onia$
دستیار مدیر تالار مدیریت
Greiner [h=1]ابزار عبور از بحران‌های ناشی از توسعه سازمان[/h]
سيد محمد اعظمی‌نژاد*
منبع: Mindtools
اغلب شرکت‌های در حال توسعه، مي‌توانند به محلی آشفته برای کار تبديل شوند. با افزايش بسيار زياد حجم کارها، روش‌های قبلی انجام کار با شکست مواجه مي‌شود. افراد و تيم‌هاي کاری در کارهای تعريف شده غرق مي‌شوند. مديرانی که تا پيش از اين بسيار اثربخش ظاهر شده بودند، اشتباهات بزرگی مرتکب مي‌شوند و مشاهده مي‌کنيم سازمان با مشکلات متعددی دست و پنجه نرم مي‌کند.
تا زمانی که توسعه برای سازمان هيجان و سرگرمی به همراه مي‌آورد، همه چيز به خوبی پيش مي‌رود، اما وقتی اولين نشانه‌هاي ناگوار بيرون مي‌زند، اين آشفتگی‌ها مي‌تواند برای شرکت بسیار دلهره‌آور و تنش زا باشد، چرا که بروز اين مسائل مي‌تواند به از بين رفتن سازمان منجر شود.
منحنی رشد سازمانی گرینر (Greiner)، ابزار مفيدی برای سازمان‌های در حال توسعه است. با درک اين ابزار، شما مي‌توانيد دلايل ريشه‌اي مسائلی که شرکت در حال توسعه‌تان با آنها مواجه خواهد بود را از قبل پيش‌بينی و برای آنها راه‌حل تعريف کنيد.
معرفی ابزار
اين ابزار وضعيت سازمان را از نظر رشد و بلوغ تشريح مي‌کند. هر سازمانی اعم از يک کارخانه توليدی، يک شرکت ساختمانی يا يک فروشگاه مي‌تواند از اين ابزار استفاده کند. هر مرحله از رشد سازمان با بحرانی متناظر روبه‌رو است که برای گذر از آن بايد اقداماتی صورت گيرد. بسياری از واژه‌نامه‌ها کلمه«بحران» را به عنوان «نقطه عطف» تعريف مي‌کنند. اما برای اغلب ما، اين کلمه بار منفی به همراه دارد. در حالی که سازمان‌ها دقيقا در همين نقطه، مجبور به تغيير هستند و اگر برنامه‌ريزی درست و از پيش تعيين شده‌اي داشته باشند اين تغيير مي‌تواند منجر به رشد و بلوغ سازمانی شود. با هم شش مرحله بلوغ سازمانی بر اساس اين ابزار را مرور مي‌کنيم:
فاز اول- رشد از طريق خلاقيت؛ در اين مرحله، موسسين سازمان مشغول ايجاد محصولات و ورود به بازار هستند. کارکنان سازمان زياد نيستند و بنابراين ارتباطات غيررسمی به خوبی پاسخگو است . با اين وجود اگر افرادی به سازمان اضافه شوند، توليد يا ميزان سرمايه شرکت افزايش پيدا کند، نياز به ارتباطات رسمی تر بيشتر احساس
مي‌شود. اين مرحله با بحران رهبری به پايان مي‌رسد، جايي که سازمان وجود يک مديريت حرفه‌اي را احساس مي‌کند. بنابراين ممکن است بنيانگذاران سازمان سبک مديريتی را تغيير دهند.
فاز دوم-رشد از طريق مديريت؛ رشد سازمان در محيطی با ارتباطات، بودجه‌بندی و تمرکز جداگانه بر توليد و بازاريابی ادامه مي‌يابد. با اين وجود در اين مرحله تعداد محصولات و فرآيندها آنقدر زياد مي‌شود که افراد برای مديريت همه آنها در طول روز، وقت کافی نخواهند داشت. به همين خاطر در اين مرحله با وضعيتی مواجه مي‌شويم که بسياری از افراد رده پايين سازمان از بعضی محصولات و فرآيندها بی اطلاع هستند. اين مرحله با بحران استقلال در سازمان به پايان مي‌رسد جايي که مديريت ارشد نياز به تفويض اختيار برخی فعاليت‌ها را حس مي‌کند.
فاز سوم-رشد از طريق تفويض اختيار؛ در اين مرحله بخشی از اختيارات مديريت ارشد به مديران ميانی منتقل مي‌شود و مديران ارشد نقش‌هاي نظارتی و بر مسائل کلان سازمان (مانند ادغام و فرصت‌های جديد کسب و کار) را به عهده مي‌گيرند. به‌طور عملی مديران ميانی در اين مرحله از بلوغ، همان نقشی را به عهده مي‌گيرند که مديران ارشد در فاز اول داشتند. اين مرحله با بحران کنترل به پايان مي‌رسد، جايي که مديريت ارشد نياز به هماهنگی و نظارت به قسمت‌های سازمان را يک ضرورت مي‌بيند.
فاز چهارم-رشد از طريق هماهنگی و نظارت؛ رشد سازمان با سازماندهی قبلی و بصورت ايجاد واحدهای کسب و کار(BUSINESS UNITS) ادامه مي‌يابد. امور مالی بصورت متمرکز اداره مي‌شود. سازمان سعی مي‌کند با ايجاد هماهنگی و نظارت، عملکرد واحدها را راهبری کند، البته اين کار ممکن است موجب ايجاد بوروکراسی بيش از حد شود و رشد سازمان را با کندی
مواجه کند. اين مرحله با بحران ضوابط سازمانی پايان مي‌يابد جايي که سازمان نياز به معرفی فرهنگ و ساختار جديد را حس مي‌کند.
فاز پنجم-رشد از طريق همکاری؛ در اين مرحله حس خوب فعاليت حرفه‌اي و احيای مجدد گروه‌هاي کاری انعطاف پذير در قالب ساختارهای ماتريسی جايگزين کنترل‌های رسمی فاز دوم و چهارم مي‌شود. ملاحظه مي‌شود هرچه سازمان به سطح بلوغ نزديک‌تر مي‌شود روحيه کارتيمی در آن افزايش مي‌يابد.
اين مرحله با بحران رشد داخلی به پايان مي‌رسد، در اين مرحله رشد بيشتر تنها با تعامل و همکاری با سازمان‌های مکمل امکان‌پذير خواهد بود.
فاز ششم- رشد از طريق راه‌حل‌های جديد؛ ادغام، برون‌سپاری، شبکه‌سازی و ديگر راه‌حل‌ها در اين فاز صورت مي‌پذيرد. نرخ رشد سازمان در هر مرحله به عوامل مختلفی وابسته است و هرچه سطح بلوغ بالاتر مي‌رود پياده‌سازی رويکرد‌هاي مرتبط با آن سخت‌تر خواهد شد. می‌توانيد با اخذ نظرات از خبرگان سازمان متوجه شويد سازمان شما در کدام مرحله بلوغ از رشد سازمانی قرار دارد و بر اساس آن به راهکارهای پيشگيرانه فکر و عمل کنيد. استفاده از اين ابزار هر شش سال يکبار برای سازمان پيشنهاد مي‌شود.
*عضو هيات‌رييسه کميته تخصصی توسعه-انجمن مديريت منابع انسانی ايران
(hrjournalist.blogfa.com)
سيد محمد اعظمی‌نژاد*
منبع: Mindtools
اغلب شرکت‌های در حال توسعه، مي‌توانند به محلی آشفته برای کار تبديل شوند. با افزايش بسيار زياد حجم کارها، روش‌های قبلی انجام کار با شکست مواجه مي‌شود. افراد و تيم‌هاي کاری در کارهای تعريف شده غرق مي‌شوند. مديرانی که تا پيش از اين بسيار اثربخش ظاهر شده بودند، اشتباهات بزرگی مرتکب مي‌شوند و مشاهده مي‌کنيم سازمان با مشکلات متعددی دست و پنجه نرم مي‌کند.
تا زمانی که توسعه برای سازمان هيجان و سرگرمی به همراه مي‌آورد، همه چيز به خوبی پيش مي‌رود، اما وقتی اولين نشانه‌هاي ناگوار بيرون مي‌زند، اين آشفتگی‌ها مي‌تواند برای شرکت بسیار دلهره‌آور و تنش زا باشد، چرا که بروز اين مسائل مي‌تواند به از بين رفتن سازمان منجر شود.
منحنی رشد سازمانی گرینر (Greiner)، ابزار مفيدی برای سازمان‌های در حال توسعه است. با درک اين ابزار، شما مي‌توانيد دلايل ريشه‌اي مسائلی که شرکت در حال توسعه‌تان با آنها مواجه خواهد بود را از قبل پيش‌بينی و برای آنها راه‌حل تعريف کنيد.
معرفی ابزار
اين ابزار وضعيت سازمان را از نظر رشد و بلوغ تشريح مي‌کند. هر سازمانی اعم از يک کارخانه توليدی، يک شرکت ساختمانی يا يک فروشگاه مي‌تواند از اين ابزار استفاده کند. هر مرحله از رشد سازمان با بحرانی متناظر روبه‌رو است که برای گذر از آن بايد اقداماتی صورت گيرد. بسياری از واژه‌نامه‌ها کلمه«بحران» را به عنوان «نقطه عطف» تعريف مي‌کنند. اما برای اغلب ما، اين کلمه بار منفی به همراه دارد. در حالی که سازمان‌ها دقيقا در همين نقطه، مجبور به تغيير هستند و اگر برنامه‌ريزی درست و از پيش تعيين شده‌اي داشته باشند اين تغيير مي‌تواند منجر به رشد و بلوغ سازمانی شود. با هم شش مرحله بلوغ سازمانی بر اساس اين ابزار را مرور مي‌کنيم:
فاز اول- رشد از طريق خلاقيت؛ در اين مرحله، موسسين سازمان مشغول ايجاد محصولات و ورود به بازار هستند. کارکنان سازمان زياد نيستند و بنابراين ارتباطات غيررسمی به خوبی پاسخگو است . با اين وجود اگر افرادی به سازمان اضافه شوند، توليد يا ميزان سرمايه شرکت افزايش پيدا کند، نياز به ارتباطات رسمی تر بيشتر احساس
مي‌شود. اين مرحله با بحران رهبری به پايان مي‌رسد، جايي که سازمان وجود يک مديريت حرفه‌اي را احساس مي‌کند. بنابراين ممکن است بنيانگذاران سازمان سبک مديريتی را تغيير دهند.
فاز دوم-رشد از طريق مديريت؛ رشد سازمان در محيطی با ارتباطات، بودجه‌بندی و تمرکز جداگانه بر توليد و بازاريابی ادامه مي‌يابد. با اين وجود در اين مرحله تعداد محصولات و فرآيندها آنقدر زياد مي‌شود که افراد برای مديريت همه آنها در طول روز، وقت کافی نخواهند داشت. به همين خاطر در اين مرحله با وضعيتی مواجه مي‌شويم که بسياری از افراد رده پايين سازمان از بعضی محصولات و فرآيندها بی اطلاع هستند. اين مرحله با بحران استقلال در سازمان به پايان مي‌رسد جايي که مديريت ارشد نياز به تفويض اختيار برخی فعاليت‌ها را حس مي‌کند.
فاز سوم-رشد از طريق تفويض اختيار؛ در اين مرحله بخشی از اختيارات مديريت ارشد به مديران ميانی منتقل مي‌شود و مديران ارشد نقش‌هاي نظارتی و بر مسائل کلان سازمان (مانند ادغام و فرصت‌های جديد کسب و کار) را به عهده مي‌گيرند. به‌طور عملی مديران ميانی در اين مرحله از بلوغ، همان نقشی را به عهده مي‌گيرند که مديران ارشد در فاز اول داشتند. اين مرحله با بحران کنترل به پايان مي‌رسد، جايي که مديريت ارشد نياز به هماهنگی و نظارت به قسمت‌های سازمان را يک ضرورت مي‌بيند.
فاز چهارم-رشد از طريق هماهنگی و نظارت؛ رشد سازمان با سازماندهی قبلی و بصورت ايجاد واحدهای کسب و کار(BUSINESS UNITS) ادامه مي‌يابد. امور مالی بصورت متمرکز اداره مي‌شود. سازمان سعی مي‌کند با ايجاد هماهنگی و نظارت، عملکرد واحدها را راهبری کند، البته اين کار ممکن است موجب ايجاد بوروکراسی بيش از حد شود و رشد سازمان را با کندی
مواجه کند. اين مرحله با بحران ضوابط سازمانی پايان مي‌يابد جايي که سازمان نياز به معرفی فرهنگ و ساختار جديد را حس مي‌کند.
فاز پنجم-رشد از طريق همکاری؛ در اين مرحله حس خوب فعاليت حرفه‌اي و احيای مجدد گروه‌هاي کاری انعطاف پذير در قالب ساختارهای ماتريسی جايگزين کنترل‌های رسمی فاز دوم و چهارم مي‌شود. ملاحظه مي‌شود هرچه سازمان به سطح بلوغ نزديک‌تر مي‌شود روحيه کارتيمی در آن افزايش مي‌يابد.
اين مرحله با بحران رشد داخلی به پايان مي‌رسد، در اين مرحله رشد بيشتر تنها با تعامل و همکاری با سازمان‌های مکمل امکان‌پذير خواهد بود.
فاز ششم- رشد از طريق راه‌حل‌های جديد؛ ادغام، برون‌سپاری، شبکه‌سازی و ديگر راه‌حل‌ها در اين فاز صورت مي‌پذيرد. نرخ رشد سازمان در هر مرحله به عوامل مختلفی وابسته است و هرچه سطح بلوغ بالاتر مي‌رود پياده‌سازی رويکرد‌هاي مرتبط با آن سخت‌تر خواهد شد. می‌توانيد با اخذ نظرات از خبرگان سازمان متوجه شويد سازمان شما در کدام مرحله بلوغ از رشد سازمانی قرار دارد و بر اساس آن به راهکارهای پيشگيرانه فکر و عمل کنيد. استفاده از اين ابزار هر شش سال يکبار برای سازمان پيشنهاد مي‌شود.
*عضو هيات‌رييسه کميته تخصصی توسعه-انجمن مديريت منابع انسانی ايران
(hrjournalist.blogfa.com)
