وجه پایداری شامل افراد (people)، کره زمین (planet)، سود (profit)، فرآیند (process) و محصول (product) می‌شود. پریسم چارچوب خود را از ایزو 21500، ایزو 14001، ایزو 26000 و ایزو 9001 گرفته است.

 

[P O U R I A]

مدیریت پروژه زنجیره بحرانی

مدیریت پروژه زنجیره بحرانی (critical chain project management) یا CCPM روشی است برای برنامه‌ریزی و مدیریت اجرای پروژ‌های دارای عدم اطمینان ناشی از مدیریت پروژه‌ها به کار می‌رود؛ در حالی که موجودی محدود منابع (فیزیکی، مهارت انسانی، ظرفیت مدیریت و پشتیبانی) مورد نیاز برای اجرای پروژه‌ها را نیز مد نظر قرار می‌دهد.

CCPM شامل کاربرد تئوری قیود (Theory of Constraints) یا TOC در پروژه‌ها می‌باشد. هدف آن افزایش جریان پروژه‌های یک سازمان یا قابلیت عملکرد (throughput) می‌باشد. با به کار بردن سه مورد اول از پنج مرحله تمرکز (five focusing steps) در TOC، محدودیت‌های سیستم برای تمام پروژه‌ها به عنوان منابع شناخته خواهد شد. برای بهره‌برداری کردن از قیود، وظایف روی زنجیره بحرانی نسبت به تمام فعالیت‌های دیگر دارای اولویت می‌شوند. در پایان پروژه‌ها را برای اطمینان از آماده بودن منابع در زمانی که وظایف زنجیره بحرانی باید شروع شوند برنامه‌ریزی و مدیریت می‌کنند و تمام منابع دیگر را در زیر دست زنجیره بحرانی قرار می‌دهند.

معمولا برنامه پروژه شامل تراز‌بندی منابع (resource leveling) می‌شود و بلند‌ترین سری از وظایف مقید به منابع (resource-constrained tasks) را باید به عنوان زنجیره بحرانی در نظر گرفت. در برخی از موارد همانند زیر پروژه‌های با قرارداد مدیریتی، توصیه می‌شود که از یک روش ساده شده بدون تراز‌بندی منابع استفاده شود.

در محیط‌های چند پروژه‌ای،‌ تراز‌بندی منابع را باید بین پروژه‌ها انجام داد. در این‌جا اغلب این که یک درام (drum) ساده را تشخیص دهیم یا انتخاب کنیم کافی است. درام می‌تواند منبعی باشد که به عنوان قیدی بین پروژه‌ها عمل می‌کند که بر مبنای موجودی آن منبع به تناوب کار می‌کنند.

 

[P O U R I A]

روش زنجیره رویداد

روش زنجیره رویداد (event chain methodology) روش دیگری است که تکمیل‌کننده روش‌های مدیریت پروژه، روش مسیر بحرانی (critical path method) و زنجیره بحرانی (critical chain) می‌باشد.

روش زنجیره رویداد یک تکنیک تحلیل شبکه زمان‌بندی و مدل‌سازی عدم اطمینان (uncertainty modeling) می‌باشد که بر روی تشخیص و مدیریت رویدادها و زنجیره رویدادهایی که بر روی زمان‌بندی پروژه تاثیر می‌گذارند تمرکز دارد. روش زنجیره رویدادها به کاهش آثار منفی روان‌شناسانه تبعیض و ذهنی و نیز امکان مدل‌سازی آسان عدم اطمینان در برنامه‌ریزی پروژه کمک می‌کند. روش زنجیره رویدادها بر اساس اصول زیر بنا شده است؛

لنگر احتمالی ریسک (probabilistic moment of risk): فعالیت یا وظیفه‌ای است که در بیش‌تر فرآیندهای واقعی، یک فرآیند یک‌نواخت پیوسته نیست. این وظایف تحت تاثیر رویدادهای خارجی قرار دارند که ممکن است در نقطه‌ای در میانه وظیفه رخ بدهد.

زنجیره رویدادها (event chains): رویدادها ممکن است منجر به رویدادهای دیگر شوند. که باعث ایجاد زنجیره رویدادهای می‌شود. این زنجیره رویدادها ممکن است مسیر پروژه را به شدت تغییر دهد. در زمان‌بندی پروژه تحلیل کمی برای تعیین اثر تجمعی این زنجیره رویدادها انجام می‌شود.

رویدادها یا زنجیره رویدادهای بحرانی (critical events or event chains): به یک رویداد یا زنجیره رویدادها که دارای بیش‌ترین پتانسیل تاثیر‌گذاری بر پروژه است رویدادهای بحرانی (critical events) یا زنجیره بحرانی رویدادها (critical chains of events) گفته می‌شود که می‌توان آن‌ها را به کمک آنالیز تعیین کرد.

مسیر‌یابی پروژه با رویدادها (project tracking with events): حتی اگر یک پروژه به صورت ناقص تکمیل شده باشد و داده‌ها درباره زمان انجام پروژه، هزینه و رویدادها موجود باشد، هنوز می‌توان اطلاعات موجود درباره رویدادهای بالقوه آتی را پالایش کرد و به پیش‌گویی کارایی آتی پروژه کمک کرد.

تصویر‌سازی زنجیره رویدادها (event chain visualization): رویدادها و زنجیره رویدادها (event chains) را می‌توان به کمک دیاگرام‌های زنجیره رویدادها (event chain diagrams) بر روی گانت چارت (Gantt chart) به تصویر کشید.

 

[P O U R I A]

مدیریت بر اساس فرآیند

پیش‌برد مفهوم کنترل پروژه باعث به کار گیری مدیریت بر اساس فرآیند (process-based management) می‌شود. محرک این حوزه استفاده از مدل‌های موعدی (Maturity models) بوده است.


مدیریت پروژه چابک

روش‌های مدیریت پروژه چابک (agile project management) که بر اساس اصول مدیریت تعاملی انسانی (principles of human interaction management) عمل می‌کنند، بر اساس دیدگاه فرآیندی همکاری انسانی (process view of human collaboration) بنا شده‌اند. این روش معمولا در صنایع نرم‌افزاری، وب‌سایت‌ها، فناوری و صنایع خلاقانه و بازاریابی مورد استفاده قرار می‌گیرد. این روش به شدت با روش سنتی در تناقض است. در روش توسعه نرم‌افزار چابک (agile software development) یا توسعه محصول انعطاف‌پذیر (flexible product development)، به پروژه به شکل مجموعه‌ای از وظایف به نسبت کوچک نگاه می‌شود و به جای فرآیندهای کاملا از پیش طراحی شده، به صورت نیازهایی در موقعیت‌ها با خاصیت تطابق‌پذیری در نظر گرفته می‌شود.

سیکل تعامل در مدیریت پروژه چابک

​

مدیریت پروژه ناب

مدیریت پروژه ناب (lean project management) از اصول تولید ناب (lean manufacturing) برای تمرکز بر ارزش‌آفرینی با کم‌ترین تلفات پیروی می‌کند.

 

[P O U R I A]

مدیریت پروژه حدی

در مطالعه بحرانی مدیریت پروژه، توجه می‌شود که بسیاری از مدل‌های بر پایه پرت (PERT) برای محیط شرکت‌های چند پروژه‌ای امروزی مناسب نیستند. بیش‌تر آن‌ها با هدف پروژه‌های با مقیاس بسیار بزرگ، با یک بار انجام و غیر روتین طراحی شده‌اند در حالی که امروزه تمام انواع مدیریت بر اساس مدیریت پروژه بیان می‌شوند.

لوپ‌های برنامه‌ریزی و فیدبک در برنامه‌ریزی حدی
​

ثابت شده است که استفاده از مدل‌های پیچیده برای پروژه‌ها و یا دیگر وظایفی که چند هفته طول می‌کشند در بسیاری از موارد باعث هزینه‌های غیر لازم و کاهش قابلیت مانور می‌شود. در عوض متخصصان مدیریت پروژه سعی می‌کنند مدل‌های سبک‌وزن‌تری را همانند برنامه‌نویسی افراطی (Extreme Programming) و اسکرام (Scrum) شناسایی کنند.

تعمیم برنامه‌نویسی حدی به انواع دیگر پروژه، مدیریت پروژه حدی (extreme project management) می‌باشد که می‌تواند در ترکیب با مدل‌سازی فرآیند (process modeling) و اصول مدیریتی مدیریت تعامل انسانی (human interaction management) به کار رود.

 

[P O U R I A]

مدیریت ادراکی سود

مدیریت ادراکی سود (benefits realization management) یا BRM با تمرکز بر خروجی‌های تغییر دهنده مورد توافق پروژه (مزایا)، تکنیک‌های معمول مدیریت پروژه را بهبود می‌بخشد و سپس این که این مساله برای نگه داشتن پروژه در مسیر خود تا چه حد موثر است را اندازه‌گیری می‌کند. این کار می‌تواند به کاهش ریسک در تکمیل پروژه و جلوگیری از شکست آن کمک کند زیرا به جای تلاش برای تحویل ملزومات توافق شده، هدف، تحویل سود این ملزومات است.

یک مثال برای تحویل ملزومات یک پروژه، توافق برای تحویل یک سیستم کامپیوتری برای پردازش داده‌های کارکنان با الزام مدیریت دستمزد، مرخصی و ورود و خروج پرسنل می‌باشد. تحت BRM توافق برای استفاده از تامین‌کنندگان مورد توصیه برای سیستم‌های داده‌های کارکنان برای رسیدن به کاهش مورد توافق در ساعات پردازش کارکنان و نگه‌داری داده‌های کارکنان می‌باشد که سود آن کاهش تعداد افراد منابع انسانی خواهد بود.

 

[P O U R I A]

فرآیندهای مدیریت پروژه

مدیریت پروژه سنتی شامل تعدادی از عناصر می‌شود: چهار تا پنج گروه فرآیندی و یک سیستم کنترلی. بدون توجه به روش و یا اصطلاحات مورد استفاده، فرآیندهای پایه‌ای مدیریت پروژه در تمام روش‌ها مشابه خواهند بود. گروه‌های فرآیندی اصلی شامل موارد زیر می‌شوند:

• آغاز (initiation)
• برنامه‌ریزی (planning) یا طراحی (design)
• تولید (production) یا اجرا (execution)
• پایش (monitoring) و کنترل (controlling)
• اتمام (closing)

در محیط‌های پروژه با عناصر اکتشافی کافی مانند تحقیق و توسعه، این مراحل را می‌توان با نقاط تصمیم‌گیری تکمیل کرد (تصمیم‌های انجام دادن یا انجام ندادن) که در آن درباره ادامه پروژه بحث و تصمیم‌گیری می‌شود. یک نمونه از آن مدل فاز-دروازه (Phase–gate model)‌ است.

مراحل توسعه پروژه​

 

[P O U R I A]

آغاز پروژه

فرآیندهای آغاز، تعیین‌کننده طبیعت و حدود (scope) پروژه هستند. اگر این مرحله به خوبی انجام نگیرد، غیر ممکن است که پروژه نیازهای کسب و کار را برآورده کند. کنترل پروژه کلیدی در این مرحله شامل درک محیط کسب و کار و بازار برای اطمینان از این که تمام کنترل‌های لازم برای پروژه انجام شده‌اند می‌باشد. هر‌گونه کاستی را باید گزارش داد و توصیه‌هایی برای اصلاح آن باید صورت پذیرد.

فرآیند آغاز فرآیندهای پروژه​

مرحله آغاز باید شامل یک برنامه باشد که شامل زمینه‌های زیر می‌شود:

• تحلیل نیازها/ملزومات کسب و کار با هدف‌های قابل اندازه‌گیری
• بازنگری عملیات جاری
• آنالیز اقتصادی هزینه‌ها و سودها با در نظر گرفتن بودجه
• آنالیز مالکان، شامل کاربرها و پرسنل پشتیبان پروژه
• چارتر پروژه (project charter) شامل هزینه‌ها، وظایف، اقلام تحویلی و برنامه زمان‌بندی

 

[P O U R I A]

برنامه‌ریزی و طراحی پروژه

پس از مرحله آغاز، پروژه تا سطح مورد قبولی از جزییات برنامه‌ریزی می‌شود. هدف اصلی، برنامه‌ریزی کافی زمان، هزینه و منابع برای تخمین کار مورد نیاز و مدیریت کارای ریسک در زمان اجرای پروژه می‌باشد. همانند گروه فرآیندهای آغازی، شکست در برنامه‌ریزی کافی باعث شکست شانس پروژه در رسیدن به هدف‌هایش می‌شود.

برنامه‌ریزی پروژه (project planning) به طور کلی شامل موارد زیر می‌شود:

• تعیین روش برنامه‌ریزی، به عنوان مثال با تعیین سطح جزییات
• ایجاد اظهاریه حدود (scope statement)
• انتخاب تیم برنامه‌ریزی
• تعیین اقلام تحویلی و ایجاد ساختار تفکیک کار (work breakdown structure)
• تعیین فعالیت‌های مورد نیاز برای اتمام اقلام تحویلی و شبکه‌سازی فعالیت‌ها به ترتیب منطقی
• تخمین منابع مورد نیاز برای فعالیت‌ها
• تخمین زمان و هزینه فعالیت‌ها
• ایجاد زمان‌بندی
• بودجه‌بندی
• برنامه‌ریزی ریسک
• دریافت تاییدیه رسمی برای شروع کار

فرآیندهای اضافی مانند برنامه‌ریزی برای ارتباطات و مدیریت حدود، مشخص کردن نقش‌ها و مسئولیت‌ها، تعیین اقلام خرید پروژه و برگزاری جلسه شروع پروژه (kick-off meeting) نیز معمولا توصیه می‌شوند.

برای پروژه‌های توسعه محصول جدید، طراحی مفهومی عملیات محصول نهایی را می‌توان به صورت موازی با فعالیت‌های برنامه‌ریزی پروژه انجام داد و می‌توان به اطلاع‌رسانی در تیم برنامه‌ریزی برای تشخیص اقلام تحویلی و فعالیت‌های برنامه‌ریزی کمک کرد.

 

[P O U R I A]

اجرای پروژه

اجرا شامل فرآیندهایی می‌شود که برای تکمیل کار تعریف شده در برنامه پروژه و اتمام ملزومات پروژه انجام می‌شوند. فرآیند اجرا شامل هماهنگی افراد و منابع و نیز یک‌پارچه‌سازی و انجام فعالیت‌های پروژه در تطابق با برنامه مدیریت پروژه می‌باشد. اقلام تحویلی به عنوان خروجی فرآیندها به صورتی که در برنامه مدیریت پروژه و دیگر چارچوب‌های کاربردی پروژه در دست تعریف شده‌اند، تولید می‌شوند.

فرآیند اجرای فرآیندهای پروژه​

گروه فرآیندهای اجرایی شامل موارد زیر می‌شود:

• هدایت کردن و مدیریت اجرای پروژه
• تضمین کیفیت اقلام تحویلی
• گردآوری، توسعه و مدیریت تیم پروژه
• توزیع اطلاعات
• مدیریت انتظارات مالکان
• مدیریت تامین (procurement)

 

[P O U R I A]

پایش و کنترل پروژه

پایش و کنترل شامل فرآیندهایی است که برای مشاهده اجرای پروژه به صورتی انجام می‌شود که مشکلات بالقوه را بتوان در زمان مناسب تشخیص و عمل اصلاحی را در زمان لازم انجام داد. مزیت کلیدی این است که کارایی پروژه را می‌توان به صورت منظم مشاهده و اندازه‌گیری کرد و اختلاف با برنامه مدیریت پروژه را تشخیص داد.

فرآیند پایش و کنترل فرآیندهای پروژه​

پایش و کنترل شامل موارد زیر می‌شود:

• اندازه‌گیری فعالیت‌های جاری پروژه (ما اکنون در کجا هستیم)
• پایش متغیرهای پروژه (هزینه، تلاش، حدود و مانند آن) در مقابل برنامه مدیریت پروژه و خط حدود کارایی پروژه (ما باید در کجا باشیم)
• تشخیص کنش‌های اصلاحی برای برخورد مناسب با مشکلات و ریسک‌ها (چگونه دوباره می‌توانیم به مسیر خود بازگردیم)
• تاثیر گذاری بر فاکتورهایی که می‌توانند مانع کنترل یک‌پارچه تغییرات غلبه باشند به صورتی که تنها تغییرات تصویب شده اجرا می‌شوند

سیکل پایش و کنترل​

در پروژه‌های چند فازی، فرآیند پایش و کنترل شامل فیدبک بین فازهای پروژه برای اجرای کنش‌های اصلاحی یا پیش‌گیرانه برای رساندن پروژه به برنامه مدیریت پروژه می‌شود.

نگه‌داری پروژه (project maintenance) یک فرآیند دایمی شامل موارد زیر می‌باشد:

• حمایت ادامه‌دار از کاربران نهایی
• اصلاح خطاها
• به‌روز رسانی نرم‌افزار در طول زمان
• برای این مرحله، ممیز‌کنندگان باید به میزان کارایی و سرعت حل مشکلات کاربران توجه نمایند.

در زمینه پروژه‌های ساخت و ساز، اسکوپ کاری ممکن است تغییر نماید. تغییر، یک بخش طبیعی و قابل انتظار پروژه‌های ساخت و ساز است. تغییرات می‌توانند نتیجه اصلاحات لازم در طراحی، تغییر در شرایط سایت، موجودی مواد اولیه، تغییرات مورد درخواست پیمان‌کار، مهندسی ارزش و اثرات ناشی از گروه‌های سوم (third parties) و یا عوامل دیگر باشند. در کنار اجرای تغییرات در سایت، نیاز است که تغییرات ثبت شوند تا آن‌چه که در واقع ساخته می‌شود، مشخص باشد. به این کار مدیریت تغییر (change management) می‌گویند. البته کارفرما معمولا نیازمند نسخه نهایی و یا به بیان واضح‌تر هر تغییری که بخش‌های ملموس کار تکمیل شده را اصلاح می‌کند است تا بتواند تمام تغییرات را ملاحظه کند. این تغییرات معمولا بر روی مدارک نقشه‌های قراردادی اعمال می‌شوند ولی تنها محدود به آن نیستند. محصول نهایی این کار چیزی است که در صنعت به آن نقشه‌های ساخت (as-built drawings) یا به صورت خلاصه as built می‌گویند. الزام فراهم کردن این نقشه‌ها یک مورد معمول در قراردادهای ساخت می‌باشد.

زمانی که تغییرات در یک پروژه وارد می‌شوند، امکان ادامه پروژه باید مجددا ارزیابی شود. مساله مهم این است که اهداف اولیه پروژه از دست نروند. زمانی که تغییرات جمع می‌شوند، نتیجه پیش‌بینی شده ممکن است توجیه‌کننده سرمایه‌گذاری پیشنهادی اولیه نباشد.

 

[P O U R I A]

اتمام پروژه

اتمام شامل پذیرش رسمی پروژه و به پایان رساندن آن می‌باشد. فعالیت‌های مدیریتی شامل آرشیو کردن فایل‌ها و ثبت درس‌های آموخته شده می‌باشد.

فرآیند اتمام فرآیندهای پروژه​

این فاز شامل موارد زیر می‌شود:

• بستن پروژه (project close): نهایی کردن تمام فعالیت‌ها در بین تمام گروه‌های فرآیندی برای بستن رسمی پروژه یا فاز پروژه
• بستن قرارداد (contract closure): اتمام و نشاندن تمام قرارداد شامل تصمیم‌گیری درباره تمام آیتم‌های باز و بستن تمام قراردادهای مربوط به پروژه یا فاز پروژه

 

[P O U R I A]

کنترل پروژه و سیستم‌های کنترل پروژه

کنترل پروژه را باید به عنوان یک وظیفه مستقل در مدیریت پروژه در نظر گرفت که برای تقویت عملکرد و اهداف رسمی تعریف شده، تغییراتی را اعمال می‌کند و عملکرد را در زمان پردازش پروژه کنترل می‌کند. وظایف کنترل پروژه به شرح زیر می‌باشند:

• ایجاد زیرساخت تامین اطلاعات درست و به‌روز رسانی آن
• درک ارتباط نا‌همخوانی‌ها در پارامترهای پروژه
• توسعه تکنولوژی اطلاعات پروژه بر مبنای اینترانت یا تعیین سیستم شاخص عملکردی کلیدی (key performance index) یا KPI پروژه
• آنالیز واگرایی (divergence) و تولید پیشنهاد برای مقررات بالقوه پروژه
• ایجاد روش‌هایی برای تکمیل ساختار مناسب برای پروژه، سازمان‌دهی جریان کاری پروژه، مدیریت و کنترل پروژه
• ایجاد شفافیت در میان پارامترهای پروژه

تکمیل و اجرای این وظایف را می‌توان به وسیله استفاده از روش‌ها و ابزارهای خاص کنترل پروژه انجام داد. روش‌های زیر را می‌توان برای کنترل پروژه به کار گرفت:

• آنالیز سرمایه‌گذاری (investment analysis)
• آنالیز هزینه-سود (cost–benefit analyses)
• آنالیز ارزش سود (value benefit Analysis)
• بازرسی تخصصی (expert surveys)
• محاسبات شبیه‌سازی (simulation calculations)
• آنالیز ریسک-سود (risk-profile analyses)
• آنالیز هزینه‌های سربار (surcharge calculations)
• آنالیز روند مایل‌استون‌ها (milestone trend analysis)
• آنالیز روند هزینه (cost trend analysis)
• مقایسه هدف و واقعیت (target/actual-comparison)

کنترل پروژه، عنصری از پروژه است که آن را در مسیر، زمان و بودجه خود نگه می‌دارد. کنترل پروژه همزمان با برنامه‌ریزی پروژه شروع می‌شود و تا پایان پروژه و زمان بازنگری پس از اجرا (post-implementation) ادامه می‌یابد و تمام مراحل پروژه را در بر می‌گیرد. هر پروژه باید با میزان مناسب کنترلی که به آن نیاز دارد مورد بررسی قرار گیرد: کنترل بیش از حد زیاد بسیار زمان‌بر است و کنترل بیش از حد کم بسیار دارای ریسک است. اگر کنترل پروژه به درستی انجام نشود، هزینه کسب و کار بر حسب خطاها، تعمیرات و قیمت ممیزی‌های اضافی باید شفاف شود.

سیستم‌های کنترلی باید در مورد هزینه، ریسک، کیفیت، ارتباطات، زمان، تغییر، تامین و منابع انسانی اعمال شوند. علاوه بر آن ممیز‌کنندگان باید میزان اهمیت پروژه‌ها را بر اساس عبارات مالی، میزان قابلیت اعتماد مالکان و تعداد کنترل‌های موجود را در نظر بگیرند. ممیزان باید فرآیند توسعه فرآیندها و روندهای اجرا را بازنگری کنند. فرآیند توسعه و کیفیت محصول نهایی را نیز در صورت نیاز یا درخواست می‌توان بررسی نمود. یک کسب و کار می‌تواند از یک شرکت ممیزی برای درگیر شدن در تمام فرآیند و یافتن مشکلات در زمان زودتر به صورتی که بتوان آن را راحت‌تر برطرف نمود درخواست همکاری نماید. یک ممیز می‌تواند به عنوان بخشی از تیم توسعه به صورت مشاور کنترل یا به عنوان یک ممیز مستقل به صورت بخشی از یک ممیزی عمل نماید.

گاهی کسب و کارها از فرآیندهای رسمی توسعه سیستم‌ها استفاده می‌کنند. یک فرآیند رسمی در ایجاد کنترل‌های قوی موثر‌تر است و ممیزان باید این فرآیند را مورد بازنگری قرار دهند تا طراحی مناسب و عملی آن را تایید کنند. یک برنامه توسعه سیستم‌های رسمی خوب شامل موارد زیر می‌شود:

• یک استراتژی برای تنظیم توسعه هم‌راستا با اهداف بزرگ‌تر سازمانی
• استانداردهای سیستم‌های جدید
• سیاست‌های مدیریت پروژه برای زمان‌بندی و بودجه‌بندی
• روند‌های توضیح‌دهنده فرآیندها
• ارزش‌یابی کیفیت تغییر

 

[P O U R I A]

مدیران پروژه

مدیر پروژه یک حرفه‌ای در زمینه مدیریت پروژه است. مدیران پروژه می‌توانند دارای مسئولیت برنامه‌ریزی، اجرا و بستن هر گونه پروژه‌ای باشند که معمولا مرتبط با صنایع ساخت و ساز، مهندسی، معماری، محاسبات و مخابرات است. بسیاری از زمینه‌های دیگر در مهندسی تولید و مهندسی طراحی و صنایع سنگین دارای مدیران پروژه هستند.

مدیر پروژه فردی است که مسئول تکمیل اهداف بیان شده پروژه می‌باشد. مسئولیت‌های کلیدی مدیریت پروژه شامل ایجاد اهداف شفاف و قابل دسترس پروژه، ایجاد ملزومات پروژه و مدیریت قیود سه‌گانه پروژه (triple constraint) می‌باشد که شامل هزینه، زمان و حدود (scope)‌ هستند.


اغلب یک مدیر پروژه نماینده کارفرما است و باید نیازهای دقیق کارفرما را بر اساس دانش شرکتی که نماینده آن است تعیین و اجرا نماید. توانایی تطبیق با فرآیندهای مختلف گروه پیمان‌کار و ایجاد ارتباطات نزدیک با نمایندگان رسمی در اطمینان از این که موارد مربوط به هزینه، زمان، کیفیت با رضایت کارفرما به انجام می‌رسند، لازم است.

 

[P O U R I A]

مثلث مدیریت پروژه

همانند هر کار دیگر که انسان انجام می‌دهد، پروژه‌ها نیازمند انجام و تحویل در قیود مشخصی هستند. به صورت سنتی، این قیود به عنوان حدود یا اسکوپ، زمان و هزینه بیان شده‌اند. به این موارد مثلث مدیریت پروژه (project management triangle) نیز می‌گویند که هر ضلع آن نشان‌دهنده یک قید است. هیچ‌کدام از اضلاع مثلث را نمی‌توان بدون تاثیر بر دو ضلع دیگر تغییر داد. پالایش بیش‌تر قیود باعث جدا شدن کیفیت و یا کارایی محصول از اسکوپ و وارد کردن کیفیت به عنوان قید چهارم می‌شود.

مثلث مدیریت پروژه

​

قید زمانی به معنی میزان زمانی است که برای تکمیل پروژه مورد نیاز است. قید هزینه به معنی میزان بودجه‌ای است که برای پروژه مو‌جود می‌باشد. قید اسکوپ به معنی چیزی است که برای رسیدن به اهداف پروژه باید انجام گیرد. این سه قید اغلب قیود رقیب هستند: افزایش اسکوپ معمولا به معنی افزایش زمان و افزایش هزینه منجر می‌شود؛ قید زمانی فشرده به معنی افزایش هزینه‌ها و کاهش اسکوپ و بودجه محدود به معنی افزایش زمان و کاهش اسکوپ خواهد بود.

رشته مدیریت پروژه مربوط به فراهم کردن ابزار و تکنیک‌هایی است که تیم پروژه (و نه الزاما مدیر پروژه) را توانا می‌کند که کار خود را برای برآورده کردن این قیود سامان‌دهی کنند.

 

[P O U R I A]

ساختار تفکیک کار

ساختار تفکیک کار (work breakdown structure) یا WBS یک ساختار درختی است که نشان‌دهنده زیر مجموعه‌های مورد نیاز برای رسیدن به اهدافی همانند برنامه، پروژه و قرارداد است. WBS می‌تواند سخت‌افزار، محصول، سرویس یا فرآیند محور باشد.

می‌توان WBS را با اهداف پایانی شروع کرد و به صورت متناوب آن را به اجزای قابل مدیریت بر اساس سایز، زمان و مسئولیت همانند سیستم‌ها، زیر سیستم‌ها، اجزا، وظایف، زیر وظایف و پکیج‌های کاری تقسیم کرد که تمام مراحل لازم برای رسیدن به هدف را شامل خواهد شد.

یک ساختار تفکیک کار فراهم‌کننده یک چارچوب مشترک برای توسعه طبیعی کلیت برنامه و کنترل قرارداد است و پایه‌ای برای تقسیم کار به بخش‌های قابل تعریف است که بر اساس آن بتوان تعریف کار را توسعه داد و گزارشات فنی، زمان‌بندی، هزینه و ساعت نیروی کار را بتوان تدوین کرد.

 

[P O U R I A]

استانداردهای بین‌المللی


تلاش های زیادی برای تدوین استانداردهای مدیریت پروژه انجام شده است، همانند:

• مدل بلوغ قابلیت (Capability Maturity Model) از موسسه مهندسی نرم‌افزار (Software Engineering Institute)
• GAPPS یا اتحاد جهانی برای استانداردهای کارایی پروژه (Global Alliance for Project Performance Standards) به عنوان یک استاندارد منبع باز، توضیح‌دهنده رقابت برای مدیران پروژه و برنامه
• راهنمای بدنه دانش مدیریت پروژه (A Guide to the Project Management Body of Knowledge) از موسسه مدیریت پروژه (Project Management Institute) یا PMI
• روش هرمس (HERMES method)، روش مدیریت پروژه عمومی سویس، انتخاب شده برای استفاده در لوگزامبورگ و سازمان‌های بین‌المللی
• استانداردهای ایزو، ایزو 9000، خانواده‌ای از استانداردها برای سیستم‌های مدیریت کیفیت و ایزو 10006: 2003 برای سیستم‌های مدیریت کیفیت و راهکارهای مدیریت کیفیت در پروژه‌ها
• پرینس2 (PRINCE2)، پروژه‌های در محیط‌های کنترل شده
• انجمن بدنه دانش مدیریت پروژه (Association for Project Management Body of Knowledge)
• فرآیند نرم‌افزار تیمی (Team Software Process) یا TSP از موسسه مهندسی نرم‌افزار (Software Engineering Institute)
• چارچوب مدیریت هزینه نهایی (Total Cost Management Framework)، روش بین‌المللی AACE برای مدیریت یک‌پارچه دارایی، برنامه و پروژه
• مدل V، روش توسعه اولیه سیستم‌ها
• روش چارچوب منطقی (Logical framework approach) که در سازمان‌های توسعه‌ای بین‌المللی محبوب است
• IAPM یا انجمن بین‌المللی مدیریت پروژه و برنامه (The International Association of Project & Program Management)، راهنمای ممیزی و نجات پروژه‌های مشکل‌دار (guide to project auditing and rescuing troubled projects)

مدیریت پورتفولیو پروژه

تعداد رو به افزایشی از سازمان‌ها از مدیریت پورتفولیو پروژه (project portfolio management) یا PPM به عنوان وسیله‌ای برای انتخاب پروژه‌های درست و سپس استفاده از تکنیک‌های مدیریت پروژه به عنوان وسیله‌ای برای تحویل خروجی به صورت سود برای سازمان‌های خصوصی یا غیر انتفاعی استفاده می‌کنند.