onia$
دستیار مدیر تالار مدیریت
گفت‌وگو
بازاریابی اجتماعی و مسوولیت اجتماعی شرکت‌ها
بخش نخست
توانايي ساختن شبكه‌اي همراستا از كارمندان، تامين‌كنندگان و توزيع‌كنندگان و تبديل آنها به يك تيم با انگيزه است كه مي‌تواند شركتي را متمايز كند. در ادامه گفت‌وگو با فيليپ كاتلر درباره رشد سودآوري شركت‌ها را می‌خوانیم.
لطفا درباره پارادايم تغيير به سمت روح انساني برايمان توضيحاتي ارائه دهيد.
خيلي وقت است كه بازاريابان به مصرف‌كننده تنها به چشم يك مصرف‌كننده و نه انساني كه داراي انگيزه‌ها، دغدغه‌ها و مشكلات است، نگاه مي‌كنند. در گذشته، بازاريابان تنها روي برتري برند خود تاكيد مي‌كردند. من به اين مرحله، بازاريابي عصر اول مي‌گويم. پس از آن بازاريابان تشخيص دادند كه بخش اعظمي از خريد، عاطفي است و نه فقط ذهني. من اين مرحله را عصر دوم بازاريابي مي‌نامم. جاي خوشحالي است كه امروزه شركت‌هايي مثلPatagonia، Timberland، Body Shop و (Zappos) به ديدي جامع‌تر درباره مصرف‌كنندگان دست يافته‌اند و شريك دغدغه‌هاي آنها درباره مشكلات فراوان جهان شده‌اند. من اين دوره را عصر سوم بازاريابي مي‌نامم. شركت‌هايي كه وارد اين مرحله شده‌اند، كمكي سه ضلعي را در دستور كار خود دارند: كمك به سودآوري خود، كمك به مصرف‌كنندگانشان و كمك به سياره‌شان.
يك شركت بايد چه كار كند كه به شركتي انسان- محور تبديل شود؟
جواب سوال شما، شركت در فعاليت‌هاي خيرخواهانه است. كمك‌هاي دارويي، كمك به كودكان، فقرزدايي و مبارزه با گرسنگي، برخي از اقدامات شركت‌ها هستند. آون (Avon) اقدام به كمك براي كاهش بروز سرطان سينه و ارتقاي درمان آن كرده است. موتورولا به دانشكده‌هاي فني و مهندسي كمك مي‌كند تا آموزش اين مراكز در سطح بالاتري ارائه شود. كوكاكولا به شدت پيگير موضوع كمبود منابع آبي و كيفيت آب است؛ چون توليد نوشيدني به داشتن آب مناسب بستگي دارد.
در يك نگاه كلي، اين‌گونه به نظر مي‌رسد كه ميان سودآوري يك شركت و مسووليت اجتماعي آن، نوعي مبادله وجود دارد.
چه چيزي باعث مي‌شود كه شركت‌ها به جوامع فكر كنند؟ زياد با واژه «مبادله» موافق نيستم؛ چون اين ذهنيت غلط را به وجود مي‌آورد كه مسووليت اجتماعي بيشتر يعني سودآوري كمتر. نمونه‌هاي بسيار زيادي وجود دارند كه در آنها رفتار خيرخواهانه شركت باعث افزايش سودآوري آن در بلندمدت شده است.
آيا يك شركت براي اينكه تبديل به شركتي انسان- محور شود، بايد كسب‌وكار اصلي خود را تغيير دهد؟
يك شركت بايد در برنامه‌ريزي سودآوري كوتاه‌مدت و بلندمدت خود، مرزبندي شفاف‌تري انجام دهد.
اين كار به دو دپارتمان بازاريابي نياز دارد: يكي دپارتمان بزرگ‌تر (بازاريابي تاكتيكي) كه سخت كار مي‌كند تا بيشترين ميزان ممكن از خروجي شركت را بفروشد و يكي دپارتمان كوچك‌تر (بازاريابي استراتژيك) كه به فروش روزانه كاري ندارد، بلكه فكر و تحقيق مي‌كند كه شركت دو تا سه سال بعد، چه چيزي بايد بفروشد.اين دپارتمان كوچك‌تر تصوير بزرگ‌تري از آنچه شركت بايد باشد و خلق كند، ترسيم مي‌كند. به عبارتي چارچوب بزرگ‌تر را مي‌بيند. براي مثال يك شركت كوچك در كليولند با نام يوسليد (Euclid) وجود داشت كه كسب‌وكارش نظافت دفاتر بود. یوسليد مي‌توانست در همين كسب‌وكار بماند؛ اما بازاريابان استراتژيك آن به دنبال فرصت‌هاي جديد بودند و به حوزه‌هايي مانند فرش‌شويي، ديوارشويي، نظافت كف، نظافت تجهيزات صدايي سقفي، نظافت آشپزخانه و نظافت دريچه‌هاي كولر وارد شدند.
امروزه يوسليد مراكز خدماتي خود را در بسياري از شهرهاي جديد راه‌اندازي كرده كه اگر آنها روي كليولند و نظافت دفاتر تمركز مي كردند، اين پيشرفت هرگز اتفاق نمي‌افتاد.
مدل ارزش‌آفريني مشاركتي چيست و چه نيرویي پشت اين مدل وجود دارد؟
ارزش در ذهن مصرف‌كننده است. يك شركت مي‌تواند بگويد كه ارزش‌آفريني مي‌كند؛ اما اگر مشتري آن را به شكلي كه شركت مي‌گويد نبيند، ارزشي خلق نشده است.
برداشت مشتري از دريافت ارزش تنها به وسيله محصول شكل نمي‌گيرد، بلكه هركسي كه مشتري در طول فرآيند كسب محصول مي‌بيند و با او خوش و بش مي‌كند نيز در شكل‌گيري اين برداشت موثر است. بنابراين تامين‌كننده بايد وعده‌اي براي ايجاد ارزش به مشتري بدهد و از تمام كساني كه براي شركت كار مي‌كنند- مانند كارمندان، فروشندگان، عمده‌فروشان و خرده‌فروشان- براي تحقق آن وعده استفاده كند. منظور من از ارزش‌آفريني مشاركتي اين است.
توليد ارزش از سوي توليدكننده به تنهايي كفايت نمي‌كند، بلكه آن ارزش بايد به صورت «مشاركتي» انتقال يابد.
چگونه مي‌توان اهداف يك شركت را با اهداف شركاي آن در شبكه‌اي كه به وجود آمده همراستا كرد تا مدل كسب‌وكاري ارزش- محور براي هر دو طرف به وجود آيد؟
اين شبكه است كه در بازار پيروز مي‌شود، نه يك شركت خاص. توانایی ساختن شبکه‌ای همراستا از کارمندان، تامین‌کنندگان و توزیع‌کنندگان و تبدیل آنها به یک تیم باانگیزه است که می‌تواند شرکتی را متمایز کند. جواب سوال شما این است که باید برای همه شرکا شرایط برد به وجود آوریم. ممکن است اشکال پیروزی متفاوت باشند اما تمام شرکا باید احساس کنند که سهم منصفانه‌ای دریافت کرده‌اند و حتی احساس کنند اگر در رابطه تجاری دیگری بودند، به این سهم
دست نمی‌یافتند.
چه چالش‌های اقتصادی کلانی در ساختن سیستم کسب‌وکار ارزش - محور وجود دارند (تغییر از مفاهیم عصر دوم بازاريابي به سمت مفاهيم عصر سوم بازاریابی)؟
اگر شرکتی در کشوری فعالیت می‌کند که مردم آن آموزش ندیده‌اند تا به شرکت‌های متعهد به مسوولیت‌های اجتماعی‌شان اهمیت دهند، نباید از عصر دوم بازاریابی به سمت عصر سوم بازاریابی حرکت کند.
عصر سوم بازاریابی در سوئد معنادار است. چون شهروندان سوئدی از شرکت‌هایشان انتظار دارند که مسوولیت اجتماعی خود را به بهترین نحو نشان دهند. عصر سوم بازاریابی در یک کشور فقیر آفریقایی که مردم آن فقط به پایین‌ترین قیمت اهمیت می‌دهند و سابقه شرکت در انجام مسوولیت‌های اجتماعی‌اش برایشان اهمیتی ندارد، معنادار نیست.
منبع: دو ماهنامه توسعه مهندسی بازار شماره 28
بازاریابی اجتماعی و مسوولیت اجتماعی شرکت‌ها
بخش نخست
توانايي ساختن شبكه‌اي همراستا از كارمندان، تامين‌كنندگان و توزيع‌كنندگان و تبديل آنها به يك تيم با انگيزه است كه مي‌تواند شركتي را متمايز كند. در ادامه گفت‌وگو با فيليپ كاتلر درباره رشد سودآوري شركت‌ها را می‌خوانیم.
| |
خيلي وقت است كه بازاريابان به مصرف‌كننده تنها به چشم يك مصرف‌كننده و نه انساني كه داراي انگيزه‌ها، دغدغه‌ها و مشكلات است، نگاه مي‌كنند. در گذشته، بازاريابان تنها روي برتري برند خود تاكيد مي‌كردند. من به اين مرحله، بازاريابي عصر اول مي‌گويم. پس از آن بازاريابان تشخيص دادند كه بخش اعظمي از خريد، عاطفي است و نه فقط ذهني. من اين مرحله را عصر دوم بازاريابي مي‌نامم. جاي خوشحالي است كه امروزه شركت‌هايي مثلPatagonia، Timberland، Body Shop و (Zappos) به ديدي جامع‌تر درباره مصرف‌كنندگان دست يافته‌اند و شريك دغدغه‌هاي آنها درباره مشكلات فراوان جهان شده‌اند. من اين دوره را عصر سوم بازاريابي مي‌نامم. شركت‌هايي كه وارد اين مرحله شده‌اند، كمكي سه ضلعي را در دستور كار خود دارند: كمك به سودآوري خود، كمك به مصرف‌كنندگانشان و كمك به سياره‌شان.
يك شركت بايد چه كار كند كه به شركتي انسان- محور تبديل شود؟
جواب سوال شما، شركت در فعاليت‌هاي خيرخواهانه است. كمك‌هاي دارويي، كمك به كودكان، فقرزدايي و مبارزه با گرسنگي، برخي از اقدامات شركت‌ها هستند. آون (Avon) اقدام به كمك براي كاهش بروز سرطان سينه و ارتقاي درمان آن كرده است. موتورولا به دانشكده‌هاي فني و مهندسي كمك مي‌كند تا آموزش اين مراكز در سطح بالاتري ارائه شود. كوكاكولا به شدت پيگير موضوع كمبود منابع آبي و كيفيت آب است؛ چون توليد نوشيدني به داشتن آب مناسب بستگي دارد.
در يك نگاه كلي، اين‌گونه به نظر مي‌رسد كه ميان سودآوري يك شركت و مسووليت اجتماعي آن، نوعي مبادله وجود دارد.
چه چيزي باعث مي‌شود كه شركت‌ها به جوامع فكر كنند؟ زياد با واژه «مبادله» موافق نيستم؛ چون اين ذهنيت غلط را به وجود مي‌آورد كه مسووليت اجتماعي بيشتر يعني سودآوري كمتر. نمونه‌هاي بسيار زيادي وجود دارند كه در آنها رفتار خيرخواهانه شركت باعث افزايش سودآوري آن در بلندمدت شده است.
آيا يك شركت براي اينكه تبديل به شركتي انسان- محور شود، بايد كسب‌وكار اصلي خود را تغيير دهد؟
يك شركت بايد در برنامه‌ريزي سودآوري كوتاه‌مدت و بلندمدت خود، مرزبندي شفاف‌تري انجام دهد.
اين كار به دو دپارتمان بازاريابي نياز دارد: يكي دپارتمان بزرگ‌تر (بازاريابي تاكتيكي) كه سخت كار مي‌كند تا بيشترين ميزان ممكن از خروجي شركت را بفروشد و يكي دپارتمان كوچك‌تر (بازاريابي استراتژيك) كه به فروش روزانه كاري ندارد، بلكه فكر و تحقيق مي‌كند كه شركت دو تا سه سال بعد، چه چيزي بايد بفروشد.اين دپارتمان كوچك‌تر تصوير بزرگ‌تري از آنچه شركت بايد باشد و خلق كند، ترسيم مي‌كند. به عبارتي چارچوب بزرگ‌تر را مي‌بيند. براي مثال يك شركت كوچك در كليولند با نام يوسليد (Euclid) وجود داشت كه كسب‌وكارش نظافت دفاتر بود. یوسليد مي‌توانست در همين كسب‌وكار بماند؛ اما بازاريابان استراتژيك آن به دنبال فرصت‌هاي جديد بودند و به حوزه‌هايي مانند فرش‌شويي، ديوارشويي، نظافت كف، نظافت تجهيزات صدايي سقفي، نظافت آشپزخانه و نظافت دريچه‌هاي كولر وارد شدند.
امروزه يوسليد مراكز خدماتي خود را در بسياري از شهرهاي جديد راه‌اندازي كرده كه اگر آنها روي كليولند و نظافت دفاتر تمركز مي كردند، اين پيشرفت هرگز اتفاق نمي‌افتاد.
مدل ارزش‌آفريني مشاركتي چيست و چه نيرویي پشت اين مدل وجود دارد؟
ارزش در ذهن مصرف‌كننده است. يك شركت مي‌تواند بگويد كه ارزش‌آفريني مي‌كند؛ اما اگر مشتري آن را به شكلي كه شركت مي‌گويد نبيند، ارزشي خلق نشده است.
برداشت مشتري از دريافت ارزش تنها به وسيله محصول شكل نمي‌گيرد، بلكه هركسي كه مشتري در طول فرآيند كسب محصول مي‌بيند و با او خوش و بش مي‌كند نيز در شكل‌گيري اين برداشت موثر است. بنابراين تامين‌كننده بايد وعده‌اي براي ايجاد ارزش به مشتري بدهد و از تمام كساني كه براي شركت كار مي‌كنند- مانند كارمندان، فروشندگان، عمده‌فروشان و خرده‌فروشان- براي تحقق آن وعده استفاده كند. منظور من از ارزش‌آفريني مشاركتي اين است.
توليد ارزش از سوي توليدكننده به تنهايي كفايت نمي‌كند، بلكه آن ارزش بايد به صورت «مشاركتي» انتقال يابد.
چگونه مي‌توان اهداف يك شركت را با اهداف شركاي آن در شبكه‌اي كه به وجود آمده همراستا كرد تا مدل كسب‌وكاري ارزش- محور براي هر دو طرف به وجود آيد؟
اين شبكه است كه در بازار پيروز مي‌شود، نه يك شركت خاص. توانایی ساختن شبکه‌ای همراستا از کارمندان، تامین‌کنندگان و توزیع‌کنندگان و تبدیل آنها به یک تیم باانگیزه است که می‌تواند شرکتی را متمایز کند. جواب سوال شما این است که باید برای همه شرکا شرایط برد به وجود آوریم. ممکن است اشکال پیروزی متفاوت باشند اما تمام شرکا باید احساس کنند که سهم منصفانه‌ای دریافت کرده‌اند و حتی احساس کنند اگر در رابطه تجاری دیگری بودند، به این سهم
دست نمی‌یافتند.
چه چالش‌های اقتصادی کلانی در ساختن سیستم کسب‌وکار ارزش - محور وجود دارند (تغییر از مفاهیم عصر دوم بازاريابي به سمت مفاهيم عصر سوم بازاریابی)؟
اگر شرکتی در کشوری فعالیت می‌کند که مردم آن آموزش ندیده‌اند تا به شرکت‌های متعهد به مسوولیت‌های اجتماعی‌شان اهمیت دهند، نباید از عصر دوم بازاریابی به سمت عصر سوم بازاریابی حرکت کند.
عصر سوم بازاریابی در سوئد معنادار است. چون شهروندان سوئدی از شرکت‌هایشان انتظار دارند که مسوولیت اجتماعی خود را به بهترین نحو نشان دهند. عصر سوم بازاریابی در یک کشور فقیر آفریقایی که مردم آن فقط به پایین‌ترین قیمت اهمیت می‌دهند و سابقه شرکت در انجام مسوولیت‌های اجتماعی‌اش برایشان اهمیتی ندارد، معنادار نیست.
منبع: دو ماهنامه توسعه مهندسی بازار شماره 28
