onia$
دستیار مدیر تالار مدیریت
[h=1]یادگیری سازمانی، مزیت رقابتی نوین[/h]
محمود نوری شمس‌آباد *
دوره‌ای که در آن حضور داریم، عرصه‌ای است برای عرض اندام سازمان‌هایی که پیشرو بودن را جزو اهداف اولیه خود می‌دانند. این سازمان‌ها همان‌هایی هستند که با سوارشدن بر موج تغییرات و نه ماندن در زیر امواج، به آینده نزدیک‌تر شده و خود را با آن همسو کرده‌اند.
امروزه دیگر بزرگ بودن (فیزیکی) یک مزیت محسوب نمی‌شود؛ بلکه چابکی و انعطاف، ابزار گذر از آزمون‌های تلخ و رسیدن به کامیابی‌های شیرین است، به این منظور سازمان‌ها باید با استفاده از سازوکارهایی همچون یادگیری سازمانی برای رسیدن به دانش جمعی که یکی از عوامل چابکی محسوب می‌شود تلاش مضاعفی به خرج دهند؛ زیرا در غیر این صورت نمی‌توانند در لیست سازمان‌های آینده قرارگیرند. آینده‌ای که در آن مسائل و مشکلات جهانی و بزرگ خواهند بود.
همان‌گونه که پیتر سنگه معتقد است، تنها منبع مزیت رقابتی پایدار در بلندمدت برای سازمان‌ها، یادگیری سریع‌تر نسبت به رقبا است و چنانچه سازمان‌ها به این امر نایل شوند، از سایر سازمان‌های رقیب اثر بخش‌تر و کارآتر خواهند شد و همان‌گونه که «پيتر دراكر» معتقد است، از حالا به بعد كليد موفقيت‌هاي سازماني، دانش است. اولین بار Lucilius در قرن اول قبل از میلاد در رم باستان و در قالب یک جمله فلسفی از دانش، به مهم‌ترین خصیصه آن؛ یعنی فراگیر بودن دانش اشاره و عنوان کرد: «دانش، دانش نیست تا زمانی که تعداد کمی می‌دانند.» این نگاه به آن معنی است که دانش باید در اختیار همه قرار گیرید و نباید محدود و در اختیار یک نفر یا تعداد کمی از افراد باشد، دانشی که فراگیر نباشد تا دیگران از آن استفاده کنند، دانش نیست.
مشاغل و سازمان‌ها در اقتصاد نوين امروزي به‌شدت با مفهوم وسیع دانش پیوند خورده‌اند و با موضوعاتی همچون كار دانش‌محور، كاركنان دانشي و شركت‌هاي دانش‌گرا (يا دانشي) عجین شده‌اند؛ بنابراین دانش و اهمیت آن بر همگان آشکار شده و از این رو سازمان‌ها یا به‌دنبال تولید دانش هستند یا به‌دنبال فراگیری دانش، به این جهت مفاهیم یادگیری و یادگیری سازمانی بیش از گذشته مورد توجه قرار گرفته و پیاده‌سازی و توسعه آن در نزد کارکنان از اولویت‌های اصلی سازمان‌های موفق است.
مفهوم یادگیری سازمانی به دنبال ایجاد راه‌هایی برای طراحی سازمان در جهت تحقق عملکردی مطلوب‌تر است که در آن با تشویق، کارکنان تمام پتانسیل‌های خود را به‌طور کامل به فعل درآورند و در عین حال، کمکی است برای اینکه جهان را به مکانی بهتر تبدیل کند. به‌همین دلیل این مفهوم به‌طور فزاينده‌اي در ميان سازمان‌هايي‌كه به افزايش مزيت رقابتي، نوآوري و اثربخشي علاقه‌مند هستند، گسترش یافته است. دو روانشناس به نام‌های هيلگارد و مارکوئيز در یک تعریف جامع معتقد هستند که يادگيرى فرآيند تغييرات نسبتا پايدار در رفتار بالقوه فرد، بر اثر تجربه است. معروف‌ترین تقسیم‌بندی یادگیری از نظر علمای مدیریت عبارت است از:
1. يادگيري تك حلقه‌اي: زمانی است که در بستر هدف‌ها و سیاست‌های جاری سازمان، خطاها کشف و اصلاح شوند. این نوع یادگیری موجب می‌شود که سازمان به هنگام تدوین استراتژی و نیز مدیریت تحول از رویکرد تدریجی بهره گیرد.
2. يادگيري دو حلقه‌اي: زمانی اتفاق می‌افتد که سازمان خطاها را کشف و اصلاح کند و هنجارها، رویه‌ها، سیاست‌ها و هدف‌های موجود را زیر سوال برده و به تعدیل و اصلاح آنها می‌پردازد.
3. يادگيري سه حلقه‌اي: یادگیری سه‌حلقه‌ای زمانی اتفاق می‌افتد که سازمان‌ها یاد بگیرند، چگونه یادگیری تک حلقه‌ای ودو حلقه‌ای را اجرا کنند. (توانایی یادگرفتن درباره دیگری)
نظریه‌های یادگیری شامل سه دسته یادگیری رفتاري، اجتماعی و شناختی است که در سه سطح زیر تقسیم می‌شود:
1. سطح فردی: حاکی از تغییر مهارت‌ها، بینش‌ها، باورها، تحول و دگرگونی در دانش فردی است.
2. سطح گروهی: يادگيري تيمي به اين معنا است كه در سازمان‌های پیچیده امروز تيم‌ها قادر باشند به عنوان يك هويت واحد فكر كرده، خلق كنند و بياموزند.
3. سطح سازمانی: یادگیری سازمانی از طریق به اشتراک گذاشتن بصیرت‌ها، دانش، تجربه و مدل‌های ذهنی اعضای سازمان حاصل می‌شود. اما مراحل اصلی فرآیند یادگیری در سطح سازمانی به شرح جدول (1) است:
اندازه‌گیری یادگیری
مدیران همیشه این درس را به خاطر دارند که: «اگر نتوانید اندازه بگیرید، نمی‌توانید مدیریت کنید». به‌طور مرسوم برای اندازه‌گیری یادگیری در سازمان از دو مفهوم «منحنی‌های یادگیری» و «توابع بهبود تولید» یاد می‌شود، دو مفهومی که تاریخ ابداعشان به دهه ۱۹۲۰ میلادی برمی‌گردد. در این دوران تولیدکنندگان متوجه شدند که با افزایش حجم کلی تولید، هزینه‌های سرانه تولید به نحو چشمگیری کاهش می‌یابند. این اصل به نحو دیگری نیز قابل‌بیان بود: با افزایش دانش فنی تولید در هزینه‌های ثابت، حجم تولید افزایش می‌یافت. کار عمده‌ای که در این زمان انجام شد، مطالعه رابطه هزینه‌های تولید و تجربه نیروی کار در صنایع مختلف بود که نتایج آن در قالب منحنی‌های یادگیری عرضه شد. با وجود اینکه امروزه نیز از منحنی‌های تجربه و یادگیری به‌طور وسیعی استفاده می‌شود، به نظر گاروین این منحنی‌ها برای اندازه‌گیری یادگیری سازمانی کفایت نمی‌کنند. به عقیده او این منحنی‌ها تنها بر یک معیار خروجی (مثل هزینه یا قیمت) تمرکز دارند و از یادگیری که بر دیگر متغیرهای رقابتی مانند کیفیت، خدمات یا معرفی محصولات جدید تاثیر می‌گذارد، غفلت می‌کنند. منحنی‌های تجربه و یادگیری فقط یک عامل پیش برنده یادگیری؛ یعنی حجم کلی تولید را در نظر می‌گیرند و احتمال وقوع یادگیری در صنایع بالغ (از نظر چرخه عمر) که خروجی یکنواختی دارند و نیز احتمال اینکه یادگیری به‌دلیل محرک‌های دیگری از قبیل فناوری یا رقابت در محیط صنعت اتفاق بیفتد را حذف می‌کنند. گاروین معیار جدیدی که توسط شرکت «آنالوگ دیوایسز» توسعه داده شده است، معرفی می‌کند. این معیار که منحنی نیمه عمر نامیده می‌شود، به‌منظور مقایسه نرخ‌های بهبود داخلی طراحی شده است. منحنی نیمه عمر زمانی را که طول می‌کشد تا در یک معیار کارآیی به‌خصوص ۵۰ درصد بهبود مشاهده شود، اندازه‌گیری می‌کند. در نمایش گرافیکی منحنی نیمه عمر، معیار کارآیی (نرخ محصولات معیوب، عرضه به موقع، زمان رساندن محصول به بازار و...) روی محور عمودی و در مقیاس لگاریتمی مشخص و از سوی دیگر زمان روی محور افقی نمایش داده می‌شود. هر چه شیب منحنی بیشتر باشد، نشانگر یادگیری سریع‌تر است. منطقی که این منحنی بر آن بنا شده بسیار سرراست و ساده است. شرکت‌ها، بخش‌ها و واحدهایی که در زمان کمتری پیشرفت می‌کنند نسبت به رقبای خود سریع‌تر می‌آموزند. مزیت اساسی منحنی‌های نیمه عمر انعطاف‌پذیری آنها است. برخلاف منحنی‌های یادگیری و تجربه، منحنی‌های نیمه عمر قابل‌پیاده کردن براساس هر نوع معیار خروجی هستند، علاوه‌بر این، آنها را می‌توان به راحتی عملیاتی کرده و به ابزاری برای مقایسه عملکرد گروه‌ها تبدیل کرد.
یادگیری سازمانی
واژه یادگیری سازمانی برای اولین بار توسط سایرت و مارچ در مطالعه اولیه آنها روی جنبه‌های رفتاری تصمیم‌گیری سازمانی در سال 1963 به‌کار گرفته شد، اما می‌توان گفت به اقرار کلیه صاحب‌نظران، نظریه‌پرداز اصلی سازمان یادگیرنده پیتر ام.سنگه از دانشگاهMIT است. براي يادگيري سازماني تعاريف، ويژگي‌ها و مدل‌هاي مختلفي پيشنهاد و ارائه شده است كه هر چند در ظاهر متفاوت هستند، اما در نهايت به سرچشمه واحدي مربوط مي‌شوند. یادگیری سازمانی مستلزم بالا بردن توانایی جمعی اعضای سازمان به‌منظور ارائه عملکردی اثربخش‌تر است. کیفیت یادگیری سازمانی (جمعی) از آن جهت اهمیت دارد که هم بر تدوین استراتژی و هم بر اجرای آن تاثیرگذار است و ماهیت این یادگیری در محیط‌های پیچیده که در آن مدیران به تنهایی از عهده شناسایی فرصت‌ها و تهدیدات برنمی‌آیند نیز دارای اهمیت ویژه‌ای است. نيستروم و استارباك (1984) معتقد هستند قبل از اينكه سازمان‌ها و افراد بتوانند رفتارهاي جديد را برگزينند، بايد ابتدا رفتارهاي گذشته را كه با آنها مانوس شده‌اند «به دست فراموشي سپارند» تا الگوهاي از قبل ساخته شده را تغيير دهند.
موانع یادگیری
به عقیده پیتر سنگه، ایجاد سازمان یادگیرنده نه تنها مشکل نیست، بلکه کاملا مورد پذیرش کلیه افرادی است که از یک حداقل آشنایی با آن برخوردارند، اما مانع اصلی در ایجاد سازمان یادگیرنده، مساله رهبری است. مردم، درک واقعی از نوع مشارکتی که برای ساختن چنین سازمانی لازم است، ندارند و این وظیفه رهبران سازمانی است که سازمان یادگیرنده را به صورت واقعی، عملی و فراگیر به مردم معرفی کنند. رهبران طراح، معلم و خدمتگزارند. خلاصه اینکه، رهبران در سازمان‌های یادگیرنده، مسوول ساختن سازمان‌هایی هستند که مردم در آنجا به صورت مداوم، توانایی‌های خود را برای شکل‌دادن به آینده توسعه می‌دهند؛ یعنی رهبران مسوولیت یادگیری را به عهده دارند، اما برخی دیگر از موانع به شرح جدول (2) است و همچنین موانع یادگیری از نظر جان هی ز، شامل موارد زیر است:
1- عدم توجه به کیفیت سیستماتیک سازمان‌ها، 2- فقدان وجود کانال‌هایی برای گفت‌وگو و تبادل‌نظر و 3- ایدئولوژی‌ها
عوامل موثر در ايجاد سازمان يادگيرنده و يادگيري سازماني
1) توانمندسازها: توانمندسازها شامل عوامل زیر هستند كه سازمان را در تبديل شدن به يك سازمان يادگيرنده ياري ميكنند: الف) استراتژيها و سياست‌ها: یعنی مدیریت با اتخاذ تصمیم‌های آگاهانه، شور و شوق خود را برای به‌کارگیری و استفاده از یادگیری نشان دهد. ب) رهبري (مديريت): رهبران فرهنگ‌سازان یادگیری در درون سازمان‌ها هستند. اگر آنها در پیشاپیش این حرکت قرار نداشته باشند، نمی‌توان انتظار داشت سازمان یادگیرنده شکل بگیرد و ادامه حیات دهد. ج) مديريت بر افراد (فرآيندهاي منابع انساني): فرآیند و عملیاتی که هر روزه افراد با آن سروکار دارند باید مشوق یادگیری باشند. د) استفاده از فناوري اطلاعات: فناوری اطلاعات از مهم‌ترین ابزارهای توانمندسازی یادگیری در سازمان‌ها است که با اتکا به آن سرعت کسب دانش، انتقال و حتی طریقه استفاده از دانش روندی رو به رشد خواهد گرفت.
2) محيط: اگر تمامي عوامل توانمندساز، مهيا باشد؛ اما محيط لازم براي رشد سازمان يادگيرنده وجود نداشته باشد، تمامي كوشش‌ها بيثمر يا لااقل كم اثر خواهند بود.
نتیجه
در یک سازمان یادگیرنده همه می‌خواهند که روحیه یادگیری را ارتقا دهند؛ یعنی رهبران مسیر را مشخص کرده و درک و فهم مطلوبی از سازمان یادگیرنده ایجاد می‌کنند و در ادامه با تسهیل روند و اتخاذ تشویق‌های مناسب بستر را آسوده می‌گردانند و کارکنان نیز که علاقه‌مند هستند با غلبه بر مشکلات، به اشتراك گذاشتن اطلاعات، ریسک‌پذیر بودن، خلاق بودن و مواردي ديگر، همراه همیشگی هستند. در این وضعیت سازمان و فرد به منافعی مشترک می‌رسند که حصول به آن خشنودی جمعی را حاصل می‌کند و سازمان را یک گام جلوتر از تمام رقبا و در نتیجه یک گام نزدیک‌تر به سود سازمانی می‌رساند؛ یعنی فاکتورهایی که با آن رقبا عقب می‌مانند و شما پیشتاز می‌شوید.
منابع در دفتر روزنامه موجود است.
* معاون آموزش موسسه اعتباری ثامن و عضو انجمن مدیریت ایران
محمود نوری شمس‌آباد *
دوره‌ای که در آن حضور داریم، عرصه‌ای است برای عرض اندام سازمان‌هایی که پیشرو بودن را جزو اهداف اولیه خود می‌دانند. این سازمان‌ها همان‌هایی هستند که با سوارشدن بر موج تغییرات و نه ماندن در زیر امواج، به آینده نزدیک‌تر شده و خود را با آن همسو کرده‌اند.
امروزه دیگر بزرگ بودن (فیزیکی) یک مزیت محسوب نمی‌شود؛ بلکه چابکی و انعطاف، ابزار گذر از آزمون‌های تلخ و رسیدن به کامیابی‌های شیرین است، به این منظور سازمان‌ها باید با استفاده از سازوکارهایی همچون یادگیری سازمانی برای رسیدن به دانش جمعی که یکی از عوامل چابکی محسوب می‌شود تلاش مضاعفی به خرج دهند؛ زیرا در غیر این صورت نمی‌توانند در لیست سازمان‌های آینده قرارگیرند. آینده‌ای که در آن مسائل و مشکلات جهانی و بزرگ خواهند بود.
همان‌گونه که پیتر سنگه معتقد است، تنها منبع مزیت رقابتی پایدار در بلندمدت برای سازمان‌ها، یادگیری سریع‌تر نسبت به رقبا است و چنانچه سازمان‌ها به این امر نایل شوند، از سایر سازمان‌های رقیب اثر بخش‌تر و کارآتر خواهند شد و همان‌گونه که «پيتر دراكر» معتقد است، از حالا به بعد كليد موفقيت‌هاي سازماني، دانش است. اولین بار Lucilius در قرن اول قبل از میلاد در رم باستان و در قالب یک جمله فلسفی از دانش، به مهم‌ترین خصیصه آن؛ یعنی فراگیر بودن دانش اشاره و عنوان کرد: «دانش، دانش نیست تا زمانی که تعداد کمی می‌دانند.» این نگاه به آن معنی است که دانش باید در اختیار همه قرار گیرید و نباید محدود و در اختیار یک نفر یا تعداد کمی از افراد باشد، دانشی که فراگیر نباشد تا دیگران از آن استفاده کنند، دانش نیست.
مشاغل و سازمان‌ها در اقتصاد نوين امروزي به‌شدت با مفهوم وسیع دانش پیوند خورده‌اند و با موضوعاتی همچون كار دانش‌محور، كاركنان دانشي و شركت‌هاي دانش‌گرا (يا دانشي) عجین شده‌اند؛ بنابراین دانش و اهمیت آن بر همگان آشکار شده و از این رو سازمان‌ها یا به‌دنبال تولید دانش هستند یا به‌دنبال فراگیری دانش، به این جهت مفاهیم یادگیری و یادگیری سازمانی بیش از گذشته مورد توجه قرار گرفته و پیاده‌سازی و توسعه آن در نزد کارکنان از اولویت‌های اصلی سازمان‌های موفق است.
مفهوم یادگیری سازمانی به دنبال ایجاد راه‌هایی برای طراحی سازمان در جهت تحقق عملکردی مطلوب‌تر است که در آن با تشویق، کارکنان تمام پتانسیل‌های خود را به‌طور کامل به فعل درآورند و در عین حال، کمکی است برای اینکه جهان را به مکانی بهتر تبدیل کند. به‌همین دلیل این مفهوم به‌طور فزاينده‌اي در ميان سازمان‌هايي‌كه به افزايش مزيت رقابتي، نوآوري و اثربخشي علاقه‌مند هستند، گسترش یافته است. دو روانشناس به نام‌های هيلگارد و مارکوئيز در یک تعریف جامع معتقد هستند که يادگيرى فرآيند تغييرات نسبتا پايدار در رفتار بالقوه فرد، بر اثر تجربه است. معروف‌ترین تقسیم‌بندی یادگیری از نظر علمای مدیریت عبارت است از:
1. يادگيري تك حلقه‌اي: زمانی است که در بستر هدف‌ها و سیاست‌های جاری سازمان، خطاها کشف و اصلاح شوند. این نوع یادگیری موجب می‌شود که سازمان به هنگام تدوین استراتژی و نیز مدیریت تحول از رویکرد تدریجی بهره گیرد.
2. يادگيري دو حلقه‌اي: زمانی اتفاق می‌افتد که سازمان خطاها را کشف و اصلاح کند و هنجارها، رویه‌ها، سیاست‌ها و هدف‌های موجود را زیر سوال برده و به تعدیل و اصلاح آنها می‌پردازد.
3. يادگيري سه حلقه‌اي: یادگیری سه‌حلقه‌ای زمانی اتفاق می‌افتد که سازمان‌ها یاد بگیرند، چگونه یادگیری تک حلقه‌ای ودو حلقه‌ای را اجرا کنند. (توانایی یادگرفتن درباره دیگری)
نظریه‌های یادگیری شامل سه دسته یادگیری رفتاري، اجتماعی و شناختی است که در سه سطح زیر تقسیم می‌شود:
1. سطح فردی: حاکی از تغییر مهارت‌ها، بینش‌ها، باورها، تحول و دگرگونی در دانش فردی است.
2. سطح گروهی: يادگيري تيمي به اين معنا است كه در سازمان‌های پیچیده امروز تيم‌ها قادر باشند به عنوان يك هويت واحد فكر كرده، خلق كنند و بياموزند.
3. سطح سازمانی: یادگیری سازمانی از طریق به اشتراک گذاشتن بصیرت‌ها، دانش، تجربه و مدل‌های ذهنی اعضای سازمان حاصل می‌شود. اما مراحل اصلی فرآیند یادگیری در سطح سازمانی به شرح جدول (1) است:
اندازه‌گیری یادگیری
مدیران همیشه این درس را به خاطر دارند که: «اگر نتوانید اندازه بگیرید، نمی‌توانید مدیریت کنید». به‌طور مرسوم برای اندازه‌گیری یادگیری در سازمان از دو مفهوم «منحنی‌های یادگیری» و «توابع بهبود تولید» یاد می‌شود، دو مفهومی که تاریخ ابداعشان به دهه ۱۹۲۰ میلادی برمی‌گردد. در این دوران تولیدکنندگان متوجه شدند که با افزایش حجم کلی تولید، هزینه‌های سرانه تولید به نحو چشمگیری کاهش می‌یابند. این اصل به نحو دیگری نیز قابل‌بیان بود: با افزایش دانش فنی تولید در هزینه‌های ثابت، حجم تولید افزایش می‌یافت. کار عمده‌ای که در این زمان انجام شد، مطالعه رابطه هزینه‌های تولید و تجربه نیروی کار در صنایع مختلف بود که نتایج آن در قالب منحنی‌های یادگیری عرضه شد. با وجود اینکه امروزه نیز از منحنی‌های تجربه و یادگیری به‌طور وسیعی استفاده می‌شود، به نظر گاروین این منحنی‌ها برای اندازه‌گیری یادگیری سازمانی کفایت نمی‌کنند. به عقیده او این منحنی‌ها تنها بر یک معیار خروجی (مثل هزینه یا قیمت) تمرکز دارند و از یادگیری که بر دیگر متغیرهای رقابتی مانند کیفیت، خدمات یا معرفی محصولات جدید تاثیر می‌گذارد، غفلت می‌کنند. منحنی‌های تجربه و یادگیری فقط یک عامل پیش برنده یادگیری؛ یعنی حجم کلی تولید را در نظر می‌گیرند و احتمال وقوع یادگیری در صنایع بالغ (از نظر چرخه عمر) که خروجی یکنواختی دارند و نیز احتمال اینکه یادگیری به‌دلیل محرک‌های دیگری از قبیل فناوری یا رقابت در محیط صنعت اتفاق بیفتد را حذف می‌کنند. گاروین معیار جدیدی که توسط شرکت «آنالوگ دیوایسز» توسعه داده شده است، معرفی می‌کند. این معیار که منحنی نیمه عمر نامیده می‌شود، به‌منظور مقایسه نرخ‌های بهبود داخلی طراحی شده است. منحنی نیمه عمر زمانی را که طول می‌کشد تا در یک معیار کارآیی به‌خصوص ۵۰ درصد بهبود مشاهده شود، اندازه‌گیری می‌کند. در نمایش گرافیکی منحنی نیمه عمر، معیار کارآیی (نرخ محصولات معیوب، عرضه به موقع، زمان رساندن محصول به بازار و...) روی محور عمودی و در مقیاس لگاریتمی مشخص و از سوی دیگر زمان روی محور افقی نمایش داده می‌شود. هر چه شیب منحنی بیشتر باشد، نشانگر یادگیری سریع‌تر است. منطقی که این منحنی بر آن بنا شده بسیار سرراست و ساده است. شرکت‌ها، بخش‌ها و واحدهایی که در زمان کمتری پیشرفت می‌کنند نسبت به رقبای خود سریع‌تر می‌آموزند. مزیت اساسی منحنی‌های نیمه عمر انعطاف‌پذیری آنها است. برخلاف منحنی‌های یادگیری و تجربه، منحنی‌های نیمه عمر قابل‌پیاده کردن براساس هر نوع معیار خروجی هستند، علاوه‌بر این، آنها را می‌توان به راحتی عملیاتی کرده و به ابزاری برای مقایسه عملکرد گروه‌ها تبدیل کرد.
یادگیری سازمانی
واژه یادگیری سازمانی برای اولین بار توسط سایرت و مارچ در مطالعه اولیه آنها روی جنبه‌های رفتاری تصمیم‌گیری سازمانی در سال 1963 به‌کار گرفته شد، اما می‌توان گفت به اقرار کلیه صاحب‌نظران، نظریه‌پرداز اصلی سازمان یادگیرنده پیتر ام.سنگه از دانشگاهMIT است. براي يادگيري سازماني تعاريف، ويژگي‌ها و مدل‌هاي مختلفي پيشنهاد و ارائه شده است كه هر چند در ظاهر متفاوت هستند، اما در نهايت به سرچشمه واحدي مربوط مي‌شوند. یادگیری سازمانی مستلزم بالا بردن توانایی جمعی اعضای سازمان به‌منظور ارائه عملکردی اثربخش‌تر است. کیفیت یادگیری سازمانی (جمعی) از آن جهت اهمیت دارد که هم بر تدوین استراتژی و هم بر اجرای آن تاثیرگذار است و ماهیت این یادگیری در محیط‌های پیچیده که در آن مدیران به تنهایی از عهده شناسایی فرصت‌ها و تهدیدات برنمی‌آیند نیز دارای اهمیت ویژه‌ای است. نيستروم و استارباك (1984) معتقد هستند قبل از اينكه سازمان‌ها و افراد بتوانند رفتارهاي جديد را برگزينند، بايد ابتدا رفتارهاي گذشته را كه با آنها مانوس شده‌اند «به دست فراموشي سپارند» تا الگوهاي از قبل ساخته شده را تغيير دهند.
موانع یادگیری
به عقیده پیتر سنگه، ایجاد سازمان یادگیرنده نه تنها مشکل نیست، بلکه کاملا مورد پذیرش کلیه افرادی است که از یک حداقل آشنایی با آن برخوردارند، اما مانع اصلی در ایجاد سازمان یادگیرنده، مساله رهبری است. مردم، درک واقعی از نوع مشارکتی که برای ساختن چنین سازمانی لازم است، ندارند و این وظیفه رهبران سازمانی است که سازمان یادگیرنده را به صورت واقعی، عملی و فراگیر به مردم معرفی کنند. رهبران طراح، معلم و خدمتگزارند. خلاصه اینکه، رهبران در سازمان‌های یادگیرنده، مسوول ساختن سازمان‌هایی هستند که مردم در آنجا به صورت مداوم، توانایی‌های خود را برای شکل‌دادن به آینده توسعه می‌دهند؛ یعنی رهبران مسوولیت یادگیری را به عهده دارند، اما برخی دیگر از موانع به شرح جدول (2) است و همچنین موانع یادگیری از نظر جان هی ز، شامل موارد زیر است:
1- عدم توجه به کیفیت سیستماتیک سازمان‌ها، 2- فقدان وجود کانال‌هایی برای گفت‌وگو و تبادل‌نظر و 3- ایدئولوژی‌ها
عوامل موثر در ايجاد سازمان يادگيرنده و يادگيري سازماني
1) توانمندسازها: توانمندسازها شامل عوامل زیر هستند كه سازمان را در تبديل شدن به يك سازمان يادگيرنده ياري ميكنند: الف) استراتژيها و سياست‌ها: یعنی مدیریت با اتخاذ تصمیم‌های آگاهانه، شور و شوق خود را برای به‌کارگیری و استفاده از یادگیری نشان دهد. ب) رهبري (مديريت): رهبران فرهنگ‌سازان یادگیری در درون سازمان‌ها هستند. اگر آنها در پیشاپیش این حرکت قرار نداشته باشند، نمی‌توان انتظار داشت سازمان یادگیرنده شکل بگیرد و ادامه حیات دهد. ج) مديريت بر افراد (فرآيندهاي منابع انساني): فرآیند و عملیاتی که هر روزه افراد با آن سروکار دارند باید مشوق یادگیری باشند. د) استفاده از فناوري اطلاعات: فناوری اطلاعات از مهم‌ترین ابزارهای توانمندسازی یادگیری در سازمان‌ها است که با اتکا به آن سرعت کسب دانش، انتقال و حتی طریقه استفاده از دانش روندی رو به رشد خواهد گرفت.
2) محيط: اگر تمامي عوامل توانمندساز، مهيا باشد؛ اما محيط لازم براي رشد سازمان يادگيرنده وجود نداشته باشد، تمامي كوشش‌ها بيثمر يا لااقل كم اثر خواهند بود.
نتیجه
در یک سازمان یادگیرنده همه می‌خواهند که روحیه یادگیری را ارتقا دهند؛ یعنی رهبران مسیر را مشخص کرده و درک و فهم مطلوبی از سازمان یادگیرنده ایجاد می‌کنند و در ادامه با تسهیل روند و اتخاذ تشویق‌های مناسب بستر را آسوده می‌گردانند و کارکنان نیز که علاقه‌مند هستند با غلبه بر مشکلات، به اشتراك گذاشتن اطلاعات، ریسک‌پذیر بودن، خلاق بودن و مواردي ديگر، همراه همیشگی هستند. در این وضعیت سازمان و فرد به منافعی مشترک می‌رسند که حصول به آن خشنودی جمعی را حاصل می‌کند و سازمان را یک گام جلوتر از تمام رقبا و در نتیجه یک گام نزدیک‌تر به سود سازمانی می‌رساند؛ یعنی فاکتورهایی که با آن رقبا عقب می‌مانند و شما پیشتاز می‌شوید.
منابع در دفتر روزنامه موجود است.
* معاون آموزش موسسه اعتباری ثامن و عضو انجمن مدیریت ایران
