مدیریت تعارض

P O U R I A

مدیر مهندسی شیمی مدیر تالار گفتگوی آزاد
مدیر تالار
۱- مقدمه
تعارض، اختلاف در رسیدن به هدفهای سازمان است ، امروز نیروی‌ انسانی‌ به‌ عنوان‌ اصلیترین‌ دارایی‌ سازمانها و به‌ عنوان‌ مزیت ‌رقابتی‌ آن مطرح‌ است‌ وجود همکاری‌ و همدلی‌ بین‌ این‌ منابع‌ ارزشمند از جمله‌ مهمترین‌ عوامل‌ اساسی‌ برای‌ موفقیت‌ در همه‌ سازمانها است. تعارض در سازمان اجتناب ناپذیر و لزوما” برای سازمان غیر ضروری نیست، تعارض می تواند خلاقیت را بیشتر و نوآوری و تغییر را ترویج دهد و یا ممکن است باعث اتلاف و تحلیل انرژی و منابع سازمان شود برای مدیریت صحیح تعارض بایستی مدیران آن را به عنوان نیروی دائمی بشناسند و با برخورد سازنده و صحیح در جهت پویائی سازمان ، آن را مدیریت نمایند. بنابراین توانائی هدایت و کنترل‌ پدیده‌ تعارض‌ در سازمانها از مهمترین‌ مهارتهای‌ مدیران‌ است‌ که‌ مدیران‌ امروز نیازمند آن‌ هستند. در این‌ مقاله‌ با ارایه‌ مفهوم‌ تعارض از منظرهای مختلف‌، منشاء و مراحل تعارض ، دلایل ایجاد و روشهای مواجه با تعارض به بررسی سبکها و استراتژیها و فنون و راهبردهای مدیریت تعارض و رابطه‌ آن‌ با عملکرد می پردازیم .

۲- تعریف تعارض و تضاد

تعارض و تضاد یک نزاع ، مشاجره یا تقابل نیروهای موجود بین نیازهای اولیه و نیازهای معنوی ، مذهبی و منظرهای اخلاقی و از طرفی ناسازگاری طرز فکر و تصورات بین دو نفر یا بیشتر را توضیح میدهد و یا فراگردی است که شخص در آن به طور عمدی تلاش می‎کند تا مانع موفقیت فرد دیگر شود‌. تعارض فرآیندی است که در آن، شخص الف به طور عمدی می‌کوشد تا به گونه‌ای بازدارنده سبب ناکامی شخص در رسیدن به علایق و اهدافش گردد. و تعارض‌ فرایندی ‌است‌ که‌ در آن‌ فردی‌ در می‌یابد که‌ شخص‌ دیگری ‌به‌ طور منفی‌ روی‌ آن‌ چیزی‌ که‌ او تعقیب‌ می‌کند تأثیر گذاشته‌ است‌. در واقع تعارض، تعاملات ارتباطی افرادی است که به همدیگر وابسته‌اند و احساس می‌کنند علایقشان متضاد یا ناسازگار است.

۳-دیدگاههای مختلف در تبیین جایگاه تعارض در سازمان

اگر به تحولات دانش مدیریت پس از انقلاب صنعتی نگاهی اجمالی بیندازیم، می‎بینیم سه دیدگاه دربارة تعارض و تضاد وجود دارد:

۳-۱- دیدگاه نظریه‎پردازان کلاسیک مدیریت

طرفداران این دیدگاه تعارض را با واژه‌هایی چون ویران‌سازی، تعدد، تخریب و بی‌نظمی مترادف می‌دانند و چون زیان¬آور هستند، لذا بایستی از آنها دوری جست و در نتیجه مدیر سازمان مسئولیت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. این نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال ۱۹۰۰ تا نیمه دوم دهه ۱۹۴۰ بوده است به عقیدة این گروه، افراد ناآرامی که در داخل سازمان اندک هستند، تضاد ایجاد می‎کنند، بنابراین باید اخراج شوند. بر اساس این نظریه، هیچ تضادی در سازمان وجود ندارد. چون سازمان را یک مجموعه هماهنگ و منسجم می‌دانند که برای یک منظور مشترک به وجود آمده است. از این رو از کارکنان زیر دست هیچ انتظار اعتراض به تصمیمات مدیریت نمی‌رود و اگر چنین شود، آن را یک ضد ارزش تلقی می‌کنند و خود به خود از سیستم خارج می نمایند.

۳-۲- دیدگاه مکتب روابط انسانی

طرفداران این نظریه، تضاد را در سازمان اجتناب‎ناپذیر می دانند و معتقد هستند که نمی‎توان از ایجاد آن جلوگیری کرد، اما می‎توان آن را به حداقل رساند. این گروه علل مختلفی برای تضاد قائل هستند که یکی از مهمترین علل را ساختار فیزیکی سازمان می‎دانند. بر اساس این نظریه ، تعارض یک پدیده طبیعی و غیرقابل اجتناب در همه سازمان‌ها است همچنین طرفداران مکتب مزبور عقیده دارند که تعارض را نمی توان حذف یا از بین برد، حتی در موارد زیادی تعارض به نفع سازمان است و عملکرد را بهبود می‌بخشد. نظریه روابط انسانی از آخرین سالهای دهه ۱۹۴۰ تا نیمه دوم دهه ۱۹۷۰ رواج داشت.

۳-۳- دیدگاه تعامل گرایان

تعامل گرایان تضاد را نه تنها مخرب نمی‎دانند، بلکه آن را مفید هم می‎دانند. این گروه معقتدند، تضاد در حد متوسط خوب و مقداری از آن برای عملکرد مؤثر ضروری است. نقش اصلی این شیوه این است که مدیران سازمان‌ها وادار می‌شوند که در حفظ سطحی معینی از تعارض بکوشند و مقدار تعارض را تا حدی نگه دارند که سازمان را زنده، با تحرک، خلاق و منتقد به خود نگه دارد.

۴- تقسیم بندی تعارضات سازمانی

تعارض‌ به عنوان جزئی‌ طبیعی‌ و عادی‌ از زندگی‌ روزمره‌ ما، واقعیتی‌ است‌ که‌ بشر در طول‌ تاریخ‌ با آن‌ آشنا بوده‌ ولی‌ متأسفانه‌ به‌ دلیل‌ عدم‌ مدیریت‌ صحیح‌، بیشتر به‌ ستیزه‌ جویی‌ و دشمنی‌ مبدل‌ شده‌ است‌. تعارض‌ امری اجتناب‌ناپذیر در زندگی‌ فردی‌ و سازمانی‌ امروز است‌ بر حسب طرف‌های تعارض ، تعارض در سازمان به شش نوع در سه عنوان در سازمان‌ها مشاهده می‌شود:
 میان فردی و درون فردی
 میان گروهی و درون گروهی
 درون سازمانی به دو صورت رقابتی و نفاق افکن

۵- ارزیابی منشأ تعارضات سازمانی

تعارض‌ها خود به خود به وجود نمی‌آیند، بلکه عواملی سبب بروز آن می شود. برای انتخاب شیوه بهتر برخورد با تعارض، نخست باید منشأ بروز تعارض را شناسائی و تعیین کنیم. استیفن رابینز دلایل بروز تعارض را به سه دسته کاملاً مجزا تقسیم کرده است:

۵-۱- اختلاف‌های شخصی (تفاوت‌های فردی)

اولین منشأ تعارض، تفاوت‌های فردی یا اختلاف‌های شخصی است. تعارض می‌تواند ناشی از خصوصیات رفتاری، نیازها ، ارزش ها ، اداراک و احساسات افراد باشد.
- نیازها: نیازها برای رفاه و سلامت ما لازمند. زمانی‌که ما نیازهای خود یا دیگر افراد و گروه‌ها را نادیده می‌گیریم، تعارض افزایش می‌یابد.
- ارزش‌ها: تعارضات شدید، زمانی افزایش می‌یابند که افراد، ارزش‌های مغایری برگزینند و یا ارزش‌ها کاملا روشن نباشند.
- ادراک: افراد، واقعیت‌ها را به‌ صورت متفاوت تعبیر می‌کنند و همین تفاوت می‌تواند به بروز تعارض منجر شود.
- قدرت: چگونگی تعریف و به کار بستن قدرت تأثیر زیادی بر میزان و شدت تعارض و مدیریت تعارض دارد.
- احساسات و عواطف: زمانی‌که ما احساسات و عواطف خود یا دیگران را نادیده می‌گیریم، تعارض اتفاق می‌افتد.
- سایر علل عبارتند از: جاه‌طلبی، تفاوت سطح دانش و تحصیلات، سابقه کار، تجربه و آموزش، نگرش و انتظارات که باعث میشود هر فرد به صورت یک شخصیت بی‌همتا با مجموعه ارزش‌های ویژه، از دیگری متمایز گردد عدم درک این خصوصیات و تفاوت‌های فردی موجب ایجاد تعارض و نگرش‌های منفی میگردد بطوری که ممکن است سبب عدم ‌اعتماد و عدم درک متقابل افراد و در نهایت موجب کشمکش و تعارض ‌شود.

۵-۲-اختلاف‌های ساختاری

اختلاف‌های ساختاری موجب عدم انسجام و یکپارچگی میان واحدهای سازمان می‌شود و زمانی به وجود می‌آید که روی اهداف سازمانی، نحوه تصمیم‌گیری، معیارهای عملکرد، تخصیص منابع، قوانین و مقررات و روش‌ها و رویه ها، توافق وجود نداشته باشد. اینها باعث بروز تعارض در سازمان می‌شوند.

۵-۳-اختلاف‌های ارتباطی

تعارض‌های درون فردی ناشی از ضعف ارتباط است ولی تعارض‌های بین فردی و درون گروهی ناشی از تفاوت در انتظارات نقش سازمانی، شخصیت و نظام ارزشی یا عوامل مشابه است که دلیل آن فزونی ارتباطات است، که ممکن است این ارتباطات، رابطه‌ای مؤثر و صمیمی نباشد. اگر اختلال یا نقصی در کانال‌های ارتباطی وجود داشته باشد یا پیام‌ها به‌خوبی قابل فهم نباشند، اختلاف و تعارض ایجاد می‌شود.

۶- مزایای تعارض

یکی از مزایای تضاد ایجاد انگیزة تغییر است. تضاد، منشأ تغییر و تحوّل می‎شود و خلاقیت و نوآوری را پرورش می‎دهد. فایدة دیگر تضاد این است که هدفها و مسایل را روشن می‎کند. وقتی اختلاف نباشد، افراد دربارة اهداف، زیاد بحث نمی‎کنند؛ ولی با وجود اختلاف، افراد مجبورند، اهداف را کاملاً شفاف و روشن سازند. از فواید دیگر تضاد این است که ارتباطات و انرژی درون هر واحد را تقویت می‎کند.

۷-اقدامات در مقابل تعارض

نظریه پردازان سنتی معتقد بودند اگر سطح موجود تضاد با سطح مطلوب مساوی باشد – به شرط این که سطح مطلوب تضاد صفر باشد – لازم نیست اقدامی صورت گیرد؛ ولی اگر میزان موجود تضاد بیش از میزان مطلوب باشد، باید به دنبال حل اختلاف بود. طرفداران مکتب روابط انسانی نیز معتقد بودند اگر تضاد نزدیک صفر باشد، نباید اقدامی صورت دهیم؛ اما اگر وضع موجود تضاد از وضع مطلوب، که نزدیک صفر است بیشتر شود، باید به دنبال راه حل کاهش تضاد باشیم.
«تعامل گرایان» وضع مطلوب تضاد را صفر نمی‎دانند. بنابراین اگر وضع موجود با وضع مطلوب مساوی بود، نباید اقدام کرد؛ امّا اگر وضع موجود سطح تضاد، خیلی بیشتر از وضع مطلوب بود باید اختلاف را حل نمود.
از طرفی اگر سطح وضع موجود پایین‎تر از وضع مطلوب بود، باید با ایجاد اختلاف سلیقه، وضع موجود را به وضع مطلوب نزدیک نماییم.
دربارة مدیریت تعارض، مجموعه‎ای از بایدها و نبایدها وجود دارد. یکی از «باید»ها این است که مدیر دیدگاه فرهنگ سازمانی را درخصوص تضاد به دقت بررسی کند، و ببیند جوّ حاکم بر سازمان تضاد را خوب می‎داند یابد؟ یعنی در این میان باید به فرهنگ سازمان نیز توجه داشت.
دوّمین «باید» این است که بدانیم تضاد کارکردی (مفید)، موجب پویایی سازمان است؛ پس در سازمانهای پویا و خلاق، تضاد مفید وجود دارد و هر گونه تضادی بد نیست.
سوّمین «باید» این است که فن حل اختلاف را متناسب با مسأله انتخاب کنیم. هماهنگی و توافق را نباید نشانه مدیریت کارآ تصور نمود. یکی از جاهایی که باید اختلاف سلیقه ایجاد کرد، جایی است که هیچ دعوایی وجود ندارد؛ یعنی اگر در واحدی روابط تمام مدیران و کارکنان با یکدیگر خوب باشد، معنایش این است که مدیریت و کارکنان منافع سازمان را بین خودشان تقسیم کرده‎اند! نه این که مدیریت خوبی بر آن واحد حکمفرماست.

۸-تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب

نظریه تعاملی بر این فرض استوار نیست که همه تعارض‌ها خوب هستند، بلکه بعضی از آنها از هدف‌های سازمانی پشتیبانی می‌کنند، که به این نوع تعارضات، تعارض سازنده می‌گویند و برخی دیگر مانع تحقق اهداف سازمانی می‌شوند و حالت غیرسازنده‌ای دارند که به این نوع از تعارضات، تعارض مخرب می‌گویند.
هیچ سطحی از تعارض نمی‌تواند در همه شرایط قابل قبول یا مردود باشد. امکان دارد یک نوع یا یک مقدار از تعارض در یک شرایط موجب افزایش سلامتی و تحقق هدف‌های سازمانی شود که در آن حالت تعارض سازنده است. ولی ممکن است در سازمان دیگری یا در همین سازمان و در زمان دیگری بسیار مخرب باشد. ملاک تشخیص تعارض سازنده یا مخرب، عملکرد سازمان است.
با به کارگیری مفهوم مدیریت تعارض، ماهیت و کاربرد تعارض در سازمان بیش از پیش روشن می‌شود که مدیریت تعارض از یک سو به معنی به حداقل رساندن قدرت تخریبی تعارض است و از سوی دیگر تعارض را به صورت یک پدیده اثربخش، خلاق، سازنده و سودمند مبدل می‌سازد.
تعارض‌هنگامی‌ سازنده‌ است‌ که‌:
• منجر به‌ تبیین‌ مسایل‌ و مشکلات‌ شود.
• منجر به‌ حل‌ مسئله‌ شود.
• افراد را در حل‌ اموری‌ که‌ برای‌ آنها اهمیت‌ دارد درگیر کند.
• موجب‌ ارتباطات‌ شود.
• به‌ افراد در توسعه‌ و ادراک‌ و مهارتشان‌ کمک ‌کند.
• موجب‌ ایجاد مشارکت‌ در میان‌ افراد از طریق ‌یادگیری‌ بیشتر درباره‌ یکدیگر شود.
و هنگامی‌ تعارض‌ مخرب‌ است‌ که‌:
• موجب‌ تضعیف‌ عزت‌ نفس‌ شود.
• توجه‌ را از فعالیتهای‌ مهم‌ دور سازد.
• موجب‌ دوقطبی‌ شدن‌ افراد و کاهش‌ همکاری ‌شود.
• منجر به‌ رفتارهای‌ مضر و غیر مسئولانه‌ شود.

۹- مراحل‌ تعارض

‌بیشتر تعارضات‌ طی‌ مراحل‌ خاص‌ ایجاد می‌شوند که‌ آگاهی‌ از آنها می‌تواند برای‌ مدیریت‌ تعارض‌ راهگشا باشد. بنابراین تعارض‌ را می‌توان‌ به‌ مراحل‌ زیر تقسیم‌ کرد.

  • شرایط پیشین‌: در این مرحله ، مخالفت بالقوه است. در تضاد کمیابی منابع ، نگرش مخالف ، اختیارات قانونی مبهم ، موانع ارتباط ، نیاز برای همراهی و اجماع ، تعارضات اولیه حل نشده ، عدم شناخت خود و دیگران پیش زمینه‎هایی هستند که زمینه تضاد را فراهم می‎کنند شرایطی‌ که‌ بطور بالقوه‌ تعارض‌زا هستند.

تعارض ادراک‌ : زمانی‌ که‌ شرایط پیشین‌ واقعا به ‌پایه‌ای‌ برای‌ اختلاف‌ بین‌ افراد با گروهها تبدیل ‌شوند مرحله‌ تعارض ادراک‌ به‌ وجود می‌آید مثلاً شما نظری دارید و دیگری نظری مخالف با نظر شما دارد. در اینجا اگر شما تشخیص دهید که این فرد با شما موافق نیست، این را تضاد ادارک شده(Perceived Conflict) گویند. البته‌ این‌ ادارک‌ ممکن‌ است‌ فقط توسط یکی‌ از طرفین‌ تعارض‌ صورت‌ گیرد.

  • احساس‌ تعارض‌: زمانی ‌تعارض‌ احساس‌ می‌شود که‌ به‌ عنوان‌ تنشی ‌مطرح‌ شود که‌ شخص‌ را برای‌ انجام‌ عمل‌ به ‌منظور کاهش‌ احساسات‌ ناخوشایند برانگیزاند. گاهی کسی نمی‎گوید با شما مخالفم ولی طوری با شما رفتار می‎کند که احساس می‎کنید این فرد با شما مخالف است؛ این را تضاد حس شده (Felt Conflict) می‎گوییم برای‌ اینکه‌ تعارض‌ حل‌ شود، همه ‌طرفین‌ تعارض‌ باید آن‌ را درک‌ و احساس‌ کنند که‌ نیاز دارند کاری‌ را در مورد آن‌ انجام‌ دهند.


  • رفتار آشکار: این زمانی اتفاق می افتد که‌ رفتاری ‌آشکار در مقابل تعارض ظهور کند دو نوع تضاد و تعارض ادراکی و احساسی بر یکدیگر اثر می‎گذارند. گاهی اول احساس می‎کنیم، بعد دنبال اطلاعات می‎‎رویم و شناخت پیدا می‎کنیم و گاهی برعکس. از تعامل این دو، تعارض رفتار آشکار می‎شود. به‌ هنگام‌ رفتار آشکار در مقابل تعارض ، دو راه‌حل‌ وجود دارد که‌ یکی‌ از آنها سرکوب‌ کردن‌ تعارض‌ است‌. دراین‌ حالت‌ هیچ‌ تغییری‌ در شرایط ایجاد کننده‌ تعارض‌ داده‌ نمی‌شود و فقط رفتارهای‌ تعارضی ‌آشکار کنترل‌ می‌شود. دوم‌ حل‌ تعارض‌ که‌ در اینجا سعی‌ بر اصلاح‌ و تغییر شرایط ایجاد کننده‌ تعارض‌ است‌. سرکوب‌، راه‌ حل‌ موقتی‌ و سطحی‌ حل ‌تعارض‌ است‌ و در واقع‌ تعارض‌ حل‌ نشده‌ است‌.


  • تحلیل و فرونشانی و حل تعارض : بسته‌ به‌ اینکه‌ ما چه ‌راهی‌ را برای‌ مواجهه‌ با تعارض‌ به‌ کار ببریم ‌نتایج‌ و پیامدهای‌ خاصی‌ نصیبمان‌ خواهد نمود.


  • ره آوردها : با توجه به رابطه‌ بین‌ سطح‌ تعارض ‌و عملکرد، اگر تضاد و تعارضی در حد متوسط باشد، موجب افزایش عملکرد گروهی و درصورت زیاد و کم بودن، باعث کاهش عملکرد می‎شود.

۱۰- عوامل پدیدآورنده تعارض و اثرات آن
عوامل بوجودآورنده تعارض در یک سازمان را میتوان به صورت خلاصه بدین صورت بیان نمود.
• عدم وجود یک مدل وظایف
• گرفتن امتیاز و عدم تشخیص صحیح موقعیتها
• یکطرفه قضاوت نمودن
• ارسال پیامهای به صورت نوشتاری
• اجبار زیر دستان جهت ملاقات مستمر رئیس
• عدم دسترسی گروه به افراد
• ترجیح دادن راه حلها و برخوردهای شخصی در مقابل شیوه های گروهی
• عدم گفتگو با افراد جهت مشاوره یا تصمیم گیری با آنها
• موکول نمودن کارها به آینده
• معرفی تصمیم گیری در جهت اعمال تغییرات بدون مشورت کردن و مذاکره با افراد و گروهها

۱۰-۱- دلایل اصلی ایجاد تعارض و تضاد

• تفاوت در اهداف و چشم انداز سازمان
• ارزشهای شخصی نا همگون
• نبودن همکاری و اعتماد
• رقابت در دستیابی به منابع محدود و کمیاب سازمان
• واضح نبودن وظایف / نبودن شرح شغل
• چارچوب سازمانی ( تعارض بین کارکنان صف و ستاد )

۱۰-۲- اثر تعارض در سازمان

وجود تعارض در سازمان ممکن است که اثراتی برجا بگذارد که بصورت خلاصه میتوان شامل موارد زیر باشد.
• ایجاد تنش روانی
• غیبت بیشتر کارکنان
• جابجائی کارکنان
• عدم وجود انگیزش
• نبودن بازدهی و بهره وری

۱۱- مدیـریت‌ تعـارض‌

همانطور که‌ بیان‌ شد تعارض‌ لزوما امری‌ منفی ‌نیست‌. چنانچه‌ تعارض‌ در جهت‌ مقاصد شخصی ‌مورد استفاده‌ قرار گیرد، امری‌ مضر و غیر کارآمدی ‌است‌ ولی‌ اگر در جهت‌ مقاصد سازمانی‌ و خلق ‌استعدادها مورد بهره‌ برداری‌ قرار گیرد، کارآمدی ‌خواهد بود. به‌ عبارتی‌ مدیریت‌ تعارض‌ شیوه‌ای ‌است‌ که‌ تعارضهای‌ سازمانی‌ را در خدمت‌ اهداف ‌سازمان‌ قرار می‌دهد و از جنبه‌ غیرکارکردی‌ آن ‌می‌کاهد و به‌ جنبه‌های‌ کارکردی‌ آن‌ می‌افزاید به‌ عبارت‌ دیگر مدیریت‌ تعارض‌ عمل‌شناسایی‌ و اداره‌ تعارض‌ با یک‌ شیوه‌ معقول‌، عادلانه‌ و کاراست‌ به تعبیری دیگر مدیریت تعارض عبارت است از شناخت و بررسی تضادها در یک موقعیت معقول و قابل پیش بینی ، بصورت منصفانه و به روش موثر.

۱۱-۱- روشهای مواجه با تعارض

بطور کلی‌ پنج‌ روش‌ پاسخگویی‌ به‌تعارض‌ وجود دارد که‌ از آنها به‌ عنوان‌ سبکهای‌مدیریت‌ تعارض‌ یاد می‌شود و معمولا هر فرد دریکی‌ از این‌ سبکها غالب‌ است‌. این‌ پنج‌ سبک‌ را می‌توان‌ روی‌ یک‌ نمودارمشخص‌ کرد محور افقی‌ نمودار میزان تعاون و همکاری و محور عمودی‌ خواستگاه و میزان ادعا افراد‌ است‌. با ترکیبهای‌ مختلفی‌ از این‌ دو محور سبکهای‌ مختلف‌ مدیریت‌ تعارض ‌به‌ وجود می‌آید. در اینجا سعی‌ می‌شود به‌ صورت‌ مختصر به ‌توضیح‌ هریک‌ از سبکها پرداخته‌ شود.
مدیریت‌ تعارض‌ فرایند برنامه‌ریزی‌ برای ‌پرهیز از تعارض‌ در جایی‌ که‌ ممکن‌ است‌ و سازماندهی‌ آن‌ برای‌ حل‌ تعارض‌، جایی‌ که‌ رخ ‌می‌دهد است‌. هر مدیری از ابزار یا فنون مختلف برای حل تعارض استفاده می کند و زمانی که تعارض زیاد است راه حل‌های ذیل را می‌توانند برای برخورد و حل تعارض انتخاب نمود.
• احترام به حریم اطمینان و یقین افراد
• همدلی و همفکری غیر از جانبداری
• گوش دادن فعالانه
• رعایت قاعده انصاف
• تمرکز کردن به نتیجه نه حدود شخصی دیگران
• دوری کردن از عیب جوئی دیگران
• شناخت کلید موضوع
• عدم طرح و توضیح موضوع تکراری
• تقویت و تشویق بازخورد
• شناخت متوالی و پیوسته راه حلها
• ارائه بازخورد مثبت
• توافق بر یک برنامه فعالیت
• تقویت مشترکات کارکنان
• به وجود آوردن زمینه مشارکت
• تدوین و طراحی دستورالعمل‌های وحدت آفرین
• مصالحه و گذشت
• توزیع عادلانه امکانات سازمانی
• تغییر فلسفه ارزیابی عملکرد و استفاده از نظام پیشنهادات
• گردش شغلی مشخص
• تغییر روابط سازمانی و شفاف کردن ارتباطات سازمانی
• آموزش کارکنان
حال می‎خواهیم تضاد ایجاد شده را مدیریت کنیم. پنج سبک و استراتژی برای مدیریت تضاد وجود دارد که عبارتند از: رقابت، همکاری مبتنی بر اعتماد، مصالحه، اجتناب و سازش.
اولین استراتژی ، استراتژی رقابت (Competition) ( موقعیت برد – باخت ) می باشد. اگر دو فرد و یا دو گروه مصمم باشند که به خواسته‎های خود دست یابند و روحیه همکاری هم با یکدیگر نداشته باشند، با هم رقابت می‎کنند. این دو گروه باید به طور نظام‎مند و بدون مزاحمت برای همدیگر تلاش کنند. استراتژی طرفین در رقابت برد و باخت است و یکی برنده می‎شود و دیگری بازنده خواهد بود.
معمولاً زمانی از استراتژی رقابت استفاده می‎شود که به اقدام سریع و قاطع نیاز باشد. برخی مسایل در سازمان به وجود می‎آید که باید به سرعت دربارة آن تصمیم گرفت. در اینجا برای رسیدن به تصمیم صحیح، رقابت ایجاد می‎کنیم؛ مثلاً می‎گوئیم هر کس بهترین راه‎حل را ارائه کند، جایزه خواهد گرفت.
همچنین در مسائل مهمی که نیاز به خلاقیت و نوآوری دارد، از این استراتژی استفاده می‎شود. در موضوعاتی هم که برای سلامت سازمان، حیاتی است، رقابت مفید خواهد بود و هر جا خواستیم، آدمهای نالایقی را که پستهای کلیدی در اختیار دارند، حذف کنیم تا رقابت ایجاد کنیم. دوّمین استراتژی، همکاری مبتنی بر اعتماد (Collaboration) ( موقعیت برد – برد ) است. این حالتی است که افراد هم روحیه همکاری خوبی از خود نشان می‎دهند و هم این که مصممند به خواسته‎های خود برسند، یعنی استراتژی طرفین «برد- برد» است. در اینجا هم ما و هم رقیب، می‎خواهیم به خواسته خود برسیم. درچنین وضعی، از استراتژی «همکاری مبتنی بر اعتماد» استفاده می‎کنیم.

اما در چه مواردی باید با مخالفان خود همکاری کنیم؟

۱- هنگامی که هر دو دسته از خواسته‎ها یعنی هم خواسته ما و هم خواسته مخالفان خیلی مهم باشد، چاره‎ای جز همکاری و مصالحه نداریم.
۲- وقتی هدف، یادگیری باشد؛ مثلاً استاد با سوادی داریم و در عین حال همین استاد، اخلاقهای به خصوصی هم دارد. در اینجا چون هدف ما یادگیری است، باید استراتژی همکاری را انتخاب کرده و اخلاق تند او را تحمل کنیم.
۳- برای تلفیق بینش‎های افرادی که دارای دیدگاههای متفاوت‎اند و برای از میان بردن عواطف و احساسات تندی که مانع برقراری ارتباطات می‎شود مثلاً هر کس از منظری خاص به موضوعی نگاه می‎کند که ممکن است با فرد دیگر کاملاً متفاوت باشد. در اینجا ما نمی‎توانیم به راه حلی ترکیبی برسیم مگر این که با هم همکاری کنیم.
استراتژی سوم، اجتناب (Avoidance) ( موقعیت باخت – باخت ) است. اجتناب زمانی به کار گرفته می‎شود که شما درخواسته‎های خود چندان مصمم نیستید و رسیدن به خواسته‎ها برایتان اهمیتی ندارد، در عین حال قصد همکاری هم ندارید. این استراتژی در موارد زیر کاربرد دارد:
۱- هنگامی که موضوع جزئی است؛ مثلاً هر گاه در موضوعی جزئی با شخصی اختلاف نظر دارید، از آن صرفنظر می‎کنید و اصلاً آن را مطرح نمی‎کنید.
۲- وقتی که هیچ احتمالی برای تحقق خواسته‎ها وجود ندارد؛ مثلاً در جلسه‎ای حضور دارید که موضوعی را می‎خواهند تصویب کنند و شما مخالف تصویب این موضوع هستید؛ اما می‎دانید مخالفت شما اثری ندارد و در این صورت از راهبرد اجتناب استفاده می‎کنید.
۳- جایی که می‎دانیم مخالفت باعث قطع ارتباطات خواهد شد. بنابراین به خاطر حفظ روابط، از مخالفت صرفنظر می‎کنیم.
۴- برای آرام سازی افراد از این استراتژی استفاده می‎کنیم؛ مثلاً وقتی می‎بینیم شخصی عصبانی و ناراحت است، با او مخالفت نمی‎کنیم.
۵- در جایی که جمع آوری اطلاعات، مهمتر از تصمیم گیری است.
۶- وقتی شما در جلسه‎ای با موضوعی مخالفید و مخالفان دیگری نیز در جلسه‎ شرکت دارند که مخالفت خودشان را ابراز خواهند کرد، در این صورت شما از مخالفت خود صرفنظر می‎کنید تا دیگران مخالفت کنند.
چهارمین استراتژی حل اختلاف، استراتژی «سازش» یا «نرمش» (Accommodation)(موقعیت برد – برد ) است. فرض کنیم اختلافی وجود دارد و موضوع برای ما خیلی مهم نیست ولی برای طرف مقابل مهم است. ما در اینجا نرمش نشان می‎دهیم تا مسأله به نفع او حل شود. ما در اینجا به او امتیاز می‎دهیم تا او نیز در آنجا که به نفع ماست کوتاه بیاید. به عبارت دیگر، نرمش ما در یک موضوع پیش پا افتاده، اعتباری برای موضوع دیگری که برایمان مهم است کسب می نماید از طرفی برای بدست آوردن اعتبار اجتماعی (Social Credit) و برای کسب اعتبار و نشان دادن مثبت اندیشی و یا در زمانی که در موضوعی بازنده هستیم و یا در برخی مواقع که هماهنگی و ثبات از اهمیت ویژهای برخوردار میباشد از استراتژی نرمش استفاده می‎کنیم.
پنجمین استراتژی، استراتژی «مصالحه» (Compromise) ( موقعیت باخت – باخت ) است. مصالحه زمانی صورت می‎گیرد که هر یک از طرفین باید امتیازی به دیگری بدهند و گرنه مشکل حل نخواهد شد. در هنگام مصالحه، روحیه همکاری در سطح متوسط و فرد مصمم است.از کاربردهای این استراتژی میتوان به موارد زیر اشاره نمود :
۱- وقتی که هدفها مهمند ولی ارزش تلاش یا شکست احتمالی را ندارد.
۲- زمانی که مخالف، قدرت مساوی با ما دارد و به اندازه ما برای رسیدن به خواسته‎اش مصمم است. در اینجا تنها راه این است که با هم کنار بیاییم؛ یعنی امتیاز بدهید و در برابر آن امتیاز بگیرید تا موضوع حل شود.
۳- گاهی اوقات مصالحه راه حلی موقت است؛ مثلاً درجایی که مجموعه‎ای از مسایل پیچیده وجود دارد، برای این که موقتاً به نتیجه برسیم، مصالحه می‎کنیم.
۴- برای اجرای راه‎حلهای سریع، وقتی که در فشار زمان قرار داریم مصالحه می کنیم .
۵- وقتی که استراتژی‎های رقابت و همکاری پاسخگو نباشد، از مصالحه استفاده می‎کنیم.
انتخاب استراتژی و سبک مدیریت تعارض، به اعتماد به نفس فرد، میزان شناخت فرد از خواسته‌ها و اهداف طرف دیگر، میزان اطلاعات موجود و قابل افشا درباره‌ی افراد، انعطاف‌پذیری طرفین و حس همکاری و مشارکت آنها بستگی دارد.

۱۱-۲- موقعیتهای‌ مناسب‌ برای‌ کاربرد سبکهای مدیریت تعارض‌

با توجه به تعاریف فوق موقعیتهایی برای هر یک از سبکها وجود دارد که برای هر حالت به صورت جداگانه در زیر بیان شده است.
۱۱-۲-۱- موقعیتهای‌ مناسب‌ برای‌ بکار بردن‌ سبک‌ رقابت
• زمانی‌ که‌ به‌ تصمیمات‌ فوری‌ نیازمند هستیم.
• زمانی‌ که‌ می‌دانید که‌ حق‌ داریم.
• زمانی‌ که‌ اقدام‌ سریع‌ و قطعی‌ حیاتی‌ است‌.

۱۱-۲-۲-موقعیتهای‌ مناسب‌ برای‌ سبک‌ سازش

• زمانی‌ که‌ مسایل‌ برای‌ ما اهمیتی‌ ندارد امابرای‌ فرد دیگر خیلی‌ مهم‌ است.
• زمانی‌ که‌ شما می‌فهمید که‌ اشتباه‌ کرده‌اید.
• زمانی‌ که‌ رقابت‌ مداوم‌ زیان‌ بخش‌ باشد و ما بدانیم که‌ برنده‌ نمی‌شویم.
• زمانی‌ که‌ هماهنگی‌ و ثبات‌ اهمیت‌ ویژه‌ای ‌دارد.

۱۱-۲-۳-مـوقعیتهای‌ مناسب‌ بـرای‌ سبک‌ اجتناب‌:

• زمانی‌ که‌ وقت‌ رویارویی‌ با آن‌ را نداریم.
• زمانی‌ که‌ بستر مناسب‌ نیست‌.
• زمانی‌ که‌ مسایل‌ مهمتری‌ برای‌ ما مطرح ‌است‌.
• زمانیکه‌ ما هیچ‌ شانسی‌ برای‌ برآورد ساختن‌ خواسته¬هایمان‌ نداریم.
• وقتی‌ مسایل‌ پیش‌ پا افتاده‌ است.
• وقتی‌ جمع‌آوری‌ اطلاعات‌ جایگزین ‌تصمیمات‌ فوری‌ می‌شود.
• زمانیکه‌ دیگران‌ می‌توانند تعارض‌ بوجود آمده‌ را بصورت‌ مناسبتری‌ حل‌ کنند.

۱۱-۲-۴- موقعیتهای‌ مناسب‌ بـــرای‌ سبک‌ همکـاری‌

• وقتی‌ شما نمی‌خواهید مسئولیت‌ کامل‌ کاری‌ را داشته‌ باشید.
• وقتی‌ سطح‌ بالایی‌ از اعتماد وجود دارد.
• وقتی‌ ما می‌خواهیم تعهد افراد را به ‌دست ‌آوریم.
• وقتی‌ هدف‌ یادگیری‌ است‌.

۱۱-۲-۵-موقعیتهای‌ مناسب‌ برای‌ سبک‌ مصالحه‌

• زمانیکه‌ اهداف‌ مهم‌ هستند، اما ارزش‌ این را ندارند که‌ باعث‌ تعارض‌ شوند.
• وقتی‌ طرفین‌ تعارض‌ دارای‌ قدرت‌ برابر هستند.
• برای‌ دستیابی‌ به‌ توافق‌ موقت‌ درموضوعات‌ پیچیده‌.
• به‌ عنوان‌ یک‌ راه‌ حل‌ کمکی‌ زمانیکه ‌همکاری‌ و رقابت‌ موفقیت‌آمیز نیست‌.
• وقتی‌ فشار زمانی‌ وجود دارد و باید به‌ راه‌ مقتضی‌ دست‌ یافت.

۱۱-۳-فنون‌ و راهبـردهای‌ مدیـریت‌ تعارض‌

در هنگام‌ مواجهه‌ با تعارض‌ اولین‌ و مهمترین ‌اقدام‌ تجزیه‌ و تحلیل‌ تعارض‌ است‌. در تجزیه‌ و تحلیل‌ تعارض‌ باید به‌ سه‌ سؤال ‌پاسخ‌ داد شود.
چه‌ کسی‌ در تعارض‌ است‌؟ منبع‌ تعارض‌ چیست ؟‌ سطح‌ تعارض‌ چه‌ میزان‌ است‌؟ آیا در حدمتوسط است‌؟ یا در حد بالاست‌ و محتاج‌ اقدام‌ فوری‌ است.
پس‌ از تجزیه‌ و تحلیل‌ تعارض‌ باید به‌ حل ‌آن‌ پرداخت‌. بدین‌ منظور روشهای‌ مختلفی‌ وجود دارد که‌ برخی‌ از آنها عبارتند از:
• مذاکره و تکرار و تداوم برگزاری جلسات گروهی
• اجازه دادن به هم گروهیتان جهت اظهار نظر آشکار و علنی
• اشتراک مساعی ( مد نظر قرار دادن اهداف مشترک)
• داشتن شرح مفصل و روشن شغل
• تقسیم وظایف به صورت منصفانه
• اجتناب از انتقاد اعضای گروه در انظار عموم و به صورت آشکارا
• ملایم و منصفانه برخورد کردن با گروه و داوری منصفانه
• استفاده از یک الگو شرح وظایف و نقش ها

۱۱-۴- استراتژی ایجاد تعارض سازنده در سازمان

مدیریت خوب تعارض باعث ایجاد انگیزش رقابت و شناخت تفاوتها و اختلافهای منطقی و نیز سبب ایجاد محرکهای انگیزش قوی برای افراد هر سازمانی می گردد. برای این منظور بایستی از روشهای موثر در ایجاد تعارض سازنده و خوب از جمله تغییر فرهنگ سازمانی و انتقال این پیام به زیردستان که «تعارض در سازمان جایگاه قانونی دارد و مورد حمایت قرار می‌گیرد» – چنین فرهنگی باعث بروز افکار جدید و خلاقیت‌ها و در نتیجه نوآوری می‌شود – پر کردن پستهای خالی در سازمان از افراد بیرون از سازمان با سوابق ، تجارب ، ارزشها و رفتارهای معقول و موفق و متفاوت، تجدید نظر و اصلاح ساختار سازمانی به منظور تغییر و تدوین مجدد متغیرهای ساختاری مانند اهداف، قوانین و مقررات، روش‌ها، رویه‌ها و بخشنامه‌ها به عنوان ابزاری که برای انگیزش تعارض، استفاده می گردد.


۱۲- نتیجه گیری

به جهت پیچیدگی ارتباطات سازمانی تعامل بین کارکنان ( عمل و عکس العمل ) و وابستگی کارکنان به یکدیگر، تعارض‌ امری‌ اجتناب‌ناپذیر در زندگی‌ فردی‌ و سازمانی‌ امروز است‌ و اختلافی است میان دو نفر و یا تعداد بیشتر از اعضا یا گروههای سازمان که‌ به‌ شکلهای‌ مختلف‌ درون‌فردی‌، بین‌ فردی‌، درون‌ گروهی‌، بین‌ گروهی‌ و درون‌ سازمانی‌ ظهور می‌کنند برخلاف‌ تصور منفی‌ در زمینه‌ تعارض‌ ، تعارض نشانه سلامت سازمان است نه مرحله منفی و غلط و انحراف در آن ، تعارض بازتابهای پویا در سازمان دارد و تعارض‌ ضرورتا امری‌ منفی‌ نیست ‌بلکه‌ حد متوسطی‌ از آن‌ می‌تواند موجب‌ بالا بردن‌سطح‌ عملکرد سازمان شود. پنج سبک و استراتژی برای مدیریت و کنترل تعارض وجود دارد که عبارت‌اند از رقابت‌، اجتناب‌، سازش‌، همکاری‌ و مصالحه‌. هر یک از این سبکها بسته به شرایط و موقعیتهای مختلف میتوانند انتخاب و مورد استفاده قرار گردند. با تجزیه‌ و تحلیل‌ تعارض و با استفاده از فنون‌ مختلف‌ از قبیل‌ مذاکره‌، اشتراک مساعی ، میانجیگری‌ و داوری‌ منصفانه و استفاده از یک الگو شرح وظایف و نقش ها میتوان به حل‌ تعارض‌ مبادرت نموده و عملکرد سازمان را بهبود بخشید.
 

Similar threads

بالا