ابتکار و نوآوری

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
چالش‌های اخلاقی کسب‌وکار در دنياي مدرن

چالش‌های اخلاقی کسب‌وکار در دنياي مدرن

پيامدهاي نوآوري در فناوري زيستي
[h=1]چالش‌های اخلاقی کسب‌وکار در دنياي مدرن[/h]

محمدجعفر نظری
انقلاب سده بیستم در فناوری اطلاعات با انقلاب سده بیست‌ویکم در زیست‌فناوری در حال ادغام است، به طوری که برخی سده بیست‌ویکم را سده زیست‌فناوری نامیده‌اند. در دهه نخست سده بیست‌ویکم، ما در آستانه بزرگ‌ترین تحول طول تاریخ قرار گرفته‌ایم: رمزگشایی از ژنوم انسانی؛ یعنی 100 هزار ژنی که به‌وسیله 3 میلیارد جفت شیمیایی در DNA ما رمزگذاری شده است.
این دستاورد به یک انقلاب پزشکی دیگری انجامیده است که نه تنها طول عمر طبیعی انسان‌های سالم را افزایش می‌دهد، بلکه به غلبه بر سرطان، دادن رگ‌های خونی جدید، سد کردن راه رشد رگ‌های خونی در توده‌های سرطانی، ایجاد اندام‌های جدید از سلول‌های بنیادین و بسیاری معجزات دیگر کمک خواهد کرد. اما چالش‌های اخلاقی مختلفی درباره به کارگیری این فناوری برای مقاصد تجاری و کسب سود مطرح می‌شود که بازتاب نگرانی‌های اخلاقی جامعه است.
در این راستا، زمینه‌ای با نام زیست‌اخلاق1 به وجود آمده است که به موضوعات اخلاقی در به‌کارگیری زیست‌فناوری می‌پردازد. با ابداع فرآورده‌های زیست‌فناورانه تازه، بی‌شک موضوعات اخلاقی تازه‌ای نیز پدید می‌آیند. مثلا در زمینه پزشکی، شما به‌زودی قادر خواهید شد که ترکیب ژنتیکی فرزند خود را پیش از تولد تعیین کنید. آیا این به آن معنا است که کسانی که بر فناوری مسلطند بر مردم نیز تسلط دارند؟ آیا این به آن معنا است که مردمی که می‌توانند پول خود را صرف اصلاح ژنتیکی فرزند خود کنند، یک طبقه اجتماعی بالاتر از دیگران را شکل خواهند داد؟ اینها تنها برخی از موضوعات اخلاقی‌ای است که درباره پیامدهای این فناوری‌ها در میدان کسب‌وکار مطرح می‌شود.
در سال‌های اخیر نقش دولت مرکزی آمریکا در تامین مالی پژوهش‌های سلول‌های بنیادین مورد سوال قرار گرفته است. دکتر لئون کاس2 یک پزشک و زیست‌شیمی‌دان است و مدتی رئیس شورای‌عالی زیست‌اخلاق ریاست‌جمهوری آمریکا بود. وی می‌گوید: «وقتی شما فناوری‌هایی دارید که عمق ماهیت انسانیت شما را هدف قرار می‌دهد، تصمیم‌گیری درباره استفاده از آنها نباید به بازار آزاد و جبرگرایی فناورانه واگذار شود.» اگرچه هدف کاس این نبود که نقش یک پلیس ملی زیست‌اخلاق را ایفا کند؛ اما بیان می‌کند که «وظیفه‌ای که بر دوش ماست این نیست که دانشمندان را دستگیر و راه آنها را سد کنیم؛ بلکه وظیفه ما روشن‌سازی موضوع، ارتقای فهم عمومی درباره اهمیت اخلاقی و انسانی کارهای‌مان است.» در فضای کسب‌وکار برخی شرکت‌های فعال در حوزه زیست‌فناوری برای هدایت تصمیم‌گیری‌های خود از زیست‌اخلاق کمک گرفتند؛ اما همواره این پرسش مطرح است که «آیا تصمیم‌گیری مبتنی بر زیست‌اخلاق واقعا در این صنعت انجام می‌گیرد یا هدف شرکت‌ها از آن ظاهرسازی در روابط عمومی است؟» شرکت‌هایی مانند جرون3 ایده هیات مشورتی زیست‌اخلاق را در سازمان خود پایه‌گذاری کردند. بسیاری از شرکت‌ها آن‌قدر هوشیار بوده‌اند که بدانند مهم‌ترین مانع بر سر راه بهره‌گیری آنها از فناوری‌های جدید مقاومت بالقوه عامه مردم است. هم منتقدان و هم حامیان می‌گویند که استفاده از اخلاق‌شناسان باورپذیری را برای شرکت‌ها به ارمغان می‌آورد. سوال واقعی این است که آیا اخلاق‌شناسان واقعا می‌توانند بی‌طرف بمانند درحالی‌که از یک شرکت پول دریافت می‌کنند؟ حامیان بر این باورند که اخلاق‌شناسان مانند منتقدانی عمل می‌کنند که فعالیت‌های شرکت را برای جلوگیری از تعارضات بالقوه مورد انتقاد قرار می‌دهند. مخالفان نیز بر این باورند که اگر پولی در این میان دست‌به‌دست شود، امکان بی‌طرفی وجود ندارد. خطر واقعی این است که مشارکت اخلاق‌شناسان به عنوان مهر تایید آنها بر فعالیت‌های غیراخلاقی شرکت‌ها تلقی شود. برخی بر این باورند که انقلاب زیست‌فناوری مانند یک جاده‌صاف‌کن حرکت می‌کند که سوخت آن منافع هنگفت صاحبان کسب‌وکار است و هر چه سر راهش باشد (از جمله محدودیت‌های اخلاقی) را صاف می‌کند. البته هنوز داوری در این باره زود است. چالش‌های زیست‌فناوری در کسب‌وکار مربوط به دو قلمرو عمده این فناوری هستند: مهندسی ژنتیک و خوراکی‌های اصلاح شده ژنتیکی4. هردو زمینه اجزایی از دانش ژنتیک هستند.


مهندسی ژنتیک
دو زمینه عمده مهندسی ژنتیک یا دانش ژنتیک، امروزه مورد توجه مردم است: یکی پژوهش در سلول‌های بنیادین و دیگری بدل‌سازی. هردو این زمینه‌ها چالش‌های بزرگ و جالبی را برای کسب‌وکار و اخلاق کسب‌وکار درپی دارند.
یک شرکت در ماساچوست از فناوری بدل‌سازی برای ایجاد نطفه‌های انسانی استفاده کرد که می‌توانند بافت‌هایی را به‌وجود آورند که می‌توان آنها را برای درمان بیماران مورد استفاده قرار داد. این فن به عنوان بدل‌سازی درمانی5 شناخته شد که موضوع جنجالی در کنگره بوده و کنگره قصد ممنوع کردن این پژوهش‌ها را داشته است. ارزش سلول‌های بنیادین آنقدر است که بزرگ‌ترین امید را برای درمان بیماری‌هایی همچون سرطان، آلزایمر، پارکینسون و دیابت به وجود می‌آورد. افزون بر این، سلول‌های بنیادین را می‌توان به‌صورت بافت‌هایی پروراند تا بتوان آنها را به بیمارانی که به سلول‌های عصبی، استخوانی یا عضلانی نیاز دارند پیوند زد. دولت آمريكا پس از شنیدن گفته‌های مخالفان و موافقان تصمیم گرفت که این کار ادامه یابد، اما با احتیاط. این تصمیم به آن معنا بود که حکومت فدرال تنها از پژوهش بر سلول‌های بنیادینی حمایت می‌کند که پیش‌تر مورد بهره‌برداری قرار گرفته باشند. آنها با این کار تنها تحقیقات جاری را مجاز دانستند و در واقع خواست اکثریت مردم مبنی بر توقف پژوهش‌ها در این زمینه را به اجرا گذاشتند. در سال 2007، 61 درصد از افراد بزرگسال در یک نظرسنجی از پژوهش‌های مربوط به سلول‌های بنیادین پشتیبانی کردند. همچنین 51 درصد با به‌کارگیری نطفه‌های انسانی تازه‌تشکیل‌شده برای مقاصد پژوهشی موافقت و 41 درصد با آن مخالفت کردند. این اطلاعات بیان می‌کند که اختلاف دیدگاه‌های مردم در این باره بسیار است. با این وجود، برخی شرکت‌ها و کشور‌ها همچنان بر این موضوع اصرار می‌ورزند. شرکت‌ها می‌خواهند راه‌های درمان بیماری‌ها را افزایش و كسب‌وكار خود را توسعه دهند و کشور‌ها نیز می‌خواهند حق مباهات به برتری فناورانه خود را داشته باشند. این رقابت سخت می‌تواند منجر به کارهای غیراخلاقی شود. این یکی دیگر از دلایل عمده‌ای است که باید این موضوعات را به‌دقت تحت نظارت قرار داد.
پژوهش در سلول‌های بنیادین در ایالات متحده ممنوع نشده است؛ اما پیشرفت آن همچنان در سایه منافع سیاسی و دیدگاه‌های اخلاقی گوناگون قرار دارد. چندین ایالت در آمریکا منابعی را برای این پژوهش‌ها فراهم کرده‌اند و چندین کشور نیز با حمایت از این فناوری درپی برتری فناورانه هستند. در اتحادیه اروپا، گوناگونی در قوانین کشور‌ها باعث سردرگمی اعضای این اتحادیه شده است. اغلب منازعات اخلاقی پیرامون پژوهش در سلول‌های بنیادین در عرصه سیاسی و عمومی رخ داده است، نه در کسب‌وکار. می‌توان گفت به محض آنکه منازعه اجتماعی در این‌باره اندکی روشن‌تر شود، کسب‌وکار نیز گام‌هایی به پیش خواهد برداشت. خطر جدی‌ای که در استفاده از نطفه انسان برای این‌گونه پژوهش‌ها وجود دارد گرایش سختی است که برای «مالکیت» بر نطفه انسان جهت بهره‌برداری تجاری وجود دارد. گروه‌های ذینفع در این موضوع تنها افراد (بیماران، سالمندان و غیره) نیستند؛ بلکه دانشگاه‌ها (که درپی جذب منابع مالی و وجهه علمی هستند) و دولت‌ها (که در بازاریابی درمان بیماری‌های خطرناک رقابت دارند) را نیز دربر می‌گیرند. صنعت داروسازی یکی از بهترین نمونه‌های پژوهش‌های این حوزه است. شرکت‌هایی مانند جانسون اند جانسون6 و الی لیلی7 پژوهش‌های احیاکننده‌ای را با استفاده از سلول‌های بنیادین آغاز کرده‌اند. به‌عنوان مثال شرکت بایر (Bayer) فعال در زمینه تولید مواد شیمیایی و دارویی به کمک فناوری‌های جدید در عصر حاضر توانسته با تولید بیش از 10 هزار فرآورده و 120 هزار پرسنل، حضوری قوی در بازار جهانی به دست آورد.
در این زمینه پیمایشی انجام گرفته است که نشان می‌دهد 60 درصد از بیماران ناباروری تمایل دارند که نطفه‌های اضافه خود را برای پژوهش اهدا کنند. این نشان‌دهنده تغییر مثبت دیدگاه‌ها در میان مردم است.
بدل‌سازی
پژوهش در سلول‌های بنیادین رشد فزاینده‌ای دارد. هم‌اکنون بدل‌سازی8 یک موضوع داغ است. برخی دانشمندان بر این باورند که بدل‌سازی از انسان به این زودی‌ها تحقق نمی‌یابد؛ اما از هم‌اکنون بسیاری از مردم برای منجمد کردن DNA عزیزان خود (حتی حیوانات خانگی و اسب‌های مسابقه) در کلینیک‌ها صف می‌کشند. پیمایش‌ها در ایالات متحده آمریکا نشان می‌دهد که 90 درصد مردم این کشور مخالف بدل‌سازی از انسان هستند. در چهار ایالت آمریکا و همچنین در 23 کشور جهان، بدل‌سازی از انسان غیرقانونی اعلام شده است. یکی دیگر از انواع بدل‌سازی از انسان با عنوان بدل‌سازی درمانی شناخته می‌شود. رویه‌های آزمایشگاهی در این زمینه مشابه بدل‌سازی خلق دوباره9 است كه با هدف درمان بافت‌های ازبین‌رفته مبتلایان به بیماری‌های سخت به‌کار می‌رود. امکان‌پذیری بدل‌سازی درمانی سناریوهای ترسناکی را در ذهن برخی به وجود آورده است.
ارزش پولی مواد شیمیایی موجود در بدن انسان زمانی 89 سنت برآورد می‌شد، اما امروزه برخی بر این باورند که این ارزش برابر میلیون‌ها دلار برآورد می‌شود. لری اندروز و دوروثی نلکین10 در کتاب خود با نام «بازار بدن: بازار بافت‌های انسانی در عصر زیست‌فناوری» با خوش‌بینی درباره تجاری‌سازی بدن انسان به‌خاطر آزمایش‌های دارویی، پیوند اعضا و پژوهش روی انسان‌های زنده یا مرده سخن می‌گویند. این کتاب اخلاق‌شناسان را بر آن می‌دارد که این پرسش را دوباره طرح کنند: آیا افراد نسبت به خون و بافت‌های خود «حق» دارند؟ آیا می‌توان اعضای بدن را خرید و فروش کرد؟ مالک این اعضا کیست؟ اندروز و نلکین می‌نویسند: «کسب‌وکارهای کاملی پیرامون تجارت بدن در حال شکل‌گیری هستند. به‌عنوان مثال، شرکت‌هایی برای ساختن محصولات تجاری با استفاده از استخوان‌های مردگان به وجود آمده‌اند. برخی شرکت‌ها پودری را از استخوان‌های مردگان ساخته‌اند که اگر روی استخوان شکسته افراد زنده ریخته شود، به ترمیم آن کمک می‌کند.» آنها بیان می‌کنند که این رویه‌ها برای پژوهش‌های دارویی به منزله معادن طلا هستند. نوشته‌های این نویسندگان و اینگونه پژوهش‌ها پرسش‌های اخلاقی‌ای را برمی‌انگیزند که کسب‌وکار باید با آنها روبه‌رو شود.
منابع در دفتر روزنامه موجود است.


پاورقی:
1- bioethics
2- Leon Kass
3- Geron
4- genetically modified foods (GMFs)
5- therapeutic cloning
6- Johnson & Johnson
7- Eli Lilly
8- colning
9- reproductive cloning
10- Lori Andrews and Dorothy Nelkin
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
رویکرد باز به نوآوری گریزناپذیر است

رویکرد باز به نوآوری گریزناپذیر است

[h=1]رویکرد باز به نوآوری گریزناپذیر است[/h]

نوشته سید کامران باقری
مشاور مدیریت نوآوری و مالکیت فکری
(kambagheri@yahoo.com)
توان پژوهشی شرکت‌ها محدود، تعداد پژوهشگران تمام‌وقت آنها کم و معمولا برنامه کاری همان جمع اندک هم پر است. شرکت‌ها هزینه زیادی را صرف پروژه‌های پژوهشی می‌کنند که بسیاری از آنها هیچگاه به بازار نمی‌رسند.
بنابراین اگر شرکت‌ها (هر چقدر هم که بزرگ و نوآور باشند) تنها بر همین توان پژوهشی محدود خود تکیه کنند، طبیعی است که از بسیاری از فرصت‌های نوآوری در بیرون از شرکت جا می‌مانند. در این رویکرد سنتی به پژوهش و نوآوری که اصطلاحا رویکرد بسته نامیده می‌شود، سرعت خلق و تجاری‌سازی محصولات و خدمات جدید، کند و هزینه‌های مربوطه زیاد است. لذا باید پرسید که شرکت‌ها برای رونق بخشیدن به فرآیند نوآوری خود چه می‌توانند بکنند؟
باید گفت که از ابتدای قرن 21 رویکردي جدید جایگزین رویکرد بسته به فرآیند نوآوری شده که اصطلاحا نوآوری باز نامیده می‌شود. شرکت‌های نوآور تلاش می‌کنند تا با پیروی از این رویکرد خود را به ایده‌ها و توان پژوهشی درونی خود محدود نکنند و اگر ایده یا فناوری خاصی در بیرون از شرکت وجود دارد که به رونق کسب‌وکار آنها کمک می‌کند، آن را در کمترین زمان شناسایی کرده و به بهترین شیوه به خدمت بگیرند. به بیان دیگر، تمام شرکت‌های پیشتاز در حوزه نوآوری به خوبی دریافته‌اند که سرعت تحولات بازار و فناوری از یکسو و هزینه‌های پژوهش‌وتوسعه از سوی دیگر، به اندازه‌ای زیاد شده که تداوم پیروی از رویکرد بسته به نوآوری در عمل به شکست می‌انجامد یا دست‌کم شانس موفقیت شرکت‌ها در بازار رقابت را بسیار کاهش می‌دهد.
اگر چه شرح رویکرد باز به نوآوری و شیوه مدیریت آن در این نوشته ممکن نیست، اما نگاهی به تجربه پیروی شرکت اینتل از این رویکرد می‌تواند آموزنده باشد. اینتل که پیشتاز بی‌رقیب بازار جهانی ریزپردازنده‌ها است تلاش می‌کند که به پژوهش‌های درون خود محدود نماند. برای نمونه این شرکت هرساله چندین همایش و گردهمایی پژوهشی برگزار می‌کند تا پژوهشگران درون و بیرون از شرکت در آنها دیدار کنند و از دستاوردهای پژوهشی یکدیگر باخبر شوند.
این شرکت از پژوهش‌های منتخب بیرون از شرکت حمایت مالی و بر آنها نظارت مدیریتی می‌کند. اینتل در شرکت‌های نوپا و خوش‌آتیه هم سرمایه‌گذاری می‌کند. این شرکت هرساله مسابقه ایده‌های جدید کسب‌وکار را در سطح بین‌المللی برگزار می‌کند و در ایده‌های برتر سرمایه‌گذاری می‌کند. این رویکرد در عمل بسیار موفق بوده چراکه پژوهشگران این شرکت چرخ را از نو اختراع نمی‌کنند و همواره بر موج پیشرفت فناوری در سطح جهانی سوارند. با اینکه سرعت پیشرفت فناوری در صنعت ریزپردازنده شگفت‌آور است، اینتل سال‌ها است که در کارزار رقابت پیشتاز بوده است. جالب است بدانیم که این رویکرد، صرفه‌جویی هزینه هم در پی دارد زیرا با اتخاذ رویکرد باز به نوآوری، نیروی انسانی و امکانات دیگر شرکت‌ها و مراکز پژوهشی در راستای کسب‌وکار اینتل به خدمت گرفته می‌شوند. اگر چه آن شرکت بهایی هم بابت استفاده از نتایج پژوهش‌های بیرونی می‌پردازد، اما معمولا این مبلغ کل هزینه پژوهشگران، امکانات پژوهشی و انواع هزینه‌های بالاسری را پوشش نمی‌دهد.
باید اشاره کرد که پیروی از رویکرد شرکت اینتل به فرآیند نوآوری پیچیدگی‌هایی نیز دارد و مدیریت آن دشوارتر است، اما مزایای آن آشکار است. با این وجود بسیاری از شرکت‌های ایرانی همچنان از رویکرد سنتی و بسته به پژوهش و نوآوری پیروی می‌کنند. برخی از مدیران صنعت گمان می‌کنند که شرایط شرکت‌هایی چون اینتل در بافت اقتصادی آمریکا را نمی‌توان با شرایط اقتصاد ایران مقایسه کرد و به همین دلیل از مزایای رویکرد باز به نوآوری چشم‌پوشی می‌کنند، اما برخی شرکت‌های پیشتاز ایرانی با پیروی از رویکرد باز به فرآیند نوآوری، به کسب‌وکار خود رونق فزاینده‌ای بخشیده‌اند. در این میان، تجربه شرکت گز سکه قابل توجه است.
شرکت گز سکه که در سال 1333 پایه‌گذاری شده است در سال‌های اخیر به یکی از نوآورترین شرکت‌ها در صنعت گز و شیرینی کشور تبدیل شده است. این شرکت در سال 1387 با سرمایه‌گذاری در پژوهشی اولیه که در پژوهشکده زیست‌فناوری اصفهان انجام شده بود توانست به فناوری کلیدی شیرین‌کننده گیاهی دست یابد. از آن پس، این شرکت رویکرد باز به نوآوری را با قدرت دنبال کرده است. برای نمونه در سال‌های اخیر این شرکت اقدام به برگزاری همایش ملی گز کرده است تا از این طریق در جریان آخرین دستاوردهای پژوهشی در این حوزه قرار گیرد.
این شرکت در یکی از تحسین‌برانگیزترین اقدامات خود، «مرکز رشد فناوری‌های گز، شیرینی، شکلات و صنایع وابسته» را در اسفند ماه سال 1392 پایه‌گذاری کرد. اکنون پژوهشگران و کارآفرینان این حوزه می‌توانند با استقرار در این مرکز و برخورداری از حمایت‌ها و سرمایه‌گذاری شرکت گز سکه، از شانس بیشتری برای موفقیت برخوردار می‌شوند. این شرکت‌های نوپا و خوش‌آتیه از خدمات استقرار و امکانات اداری، حمایت‌های حقوقی و قانونی، خدمات آموزشی و مشاوره‌ای، خدمات آزمایشگاهی و کارگاهی برخوردار می‌شوند و آشکار است که چتر حمایتی شرکت گز سکه چقدر برای کامیابی آنها در بازار کلیدی است.
متقابلا شرکت گز سکه هم بر موج نوآوری در این صنعت سوار می‌شود و در نوآوری‌های برتر این صنعت سرمایه‌گذاری کرده و از این راه به مزیت رقابتی چشمگیری در برابر تمام رقبای خود در داخل و حتی خارج از کشور دست می‌یابد. بنابراین جای شگفتی نیست که در سال‌های اخیر که شرکت‌های رقیب در حفظ سهم بازار سنتی خود با مشکلات فراوان روبه‌رو بوده‌اند، رشد فروش سالانه شرکت گزسکه به واسطه عرضه محصولات سالم و نوآورانه بین 40 تا 50 درصد بوده است. امروزه این شرکت با صادرات محصولات خود به بیش از 30 کشور به بزرگ‌ترین صادرکننده گز بدل شده است.
تجربه‌های موفق در پیروی از رویکرد باز به نوآوری گواهی بر این امر است که این رویکرد در بافت اقتصادی ایران نیز نه تنها قابل اجرا بلکه مزیت‌آفرین است. البته فرآیند گذار به نوآوری باز باید به خوبی مدیریت شود و این کار با آزمون و خطی شدنی نیست. بکارگیری آموزه‌های نوین علم مدیریت نوآوری در این زمینه می‌تواند بسیار راهگشا باشد.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
[h=1]نوآوری در بهره‌وری انرژی[/h]


مترجم: فریبا ولیزاده
منبع: Theguardian
شرکت نرم‌افزاری First Fuel با ایده اولیه مشابه در لگزینگتون ایالت ماساچوست تاسیس شده است. این شرکت با ایده اولیه بدیعی تاسیس شد که براساس آن علاقه‌مندان به تولید انرژی‌های سازگار با محیط زیست، باید پیش از هر اقدامی در راستای تولید سوخت‌های پاک و سبز، به‌دنبال ایجاد بهره‌وری در مصرف سوخت باشند.
به‌منظور تسهیل بهره‌وری مصرف سوخت، این شرکت اقدام به طراحی سیستمی نرم‌افزاری کرده است که مکمل فرآیند «ممیزی انرژی» محسوب می‌شود. ممیزی انرژی فرآیندی است که بر اساس آن ارزیابان آموزش دیده به بررسی فرصت‌های کاهش مصرف انرژی در مکانی خاص می‌پردازند. Swapnil Shah، مدیرعامل این شرکت می‌گوید: «بدون شک امکان کاهش مصرف انرژی در ساختمان‌های اداری و تجاری از نظر اقتصادی و سازگاری با محیط زیست تاثیرات شگرفی خواهد داشت.»
سیستم طراحی شده توسط شرکت First Fuel با جمع‌آوری اطلاعاتی در خصوص کارکرد انرژی در هر ساختمان، ابعاد فیزیکی آن، شرایط آب و هوایی منطقه به بررسی امکان کاهش مصرف انرژی می‌پردازد. مشتریان این نرم‌افزار داده‌ها، گزارش‌های مصرف انرژی و آدرس خود را در اختیار این شرکت قرار می‌دهند و بقیه اطلاعات از آمار و بایگانی‌های عمومی استخراج می‌شود.
یکی از مزایای ارزیابی از راه دور این است که نیازی به مراجعه حضوری ارزیابان به محل مورد نظر که روشی زمانبر است، وجود ندارد. فرآیندهای موجود در نرم‌افزار شرکت First Fuel، گزارشی نهایی در خصوص بخش‌های خاصی از محل ارائه می‌کند که فرصت‌هایی برای افزایش بهره‌وری انرژی در آن بخش‌ها شناسایی شده است. تمامی این تحلیل‌ها بدون حضور در مکان مورد نظر صورت می‌گیرند.
موسس 45 ساله هندی و سه تن از شرکای وی این شرکت را در سال 2010 تاسیس کردند، محصول این شرکت پس از یک و نیم سال مطالعه و کسب اطمینان از کارآیی نرم‌افزار به بازار معرفی شد.
استراتژی کسب‌وکار شرکت First Fuel مبتنی بر حرکتی رو به رشد به سوی حفظ انرژی در هر دو بخش خصوصی و دولتی است. Swapnil Shah که موسس سه شرکت نرم‌افزاری WebSpective، mValent و Open Environment است، می‌گوید در اقدام جدیدش به دنبال ایجاد یک کسب‌وکار سودآور و تلاش برای بهبود شرایط جهان است.
«پس از 20 سال تجربه فعالیت در حوزه شرکت‌های نرم‌افزاری، من واقعا به دنبال چالشی جدید بودم، چیزی که تاثیر گسترده‌ای داشته باشد.»
بنا به گفته‌های Swapnil Shah، حدود 30 ایالت آمریکا و شهر کانادا در حال حاضر مقرراتی با هدف کاهش مصرف انرژی در ساختمان‌های اداری و تجاری تصویب کرده‌اند.
بنا بر آمار اداره اطلاعات انرژی ایالات متحده، حدود20 درصد از کل مصرف انرژی به بخش‌های تجاری ایالات متحده اختصاص دارد. First Fuel امیدوار است این میزان مصرف را کاهش دهد: مشتریان این شرکت شامل شرکت‌ها و سازمان‌هایی از بخش خدمات شهری، سازمان‌های دولتی و شرکت‌های تجاری هستند که با هدف کاهش هزینه‌ها، رعایت الزامات قانونی و افزایش پایداری با First Fuel همکاری می‌کنند.
با این حال شرکت First Fuel با چالش‌هایی روبه‌رو است. شاید یکی از موانع موجود بر سر راه پیشرفت این شرکت، افزایش تعداد رقبا به دنبال گسترش تمایل نسبت به بهره‌وری انرژی است. در گزارشی اکه اخیرا منتشر شده است، شرکت
Groom Energy بیش از 200 فروشنده بزرگ و کوچک نظیر IBM و Honeywell را شناسایی کرده است که راه‌‌های «مدیریت انرژی» ارائه می‌کنند.
علاوه‌بر این مناظراتی بر سر کارآمدبودن بهره‌وری انرژی جریان دارد. برخی پژوهش‌ها شواهدی مبنی بر تاثیرات واکنشی و ارتجاعی افزایش بهره‌وری انرژی به‌دست آورده‌اند. برای مثال اگر کاربران انرژی از بهره‌وری انرژی اطمینان داشته باشند، احتمالا لامپ بیشتری روشن خواهند کرد یا بیشتر از اتومبیل خود استفاده خواهند کرد. شرکت First Fuel با هدف جلوگیری از بروز چنین مشکلی به دنبال روش‌هایی است که نگرش افراد را نسبت به این موضوع تغییر می‌دهند.
از جمله مشتریان نرم‌افزار طراحی شده این شرکت واشنگتن است که از تابستان 2013 تلاش دارد در دوره‌ای یکساله میزان مصرف انرژی خود را به میزان 20 درصد کاهش دهد. شرکت First Fuel در حال حاضر این منطقه را در دستیابی به هدفش یاری می‌رساند.
این شرکت در پژوهشی به بررسی ساختمانی با متراژ
150 هزار مترمربع پرداخته و نتایج حاکی از این است که این ساختمان از نظر بهره‌وری انرژی در شرایط مناسبی قرار ندارد و سیستم تهویه، گرمایش و سرمایش آن بیش از آنچه روزانه نیاز است، فعال هستند. براساس ارزیابی‌های به عمل آمده ثابت شده است که کارکرد این سیستم‌ها در هر نود دقیقه هزینه‌ای برابر با 40 هزار تا 50 هزار دلار به‌دنبال دارد؛ بنابراین بهره‌وری انرژی و کاهش هزینه‌های آن اهمیت خاصی پیدا می‌کند.
نتایج به‌دست آمده از این تحقیق نشان دادند رویکرد نرم‌افزاری اخیر مقیاس پذیرتر از روش‌های قدیمی ممیزی است و شرکت First Fuel با داشتن چنین ویژگی منحصربه‌فردی توانسته است، مشتریانش را در شناسایی سریع‌تر فرصت‌های بهره‌وری یاری رساند.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
[h=1]بايد مجالی برای نوآوری باز کرد[/h]

سياوش ملکی‌فر
عضو هيات مديره انديشکده آصف (malekifar@yahoo.com)
بسياری از شرکت‌ها کار خود را با يک ايده نو شروع می‌کنند. هدف آنها به بازار رساندن محصول يا خدمتی نوآورانه است. اما چيزی نمی‌گذرد که گرفتار انبوه فعاليت‌هاي اجرايي می‌شوند و کارآفرين يا تيم کارآفرينان اين شرکت‌ها از غلبه «حاشيه» بر «متن» به شدت گلايه مي‌کنند.
از اينکه به جای پژوهش و نوآوری، حالا بايد به بيمه کارکنان بپردازند، از پله‌هاي سازمان امور مالياتي بالا و پايين بروند، فيش حقوقي صادر کنند، عيدي و پاداش و سنوات را حل و فصل کنند، ابراز ناراحتي مي‌کنند. برخي از آنها مي‌گويند: «ما شرکت تاسيس کرديم تا بتوانيم با تمام قوا بر نوآوري متمرکز شويم، اما شرايط به گونه ديگري پيش رفت. حالا ديگر فرصتی برای پژوهش و نوآوري نداريم».
حق با آنها است. مديريت اجرايي شرکت‌هاي کوچک، آن هم در يک بازار پرنوسان، کاري دشوار و پرچالش است که وقت و انرژي زيادي مي‌گيرد.
ماجرا وقتي حادتر مي‌شود که به خاطر بياوريم، در شرکت‌هاي کوچک و متوسط دانش‌بنيان، معمولا شخص بنيان‌گذار يا کارآفرين، بزرگ‌ترين سرمايه شرکت و قلب تپنده آن محسوب مي‌شود. اوست که آينده شرکت را به وضوح مي‌بيند، با خلاقيت خود شرکت را پيش مي‌برد، اوست که مي‌تواند فضاي شرکت را آکنده از انگيزه‌ و انرژي‌ کند و در برابر ناملايمتي‌هاي بازار و کسب‌وکار بايستد و اگر زمين خورد، دوباره برخيزد و خود و کارکنان شرکت را پيش ببرد.
اما اين افراد پژوهشگر و نوآور نه تنها علاقه‌ای به پيگيری روزمره امور اداری و مالی ندارند و اين کار تمرکز پژوهشی آنها را به هم می‌زند، بلکه مهارت و دانش انجام اين امور را هم ندارند و بايد اصول اوليه مديريت مالی و اداری را در عمل و با آزمون و خطا بياموزند. همين امر برای شرکت‌های نوآور کوچک بسيار هزينه‌بر است. نکته اينجا است که شرکت‌های کوچک بنا به ماهيت خود، توان پذيرش ريسک مالی و فنی زيادی ندارند. بنابراين افزايش هزينه‌های مستقيم و غيرمستقيم عملياتی و دوری آنها از پژوهش و نوآوری، بسياری از آنها را زمين می‌زند.
به همين دليل باز کردن مجالی برای تمرکز بر پژوهش و نوآوری در اين شرکت‌ها کليدی است.
يکی از راهکارهای اين کار، تفکيک به موقع و هوشمندانه مالکيت از مديريت است. يعنی اگرچه بنيان‌گذار/کارآفرين (که همان پژوهشگر يا نوآور اصلي شرکت نيز به شمار مي‌رود)، در بدو تاسيس هم مالک و هم مدير شرکت است، اما ظرف مدت کوتاهي، مديريت اجرايي شرکت را به يک مدير شايسته مي‌سپارد و با سازوکار‌هايي همچون اعطاي سهام متناسب، وي را در موفقيت شرکت سهيم مي‌کند.
در صنعت ايران نيز می‌توان شرکت‌های نوآور و کوچکی را ديد که با تفکيک خردمندانه مديريت از مالکيت، به نوآوری‌های خود تداوم و استحکام بخشيده‌اند. شرکت «هم‌افزايي فناوري‌هاي همگرا»، يکي از شرکت‌هاي نوآور ايراني است که در خط مقدم فناوري‌هاي پيشرفته گام بر مي‌دارد. نام اين شرکت ريشه در فناوري‌هاي همگرا دارد: نانوفناوری، زيست‌فناوری، فناوری اطلاعات و فناوری شناختي. اين فناوري جديد را «فناوري همگرا» مي‌نامند که حاصل همگرايي چهار فناوري بسيار پيشرفته تشکيل‌دهنده خود است.
گرچه فناوري‌هاي همگرا کاربردهاي فراواني دارند، اما شرکت همگرا بر توسعه حسگرهاي گازي مبتني بر نانولوله‌هاي کربني متمرکز است که مي‌توانند مقادير بسيار ناچيز انواع گازها را در هوا تشخيص دهند. به علاوه، توسعه حسگرهاي بيولوژيک با کاربردهاي پزشکي نيز در دستور کار اين شرکت
قرار دارد.
اکنون اين شركت کمتر از 10 رقيب جدي در سطح بين‌المللی دارد که با يکي از آنها در اروپا نيز وارد همکاری راهبردی شده
است. ايده نوآورانه این شرکت، در دل پژوهش دوره دکترای بنيان‌گذار شرکت شکل گرفت. وي پس از اتمام دوران تحصيل خود، اين شرکت را بنيان نهاد و توانست با جلب مشارکت يک سرمايه‌گذار ايراني، شرکت همگرا را راه بيندازد.
اما بنيان‌گذار شرکت از همان ابتدا، مديريت اجرايي شرکت را نپذيرفت و آن را به يک مدير تحصيلکرده، امين، خوش‌فکر و بانشاط واگذار کرد. گرچه واگذاري مديريت اجرايي شرکت در سال‌هاي ابتدايي شکل‌گيری آن خطراتی نيز دارد، اما همگرا اين خطر را پذيرفت تا بال‌هاي بنيان‌گذار شرکت را نبندد، و اجازه دهد او همچنان بر پژوهش و نوآوری متمرکز بماند.
بنيان‌گذار همگرا اگرچه مالکيت بخشي از سهام شرکت را در اختيار دارد، اما مدير اجرايي شرکت خود نيست. او اکنون، رهبري فرآيند نوآوری همگرا را برعهده دارد: به جاي سروکله‌زدن با اداره دارايي، بيمه، شهرداري و... و پرداختن به امور اجرايي وقت‌گير و پرحاشيه به چشم‌انداز و راهبرد کلان شركت مي‌انديشد، با پژوهشگران همگرا همفکری مي‌کند، پروژه‌های پژوهشی شرکت را در مسير درست هدايت مي‌کند، و البته هرکجا که لازم باشد، به ياري مديرعامل شرکت مي‌آيد. همين حفظ تمرکز پژوهشی و نوآورانه شرکت، همگرا را قادر ساخته است که در حوزه‌ای بسيار پيشرفته نوآور بماند.
بنابراين، تداوم و استحکام فرآيند نوآوری در شرکت‌ها (به ويژه شرکت‌های کوچک فعال در صنايع پيشرفته) بسيار کليدی است. همين تجربه موفق ايرانی نشان می‌دهد که جدا کردن محاسبه شده و خردمندانه مديريت اجرايي از «رهبری نوآوری» می‌تواند يکی از سازوکارهای حفظ تمرکز در پژوهش و نوآوری
باشد.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
عنصر فرهنگ نوآوری در سازمان
[h=1]هدایت نوآوری مستلزم توجه مدیران ارشد[/h]

مترجم: فریبا ولیزاده
منبع: innovationmanagement
پژوهشی تحت‌عنوان «چالش‌های پیش‌روی مدیریت در سال 2014»، بر اساس یک رده‌بندی مهم‌ترین چالش‌هایی را که مدیران اجرایی در سال 2014 با آنها روبه‌رو هستند، مشخص کرده است. نوآوری در این رتبه‌بندی مقام سوم را به خود اختصاص داده است. در کشور چین نوآوری در سال 2012 در مقام اول این رده‌بندی قرار داشت و به جرات می‌توان گفت همچنان اولین و مهم‌ترین چالش مدیریتی این کشور به‌شمار می‌رود. در این مقاله به موضوع هدایت نوآوری از دید مدیریت ارشد می‌پردازیم.
در سایر نقاط جهان نیز نوآوری، پس از چالش‌هایی نظیر توسعه سرمایه انسانی و ارتباط با مشتری که به ترتیب در مقام اول و دوم قرار دارند، مقام سوم را به خود اختصاص داده است. توجه داشته باشید که «سرمایه‌های انسانی» و «نوآوری» ازجمله مسائلی هستند که پیوند خاصی با یکدیگر دارند. از آنجا که هر سه مورد اشاره شده ارتباط مستقیمی با افراد و فرهنگ سازمان دارند، مدیران اجرایی با در پیش گرفتن پنج استراتژی در رویارویی با چالش نوآوری، از این پیوند حمایت می‌کنند. این استراتژی‌ها عبارت است از:
 ایجاد فرهنگ نوآوری از طریق ترویج و حمایت از فرهنگ کارآفرینی و ریسک‌پذیری
 کاربرد فناوری‌های جدید (محصول، فرآیند، اطلاعات و غیره)
 مشاهده، تعامل و تشویق استعداد‌های کلیدی برای پرورش نوآوری
 برقراری اتحاد استراتژیک با مشتریان، تامین‌کنندگان یا شرکای کسب‌وکار
 پرورش مهارت‌های نوآورانه در میان کارکنان
این لیست نشان می‌دهد که مدیران اجرایی و تیم‌های ارشد مدیریتی، نوآوری را از دیدگاه گسترده‌تری بررسی می‌کنند که مسلما چیزی فراتر از کاربرد تکنولوژی‌های سنتی و تهیه محصولات جدید است. آنها به دنبال
«نوآوری مطلق» هستند که عبارت است از تعقیب و ترکیب انواع نوآوری‌ها و اجرای آن هم از جنبه «سخت» (فرآیند) و هم از بعد «نرم» (فرهنگ). این امر مستلزم ایجاد شایستگی رهبری سازمانی است که از آن تحت‌عنوان هدایت نوآوری یاد می‌شود. برای ایجاد چنین شرایطی سازمان‌ها نیازمند یک سیستم جامع تنظیم و انطباق اهداف برای تدوین سیاست‌ها و ارزش‌ها، اولویت‌بندی فرآیندها و تخصیص منابع، تعیین نقش‌ها و مسوولیت‌ها و اعطای اختیارات تصمیم‌گیری برای رواج نوآوری هستند. با توجه به وسعت آن این سیستم مستلزم درگیری مستقیم مدیران ارشد و مدیران اجرایی است. دلایل بسیاری در خصوص اهمیت تمرکز جدی مدیران ارشد و اجرایی بر «نوآوری مطلق» و البته هدایت نوآوری در سازمان وجود دارد. در این قسمت از مقاله به بررسی 9 تفسیر متفاوت از اهداف اجرا و منافع پیاده سازی یک سیستم نظارتی نوآوری در سازمان اشاره می‌شود:
1. تهیه تصویری جامع از فرآیند نوآوری سازمان
ایجاد نقشه‌ای جامع از فرآیند نوآوری یکی از نقش‌های اصلی هدایت نوآوری است. این نقشه باید شامل مراحل تهیه دانش فنی و جمع‌آوری اطلاعاتی از بازار و دانش نوآوری سازمانی و همچنین روند‌های منظم و مدیریت ریسک باشد. اگر این نقشه به اندازه کافی دقیق باشد تیم مدیریتی را در شناخت محرک‌های نوآوری و انضباط در سازمان یاری خواهد رساند. هر دو نتیجه ترکیبی از دو فرهنگ مکمل هستند: از سویی فرهنگ کارآفرینی و ریسک پذیری برای ایجاد و توسعه ایده‌ها و مفاهیم نوآورانه تاکید دارد و از سوی دیگر متوجه برخورداری از برتری‌های عملیاتی برای کسب اطمینان از سازگاری ایده‌ها و محصولات با فرآیند‌ها و عملیات سازمان است.
2. تقویت توانایی سازمان برای ایجاد چشم‌اندازی از بازار
تعهد مدیران ارشد به ایجاد نوآوری، تضمین‌کننده تعامل با ثبات و سازمان یافته فرآیند کسب‌وکار در امر شناسایی و واکنش نسبت به تمامی تغییرات موجود در صنعت، فناوری و بازار است. تمامی این تلاش‌ها با اين اهداف صورت مي‌گيرد:
- ایجاد بینش و دوراندیشی نسبت به ساختار صنعت، پویایی‌های موجود در زنجیره ارزش و مقررات؛
- درک نشانه‌های اولیه همگرایی بازار یا ایجاد بخش جدید؛
- نظارت و پیش‌بینی رویکردهای در حال ظهور در رفتار مشتری؛
- تشخیص فشارهای هشداردهنده بر مدل‌های کسب‌وکار فعلی؛
- آگاهی و آمادگی برای رویارویی فناوری‌های در حال ظهور و رقبا، و بسیاری از عوامل مخرب بالقوه دیگر انجام مي‌شوند.
3. اطمینان از درک، کنجکاوی و فروتنی مدیران در تمامی شرایط
صریح بودن، کنجکاوی و فروتنی ویژگی‌های ضروری مدیریتی برای به چالش کشیدن پارادایم‌های قدیمی و ایجاد آمادگی برای تحولات جدید در فناوری، صنعت و بازار بشمار می‌رود. مدیران ارشد باید مشوق رواج مشاهدات، طرح و تقابل ایده‌ها و به چالش کشیده شدن تمامی فرضیه‌ها به عنوان بخشی از دیالوگ‌های استراتژیک سازمان باشند. چنین نگرشی به واسطه برنامه‌های توسعه مدیریت تقویت می‌شود. در واقع مدیران ارشد باید همواره اصول معمول و حتی انعطاف ناپذیرکسب وکار را به چالش بکشند.
4. کاهش خطر انتخاب دیرهنگام نوآوری
یکی از مهم‌ترین وظایف سیستم‌های هدایت نوآوری پیشگیری از وابستگی به استراتژی‌هایی است که در گذشته عامل موفقیت بوده‌اند، درحالی‌که نشانه‌هایی از تغییر پارادایم در محیط‌های تکنولوژیک یا بازار وجود دارد. این حالت نشان‌دهنده درگیری فعالانه هیات‌مدیره در هدایت نوآوری است. در واقع هیات‌مدیره باید حامی تغییرات شجاعانه مدیران ارشد در حوزه صنعت، فناوری و بازار باشد؛ حتی اگر این تغییرات خطر کاهش سود و درآمد را به‌دنبال داشته باشند. چنین رویکردی فقط متعلق به هیات‌مدیره‌ای است که نگاهی بلندمدت به ارزش‌آفرینی کسب‌وکار داشته و رواج دهنده مدیریت آزاد بر پایه انضباط هستند. مشکلات استراتژیک نوکیا و بلک بری در تولید گوشی‌های تلفن هوشمند در مقایسه با سامسونگ بدون شک ارتباط مستقیمی با عدم توانایی این برند‌ها در انطباق سریع و کافی استراتژی‌ها با تغییرات تکنولوژیک است که اپل و سامسونگ به‌دنبال آن هستند و البته نشان‌دهنده عدم پیوند هیات‌مدیره با ایده‌های نوآورانه مدیریت ارشد است.
5. ارزیابی بهتر تاثیرات آتی فناوری‌های مخرب
تصمیم‌گیری در خصوص اتخاذ فناوری‌های مخرب در سطوح مختلف بلوغ آنها، یکی از پیچیده‌ترین معماهایی است که پیش روی مدیریت ارشد قرار دارد.
این امر به تجزیه و تحلیل دقیق عملکرد و هزینه فناوری‌های جدیدی و آگاهی از چشم‌انداز آتی کاربرد آن نیاز دارد. این کاری است که انجام آن فقط توسط کارشناسان بی‌طرف امکان‌پذیر
است، بی‌طرف در اینجا افرادی هستند که سرمایه‌گذاری مستقیم و شخصی در تکنولوژی مورد نظر ندارند.
انتصاب چنین افرادی توسط مدیریت ارشد یکی از وظایف مهم یک سیستم هدایت نوآوری است. اما مدیریت باید شجاعت و عزم کافی در پذیرش نظرات این کارشناسان را به خوبی نشان‌دهد و حکمت اجرای تغییرات پیشنهاد شده را برای کاهش خطر درک کند.
6. پیوند صریح تکنولوژی و استراتژی کسب‌وکار
تشریح کامل استراتژی کسب‌وکار وظیفه اصلی مدیریت ارشد است، برای نمونه شناسایی رقبا و تشخیص زمان و مکان و نحوه رقابت و تعیین نوع مزیت رقابتی پایدار حاصل از این رقابت. به‌طور کلی انتظار می‌رود با رواج بیشتر نوآوری مزیت رقابتی بیشتری از نظر مفاهیم جدید، محصولات نو، خدمات، سیستم‌ها، راه‌حل‌ها یا مدل‌های کسب‌وکار جدید ایجاد شود.
استراتژی نوآوری به‌طور ذاتی بخشی از استراتژی کسب‌وکار است و وظیفه مدیریت هدایت سازمان یافته این دو فرآیند به صورت موازی و به عنوان بخشی از چرخه استراتژی است. در صورت تعیین استراتژی نوآوری اولویت‌های آن باید به صورت گسترده برای تمامی مدیرانی که به نحوی با آن در ارتباط هستند ابلاغ شود.
7. تمرکز بر به چالش کشیدن تجاری‌سازی نوآوری
شرکت اینتل نوآوری را در سه واژه تعریف می‌کند: تازگی، ارزش، پذیرش. تجاری‌سازی نوآوری به‌طور کلی فرآیندی خطرناک و پرهزینه برای پروژه‌های عظیم تلقی می‌شود. برخلاف باور تیم‌های مدیریتی سنتی، تجاری‌سازی نوآوری وظیفه بخش بازاریابی و فروش نبوده و همزمان با طراحی و تولید محصول یا خدمت جدید آغاز نمی‌شود. تجاری‌سازی نوآوری یکی از وظایف اصلی سیستم هدایت نوآوری است و به‌عنوان فرآیندی موازی در کنار توسعه محصول پیش می‌رود.
8. انتخاب یک مدل هدایت نوآوری مناسب
هدایت نوآوری مستلزم تخصیص صریح و شفاف مسوولیت‌های کلی برای نوآوری در همه ابعاد آن اعم از نرم و سخت، پردازش و فرهنگ است. مدل‌های سازمانی مختلفی به این منظور به‌کار گرفته می‌شوند. هر مدل مزایا و معایبی دارد، اما انتخاب این مدل باید به دست مدیریت ارشد سازمان انجام شود تا از انطباق کامل آن با فلسفه مدیریتی سازمان و منابع ستادی اطمینان حاصل شود. به‌دلیل تغییرات نیروی انسانی و محیطی در سازمان کنترل مداوم این تطبیق‌پذیری و سازگاری امری دشوار است؛ اما آگاهی بخش‌های مختلف سازمان از این تغییرات به‌منظور تضمین عملکرد مطلوب ضروری است.
9. ایجاد بستر مناسب برای فعالیت نسل جدید رهبران نوآوری
همان‌گونه که در ابتدای مقاله اشاره شد به باور هیات‌مدیره سازمان‌ها ایجاد سرمایه‌های انسانی اولین چالش سال 2014 است. با توجه به اهمیت نوآوری و رتبه اختصاص داده شده به آن در این رده‌بندی معقول است که فرض کنیم اکثر مدیران اجرایی نسبت به تربیت نسل جدیدی از رهبران نوآوری اشتیاق دارند. راوی کانت، نایب‌رئیس تاتا موتورز این رهبران را مدیران با استعدادی تلقی می‌کند که قادر به تفکر در سطح جهانی و اجرای پروژه‌های مختلف در شرایط پیچیده سازمانی هستند. بنابراین وجود عنصر انسانی در سیستم هدایت نوآوری قابل قبول است. این فرآیند از استخدام افراد نوآور که اغلب دارای نشانه‌هایی نظیر حس کنجکاوی و اشتیاق هستند، آغاز می‌شود و با برنامه‌های شفاف نوآورانه با مسیر شغلی مشخص و یک سیستم سازمان یافته رهبری توسط مدیران ارشد ادامه پیدا می‌کند.
همان‌طور که بیل جورج، مدیرعامل سابق شرکت Medtronic و استاد کنونی دانشکده کسب‌وکار هاروارد اشاره می‌کند، حفظ نوآوری مستلزم حضور رهبر نوآور و یک سیستم دقیق نظارتی است. یکی بدون دیگری کافی نیست. نوآوری بدون رهبری ارشد منجر به عدم موفقیت می‌شود. مدیران نوآور بدون فرآیند هدایت مناسب بیش از حد به افراد وابسته بوده و در نبود آنان بسیار آسیب‌پذیر هستند.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
سرمايه‌گذاری ماندگار در برکشيدن شرکای نوآوری

سرمايه‌گذاری ماندگار در برکشيدن شرکای نوآوری

ايرانی [h=1]سرمايه‌گذاری ماندگار در برکشيدن شرکای نوآوری[/h]

سيدکامران باقری
مشاور مديريت نوآوری و مالکيت فکری (kambagheri@yahoo.com)
بسياری از شرکت‌های توليدی ايرانی در کنار خريد خط توليد خود از شرکت‌های صاحب فناوری خارجی، بخشی از مواد اوليه يا قطعات مورد نياز خط توليد را هم از همان شرکت خارجی يا شرکت‌های همکار آنها تامين می‌کنند. اين قطعات و مواد اوليه معمولا آنهايي هستند که توليد آنها نيازمند فناوری پيشرفته‌ای است که در داخل کشور وجود ندارد و در عمل هيچ تامين‌کننده ايرانی حاضر و آماده‌ای برای تامين آنها وجود ندارد.
نخستين گزينه اين شرکت‌ها ادامه تامين آن مواد اوليه و قطعات از خارج از کشور است، اما اين گزينه با ريسک و چالش‌هايي جدی همراه است و هرگونه تغيير در سياست‌های کلان ملی می‌تواند روند تامين آنها را به خطر بيندازد. برای مثال، تغييرات نرخ ارز، اعمال تحريم خارجی، تغيير تعرفه گمرکی و... می‌تواند تامين اين قطعات و مواد اوليه و در پی آن، توليد شرکت را با چالش جدی روبه‌رو کند. از سوی ديگر، وابستگی به تامين خارجی؛ يعنی بیگانه بودن با فناوری توليد آن قطعات و مواد اوليه. بنابراين شرکت توليدکننده ايرانی به علت همين بيگانگی، امکان بهبود فرآيند توليد را ندارد و دستش برای نوآوری بسته است. همين امر، شرکت ايرانی را در برابر ورود نسل جديدتر و بهتر خارجی آسيب‌پذير می‌کند و از توان چانه‌زنی آن در برابر شرکت خارجی فروشنده خط توليد می‌کاهد.
يک گزينه ديگر پيش روی اين شرکت‌ها، تلاش برای دستيابی به دانش فنی توليد آن قطعات و مواد اوليه و سپس توليد مستقل آنها است. اين‌کار در صورت تحقق، تسلط شرکت را بر عناصر گوناگون توليد افزايش داده و احتمالا هزينه‌های توليد را هم کم می‌کند. در اين گزينه از ريسک تاثير تغييرات کلان ملی هم به مراتب کاسته می‌شود؛ اما اين گزينه با يک مانع و چالش بزرگ همراه است. شرکت توليدی ايرانی بايد راسا برای رسيدن به دانش و فناوری مربوطه اقدام کند. برای اين کار بايد پروژه‌های پژوهشی انجام شوند، تيمی از نيروهای پژوهشی نخبه شکل بگيرد يا جذب شود، تجهيزات و ماشين‌آلات مورد نياز خريداری شوند و.... اما پس از اين همه سرمايه‌گذاری هيچ تضمينی نيست که شرکت توليدی بتواند به فناوری مورد نياز دست يابد يا دست‌کم اين کار را در زمان مناسب انجام دهد. از آنجا که معمولا دانش و فناوری توليد اين قطعات و مواد اوليه با دانش و فناوری خط توليد اصلی متفاوت است، در اين گزينه عملا شرکت پا به عرصه ناشناخته‌ای می‌گذارد و تمرکز راهبردی خود را از دست می‌دهد. ضمن اينکه در اين حوزه جديد، دارای سابقه، دانش، نيروی انسانی، تجهيزات و مزيت نيست و رسيدن به همه اينها زمان‌بر است. در مجموع، شانس عدم موفقيت در اين راه بسيار زياد است.
گزينه سوم، سفارش پروژه پژوهشی به دانشگاه‌ها برای دستيابی به دانش و فناوری توليد قطعات و مواد اوليه مورد نياز است. اين کار اگر چه در مجموع هزينه کمتری دارد زيرا شرکت توليدکننده مجبور نيست برای جذب پژوهشگر و تامين تجهيزات آزمايشگاهی و تست سرمايه‌گذاری کند، اما معمولا با يک مشکل مهم همراه است. پژوهشگران دانشگاهی معمولا در رسيدن به دانش مربوطه در مقياس محدود خوب عمل می‌کنند، اما وقتی سخن از افزايش مقياس و انتقال فناوری ساخت می‌شود، نقششان کمرنگ و احتمال ناکامی زياد می‌شود. در تمام دنيا، دانشگاه‌ها بيشتر بر توسعه دانش متمرکزند و توسعه فناوری معمولا در شرکت‌ها انجام می‌شود. بنابراین معمولا در اين گزينه، تحويل گرفتن دانش
به دست آمده از پروژه دانشگاهی و تبديل آن به فناوری قابل استفاده در کارخانه به چالشی مهم تبديل می‌شود. بيشتر نقاط ضعف گزينه دوم در اين گزينه هم مطرح است؛ زيرا شرکت توليدی بايد سرمايه‌گذاری پژوهشی و توسعه‌ای زيادی را در حوزه‌ای انجام دهد که برايش ناآشناست و در آن مزيت ندارد.
اما گروه صنعتی وحيد که شرکتی شناخته شده در صنعت لوله‌سازی ايران است، گزينه چهارمی را برگزيد که نتايج درخشانی برای آن شرکت و صنعت کشور در پی داشته است. مديران اين شرکت خط توليد محصول جديدی به نام لوله سه‌لايه پوش فيت بی‌صدا (مورد استفاده در سيستم فاضلاب داخل ساختمان) را از شرکتی اروپايي خريدند. همزمان با سفارش خط توليد، جست‌وجو برای يافتن تامين‌کنندگان داخلی مواد اوليه و قطعات مورد نياز آغاز شد. يک قلم از مواد اوليه مورد نياز، نوعی پليمر پيشرفته بود که فناوری ساخت آن در کشور وجود نداشت. آنها، يک شرکت دانش‌بنيان کوچک فعال در حوزه پليمرهای پيشرفته را شناسايي کردند. ويژگی شرکت‌های دانش‌بنيان، ارتباط نزديک آنها با پژوهش و دانشگاه و همزمان آشنايي با ابعاد فناورانه، توليد و بازار است. اگر همکاری با اين شرکت‌ها هوشمندانه طراحی شود، آنها می‌توانند پل انتقال دانش دانشگاهی و تبديل آن به فناوری آماده برای مصرف باشند. اين شرکت‌ها معمولا کوچک‌اند و چابک و توان پذيرش ريسک‌های سنگين فنی و مالی را ندارند. بنابراین شرکت‌های بزرگ و صاحب‌نام می‌توانند با حمايت از اين شرکت‌های دانش‌بنيان و تعريف فرمولی برنده-برنده، آنها را به شرکای ماندگار فرآيند نوآوری خود تبديل کنند. اين گزينه اگر با طراحی درستی همراه شود، ريسک و هزينه‌ای کمتر از تمام سه گزينه بالا دارد و منافع راهبردی آن هم بيشتر است. برای نمونه، اين شرکت دانش بنيان با تمرکز پژوهشی بر فناوری مورد نظر، می‌تواند به مرور آن را بهبود داده و فناوری برتر خود را در اختيار شرکت
توليد کننده قرار دهد. از سوی ديگر اين شرکت حتی به مرور می‌تواند در فرآيند طراحی و توليد محصولات بهتر و برتر توسط شرکت بزرگ توليدی مشارکت و همکاری کند. چنين فرمولی برای هر دو شرکت ثمربخش و سودآور و به همين دليل پايدار است.
شرکت‌های بزرگ توليدی کشور با استفاده از اين گزينه و طراحی مدل مناسب همکاری (به اقتضای فناوری و صنعت مورد نظر) می‌توانند ضمن رونق بخشيدن به کسب‌وکار خود، شرکای نوآوری بلندمدت برای خود پرورش دهند. آنها با اين کار تا حد زيادی از انواع ريسک ناشی از وابستگی به محصولات و فناوری‌های وارداتی هم می‌کاهند. از سوی ديگر، رواج اين مدل می‌تواند زمينه را برای دستيابی شرکت‌های ايرانی به انواع فناوری‌های پيشرفته و مهم‌تر از آن، امکان نوآوری در آنها را فراهم آورد. اين امر درنهايت به افزايش رقابت‌پذيری صنعت کشور در سطح بين‌المللی کمک می‌کند.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
نوآوری ایرانی
[h=1]بايد کسب‌وکار فناوری- محور را تجربه کرد[/h]

سيد کامران باقری
مشاور مديريت نوآوری و مالکيت فکری
(kambagheri@yahoo.com)
از زمانی که صنعت به معنای معاصر آن در ايران شکل گرفت، همواره فناوری‌های مورد نياز آن از خارج از کشور تامين شده است. به بيان ديگر، ماشين‌آلات و تجهيزات بر پايه دانش و فناوری ديگران توليد و به ايران وارد شده و سپس خط توليدی با استفاده از آنها راه‌اندازی شده و آنقدر کار کرده که محصول توليدی منسوخ شده و مشتری خودش را از دست داده است.
سپس همين سیکل تکرار شده است. بنابراين صنعت ايران عمدتا درگير کسب‌وکار محصول- محور بوده و هيچ‌گاه وارد کارزار خلق و تجاری‌سازی فناوری نشده و در کسب‌وکار فناوری- محور تجربه ندارد. اما به مرور زمان، روند منسوخ شدن محصولات سرعت گرفت و به همان نسبت وابستگی به صاحبان فناوری بيشتر و بيشتر شد. همين امر باعث شده که به تدريج سهم بيشتری از درآمد حاصل از فروش محصول به تامين‌کننده فناوری اختصاص يابد. در اين شرايط، کشورهايي که صنايع آنها محصول- محور باشند لاجرم و به آرامی به سمت وابستگی بيشتر به صاحبان فناوری و درآمد کمتر حرکت می‌کنند. می‌توان پيش‌بينی کرد که در آينده‌ای نه چندان دور، کشورها به دو دسته کشورهای ثروتمند خالق فناوری و کشورهای فقير استفاده کننده از فناوری تقسيم شوند. نشانه‌های اوليه اين روند از همين اکنون در حال آشکار شدن است.
در اينکه صنعت ايران بايد از اين چرخه رو به زوال خارج شود و خود را به جمع صاحبان فناوری برساند ترديدی وجود ندارد. اما نکته مهم اين است که صنعت کشور، اصول و قواعد کسب‌وکار فناوری- محور را به خوبی نمی‌شناسد. اين امر البته با توجه به سابقه تاريخی مورد اشاره کاملا طبيعی است. اما نبايد فراموش کرد که کسب‌وکار فناوری- محور دارای ويژگی‌هايي است که آن را به شدت از کسب‌وکار محصول- محور متمايز می‌کند و شرکت‌های ايرانی برای ورود به اين حوزه ناشناخته، به دانش، مهارت‌ها و شايستگی‌های جديدی نياز دارند.
برای نمونه، بازار فناوری با بازار محصول بسيار متفاوت است. معمولا تعداد فناوری‌های رقيب کم است و شناسايي آنها دشوار است. اثبات قابليت‌های فناوری به مشتريان بالقوه دشوار است و سازوکارهای خاص خود را می‌طلبد. قيمت گذاری فناوری به کلی با قيمت‌گذاری محصول تفاوت دارد. حجم و نوع اطلاعاتی که تامين‌کننده فناوری می‌تواند در اختيار شرکت‌های همکار و مشتریان بالقوه قرار دهد بايد با دقت تعيين شود و کوچک‌ترين اشتباهی باعث می‌شود که کل بازار فناوری مربوطه برای هميشه از بين برود. اما با وجود تمام موارد بالا نبايد فراموش کرد که کسب‌وکار فناوری، بسيار کسب‌وکار شيرين و با ارزش افزوده بالايي است. می‌توان امتياز يک فناوری را بارها و بارها و با قيمت‌های متفاوت فروخت و همچنان مالک انحصاری آن باقی ماند و حتی قيمت آن را به مرور افزايش داد. ممکن است همان فروش اول و دوم امتياز، کل هزينه‌های توسعه آن را پوشش دهد اما جريان درآمدی آن تا سال‌های سال در قالب سود تقريبا خالص ادامه يابد.
ورود به کسب‌وکار فناوری- محور يعنی خروج از دايره بسته کسب‌وکار محصول-محور و ورود به چرخه‌ای پايدار و تقويت‌شونده. شرکتی که به کسب‌وکار فناوری گام می‌گذارد به تدريج پايه‌های دانشی و فناوری خود را آنچنان مستحکم می‌کند که نوآوری و خلق فناوری‌های بهتر به بخشی از فرهنگ آن تبديل می‌شود. شرکت‌های استفاده‌کننده از فناوری‌ آنها برای ارتقای محصولات خود دوباره به آن رجوع خواهند کرد و به آرامی شبکه‌ای از شرکت‌های همکار و مشتريان وفادار آن را در بر خواهند گرفت. اين‌گونه شرکت‌ها وقتی سال‌های دشوار اوليه ورود به کسب‌وکار فناوری- محور را پشت سر می‌گذارند و چند نسل از فناوری خود را به بازار عرضه می‌کنند، بر اعتبار آنها در تامين فناور‌های جديد و مطمئن افزوده می‌شود و به پشتوانه همان اعتبار، مشتريان بيشتر و بيشتری جلب می‌کنند. به همين ترتيب اين چرخه به تدريج تقويت می‌شود و به همين دليل پايدار می‌ماند.
در صنعت ايران هم می‌توان شرکت‌هايي را يافت که يا از همان ابتدا يا در مسير تکامل خود با جسارتی ستودنی وارد کارزار فناوری و کسب‌وکار فناوری- محور شده‌اند. شرکت نانو واحد صنعت پرشيا يکی از اين نمونه‌های موفق است که از همان ابتدا راه کسب‌وکار فناوری- محور را در پيش گرفت. هدف اوليه اين شرکت که در سال 1388 شکل گرفت، تجاری‌سازی اختراعی بود که با استفاده از اكسيداسيون پيشرفته به‌وسيله نانوذرات فتوكاتاليست، تصفيه و تجزيه تركيبات فضولات مرغي و دامي را ساده‌تر می‌کرد و زمان لازم برای تصفيه آب و پساب فاضلاب را به شدت کاهش می‌داد. اين شرکت توانست با حمايت «خانه کشاورز» پژوهش‌های لازم را تکميل کند و پس از ساخت واحد پايلوت فناوری، از امکان‌پذيری ساخت يک واحد توليدی بر پايه آن مطمئن شد؛ اما اين شرکت، سرمايه لازم برای ساخت يک واحد توليدی را در اختيار نداشت. بنابراین با کمک و راهنمايي کارشناسان شهرک علمی‌وتحقيقاتی اصفهان تصميم گرفت که به جای توليد و فروش محصول، امتياز فناوری خود را بفروشد.
اين شرکت نخستين امتياز فناوری را با قيمتی بسيار پايين‌تر از ارزش واقعی آن واگذار کرد و حتی پذيرفت که بخش بزرگی از آن مبلغ را به شکل محصول توليدی از خريدار امتياز فناوری دريافت کند. همين راهبرد به نخستين خريدار اطمينان داد که شرکت نانو صنعت واحد پرشيا به فناوری خود اطمينان کامل دارد. با ساخت و راه‌اندازی موفق نخستين واحد توليدی بر پايه اين فناوری، شرکت‌های ديگری برای خريد امتياز اين فناوری با قيمتی چند برابر بيشتر اعلام آمادگی کردند. تجربه جهانی نشان داده که شرکت‌هايي همچون نانو صنعت واحد پرشيا که سودآوری کسب‌وکار فناوری-محور را تجربه می‌کنند، از اين راه به عقب برنمی‌گردند و خود را به کسب‌وکار محصول-محور محدود نخواهند کرد.
همچنين بايد توجه داشت که اين شرکت از همان ابتدای شکل‌گيری وارد کسب‌وکار فناوری-محور شده که کاری دشوارتر و پرخطرتر است. شرکت‌های بزرگ و معتبر توليدی کشور می‌توانند ورود به کارزار فناوری را به آرامی و با خطرات کمتر انجام دهند و از شهرت، دانش، تجربه و شبکه ارتباطی گسترده خود برای موفقيت در کسب‌وکار فناوری-محور بهره بگيرند. شرکت‌های ايرانی می‌توانند با فراتر رفتن از محدوديت‌های کسب‌وکار محصول-محور، هم خود را ماندگار کنند، هم بازارشان را جهانی کنند و هم سود به مراتب بيشتری به دست آورند.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
آيا توسعه فرآيند نوآوري سازمان شما سودمند است؟
[h=1]مزایای مشاركت داوطلبانه در نوآوری[/h]

مترجم: نفیسه هاشم‌خانی
منبع: MITSloan, Christina Raash, Ericron Hippel
سازمان‌ها می‌توانند منابع موجود را برای پروژه‌های نوآوری خود به‌طور قابل توجهی افزایش دهند، اگر به نوآوران داوطلب کمک کنند تا از شرکت در این فرآیند بهره‌مند شوند.
وقتی مدیران کسب‌و‌کار و اقتصاددانان درمورد اینکه آیا توسعه یک نوآوری سودمند است یا نه فکر می‌کنند، اغلب تنها بر ارزش اقتصادی حاصل از فرآیند نوآوری متمرکز می‌شوند. اینکه آیا سود کافی از فروش یا استفاده از این نوآوری می‌بریم، به‌گونه‌ای که بتواند هزینه و زمان مورد نیاز برای توسعه آن را توجیه کند؟

اما زمانی‌که این ارزیابی سود و هزینه عملا در مورد اشخاص نوآور استفاده می‌شود به‌طور جدی ناقص است، چراکه بسیاری از این افراد علاوه‌بر منافع ناشی از استفاده یا فروش نوآوری خلق شده، صرفا با مشارکت در روند چنین فرآیندی به منافع قابل توجهی دست می‌یابند که حتی می‌تواند جایگزین منافع مادی و مصرفی شود. اگر حامیان پروژه‌های نوآوری بتوانند امکان بهره‌مندی از چنین منفعتی را برای داوطلبان فراهم کنند هزینه خالص چنین پروژه‌هایی می‌تواند بسیار کاهش یابد.
برای درک این ایده این واقعیت را که نوآوری به‌طور عمده شامل حل مساله است در نظر بگیرید، در شرایط دیگر این حل مساله توسط بسیاری از مشارکت‌کنندگان در توسعه نوآوری تنها به‌خاطر شرکت در این فرآیند و فارغ از نتیجه حاصل شده ارزشمند است. یعنی افراد اغلب برای ارزشی که شرکت در این فرآیند برایشان دارد خود را درگیر حل مساله می‌کنند، فارغ از هرگونه منفعتی که از راه‌حل یافته شده به‌دست می‌آید.
بازی جدول کلمات متقاطع مثالی خوب در این حوزه است. طرفداران این بازی ساعات زیادی به سختی کار می‌کنند تا این جدول را حل کنند. پاداش این افراد در لذتی است که روند یافتن راه‌حل دارند نه در راه‌حلی که به آن می‌رسند (راه‌حل قبلا نزد طراح این جدول وجود دارد). درواقع اگر به طرفداران این بازی بگویید راه‌حل پازل را به شما می‌دهیم تا از تلاش خود برای انجام بازی خودداری کنید، مسلما پیشنهاد شما رد می‌شود و ممکن است ملامت شوید که چرا سرگرمی آنها را مختل کرده‌اید.
ما عبارت «مزایای فرآیند نوآوری» را به منافعی از این دست اطلاق می‌کنیم که نوآوران تنها از طریق درگیری مستقیم در فرآیند توسعه نوآوری و مستقل از نتیجه فرآیند به‌دست می‌آورند. نمونه‌های مهم از «مزایای فرآیند نوآوری» شامل لذت، یادگیری و اعتباری است که شخص از طریق شرکت در پروژه به‌دست می‌آورد. این دسته از مزایا کاملا از منافع مرتبط با استفاده و فروش نوآوری خلق شده متمایز است و تنها مختص شرکت‌کنندگان در روند توسعه نوآوری است.
چه چیز «مصرف‌کنندگان نوآور» را به اقدامات خود ترغیب می‌کند؟
منافع تجربه‌شده توسط افراد شرکت‌کننده در پروژه‌های نوآوری اولین بار در پژوهشی مورد بررسی قرار گرفت که در آن به کشف این معما می‌پرداخت که چرا برنامه‌نویسان بسیار ماهر کامپیوتر حاضرند داوطلبانه و بدون دریافت دستمزد در پروژه‌های طراحی نرم‌افزار متن‌باز شرکت کنند.
برای درک بهتر اهمیت انگیزه‌های مربوط به شرکت در فرآیند پروژه نسبت به انگیزه‌های مرتبط با خروجی پروژه، محققان اخیرا به مطالعه طیف وسیعی از انگیزه‌های تجربه شده توسط اشخاصی پرداخته‌اند که به ایجاد یا اصلاح محصولات مصرفی می‌پردازند تا آنها را برای رفع نیازهای شخصی خود متناسب کنند، بدون اینکه دستمزدی برای این کار خود دریافت کنند، گروهی که ما آنها را «مصرف‌کنندگان نوآور» می‌نامیم.
در یک مطالعه در فنلاند از یک جامعه نمونه از «مصرف‌کنندگان نوآور» درمورد علت اقدام آنها سوال پرسیده شد سپس انگیزه‌های آنها برای توسعه یک نوآوری خاص به پنج گروه دسته‌بندی شد. ما سعی کردیم این پنج گروه را در دو گروه «انگیزه‌های مرتبط با خروجی» و «انگیزه‌های مرتبط با فرآیند توسعه» مرتب کنیم و متوجه شدیم که انگیزه‌های مرتبط با خروجی که هدف از آن بهره‌گیری از خود نوآوری است، مثل استفاده‌های شخصی و سود بالقوه‌ حاصل از فروش آن، 54 درصد از کل انگیزه‌های مصرف‌کنندگان نوآور را تشکیل می‌دهد. انگیزه‌های مرتبط با فرآیند توسعه نوآوری مانند لذت و یادگیری ناشی از شرکت در اجرای فرآیند و حس رضایت به‌دست آمده از تلاش برای کمک به دیگران 45 درصد از این انگیزه‌ها است.


«مزایای فرآیند نوآوری» به‌عنوان تنها انگیزه
در برخی موارد افرادی که هیچ علاقه‌ای به خروجی حاصل از اجرای پروژه ندارند داوطلبانه به مشارکت در پروژه‌های نوآوری می‌پردازند صرفا برای منافعی که در روند این مشارکت به‌دست می‌آورند، پروژه Foldit از جمله آنها است.
Foldit پروژه‌ای بود که توسط دانشمندان دانشگاه واشنگتن انجام می‌گرفت. از آنجا که هر پروتئین زنجیره‌ای ناهمگن از آمینواسیدها است و هر یک از این زنجیره‌ها بنا به شکل سه‌بعدي خاصی که می‌گیرند قادر می‌شوند وظیفه بیولوژیک خاص خود را انجام دهند. در این پروژه باید بررسی می‌شد که هر شکل سه‌بعدي منجر به چه عمل بیولوژیکی در پروتئین می‌شود.
دانشمندان باید راه‌حل‌های خاص بسیاری را به‌عنوان ورودی تحقیقات خود قرار می‌دادند که در این راستا به دنبال داوطلبان زیادی بودند که آنها را در یافتن این راه‌حل‌ها یاری کنند. اما از آنجا كه جمعیت زیادی وجود نداشت که به نتیجه این پژوهش علاقه‌مند باشند، دانشمندان ناچار بودند تنها از طریق پاداش‌ دادن برای شرکت در فرآیند این پروژه، به جذب شرکت‌کنندگان بپردازند. به همین دلیل آنها پروژه خود را به فرم یک بازی جذاب درآوردند:
برای جذب وسیع‌ترین مخاطبان، این بازی به‌گونه‌ای طراحی شد که هم دارای پاداش‌های کوتاه‌مدت (امتیاز بازی) بود، هم پاداش‌های بلندمدت (وضعیت و رتبه بازیکن بین سایر شرکت‌کنندگان) و هم پاداش اجتماعی شامل امکان کار فردی یا گروهی و شرکت در چت‌ها و انجمن‌های مربوط به پروژه و همچنین مشارکت در نتایج علمی حاصل از بازی.
بازی Foldit مشکل است و نیاز به گذراندن جلسات آموزش آنلاین قبل از آغاز بازی دارد، با این حال دانشمندان در جذب افراد فراوان برای مشارکت در این پروژه بسیار موفق عمل کردند. برای مثال در سال 2011 تعداد 46000 نفر داوطلبانه اوقات فراغت خود را برای کمک به دانشمندان از طریق شرکت در این بازی اختصاص دادند که باعث ایجاد نتیجه بسیار ارزشمندی در این پروژه شد.
درمورد این مثال مطلب حائز اهمیت این است که انگیزه‌های مربوط به خروجی پروژه مانند امکان استفاده شرکت‌کنندگان از نتیجه یا فروش محصول حاصل، اصلا وجود ندارد، اما در عین حال خروجی حاصل از این بازی نقش انگیزاننده‌ای در جذب مشارکت افراد داشته است. در نظرسنجی که از شرکت‌کنندگان این بازی در مورد علت شرکت آنها انجام گرفت، 40 درصد بیان کردند که با این کار می‌خواستند از هدف کلی اجرای این پروژه حمایت کنند، مستقل از اینکه خود از خروجی حاصل بهره‌ای ببرند.
این بررسی نشان می‌دهد که در رقابت برای استفاده از اوقات فراغت شرکت‌کنندگان، بازی‌هایی که هدفی در راستای ارزش‌ها و علایق عموم داوطلبان دارند دارای مزیت رقابتی نسبت به بازی‌هایی بدون چنین هدفی هستند.
اگر بتوان پروژه‌های توسعه نوآوری را با در نظر داشتن «مزایای فرآیند نوآوری» برای شرکت‌کنندگان داوطلب در اجرای پروژه طراحی کرد، می‌توان سرمایه‌گذاری کل در R&D و نوآوری در جوامع را افزایش داد و از طریق جذاب‌سازی آن برای برخی مصرف‌کنندگان بخشی از اوقات فراغت آنها را برای رسیدن به اهداف پروژه در اختیار گرفت.


افزایش تلاش در حوزه نوآوری
توضیح دادیم که سه نوع پاداش در مشارکت داوطلبانه در یک پروژه نوآوری وجود دارد که دو مورد از آنها مربوط به استفاده یا فروش حاصل از پروژه است که مزایای مربوط به خروجی هستند و پاداش دیگر تنها در طول مشارکت در پروژه حاصل می‌شود که این مزیت اغلب در اقتصاد مرسوم نوآوری نادیده گرفته می‌شود، درحالی‌که طبق مشاهدات ما عاملی بسیار قدرتمند است.
برای مثال فرض کنید فردی درگیر پروژه‌ای برای توسعه یک قایق جدید شده‌است، 50 درصد برای جذابیت شرکت در این روند و 50 درصد نیز باهدف استفاده از قایق جدید برای خودش. در این صورت برای این فرد احتمالا می‌ارزد که 1000 دلار از زمان و مواد را در پروژه‌ای سرمایه‌گذاری کند که حاصل آن ایجاد قایقی به ارزش 500 دلار است، در این حال او 500 دلار دیگر را در فرم سرگرمی و یادگیری به‌دست آورده‌است.
این موضوع برای محققان و اهل کسب‌و‌کار به چه معنا است؟ چون همکاری بسیاری از افراد در پروژه‌های نوآوری کاملا یا نسبتا برای دریافت مزایای شرکت در فرآیند نوآوری است، پس حامیان پروژه می‌توانند کار اعمال شده در پروژه‌ها را افزایش دهند؛ زیرا لازم نیست قیمت کامل برای کار عرضه‌شده بپردازند.


مفاهیمی برای حامیان مالی پروژه‌های نوآوری
هنگامی‌که بخشی از انگیزه شرکت‌کنندگان در فرآیند نوآوری مربوط به خروجی فرآیند است- که در بخش‌های قبل با عنوان مصرف‌کنندگان نوآور شرح داده شد- در نتیجه تلاش‌های مربوط به استخدام افراد به آنهایی محدود می‌شود که سطحی از علاقه‌مندی به موضوع پروژه را دارند و ماهیت خروجی پروژه است که با مصرف‌کنندگان کمتر یا بیشتر در ارتباط است، برای مثال یک قایق پیچیده که تنها قشر خاصی توان استفاده از آن‌را دارند پتانسیل کمتری در جذب شرکت‌کنندگان نسبت به قایقی که بالقوه قابل استفاده برای طیف وسیع‌تری است، دارد.
اگر فردی تصمیم بگیرد که در پروژه خود از افرادی که صد درصد مزیت خود را از طریق شرکت در روند پروژه به‌دست می‌آورند استفاده کند احتمالا با طیف وسیع‌تری از شرکت‌کنندگان داوطلب مواجه می‌شود، اما باید در یک مورد احتیاط کرد: این دسته از افراد ممکن است هیچ‌گونه نگرانی در مورد کیفیت خروجی حاصل از پروژه نداشته باشند، چراکه خود را مصرف‌کننده آن نمی‌دانند. برای مثال اگر من در یک پروژه با موضوع توسعه یک قایق تنها برای سرگرمی شرکت کنم ممکن است اصلا علاقه‌ای به بررسی اینکه آیا طراحی من می‌تواند شناور در آب بماند نداشته‌باشم چه برسد به اینکه این کار را با کیفیت بالا انجام دهم.
برای مقابله با این مشکل مدیران پروژه باید پاداش مشارکت‌کنندگان در اجرای پروژه را به کیفیت خروجی حاصل از اجرای پروژه گره بزنند. برای مثال درمورد بازی Foldit که قبلا شرح دادیم درصورتی رتبه بازیکن طی بازی افزایش می‌یافت که پروتئین‌های طراحی‌شده توسط بازیکن توسط ابزار کامپیوتری طراحی شده توسط محققان بررسی و کیفیت آن تایید شود.
ترکیب انگیزشی گروه همکاران تعیین می‌کند که چه کارهایی انجام می‌گیرد یا انجام نمی‌گیرد. مشارکت‌کنندگان در پروژه با انگیزه فرآیند نوآوری ممکن است تلاش‌های خود را در جنبه‌هایی از پروژه متمرکز کنند؛ درحالی‌که تلاش‌های شرکت‌کنندگان با انگیزه خروجی حاصل از نوآوری بر جنبه‌های دیگری متمرکز باشد، گروه دوم که اغلب مصرف‌کنندگان نتیجه فرآیند نوآوری هستند اغلب دانش خاصی از ویژگی‌های نوآوری مطلوب دارند که گروه اول فاقد آن است. این تقسیم کار ممکن است مطلوب باشد و حتی می‌تواند از طریق طرح‌های تشویقی عمدی ترویج شود. این نشان می‌دهد که مشارکت‌کنندگان با انگیزه خروجی باید نقش ویژه‌ای در شکل دادن به اهداف و طراحی مشخصات نوآوری داشته باشند.
در نهایت نقش نیروی کار رسمی R&D که به او دستمزد پرداخت می‌شود، حل آن دسته از مشکلاتی است که از طریق مطرح کردن بین داوطلبان حل نمی‌شود یا اینکه هزینه اقدام برای حل آن از طریق برونسپاری جمعی بیشتر از هزینه‌ای است که باید بابت حل آن به نیروی کار R&D پرداخت. محققان دریافته‌اند که در شرکت‌های نرم‌افزاری که با اجتماعات منبع باز کار می‌کنند، پرداختن به بخش‌های برنامه‌نویسی با جذابیت کمتر و طراحی مستندات به‌گونه‌ای که داوطلبان شرکت‌کننده بتوانند تجربه‌ای لذت‌بخش داشته باشند برعهده کارکنانی است که به آنها دستمزد پرداخت می‌شود.
طراحی پروژه‌های نوآوری با هدف جذب داوطلبانی با بهره‌گیری از مزایای فرآیند نوآوری، از طریق جذاب‌سازی آن برای گروهی از مصرف‌کنندگان كه بخشی از اوقات فراغت خود را به این هدف اختصاص دهند، می‌تواند کل سرمایه‌گذاری در حوزه R&D و نوآوری را در جوامع افزایش دهد و اثر خالص این پدیده این است که نوآوری از دیدگاه اجتماعی و همچنین دیدگاه حامی مالی پروژه ارزان‌تر می‌شود؛ در نتیجه فرصت‌های نوآوری پایدارتر و نوآوری‌های بیشتری وجود خواهند داشت.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
ایجاد تغییرات به منظور حل مشکلات، نوآوری و رشد
[h=1]دستورالعمل برای بقا در شرایط موجود[/h]

مترجم: هوتسا عسکری‌نسب
منبع: BSR
به این آمارها توجه کنید: 65 درصد از کارکنان یک واحد سازمانی ناراضی هستند، تنها 14 درصد از استراتژی شرکت اطلاع دارند و 75 درصد از کارمندان در جست‌وجوی شغل جدید هستند. حال فکر می‌کنید علت این نابسامانی چیست؟

طی دهه‌های گذشته، جمعیت شاغل دچار تغییرات اساسی شده است. نسبت جمعیت زنان شاغل از 29 درصد در سال 1950 به 47 درصد در سال 2011 افزایش یافته و 17 درصد از اعضای مجمع یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های مربوط به بازار بورس را زنان تشکیل می‌دهند. در گذشته، تنوع سنی تا این حد گسترده در سازمان‌ها دیده نمی‌شد. با افزایش سن بازنشستگی، پیش‌بینی می‌شود نیروی کار 55 ساله به بالا، از 13 درصد در سال 2000 به 20 درصد طی سال‌های 2030 تا 2040 افزایش پیدا کند. در گذشته، صرفا فارغ‌التحصیل شدن، مجوزی برای داشتن شغلی خوب در شرکت و موفقیت حرفه‌ای مادام‌العمر به حساب می‌آمد. امروزه، کارمندان به‌طور متوسط هر چهار سال و نیم یک بار شغل خود را عوض می‌کنند. از طرفی، نه‌تنها افراد حرفه‌ای تشویق نمی‌شوند بلکه از آنها انتظار می‌رود دائما در حال یادگیری و آموزش باشند تا بتوانند تغییرات مثبتی در سازمان‌ها ایجاد کنند. در گذشته بسیاری از افراد مجبور بودند شغلی مرتبط با رشته تحصیلی خود انتخاب کنند اما حال پیش‌بینی می‌شود 65 درصد از محصلان مدارس، در مشاغلی که هنوز به وجود نیامده مشغول به‌کار خواهند شد. رشد سریع جهانی شدن و پیشرفت چشمگیر فناوری، نحوه کار را دچار تغییر می‌کند. یک میلیارد نفر در شبکه اجتماعی فیس‌بوک فعال هستند و 500 میلیون خبر هم روزانه از طریق شبکه توئیتر ارسال می‌شود. امروز دیگر مشتریان صرفا قصد خرید ندارند بلکه مایل هستند با نام تجاری شرکت ارتباط داشته و نقشی در توسعه، فروش و بازاریابی محصولات در سراسر دنیا از لندن گرفته تا شانگهای و لس‌آنجلس داشته باشند. تقریبا 74 درصد از 8/2 تریلیون دلار حاصل از ترکیب و ادغام شرکت‌ها، در معاملات بین مرزی صورت می‌گیرد و از هر هشت نفر، یک نفر در کشوری به غیر از وطن خود زندگی یا کار می‌کند. در گذشته، تمامی همکاران و روسا در یک منطقه یا کشور خاص حضور داشتند و هرگونه توسعه، بازاریابی، فروش محصولات یا خدمات نیز در همان کشور صورت می‌گرفت. امروزه این فعالیت‌ها بین کشورها، سازمان‌ها، فرهنگ‌های مختلف و حتی افرادی صورت می‌گیرد که به ندرت یکدیگر را می‌شناسند. به علاوه، جهانی شدن، دیگر برای شرکت‌های چند ملیتی یک سرگرمی نیست. برای مثال، شرکتی با 50 نفر پرسنل و سه نمایندگی در کشورهای مختلف، مشتریانی از اروپا، آمریکا، خاورمیانه و آفریقا دارد. همچنین یکی از اعضای شرکت‌های متوسط و کوچک (سازمان‌هایی با کمتر از 250 پرسنل) اعلام کرد بنا به گزارش مرکز تحقیق و توسعه، افرادی که با این شرکت همکاری می‌کنند دارای 40 ملیت مختلف از 10 کشور جهان هستند.
بر همین اساس، برخی از مبادلات بین‌المللی که توسط این شرکت صورت می‌گیرد نهایتا به همکاری‌های مجازی (همکاری دو سازمان از طریق تکنولوژی و رسانه) و جهانی، بدون در نظر گرفتن مرزها، منتهی می‌شود. بر اساس تجربه، شرکت‌های کوچک جهت جذب شرکای داخلی در مقایسه با شرکت‌های بزرگ‌تر که برای توسعه خلاقیت و همکاری، تلاش فراوان می‌کنند از مزیت رقابتی برخوردار هستند. در ضمن، رکود اقتصادی باعث چالش بی‌سابقه‌ای در مقیاس جهانی می‌شود. پس از سال‌ها وجود بحران دائمی در بازار کار جهانی، جمعیت بیکاران در سطح جهان در حدود دویست میلیون نفراست که در مقایسه با شروع بحران، 27 میلیون نفر به این آمار اضافه شده است. علاوه‌بر این، طی دهه آینده به‌منظور جلوگیری از افزایش روزافزون نرخ بیکاری، به بیش از چهارصد میلیون شغل جدید نیاز خواهیم داشت. از سوی دیگر برای رشدی پایدار ضمن حفظ هنجارهای اجتماعی به 600 میلیون شغل تولیدی احتیاج است. هنوز در کشورهای در حال توسعه 900 میلیون کارگر با درآمدی روزانه کمتر از دو دلار و در زیر خط فقر زندگی می‌کنند. امروزه همه افراد باید قابلیت تطبیق با محیط دائما در حال تغییر را داشته باشند چرا که این توانایی سبب موفقیت و تمایز مدیران و سازمان‌ها در آینده خواهد شد. پس از یک قرن تلاش جهت مطالعه افراد، فرآیندها و اطلاعات متوجه شده‌ایم آنچه در گذشته عامل موفقیت سازمان‌ها بود دیگر کافی نیست. برای حفظ شرایط موجود، مدیریت سنتی روش مناسبی است اما اگر نوآوری و پیشرفت، هدف باشد باید کارمندان را از هر لحاظ به روز نگه داشت.


توقف، شروع، تحول
آنچه در این مقاله آمده، چالش کاملا جدیدی است که نشان می‌دهد چگونه به مدیریت، فکر و عمل کنیم. سازمان‌های آینده دیگر بر پایه توافق عام، رئیس و مرئوسی، دیکتاتوری و بی‌قانونی استوار نیستند. هدف سازمان‌ها صرفا افزایش اعتبار سهامداران یا خوشحال کردن کارمندان نیست بلکه مدیران آینده می‌دانند که سازمان‌ها باید دارای هر دو ویژگی مذکور باشند. کارمندان شاد وکارآمد فقط بسته‌های سودآور نیستند بلکه با خلق محیطی مستقل سرشار از مقاصد، اهداف، مهارت‌ها و چالش‌ها، رابطه مستقیم دارند و به نوبه خود نسبت به رویکرد سنتی، رونق بیشتری به کسب‌وکار می‌دهند. به عنوان مثال، بر اساس این فرضیه ساده که «کارمندان برای کسب درآمد بیشتر، سخت‌تر کار خواهند کرد» بیشتر شرکت‌ها شاخص‌های عملکرد کلیدی خود را بر پایه پاداش استوار کرده‌اند. در تحقیقات انجام شده از سوی «مدرسه کسب‌وکار لندن»، کارمندان یکی از عوامل مهم و تاثیرگذار در انتخاب شغل را پاداش مالی می‌دانند. سازمان‌های آینده باید مانند عناصر یک سیستم زنده مرتبط به هم عمل کنند و نسبت به تغییرات دائمی محیط واکنش نشان دهند. بهتر است مدیر رفتار الهام بخشی برای کارکنان داشته باشد تا اینکه صرفا وظیفه مدیریت سازمان را بر عهده داشته باشد، چنین رویکردی که بر مبنای نوآوری استراتژیک و حل مشکلات است ذاتا مشارکتی است نه بر اساس رابطه رئیس و مرئوسی. از اصول چنین رویکردی می‌توان به خلق مشترک (استراتژی برمبنای تجارب مشتریان و تعاملات)، توانایی کار در شرایط مبهم و نامطمئن و شبکه‌های غیر‌سلسله مراتبی اشاره کرد.
مدیریت تجدید نظر در این عصر فقط یک روش مدیریت که بر اساس میل شخصی بنا شده باشد یا ارائه راهکارهای قدیمی در ظاهری نو و نادیده گرفتن تمام کارهای بزرگی که در گذشته انجام شده، نیست بلکه بر این موضوع تاکید دارد که چرا هنوز از شیوه‌های منسوخ مدیریت استفاده می‌شود و نگاه دقیق و صادقانه‌ای بر نیازهای حال و آینده گروه‌های مختلف کارمندان، مشتریان و سایر سهامداران دارد و از نظر استراتژیک بر پایه آنچه باعث توقف، شروع و تحول می‌شود، استوار است. به مثال‌های مهم و جزئی از بایدها و نبایدها در این زمینه توجه کنید.


تطابق یا فنا
انسان‌ها در کل تمایل به زندگی در محیط آرام دارند. بنابراین در موقعیت‌هایی که حتی خلاف میلشان باشد تنها به‌دلیل احساس راحتی، می‌مانند. در کسب‌وکار، مدیران به نظرات مثبت خود درباره مشتریان و بازار با وجود تغییر حقایق همچنان وفادار می‌مانند و معتقدند که عوامل موفقیتشان در گذشته، موجب پیروزی‌شان در آینده نیز خواهد بود. مدیران با داشتن چنین نگرشی نه‌تنها عمر مدیریتشان کوتاه خواهد بود، بلکه باعث نابودی سازمان‌ها هم خواهند شد.
همکاری، نوآوری و زیرکی عوامل مهمی برای بقای سازمان به‌شمار می‌روند و همان‌طور که در بالا گفته شد رویکردی بر مبنای نوآوری استرتژیک و حل مشکلات، ذاتا مشارکتی است نه براساس رابطه رئیس و مرئوسی. امروزه مدیران لازم است که باهوش‌تر از گذشته باشند و محیط‌هایی را فراهم کنند که در آن خلق مشترک و شبکه‌های غیرسلسله مراتبی تقویت شود و همچنین کارمندان را برای مدیریت و مواجهه با ابهامات، پیچیدگی‌های موجود در شرایط نامطمئن آماده سازند. در مقالات بسیاری به مشکلات کسب‌وکار اشاره می‌کنند؛ اما فقط در اندکی از آنان به نحوه ایجاد تغییرات مثبت در سازمان اشاره می‌شود. در این مقاله، به اصولی از مدیریت با رویکردی تطبیقی و مشارکتی در جهت تغییر سازمانی اشاره شده که ریشه در تحقیقات و تجارب حاصل از همکاری در سازمان‌ها و مدیران مختلف در حوزه بهبود و دگرگون‌سازی سازمانی و پروژه‌های استراتژیک طی دهه گذشته دارد که به‌طور خاص هدف آن در رفع موانع از سر راه سازمان‌ها به‌منظورحل مشکلات، نو آوری و رشد است.


دستور برای تغییر
اخطار: ایجاد تغییر سازمانی موفق، مستلزم رعایت تمام موارد زیر همراه با رعایت دقت و علاقه است.


اصل شماره 1: مشکل واقعی، فوری و پیچیده
تغییر زمانی رخ می‌دهد که اعضای سازمان قابلیت متحول شدن را داشته باشند که این امر نیاز به آمادگی تک‌تک اعضا، وابستگی متقابل گروهی، همکاری و آموزش زیاد دارد و این مهم اتفاق نمی‌افتد مگر اینکه گروه توانایی حل مشکلات واقعی، پیچیده و جدی کسب‌وکار را داشته باشد.
علاوه‌بر این، گروه باید دارای اختیاراتی برای حل مشکل باشد که این لزوما به معنای اختیار تام نیست، بلکه آزادی جهت نوآوری و خلق در محدوده تعیین شده مانند بودجه، منابع، جداول زمانی، بازده سرمایه‌گذاری و مواردی از این دست را دربرمی‌گیرد.


اصل شماره 2: تنوع گروهی با ترکیب مناسب از مهارت‌ها و کارآیی‌ها
تنوع در گروه فقط گوناگونی وظایف اعضا نیست، بلکه برای ایجاد تغییر به نظرات متنوعی احتیاج است. انتخاب افرادی با استعداد‌های مختلف که خود را درگیر یافتن و استفاده از راه‌حل مناسب می‌کنند، می‌تواند شروع خوبی باشد. گروه دو هدف را دنبال می‌کند: 1) مطرح کردن بینش‌های جدید و راه حل‌های دستیابی به موفقیت از طریق فرآیند خلق مشترک 2) تبدیل کردن هر فرد به عامل تغییر تاثیرگذار به طوری‌که تغییر را در سراسر سازمان ایجاد کند. انتخاب گروه از مجموعه افراد که دارای مهارت، تخصص و نفوذ هستند فوق‌العاده مهم است. در صورت انتخاب افرادی با مشخصات زیر، شاهد تغییرات بسیار چشمگیری در سازمان خواهید بود؛ افرادی که:
• درانجام هر کار استراتژیک سهیم باشند.
• دارای تخصص‌های تکنیکی مناسب و مختلف باشند.
• از نفوذ و احترام در میان همکاران خود برخوردار باشند.
• دارای دیدگاه‌های متفاوت و استراتژیک باشند.
• خود را وقف پیشرفت سازمان کرده، درصدد ایجاد اعتبار برای مشتریان و شرکا باشند و به فکر منافع حرفه‌ای شخصی نباشند.


اصل شماره 3: یادگیری عملی
بسیاری از موسسات علمی و سازمان‌های مشاوره ادعا می‌کنند که از یادگیری عملی استفاده می‌کنند، اما در واقع این طور نیست به زبان ساده، آنها به جای اختیار دادن به افراد جهت حل مشکل یا نوع‌آوری در زمان واقعی، فرآیند یادگیری تجربی را اقتباس کرده تا به نوعی برای حل مشکل واقعی تمرین کنند. هر شخص جهت یادگیری باید یک دوره اکتشافی و آموزشی داشته باشد که بتواند از طریق درک شرایط و زندگی واقعی، با آموخته‌ها، سازگاری شخصی برقرار کند تا رفتار و علوم جدید در شخصیت فرد نهادینه شود. در این مدل، برنامه‌ریزی کمینه‌سازی شده است و عملکرد از طریق واگذاری مسوولیت، در شرایطی مشابه شرایط واقعی و هر مکانیسم دیگری که منجر به درک فرآیند، محصولات و خدمات جدید شود، در اولویت قرار می‌گیرد.


اصل شماره 4: وارد کارزار شدن
زمانی‌که گروه در شرایطی پیچیده و تحت فشار مشکلی را به صورت اکتشافی- عملیاتی حل می‌کند، در واقع وارد صحنه درگیری و آشوب می‌شود.این بخش مهمی از فرآیند تغییر است که باید به دست مربی با تجربه‌ای اداره شود که در صورت عدم مدیریت صحیح یا کنار گذاشتن مشکل، این کشمکش به طرز قابل توجهی بر بهره‌وری، روحیه افراد و نتایج سازمان تاثیر می‌گذارد، اما در صورت حل مشکل با موفقیت، گروه به‌دلیل ایجاد رابطه نزدیک با یکدیگر و در نتیجه درک بهتر از نقاط قوت و ضعف همدیگر، شاهد نتایج بهتر و قابل توجهی خواهند بود. این مدل می‌تواند با توجه به اندازه سازمان، به نسبت معین افزایش یابد. کلید موفقیت سازمان، درگیرکردن حدود 15 تا 33 درصد از کارمندان با کار و تبدیل آنها به عوامل تحول‌ساز است که موجب تغییرات مثبت در سازمان می‌شوند. به این ترتیب، تغییر مطلوب با موفقیت بیشتری در کل سازمان ایجاد می‌شود.


اصل شماره 5: خلق مشترک هم‌افزایی
تحقیقات جدید نشان می‌دهد که در حال حاضر کارآیی گروه‌ها از مجموع کارآیی تک‌تک اعضا که به صورت موازی در راستای اهداف گروه کار می‌کنند کمتر است، به عبارت دیگر 2 > 1+1 که دلیل آن هم نقایصی چون فکر گروهی، طفره روی گروهی، سازگاری، تعارض درون گروهی، قطبی شدن گروه، توهم هم رایی و اولویت توافق نسبت به نوآوری است. برای جلوگیری از به وجود آمدن چنین نقایص متداولی، باید به تفاوت بین کار گروهی سنتی و خلق مشترک هم‌افزایی یا همان 3=1+1 پی برد. در کارگروهی سنتی، توانایی افراد در تاثیرگذاری، برقراری ارتباط و ترغیب دیگران در پذیرش نظرات، از عوامل موفقیت رایج به شمار می‌آیند، اما در 3=1+1 اعضای گروه باید آزاد اندیش باشند و با پذیرفتن تفکرات و اطلاعات دیگران، نظرات خود را به چالش بکشند. هنگامی که گروه از روی اجبار راهکارها و روش‌های قدیمی را کنار بگذارد و فرهنگ همبستگی و همکاری را ایجاد کند قطعا با چالش‌های بزرگی مواجه خواهد شد.


اصل شماره شش: مربی
گروه برای اجرای 3=1+1 و داشتن قدرت برای حل مسائل به یک مربی عالی و برگزیده که همراه گروه باشد، نیاز دارد. در این مسیر همواره باید مدیریت تغییر، آمادگی برای به چالش کشیدن تفکرات، فراهم کردن دورنمایی از محیط بیرونی و اطمینان یافتن از راه‌حل‌ها و نوآوری‌هایی که ریشه در موارد فوق دارد، به همراه داشته باشد.
به‌طور کلی یک تغییر کوچک یا یک بازده مالی مناسب موجب انگیزه شما شده و نشان می‌دهد که مدیریت تجدید نظر در هر سطح باعث موفقیت کسب‌وکار می‌شود. هر کسب‌وکاری با جذب کارمندانی متعهدتر معمولا از 12 درصد خدمات مشتری بیشتر، 18 درصد بهره‌وری بیشتر و 12 درصد سود بیشتر برخوردار خواهد شد. آیا هنوز زمان آن فرا نرسیده که سازمان خود را مطابق اصول قرن 21 راه‌اندازی کنید ؟
 
بالا