aaj6551
عضو جدید
بسمه تعالی
استراتژی منابع انسانی
برگرفته از فصل 18کتاب مفهوم و فرآیند استراتژی
نوشته:
آرنولدو سی هکس
نیکلاس مجلوف
ترجمه و تنظیم:علی اصغر جعفری
استراتژی منابع انسانی
اولویت مرکزی (اصلی) نیازمندی مدیران اختصاص زمان زیاد و توجه به منظور شناخت مناسب، توسعه و ارتقاء و پاداش در خور پرسنل می باشد. طبق نظر مدیر ارشد جنرال الکتریک (چک و لسچ) اگر شما وظیفه ها را به نحو احسن تعریف کنید، اشخاص مناسب و کارآمد را مسئول آن وظایف قرار دهید و آنها را طبق روش صحیح سیستم پاداش دهی تشویق کنیم، احتیاجی به مدیران برجسته به منظور دستیابی به بهترین نتیجه نخواهید داشت.
اهمیت انکارناپذیر منابع انسانی برای هر سازمان در سازماهای آمریکایی بر اساس حضور نیازمندی های قوی و پهناورتر و استراتژی های جهت یافته در ارتباط با رفتار با این موضوع شدت یافته است.
وقایع اخیر که میزان اهمیت مدیریت منابع انسانی را در سطوح بالاتر ارزش قرار داده است به شرح زیر خلاصه می شود:
قوانین شرکتی و استراتژی های تجارت در حال عادی شدن است. اما موضوع منابع انسانی هنوز به معنا و مفهوم یک اولویت مورد بررسی قرار نمی گیرد. نیازمندی های پرسنلی که در استراتژی های خود جا داده شده اند با وضع موجود شناسایی شده و تنها به مدیران امکان گزینش مدیران میانی و کارکنان را با سطح مهارت های گوناگون طبق برنامه ریزی استراتژیک را می دهد.
این آزمون (تمرین) نه تنها نقش استراتژی منابع انسانی را کم رنگ می کنند، بلکه شناخت نحوه استفاده مؤثر و تولید منابع انسانی درگیر در تمام سطوح مدیریتی سازمان را به شکست منتهی خواهد کرد.
طبقه بندی تصمیمات استراتژیک با مدیریت منابع انسانی پیوند داده شده اند
ما در پی تشخیص هر روشی که موجبات حمایت از توسعه استراتژی منابع انسانی طبق مدل سفارشی به منظور انطباق با خصیصه ها فردی بنگاه، ویژگی های خاص صنعت، محیط رقابتی، نحوه مدیریت و فرهنگ سازمانی هستیم. با این حال راه کارهای کافی و قاعده های کلی مدیریت منابع انسانی که به ما امکان اتخاذ تصمیمات جامع و مفید فرآیند رهبری تفکر مدیریتی در این محیط را می دهد ، در اختیار داریم.
یک استراتژی منابع انسانی در خصوص افراد مختلف و فعالیت های اصلی منابع انسانی در توسعه بلند مدت بنگاه اقتصادی بایستی جامع و مانع باشد.
خطوط بنیادی در تشخیص مناسب طبقه بندی های اصلی تصمیم گیری استراتژی منابع انسانی:
طبقه بندی تصمیمات استراتژیک اصلی که با مدیریت منابع انسانی مرتبط است
انتخاب های استراتژیک
گزینش، بهبود و گماردن
مهارت سازی در مقابل مهارت آوری
در یک سیستم مهارت ساز فقط امکان گزینش نیرو در رده های پایینی سازمان وجود دارد.بعد از گزینش نیرو سازمان به منظور ارتقاء بهره وری نیروی استخدامی اقدام به صرف هزینه و وقت برای کسب مهارت ها و تخصص های لازم برای آن نیرو می نماید.بر خلاف آن در سیستم های مهارت آور امکان گزینش نیرو در تمام رده های سازمان می باشد و نیروی استخدام شده دارای مهارت ها و تخصص های کافی برای ایفا نمودن نقش خود به نحو احسن می باشد.
ورود نیروی انسانی در سطوح ابتدایی سازمان در مقابل گزینش نیروی کارآمد در تمام سطوح سازمان
سازمان هایی که طرفدار شیوه مهارت سازی هستند،بیشتر بر روی گزینش در ردههای ابتدایی سازمان توانایی مانور دارند و بسیار به ندرت اقدام به گزینش در رده های بالایی سازمان می کنند و این حالت در شیوه مهارت آوری کاملا برعکس است.
مدیریت نیروی انسانی بر اساس رد کارکنان نا مطلوب در مقابل گزینش دقیق نیروی انسانی از ابتدا
گزینش بر اساس رد کارکنان نامطلوب در مقابل گزینش اولیه با دقت سازمان ها به منظور جذب نیروهای وفادار و بلندمدت از دیگر فعالیت ها و تمرین هایی هستند که دقت در گزینش اولیه نیروی انسانی را دوچندان می کند. برخی از مؤسسات مالی به منظور گزینش نیروی کلیدی خود که بایستی تا زمان زیادی در سازمان بمانند تا 5 میلیون دلار را در هزینه می کنند تا بیشترین دقت را در گزینش فر د مورد نظر خود داشته باشند و همین موضوع اهمیت اقتصادی چنین تصمیماتی را می رساند.
ارزیابی، انتخاب های استراتژیک
سیستم فرآیند محور در مقابل سیستم نتیجه محور
در سیستم ارزیابی که فقط نتیجه محور هستند، فقط درباره مهارت های فردی است که در ارتباط با مجموعه ای از شاخص های عملکرد می باشند. نگران هستیم بدون توجه نه چندان زیاد به شرایطی که موجب تسهیل یا بازداشتن فهم و درک از آن شاخص ها می گردد. بر خلاف یک سیستم ارزیابی فرآیند محور تلاش می کند که به شرح و چگونگی فرآیندهای جزئی تر و فرآیندهایی که نتایج مطلوب از آنها حاصل می شود نفوذ کند.
تشخیص نیازهای آموزشی بر خلاف نیازمندی کارکنان
در یک سیستم تولیدی خالص به تشخیص و شناسایی نیازهای آموزشی لازم و ضروری است. بنابراین در تلاشیم که مهارتهای ضروری و دانش های مورد نیاز را ارتقا دهیم. در یک سیستم خدماتی شناسایی نیاز کارکنان با نیازمندی های آموزشی جایگزین می گردد.
ارزیابی فردی در گروه در مقابل ارزیابی عملکرد کار تقسیم شده و کار گروهی
این طبقه بندی باعث ممتاز شدن ارزیابی عملکرد شده است.
در پایان این طیف موضوعات عملکرد فردی فقط آیتم های:
ارزیابی در سری های زمانی در مقابل هم سنجی در مقاطع زمانی
یک سیستم ارزیابی درسری های زمان دارای حافظه است. این سیستم اینکه چگونه عملکرد در قالب های زمانی مرتبط به نتیجه و استنتاج می رسد را قضاوت می کند. بر خلاف آن هم سنجی مقاطع زمانی عملکرد را فقط در یک نقطه خاص ارزیابی می نماید.
پاداش ها: انتخاب های استراتژیک
غرامت دهی جهت دار برای موقعیت در مقابل غرامت دهی جهت دار برای عملکرد در سلسله مراتب سازمان
در نهایت این دوگانگی، دارای سیستمی هستیم که غرامت دهی توسط طبیعت خود ،کار لازم و ضروری می گردد. صاحبان مشاغل تمایل دارند که دارای درجه مشخص بر اساس مکانی که در سلسله مراتب سازمان دارد داشته باشند که شامل غرامت دهی خاص خود هستند و در حالت دیگر با سازمان هایی مواجه می شویم که توجه چندانی به ساختار غرامت دهی نکرده و فقط بر اساس عملکرد کل افراد اقدام به پرداخت می نمایند.
پرداخت غرامت کل با پول نقد در مقابل تشویق های غیر نقدی
پرداختها می تواند در حالت های مختلفی صورت بگیرید یکی از حالتهای پرداخت می تواند به صورت پرداخت آنی باشد. سؤالی که طبق طبقه بندی موجود مطرح می گردد که چگونه پیچیدگی و گستردگی دیگر حالتهای تشویقی مانند ثبات شغلی- ارتقاء مهارت- قدردانی- احترام از طرف هیأت مدیره سازمان و تمامی حالتهای خوب بودن را احساس کردن را چگونه می شود مورد تقدیر قرار داد؟ مخصوصاً در رده های بالاتر سازمان؟جواب اینجاست که ارتقاء، ابقاء و تمرین قدرت داشتن می توانند جز موارد تشویق های غیر نقدی باشند.
ارتقاء مدیریت: انتخاب های استراتژیک
برنامه های منسجم در مقابل برنامه های غیر منسجم توسعه
گستردگی برنامه های توسعه در مقابل برنامه های توسعه محدود
مهارت سازی در مقابل تشخیص مهارت ها فراگیری
این 3 آیتم انتخاب هایی هستند که درجه تعهدی که سازمان نسبت به ارتقاء و بهبود دارد مشخص می کند. سازمان هایی که مدیریت بهبود و ارتقاء را جزء فعالیت های اصلی در مدیریت منابع انسانی قرار می دهند و تلاش به منظور بهینه کردن فعالیت های هدف دار ارتقاء و به روز بودن مداوم مهارت ها و دانش کارکنان هستند، دارای مدیرانی با عملکرد بسیار مؤثر و کارمند هستند.
در مقابل سازمان هایی که خلاف آن عمل کرده و اقدام به دسته بندی پرسنل می کنند منجر به داشتن یک برنامه توسعه پراکنده و غیر معقول شده و طبق این برنامه نامنظم اقدام به کسب مهارتهای سازمان می نمایند.
اتحاد در مقابل پراکندگی، اشتراک و تعامل مشترک در مقابل حداقل کردن تعاملات
سیستم مدیریت مستبد در مقابل سیستم مدیریت مشارکتی
مکانیزم های تأثیرپذیری کارکنان مانند خودمدیریتی گروهی، نیروهای وظیفه ای، کیفیت کمیته های کار و زندگی، فریادرس بودن و بیشتر از آن
تمامی موارد فوق الذکر در نهایت درجه، کیفیت، همکاری های متداول در عرصه مدیریت، کارکنان و نیروی کاری را مشخص می کند.
تناسب بین استراتژی های مدیریت منابع انسانی
این انتخاب های استراتژیک هر کدام از این 5 تصمیم و طبقه بندی بایستی حتماً شامل یکدیگر باشند. در غیر این صورت ارتباط و به هم پیوستگی استراتژی منابع انسانی دچار نقصان می شود و آن هدفی که از اجرای آن را در نظر داریم با شکست روبه رو کند. بی توجهی به اهمیت این نقص می تواند طاقت فرسا باشد.
این موضوع غیر قابل تصور است که یک بنگاه موفق به اجراء و ادامه سیاست های منابع انسانی باشد، بدون در نظر داشتن هر گونه استراتژی منابع انسانی، خصوصاً بدون در نظر گرفتن پرسنل کلیدی و تأثیرگذاری اصلی.
درک این که 5 تصمیم استراتژی مدیریت منابع انسانی با هم در ارتباط هستند کاری بسیار ساده است. انتخاب و ارتقاء جای گماری بهترین استعدادها را برای بهترین عملکرد در شغل های بحرانی سازمان تعریف می کند. این 3 تصمیم استراتژیک هر کدام به تنهایی در دنیایی که دانش و مهارت بایستی مرتب به روز شده و استعداد توانمندی های نیروی انسانی را فزون تر کند قابلیت اجرا ندارند. بنابراین مدیریت توسعه یک فعالیت استراتژیک اصلی می باشد.
علاوه بر این یک نیروی با مهارت و ارتقاء یافته بایستی یک یار صمیمی و یکدل برای سازمان باشد. این حقیقت بیشتر تمرکز بر روی سیستم های جزا و پاداش تمرکز دارد و همچنان رابطه صمیمی بین پرسنل و مدیران.
چنانچه یک سیستم ارزیابی مؤثر وجود نداشته هیچ یک از این وظایف نمی تواند به تنهایی به تحقق برسد. این سیستم ارزیابی امکان گزینش افراد در خور و شایسته در منسب های کلیدی سازمان، برنامه ریزی و مدیریت تلاش ها در مسیر توسعه و طراحی فرآیند هوشمند پاداش را فراهم می کند.
یک چهارچوب برای تصمیم سازی استراتژیک در مدیریت منابع انسانی
ما تصوری از یک چهارچوب را که تصمیم سازی استراتژیک به منظور مدیریت افراد کلیدی سازمان دهی می کند را فرض می کنیم. ما 3 گام برای رسیدن به این فرض ر ا پیشنهاد می نمائیم:
عارضه یابی (عیب یابی) در مدیریت منابع موجود
راه مفید برای شروع این فرآیند به این ترتیب است که از تیم های مدیریتی بالا به منظور طرح خلاصه از سیاست های جاری که به وسیلهی آن 5 آیتم تصمیم سازی تدوین شده است سؤالاتی شود . همچنین بیان میزان نقاط قوت و نقاط ضعف. که در جدول زیر این روش بهتر توضیح داده می شود.
عارضه یابی سیستم مدیریت منابع انسانی موجود
نظم دادن و یا برجسته کردن انتخاب های استراتژی در مدیریت منابع انسانی
ترجمه و تنظیم :علی اصغر جعفری
استراتژی منابع انسانی
برگرفته از فصل 18کتاب مفهوم و فرآیند استراتژی
نوشته:
آرنولدو سی هکس
نیکلاس مجلوف
ترجمه و تنظیم:علی اصغر جعفری
استراتژی منابع انسانی
اولویت مرکزی (اصلی) نیازمندی مدیران اختصاص زمان زیاد و توجه به منظور شناخت مناسب، توسعه و ارتقاء و پاداش در خور پرسنل می باشد. طبق نظر مدیر ارشد جنرال الکتریک (چک و لسچ) اگر شما وظیفه ها را به نحو احسن تعریف کنید، اشخاص مناسب و کارآمد را مسئول آن وظایف قرار دهید و آنها را طبق روش صحیح سیستم پاداش دهی تشویق کنیم، احتیاجی به مدیران برجسته به منظور دستیابی به بهترین نتیجه نخواهید داشت.
اهمیت انکارناپذیر منابع انسانی برای هر سازمان در سازماهای آمریکایی بر اساس حضور نیازمندی های قوی و پهناورتر و استراتژی های جهت یافته در ارتباط با رفتار با این موضوع شدت یافته است.
وقایع اخیر که میزان اهمیت مدیریت منابع انسانی را در سطوح بالاتر ارزش قرار داده است به شرح زیر خلاصه می شود:
- افزایش رقابت های بین المللی مخصوصاَ از خاور دور
- افزایش پیچیدگی و اندازه سازمان ها
- رشد کند و کاهش بنگاه ها در بسیاری از صنایع
- درگیری بیشتر دولتها در تکنیک منابع انسانی
- افزایش تحصیلات در رابطه با نیروی کار
- دگرگونی ارزش های نیروی کار
- نگرانی بیشتر در مورد شغل و رضایت مندی شغلی
- تغییرات در آمارگیری نیروی کار
قوانین شرکتی و استراتژی های تجارت در حال عادی شدن است. اما موضوع منابع انسانی هنوز به معنا و مفهوم یک اولویت مورد بررسی قرار نمی گیرد. نیازمندی های پرسنلی که در استراتژی های خود جا داده شده اند با وضع موجود شناسایی شده و تنها به مدیران امکان گزینش مدیران میانی و کارکنان را با سطح مهارت های گوناگون طبق برنامه ریزی استراتژیک را می دهد.
این آزمون (تمرین) نه تنها نقش استراتژی منابع انسانی را کم رنگ می کنند، بلکه شناخت نحوه استفاده مؤثر و تولید منابع انسانی درگیر در تمام سطوح مدیریتی سازمان را به شکست منتهی خواهد کرد.
طبقه بندی تصمیمات استراتژیک با مدیریت منابع انسانی پیوند داده شده اند
ما در پی تشخیص هر روشی که موجبات حمایت از توسعه استراتژی منابع انسانی طبق مدل سفارشی به منظور انطباق با خصیصه ها فردی بنگاه، ویژگی های خاص صنعت، محیط رقابتی، نحوه مدیریت و فرهنگ سازمانی هستیم. با این حال راه کارهای کافی و قاعده های کلی مدیریت منابع انسانی که به ما امکان اتخاذ تصمیمات جامع و مفید فرآیند رهبری تفکر مدیریتی در این محیط را می دهد ، در اختیار داریم.
یک استراتژی منابع انسانی در خصوص افراد مختلف و فعالیت های اصلی منابع انسانی در توسعه بلند مدت بنگاه اقتصادی بایستی جامع و مانع باشد.
خطوط بنیادی در تشخیص مناسب طبقه بندی های اصلی تصمیم گیری استراتژی منابع انسانی:
- انتخاب، ارتقا و گماردن مدیران شایسته درون و خارج سازمان
- ارزیابی به منظور برآورد عملکرد افراد درگیردر سازمان
- پاداش به منظور جبران غرامت ها، سود حاشیه ای برنامه های تشویقی برای تمام سطوح پرسنل
- ارتقاء مدیریت به منظور ایجاد مکانیزم ها برای ارتقاء مهارتها، فرصتهای بهبود و شغل ها
- ارتباط کارمندان/ کارگران و ایجاد یک محیط همکاری بین مدیریان و زیردستان
طبقه بندی تصمیمات استراتژیک اصلی که با مدیریت منابع انسانی مرتبط است
| | گزینش-بهبود- گماردن مدیران | ارزیابی/سنجش | پاداش | مدیریت توسعه/بهبود | صدای مشترک/ارتباط کارمندان/کارگران |
| تعریف | گماردن افراد در خور و مناسب بر منصب های سازمان (داخلی و خارجی) | فرآیندهای مهم: 1) پاداش در ارتباط با عملکرد می تواند تخصیص داده شود. 2) برنامه منابع انسانی و توسعه استعدادهای موجود 3) فر آیندهای توسعه | در قالبهای مختلف پرداخت می شود: بهبود، ستایش مدیران، فرصت های شغلی، قدردانی از مشتریان و فروشندگان، احساس مفید بودن پرسنل، فرصت های یادگیری، امنیت، مسئولیت | فعالیت های طراحی شده به منظور کسب اطمینان از تجهیز مناسب پرسنل به وسیله علم و تجهیزات به منظور انجام به نحو احسن کار | فعالیت های جهت داده شده به سوی بنیان نهادن درجه ای از همکاری بین مدیران و کارکنان سازمان |
| عنوان های استراتژیک | * انتخاب مدیران کلیدی برای استراتژی های اقتصادی * ایجاد جریان داخلی از پرسنلی که منطبق بر استراتژی های اقتصادی باشند. * بیان سازمان ، انتخاب گسترده و بهبود سیستم به منظور یکی شدن و استراتژی اقتصادی | طراحی یک سیستم ارزیابی حمایتی از سازمان و استراتژی اقتصادی | احترام به مدیر، دوستی با مدیر طراحی یک سیستم پاداش دهی برای معکوس کردن دید کوتاه مدت مدیران بین اهداف بلند مدت و کوتاه مدت تعادل برقرار کردن | * رفتارهای شغلی به ارتقاء مهارتهای خاص شغلی * برنامه ریزی شغلی: حالت طولی از رشد فردی * برنامه ریزی توالی در جهت تأمین نیروی انسانی توانمند | توسعه سیاستی که در برگیرندهی تأثیرات کارکنان و اهداف سازمان می باشد. هزینه برای ارتقا شرایط کاری پیشرفت شغلی امنیت شغلی |
| انتخاب های استراتژیک | * گزارش بر اساس تعدیل نیروهای نامطلوب و ملاحظه با دقت اولیه در گزینش نیرو | * سیستم های فرآیندمحور در مقابل سیستم های نتیجه محور * تشخیص نیازهای آموزشی در مقابل تشخیص نیازهای کارکنان * ارزیابی در سری زمانی در مقابل ارزیابی مقطعی | *غرامت دهی نقدی در مقابل نوع غیر نقدی *توافق و سازگاری درونی در مقابل رقابت خارجی *غرامت دهی مطابق با رده های سازمانی در مقابل غرمت دهی طبق عملکرد | *برنامه های منسجم توسعه در مقابل برنامه های نامنسجم *برنامه های توسعه گسترده در مقابل برنامه های محدود *بنا نهادن مهارت در مقابل شناسایی مهارت | *اتحاد در مقابل تفرقه کارکنان *حداقل کردن اشتراک گذاری قدرت و توانمندی کارکنان در مقابل اشتراک و ارتباط حداکثری *سیستم مدیریت مطلق واستبدادی در مقابل مدیریت مشارکتی |
انتخاب های استراتژیک
گزینش، بهبود و گماردن
مهارت سازی در مقابل مهارت آوری
در یک سیستم مهارت ساز فقط امکان گزینش نیرو در رده های پایینی سازمان وجود دارد.بعد از گزینش نیرو سازمان به منظور ارتقاء بهره وری نیروی استخدامی اقدام به صرف هزینه و وقت برای کسب مهارت ها و تخصص های لازم برای آن نیرو می نماید.بر خلاف آن در سیستم های مهارت آور امکان گزینش نیرو در تمام رده های سازمان می باشد و نیروی استخدام شده دارای مهارت ها و تخصص های کافی برای ایفا نمودن نقش خود به نحو احسن می باشد.
ورود نیروی انسانی در سطوح ابتدایی سازمان در مقابل گزینش نیروی کارآمد در تمام سطوح سازمان
سازمان هایی که طرفدار شیوه مهارت سازی هستند،بیشتر بر روی گزینش در ردههای ابتدایی سازمان توانایی مانور دارند و بسیار به ندرت اقدام به گزینش در رده های بالایی سازمان می کنند و این حالت در شیوه مهارت آوری کاملا برعکس است.
مدیریت نیروی انسانی بر اساس رد کارکنان نا مطلوب در مقابل گزینش دقیق نیروی انسانی از ابتدا
گزینش بر اساس رد کارکنان نامطلوب در مقابل گزینش اولیه با دقت سازمان ها به منظور جذب نیروهای وفادار و بلندمدت از دیگر فعالیت ها و تمرین هایی هستند که دقت در گزینش اولیه نیروی انسانی را دوچندان می کند. برخی از مؤسسات مالی به منظور گزینش نیروی کلیدی خود که بایستی تا زمان زیادی در سازمان بمانند تا 5 میلیون دلار را در هزینه می کنند تا بیشترین دقت را در گزینش فر د مورد نظر خود داشته باشند و همین موضوع اهمیت اقتصادی چنین تصمیماتی را می رساند.
ارزیابی، انتخاب های استراتژیک
سیستم فرآیند محور در مقابل سیستم نتیجه محور
در سیستم ارزیابی که فقط نتیجه محور هستند، فقط درباره مهارت های فردی است که در ارتباط با مجموعه ای از شاخص های عملکرد می باشند. نگران هستیم بدون توجه نه چندان زیاد به شرایطی که موجب تسهیل یا بازداشتن فهم و درک از آن شاخص ها می گردد. بر خلاف یک سیستم ارزیابی فرآیند محور تلاش می کند که به شرح و چگونگی فرآیندهای جزئی تر و فرآیندهایی که نتایج مطلوب از آنها حاصل می شود نفوذ کند.
تشخیص نیازهای آموزشی بر خلاف نیازمندی کارکنان
در یک سیستم تولیدی خالص به تشخیص و شناسایی نیازهای آموزشی لازم و ضروری است. بنابراین در تلاشیم که مهارتهای ضروری و دانش های مورد نیاز را ارتقا دهیم. در یک سیستم خدماتی شناسایی نیاز کارکنان با نیازمندی های آموزشی جایگزین می گردد.
ارزیابی فردی در گروه در مقابل ارزیابی عملکرد کار تقسیم شده و کار گروهی
این طبقه بندی باعث ممتاز شدن ارزیابی عملکرد شده است.
در پایان این طیف موضوعات عملکرد فردی فقط آیتم های:
- فرد گرایی حذف می شود. 2) فقط اهداف جمعی اندازه گیری می شوند.
ارزیابی در سری های زمانی در مقابل هم سنجی در مقاطع زمانی
یک سیستم ارزیابی درسری های زمان دارای حافظه است. این سیستم اینکه چگونه عملکرد در قالب های زمانی مرتبط به نتیجه و استنتاج می رسد را قضاوت می کند. بر خلاف آن هم سنجی مقاطع زمانی عملکرد را فقط در یک نقطه خاص ارزیابی می نماید.
پاداش ها: انتخاب های استراتژیک
غرامت دهی جهت دار برای موقعیت در مقابل غرامت دهی جهت دار برای عملکرد در سلسله مراتب سازمان
در نهایت این دوگانگی، دارای سیستمی هستیم که غرامت دهی توسط طبیعت خود ،کار لازم و ضروری می گردد. صاحبان مشاغل تمایل دارند که دارای درجه مشخص بر اساس مکانی که در سلسله مراتب سازمان دارد داشته باشند که شامل غرامت دهی خاص خود هستند و در حالت دیگر با سازمان هایی مواجه می شویم که توجه چندانی به ساختار غرامت دهی نکرده و فقط بر اساس عملکرد کل افراد اقدام به پرداخت می نمایند.
پرداخت غرامت کل با پول نقد در مقابل تشویق های غیر نقدی
پرداختها می تواند در حالت های مختلفی صورت بگیرید یکی از حالتهای پرداخت می تواند به صورت پرداخت آنی باشد. سؤالی که طبق طبقه بندی موجود مطرح می گردد که چگونه پیچیدگی و گستردگی دیگر حالتهای تشویقی مانند ثبات شغلی- ارتقاء مهارت- قدردانی- احترام از طرف هیأت مدیره سازمان و تمامی حالتهای خوب بودن را احساس کردن را چگونه می شود مورد تقدیر قرار داد؟ مخصوصاً در رده های بالاتر سازمان؟جواب اینجاست که ارتقاء، ابقاء و تمرین قدرت داشتن می توانند جز موارد تشویق های غیر نقدی باشند.
ارتقاء مدیریت: انتخاب های استراتژیک
برنامه های منسجم در مقابل برنامه های غیر منسجم توسعه
گستردگی برنامه های توسعه در مقابل برنامه های توسعه محدود
مهارت سازی در مقابل تشخیص مهارت ها فراگیری
این 3 آیتم انتخاب هایی هستند که درجه تعهدی که سازمان نسبت به ارتقاء و بهبود دارد مشخص می کند. سازمان هایی که مدیریت بهبود و ارتقاء را جزء فعالیت های اصلی در مدیریت منابع انسانی قرار می دهند و تلاش به منظور بهینه کردن فعالیت های هدف دار ارتقاء و به روز بودن مداوم مهارت ها و دانش کارکنان هستند، دارای مدیرانی با عملکرد بسیار مؤثر و کارمند هستند.
در مقابل سازمان هایی که خلاف آن عمل کرده و اقدام به دسته بندی پرسنل می کنند منجر به داشتن یک برنامه توسعه پراکنده و غیر معقول شده و طبق این برنامه نامنظم اقدام به کسب مهارتهای سازمان می نمایند.
اتحاد در مقابل پراکندگی، اشتراک و تعامل مشترک در مقابل حداقل کردن تعاملات
سیستم مدیریت مستبد در مقابل سیستم مدیریت مشارکتی
مکانیزم های تأثیرپذیری کارکنان مانند خودمدیریتی گروهی، نیروهای وظیفه ای، کیفیت کمیته های کار و زندگی، فریادرس بودن و بیشتر از آن
تمامی موارد فوق الذکر در نهایت درجه، کیفیت، همکاری های متداول در عرصه مدیریت، کارکنان و نیروی کاری را مشخص می کند.
تناسب بین استراتژی های مدیریت منابع انسانی
این انتخاب های استراتژیک هر کدام از این 5 تصمیم و طبقه بندی بایستی حتماً شامل یکدیگر باشند. در غیر این صورت ارتباط و به هم پیوستگی استراتژی منابع انسانی دچار نقصان می شود و آن هدفی که از اجرای آن را در نظر داریم با شکست روبه رو کند. بی توجهی به اهمیت این نقص می تواند طاقت فرسا باشد.
این موضوع غیر قابل تصور است که یک بنگاه موفق به اجراء و ادامه سیاست های منابع انسانی باشد، بدون در نظر داشتن هر گونه استراتژی منابع انسانی، خصوصاً بدون در نظر گرفتن پرسنل کلیدی و تأثیرگذاری اصلی.
درک این که 5 تصمیم استراتژی مدیریت منابع انسانی با هم در ارتباط هستند کاری بسیار ساده است. انتخاب و ارتقاء جای گماری بهترین استعدادها را برای بهترین عملکرد در شغل های بحرانی سازمان تعریف می کند. این 3 تصمیم استراتژیک هر کدام به تنهایی در دنیایی که دانش و مهارت بایستی مرتب به روز شده و استعداد توانمندی های نیروی انسانی را فزون تر کند قابلیت اجرا ندارند. بنابراین مدیریت توسعه یک فعالیت استراتژیک اصلی می باشد.
علاوه بر این یک نیروی با مهارت و ارتقاء یافته بایستی یک یار صمیمی و یکدل برای سازمان باشد. این حقیقت بیشتر تمرکز بر روی سیستم های جزا و پاداش تمرکز دارد و همچنان رابطه صمیمی بین پرسنل و مدیران.
چنانچه یک سیستم ارزیابی مؤثر وجود نداشته هیچ یک از این وظایف نمی تواند به تنهایی به تحقق برسد. این سیستم ارزیابی امکان گزینش افراد در خور و شایسته در منسب های کلیدی سازمان، برنامه ریزی و مدیریت تلاش ها در مسیر توسعه و طراحی فرآیند هوشمند پاداش را فراهم می کند.
| | تولد | رشد |
| نزول | ||
| ارتقاء و جانمایی | جذب بهترین استعدادهای-نیروهایی به سبک مشکل گشایی | گزینش نیروی کافی و شایسته برنامه ریزی مدام مدیریت | گردش تشویق های کافی به منظور حداقل سازی بیکار شدن، باز کردن افق های جدید | برنامه ریزی و اجرای تقلیل نیروی انسانی و دوباره اختصاص دادن نیروها انتقال حرفه کاری به یک شغل دیگر بازنشستگی زودتر از موعد | ||
| ارزیابی | ارزیابی نقاط برجسته در ارتباط با برنامه ها برای تجارت و انعطاف پذیری | رشد ضوابط کلیدی مرتبط مهندسی- سهام شرکت | ارزیابی کفایت سود حاشیه ای عملکرد | ارزیابی کنترل هزینه ها | ||
| پاداش | حقوق مناسب همراه مکان شغلی در خور و شایسته | حقوق + جوایز به منظور رشد اهداف تساوی برابر پرسنل کلیدی | برنامه های تشویقی در ارتباط با اثربخشی و سود زیاد حاشیه ای | طرح تشویقی در رابطه با کنترل هزینه ها | ||
| مدیریت توسعه | کاهش افراد بحرانی در یک سیستم و شغل های مرتبط | برنامه ریزی های جهت دار برای شروع های سریع مهارتهای شغلی توسعه مدیریت میانی | تأکید بر آموزش مشاغل نظارت مناسب بر برنامه مدیریت توسعه و بهبود | برنامه ریزی شغلی و سرویس های حمایتی برای انتقال پرسنل | ||
| ارتباط مساعد مدیریت و کارمندان | فلسفهی روابط و سازمان | ادامه دار بودن صلح و صفا بین آنها تشویق و دلگرمی کارکنان | کنترل هزینه کارگر ادامه دار بودن صلح ارتقاء بهره وری | ارتقاء بهره وری دستیابی به انعطاف پذیری در نقش های شغلی |
یک چهارچوب برای تصمیم سازی استراتژیک در مدیریت منابع انسانی
ما تصوری از یک چهارچوب را که تصمیم سازی استراتژیک به منظور مدیریت افراد کلیدی سازمان دهی می کند را فرض می کنیم. ما 3 گام برای رسیدن به این فرض ر ا پیشنهاد می نمائیم:
- عیب یابی کارکترهای اصلی سیاست های در حال حاضر که در برگیرنده تصمیمات استراتژیک در مدیریت منابع انسانی دسته بندی شده اند و تعریف اندازه گیری عملکرد به منظور شرح دادن کیفیت مدیریت منابع انسانی در این شرکت
- سازمان دادن انتخاب های استراتژیک برای ارائه سیاست های جاری و انتخاب بهترین گزینه برای تعریف کردن سیاست های آتی در مدیریت منابع انسانی
- تعریف برنامه ها و فعالیت های اصلی استراتژیک به منظور مشخص شدن وظایف کلیدی که به وسیلهی تصمیمات اصلی و کلیدی در مدیریت منابع انسانی عهده دار شده اند.
عارضه یابی (عیب یابی) در مدیریت منابع موجود
راه مفید برای شروع این فرآیند به این ترتیب است که از تیم های مدیریتی بالا به منظور طرح خلاصه از سیاست های جاری که به وسیلهی آن 5 آیتم تصمیم سازی تدوین شده است سؤالاتی شود . همچنین بیان میزان نقاط قوت و نقاط ضعف. که در جدول زیر این روش بهتر توضیح داده می شود.
عارضه یابی سیستم مدیریت منابع انسانی موجود
| نقاط ضعف | نقاط قوت | شرح سیاست | دسته بندی تصمیمات |
| رکود، نبود واقع بینی برنامه کوتاه مدتی که متمرکز بر اهداف تجارتی است با نیازهای توسعه ای منابع انسانی تداخل پیدا می کند. | نرخ ابقاء زیاد توسعه فرهنگی ادامه بر تأیید بر در نظر گرفتن مشتری | ارتقاء با قدرت از درون و کاملاً بر مبنای شایستگی استخدام با قدرت و نظارت بسیار دقیق بر جذب نیروهای شایسته | انتخاب/ ارتقاء/ و جاگماری |
| اهداف خیلی سخت (دست نیافتنی) عدم تمرکزی بر آماده سازی و ارزیابی اصطکاک در محیط های رقابتی شدید اهداف کوتاه مدت جهت دار | وضوح و واقع بینی بدون هیجان محک زنی جهت دار ارتباط مستقیم و صحیح بین ضعف ها و توسعه | ارزیابی شخصی در رفتار واقع بینانه ارزیابی های موشکافانه ارتباط ارزیابی مستقیم به منظور نیازهای توسعه به وسیله مذاکرات بین کمیته ها و ناظران | ارزشیابی/ ارزیابی |
| ایجاد یک محیط نخبه گرا اهداف کوتاه مدت هدف دار عدم تشویق مجریان با عملکرد متوسط | وضوح ممتاز کردن نقاط برجسته و نقاط ضعفی که زیر حد میانگین هستند. | شایستگی هایی که منجر به تفاوتهای زیاد می شود و بر اساس درجه بندی عملکرد تدوین شده اند | پاداش ها |
| به وجود آمدن اختلاف بین هدف مالی سازمان و اهداف پیشرتفی کارکنان فعالیت های زیاد حتی بیشتر از توان کارکنان و زمان آنها وجود دارد. | پیشرفت در احساس مالکیت مثبت و حرفه ای بودن ارزیابی مدیران حساس | پشتیبانی مدیران با فلسفه واقع بینی و مهارت های مفهومی و ادراکی آنها برای فعال سازی مدیریت زیردستان و خود سازمان | پیشرفت |
| تضعیف اختیارات مدیر طولانی شدن فرآیند تصمیم سازی | کاهش هزینه ها و افزایش سرویس های بیشتر ایجاد احساس مالکیت از بالا تا پایین سازمان بدست آوردن بهترین اطلاعات | حضورتمام کارکنان بر مبنای باور اینکه رابطه نزدیک آنها هم برای کار و هم برای مشتریان بسیار مفید خواهد بود. | کارگر/کارمند و رابطهی بین آنها |
نظم دادن و یا برجسته کردن انتخاب های استراتژی در مدیریت منابع انسانی
| اندازه گیری های مرتبط | مشخص |
| * ارتباطات پرسنل- نرخ ابقا پرسنل- ممیزی دائم عکس العمل های پرسنل | رضایت شغلی |
| * مدیریت با بینش واقع بینانه | عملکرد شغلی |
| * روش آماری | گردش معاملات |
| * روش آماری | غیبت از کار |
| * سرویس عارضه یابی شغلی- ممیزی دائم عکس العمل پرسنل | تشویق |
| *ممیزی دائم عکس العمل پرسنل | امنیت شغلی |
| *ممیزی عارضه یابی شغلی | پروژه های شغلی |
| *ممیزی عارضه یابی شغلی | استرس های روانی |
| *ممیزی عارضه یابی شغلی | ایمنی و بهداشت |
| *هم سنجی و ممیزی خارجی | درآمد |
ترجمه و تنظیم :علی اصغر جعفری
