مدیریت پروژه زنجیره بحرانی - critical chain project management

[P O U R I A]

مدیریت پروژه زنجیره بحرانی (critical chain project management) یا CCPM روشی است برای برنامه‌ریزی ومدیریت پروژه‌ها به صورتی که تاکید اصلی آن بر منابع مورد نیاز برای انجام وظایف پروژه می‌باشد.
این روش در نقطه مقابل روش‌های مرسومی است که از الگوریتم‌های مسیر بحرانی (critical path) و یا پرت (PERT) گرفته شده‌اند و تاکید آن‌ها بر ترتیب تسک‌ها و زمان‌بندی صلب است. یک شبکه پروژه زنجیره بحرانی تمایل دارد که منابع را به صورت تراز‌بندی شده بارگذاری کند ولی نیاز به این دارد که زمان شروع آن‌ها انعطاف‌پذیر باشد و به سرعت بین تسک‌ها و زنجیره تسک‌ها جابه‌جا شوند تا بتواند کل پروژه را بر روی برنامه نگه دارد.
با روش‌های سنتی مدیریت پروژه، معمولا 30 درصد از زمان و منابع از دست رفته به وسیله تکنیک‌های پر اتلافی همانند چند وظیفه‌ای بودن، سندروم دانش‌آموز، تاخیرهای در جعبه و فقدان اولویت‌بندی مصرف می‌شود.
در مدیریت پروژه، زنجیره بحرانی شامل یک سری از عناصر ترمینالی وابسته به اولویت یا وابسته به منابع می‌شود که امکان تکمیل پروژه در زمان کوتاه‌تر را با استفاده از منابع محدود می‌گیرد. اگر منابع همیشه در بیش‌ترین میزان در دسترس باشند، زنجیره بحرانی یک پروژه همانند مسیر بحرانی آن خواهد بود.
زنجیره بحرانی به عنوان جایگزینی برای آنالیز مسیر بحرانی (critical path analysis) به کار می‌شود. ویژگی‌های اصلی که زنجیره بحرانی را از مسیر بحرانی مشخص می‌کنند عبارتند از:



1. استفاده از وابستگی‌های منابع (اغلب به صورت ضمنی)؛ ضمنی به این معنی است که در شبکه پروژه قرار ندارند ولی باید به وسیله نگاه کردن به الزامات منابع شناسایی شوند.

2. فقدان جستجو برای راه‌حل بهینه؛ به این معنی که یک راه حل به اندازه کافی خوب کافی است زیرا:

• تا جایی که معلوم است، هیچ روش تحلیلی برای یافتن یک بهینه مطلق وجود ندارد (به معنی داشتن کوتاه‌ترین زنجیره بحرانی)
• طبیعت نامطمئن در تخمین‌ها بسیار بزرگ‌تر است از اختلاف بین بهینه و نزدیک به بهینه (راه حل‌های به اندازه کافی خوب)

3. شناسایی و تعبیه بافرها (buffers):

• بافرهای پروژه
• بافرهای تغذیه
• بافرهای منابع (اغلب دیده می‌شود که شرکت‌ها در دادن منابع بیش‌تر بی‌میل هستند)

4. پایش پیش‌رفت و سلامت پروژه به وسیله پایش نرخ مصرف بافرها به جای عمل‌کرد تسک‌های جداگانه در زمان‌بندی
برنامه‌ریزی CCPM، مقادیر ایمنی زمانی زیادی که به پروژه اضافه شده است را در بافرهایی جمع می‌کند تا از انجام کار در تاریخ موعود محافظت کند و از تلف شدن این زمان ایمنی به وسیله موارد زیر جلوگیری کند:

• چند وظیفه‌ای شدن بد (bad multitasking): کاهش عمل‌کرد فرد یا سیستم به دلیل انجام هم‌زمان چند وظیفه
• سندروم دانش‌آموز (student syndrome): افراد زیادی در آخرین لحظات موعد یک تسک شروع به انجام دادن آن تسک می‌کنند. این باعث تلف شدن بافرها برای آن تسک خاص می‌شود.
• قانون پارکینسون (Parkinson's Law): کار آن‌قدر طولانی می‌شود که زمان در نظر گرفته شده برای انجام آن را پر می‌کند.

مدیریت پروژه زنجیره بحرانی برای ارزیابی کارایی پروژه، به جای مدیریت ارزش کسب شده (earned value management) از مدیریت بافری (buffer management) استفاده می‌کند. برخی از مدیران پروژه‌ها احساس می‌کنند که تکنیک مدیریت ارزش کسب شده گمراه‌کننده است، زیرا بین پیش‌رفت بر روی قیود پروژه (یا زنجیره بحرانی) و پیش‌رفت بر روی غیر قید‌ها (یا مسیرهای دیگر) تمایزی قایل نمی‌شود. روش زنجیره رویداد (event chain methodology) می‌تواند برای تعیین سایز پروژه، تغذیه و بافرهای منابع مورد استفاده قرار گیرد.

 

[P O U R I A]

برنامه‌ریزی پروژه
یک برنامه پروژه با روش مشابهی با مسیر بحرانی ساخته می‌شود. این برنامه‌ریزی از روز تکمیل با شرایطی که هر تسک در دیرترین زمان ممکن شروع شود و رو به عقب انجام می‌شود.
یک مدت‌زمان به هر وظیفه تخصیص داده می‌شود. برخی از نرم‌افزارها یک مدت زمان دوم هم اضافه می‌کنند: یکی از آن‌ها بهترین حدس و یا مدت زمان با احتمال 50٪ و دومی مدت زمان ایمن است که باید احتمال تکمیل آن بالاتر و حدود 90٪ یا 95٪ برحسب میزان ریسکی که یک سازمان می‌تواند قبول کند باشد. برخی دیگر از نرم‌افزارها یک تخمین زمانی برای هر تسک در نظر می‌گیرند و یک درصد ثابت را از آن استخراج و به شکل بافر تجمیع می‌کنند.
منابع به هر تسک تخصیص داده می‌شوند و پلان با استفاده از مدت‌زمان‌های تهاجمی، دارای تراز‌بندی منابع (resource-leveling) می‌شود. طولانی‌ترین سری از تسک‌های دارای تراز‌بندی منابع که از شروع تا پایان پروژه ادامه می‌یابند، به عنوان زنجیره بحرانی شناخته می‌شوند. اثبات استفاده از تخمین‌های 50 درصدی این است که نصف تسک‌ها زودتر و نصف آن‌ها دیرتر تمام می‌شوند به صورتی که اختلاف در کل پروژه صفر خواهد شد.
با درک این که به دلیل قانون پارکینسون و سندروم دانش‌آموز و یا دلایل دیگر، تسک‌ها احتمال این که زمان بیش‌تری مصرف کنند بیش‌تر از این است که زمان کم‌تری مصرف کنند، از بافرها برای پایش زمان‌بندی پروژه و عملکرد مالی آن استفاده می‌شود. زمان اضافی برای هر تسک در زنجیره بحرانی، به معنی اختلاف بین مدت‌زمان‌های ایمن و مدت‌زمان‌های 50 درصدی است که با یک‌دیگر در یک بافر و در انتهای پروژه جمع می‌شوند. به روش مشابه، بافرها در انتهای هر رشته از تسک‌هایی که به زنجیره بحرانی تغذیه می‌دهند با هم جمع می‌شوند. تاریخ انتهای بافر پروژه به سرمایه‌گذاران به عنوان زمان تحویل اعلام خواهد شد. در پایان یک بیس‌لاین ایجاد می‌شود که امکان پایش مالی پروژه را فراهم می‌کند.
به عنوان یک روش جایگزین برای تخمین مدت زمان از مقدار‌دهی بر پایه احتمالات با استفاده از شبیه‌سازی مونت کارلو استفاده می‌کند. با استفاده از شبیه‌سازی مونت‌کارلو، مدیر پروژه می‌تواند احتمالات مختلف را برای فاکتورهای مختلف ریسک که بر یک جزء‌ پروژه تاثیر می‌گذارد اعمال نماید. احتمال وقوع می‌تواند از 0 درصد تا 100 درصد تغییر نماید. اثر یک ریسک به وسیله احتمال وقوع وارد مدل شبیه‌سازی می‌شود. شبیه‌سازی مونت‌کارلو بیش از 10،000 تکرار انجام می‌دهد و یک گراف دانسیته فراهم می‌کند که نشان‌دهنده احتمال کلی اثر یک ریسک یا خروجی پروژه خواهد بود.


اجرای پروژه
زمانی که پلان تکمیل و پروژه آماده کیک‌آف شود، شبکه پروژه ثابت و سایز بافر قفل می‌شود، به این معنی که مدت‌زمان برنامه‌ریزی شده آن‌ها در طول پروژه تغییری نخواهد کرد؛ زیرا برای پایش زمان‌بندی پروژه عمل‌کرد مالی مورد استفاده قرار می‌گیرند.
زمانی که هیچ لقی در هیچ‌یک از تسک‌ها وجود نداشته باشد، منابع ترغیب می‌شوند تا بر روی تسک در دست انجام تمرکز کنند تا آن را تکمیل و به فرد یا گروه بعدی تحویل نمایند. در این‌جا هدف این است که چند وظیفه‌ای بد را تخمین بزنیم. این کار به وسیله فراهم کردن اطلاعات اولویتی برای تمام منابع انجام می‌شود. هر المان در پروژه تشویق می‌شود که تا جایی که می‌تواند سریع حرکت کند: زمانی که پاهای پروژه در حال حرکت کردن است، باید بر روی تکمیل وظایف تخصیص داده شده با حداکثر سرعت ممکن و کاهش حواس‌پرتی و چند وظیفه‌ای شدن تمرکز کنند. در برخی از موارد مطالعاتی، بر روی میز افرادی که بر روی تسک‌های زنجیره بحرانی کار می‌کردند یک باتوم آویزان کردند تا دیگران بدانند که مزاحم کار آن‌ها نشوند. در این‌جا هدف این است که بر تمایل تاخیر در انجام کار و یا انجام کار بیش‌تر در زمانی که زمان کافی وجود دارد جلوگیری شود. ادبیات CCPM با مدیریت پروژه سنتی که تاریخ‌های شروع و پایان تسک‌ها را پایش می‌کنند متفاوت است. CCPM افراد را تشویق می‌کند که تا حد ممکن و بدون توجه به تاریخ‌ها، سریع حرکت کنند.
از آن‌جایی که مدت‌زمان تسک با 50 درصد احتمال برنامه‌ریزی شده است، بر روی منابع فشاری برای تکمیل وظایف زنجیره بحرانی در سریع‌ترین زمان ممکن وجود دارد تا بر سندروم دانش‌آموز و قانون پارکینسون غلبه کنند.


پایش پروژه
به روش مشابه، پایش بزرگ‌ترین مزیت روش زنجیره بحرانی است. از آن‌جایی که مدت‌زمان تسک‌ها از 50 درصد تخمین تغییر می‌کند، دلیلی وجود ندارد که سعی کنیم تمام تسک‌ها به موقع تکمیل شوند و تخمین‌ها هیچ‌گاه بی‌عیب نخواهند بود. به جای آن ما بافرهایی که در مرحله برنامه‌ریزی ایجاد کرده بودیم را پایش می‌کنیم.
می‌توان یک نمودار برای نشان دادن مصرف بافرها به صورت تابعی از تکمیل پروژه تکمیل و ارسال نماییم. در صورتی که نرخ مصرف بافر کم باشد، پروژه مطابق با برنامه حرکت می‌کند. در صورتی که نرخ مصرف به صورتی باشد که در انتهای پروژه بافر کمی وجود دارد یا تمام بافر مصرف می‌شود، اقدام‌های اصلاحی یا برنامه‌های بازیافتی باید برای پوشش زیان انجام شوند. زمانی که نرخ مصرف بافر از یک مقدار بحرانی زیادتر شود نیاز است که پلان‌های جایگزین پیاده‌سازی شوند. به صورت تخمینی، نرخ بحرانی نرخی است که انتظار می‌رود تمام بافرها قبل از تکمیل پروژه مصرف شوند که باعث تاخیر در تکمیل می‌شود.