مدیریت ریسک

[buterfly]

نگاه اجمالی به مدیریت ریسک



نگاه اجمالی

چرا مدیریت ریسک؟
هدف اصلی از فرایند مدیریت ریسک ، ارائه شده در این هند بوک، مدیریت اثر بخش ریسکها و فرصتهای پروژه است. مدیر پروژه، حامی مالی پروژه ، و تیم اعضای پروژه مشترکا سند مکتوبی را تولید میکنند که آنها را قادر می کند پاسخی را برای سنجش و کنترل ریسکهای اصلی پروژه تشخیص داده و آماده نمایند.
تعریف
ریسک پروژه واقعه یا شرایطی غیر قطعی است که، اگر اتفاق بیافتد، بر روی یکی از اهداف پروژه اثری مثبت یا منفی دارد. یک ریسک یک علت دارد و، اگر اتفاق بیافتد، یک معلول.

مدیریت ریسک فرایند برنامه ریزی ای سیستماتیک است برای، تشخیص، تحلیل، پاسخگویی، و سنجش ریسک پروژه. مدیریت ریسک شامل فرآیند، ابزار، و روشهایست که به مدیر پروژه در جهت بیشینه کردن احتمال و پیامدهای وقایع مثبت و کمینه کردن احتمال و پیامدهای وقایع منفی کمک میکند. مدیریت ریسک پروژه در صورتیکه در اوایل دوره عمر پروژه شروع شود و در حین پروژه مسئولانه دنبال شود بیشترین اثربخشی را خواهد داشت.
هدف
فرآیند مدیریت ریسک پروژه به حامیان مالی پروژه و تیمهای پروژه برای تصمیم گیری آگاهانه در مورد راه حلهای جایگزین کمک می کند. مدیریت ریسک تیم پروژه را تشویق می کند که روشهای مناسبی را در پیش بگیرند تا :

• تاثیرات منفی بر محدوده، هزینه و برنامه پروژه
• مدیریت در بحران

را کمینه کنند

بالا

مرور فرآیند

الگوریتم
تیم پروژه برنامه مدیریت ریسک را قبل از آنکه اجزاء سند آغاز پروژه (Project Initiation Document) کامل شود انجام می دهند. تیم فوق برنامه را در هر دوره عمر پروژه به روز می نمایند و در طول عمر پروژه به پایش و کنترل ریسکها می پردازند​

بالا

فعالیتها و خروجیها
ماتریس زیر دو فعالیت فرآیندی اصلی، چهار زیر فعالیت، و تمام اقلام قابل تحویل مرتبت با مدیریت ریسک پروژه را نشان می دهد​

خروجیهای فعالیت (اقلام قابل تحویل)فعالیتهای فرآیندیبرنامه مدیریت ریسکبرنامه ریزی مدیریت ریسکفهرست ریسکهای پروژهشناسایی ریسک فهرست اولویت بندی شده ریسکها در سه دسته بالا، متوسط و پایینتحلیل کیفی ریسکتحلیلی از احتمالات موفقیت پروژه، در دستیابی به اهداف هزینه ای و زمانیتحلیل کمی ریسک
( فقط در صورتیکه پروژه شامل تحلیل ارزش باشد)برنامه پاسخ به ریسک، شامل حداقل یکی از این موارد: ریسکهای باقیمانده، ریسکهای ثانویه، کنترل تغییرات، ذخایر احتمال ( میزان زمان یا بودجه مورد نیاز)، و ورودیها برای برنامه بازبینی شده پروژهبرنامه ریزی پاسخ به ریسکبرنامه های گردش کار، عملیات اصلاحی، درخواستهای تغییر در پروژه (PRC)، و به روز رسانی های برنامه پاسخ به ریسک و چک لست شناسایی ریسک برای پروژه های آیندهپایش و کنترل ریسک​

بالا

مسئولیتهای کلیدی
ماتریس زیر شش فعالیت فرآیندی و مسئولیهای مدیر پروژه و ذینفعان را نشانن می دهد.​

وظیفه فعالیتهای فرآیندیمدیر فعالیتمدیر عملیاتدستیار مدیر پروژه / واحد پشتیبانی مدیریت پروژهمدیر پروژهرئیس بخش مدیریت طرح و پروژهبانی

S​

S​

S​

R​

S​

S​

برنامه ریزی مدیرت ریسک

S​

S​

S​

A​

S​

S​

شناسایی ریسک

S

S​

S​

R​

​

​

تحلیل کیفی ریسک

R​

R​

S​

A​

​

​

تحلیل کمی ریسک
( تنها به عنوان بخشی از تحلیل ارزش انجام می شود)

​

​

S​

R,A​

S​

S​

برنامه ریزی پاسخ به ریسک

R​

R​

S​

R,A​

S​

R​

پایش و کنترل ریسک
راهنما : R = مسئول S = پشتیبانی A = تایید​

بالا

گامهای فرآیند​

برنامه ریزی مدیریت ریسک
به عنوان بخشی از توسعه برنامه کاری،اعضای تیم توسعه پروژه (PDT) اعضای تیمی را برای ایجاد برنامه مدیریت ریسک پروژه مشخص می کنند.
در این نقطه، اعضای مشخص شده تیم پروژه شروع به ایجاد این برنامه می کنند. برنامه مدیریت ریسک فعالیتهای مدیریت ریسک پروژه را در برنامه پروژه مشخص و نهادینه می نماید.
اگر پروژه شامل تحلیل ارزش بشود، تیم تحلیل ارزش در آماده سازی برنامه مدیریت ریسک کمک می نماید. در این صورت برنامه مدیریت ریسک در گزارش تحلیل ارزش گنجانده می شود.
برای آماده سازی برنامه مدیریت ریسک، اعضای مشخص شده تیم پروژه از یک کاربرگ برای نمایش ریسکها و پاسخهای پروژه استفاده می کنند. برای نمونه ای از کاربرگ مورد استفاده اینجا کلیک نمایید.

بالا

شناسای ریسک
شناسایی ریسک شامل شناسایی ریسکهای بالقوه پروژه و مستند سازی ویژگیهای آنهاست. شناسایی ریسک منتج به یک قلم قابل تحویل می شود – لیست ریسکهای پروژه.
اعضای مشخص شده تیم ریسکها و فرصتهای بالقوه پروژه را با استفاده از :​

• • • فهرست نمونه ریسکهای پروژه
    • دانش شخصی و تجربیات اعضا از پروژه
    • مشاوره با افراد خبره و کسانی که آگاهی مناسبی از پروژه و محیطش دارند

شناسایی می کنند
تیم به موارد زیر توجه می کند​

• • • ریسکها – آنچه مممکن است به خطا رود
    • فرصتها – روشهای بهتر برای دستیابی به اهداف و نیازهای پروژه
    • محرکها – نشانه ها و اخطارهایی که نشاندهنده احتمال وقوع هر ریسک خواهد بود

بالا

تحلیل کیفی ریسک
حلیل کیفی ریسک درجه اهمیت ریسکهای شناسایی شده را برآورد می کند و فهرست اولویت بندی شده ریسکها را برای تحلیل بیشتر یا کاربرد مستقیم ایجاد می کند. تیم هر ریسک شناسایی شده را از لحاظ احتمال وقوع و تاثیرش براهداف پروژه بررسی می کند. گاهی اوقات افراد خبره یا واحدهای عملیاتی ریسکهای موجود در حوزه های کاری خود را بررسی می کنند و نتایج را در اختیار تیم قرار می دهند. اعضای تیم ریسکهای شناسایی شده را بر مبنای هر یک از اهداف پروژه (زمان، هزینه ، محدوده، به سه گروه بالا، متوسط و پایین تقسیم میکنند. آنها ریسکها را با درجه احتمال و تاثیرشان و با توجهب به منطق تحلیل طبقه بندی می کنند.
اعضای تیم نتایج تحلیل کیفی ریسک را در خلال دوره عمر پروژه بررسی دوباره می کنند. هنگامیکه اعضای تیم تحلیل کیفی ریسک را برای تک تک ریسکها تکرار می کنند، امکان دارد جهت گیریهایی در نتایج پدیدار شود. این جهت گیریها می تواند نیاز به عکس العملهای مدیریتی بیشتر یا کمتر را بر روی یک ریسک خاص یا نیاز به یک برنامه کاهش خطر ریسک را نشان دهد.​

بالا

تحلیلی کمی ریسک
تحلیل کمی ریسک راهی برای تخمین عددی احتمال آن است که اهداف زمانی و هزینه ای یک پروژه محقق خواهد شد. اساس تحلیل کمی بر برآورد همزمان تاثیر تمام ریسکهای شناسایی و سنجیده شده است. نتیجه یک توزیع احتمالی از زمان تکمیل و هزینه پروژه است بر اساس ریسکهای موجود در پروژه.
تحلیل کمی ریسک شامل روشهای آماری است که به راحتی به وسیله نرافزارهای تخصصی قابل استفاده هستند. یک متخصص آمار برای کمک به هر تیم تحلیل ارزش مشخص می شود. اعضای تیم وظیفه تهیه اطلاعات مورد نیاز جهت انجام تحلیل را به عهده دارند.
دپارتمان ملزم به انجام تحلیل کمی ریسک برای پروژه ها نیست اما قویا توصیه می شود که برای پروژه هایی که نیازمند تحلیل ارزش هستند و یا پروژه هاییکه در تحلیل کیفی یک ریسک بالا در آنها شناسایی شده، این تحلیل حتما انجام شود.
برای اطلاعات بیشتر در زمینه کاربرد تحلیل ارزش اینجا کلیک نمایید.​

بالا

برنامه ریزی پاسخ به ریسک
برنامه ریزی پاسخ به ریسک بر اقلام با ریسک بالا تمرکز دارد که در تحلیل کیفی و یا کمی ریسک شناسایی شده اند. این برنامه گروه هایی را برای به عهده گرفتن مسئولیت به هر پاسخ به ریسکی مشخص و معین می نماید. این فرایند تضمین می نماید که هر ریسک نیازمند به پاسخ یک مسئول مستقیم دارد.
مدیر پروژه و تیم توسعه پروژه بهترین استراتژی برای برخورد با هر ریسک را شناسایی می کنند، و سپس عکس العمل ویژه برای کاربرد آن استراتژی ر ا طراحی می کنند. این استراتژی ها و عکس العمل ها عبارتند از:
​

• • اجتناب : تیم برای حذف ریسک یا حفظ اهداف پروژه از تاثیر آن برنامه پروژه را تغییر می دهد. تیم ممکن است با تغییر محدوده، افزایش زمان، یا افزایش منابع ( یعنی رها سازی آنچچه محدودیتهای سه گانه نامیده میشوند) به این امر نایل شود. ممکن است اینکار نیازمند یک در خواست تغییر پروژه باشد.
  • انتقال : تیم تاثیر مالی ریسک را با بیرون سپاری بعضی از بخشهای کار منتقل می کند. انتقال تنها در صورتی ریسک را کاهش میدهد که پیمانکار توانایی بیشتری برای برداشتن گامهایی برای کاهش ریسک و انجام کار داشته باشد.
  • آرام سازی : تیم راهی را جستجو می کند که احتمال یا پی آمد وقوع یک ریسک را به یک آستانه قابل قبول کاهش دهد. این کار از طریق راهکارهایی خاص پروژه و ریسک انجام می شود. راهکارهای آرام سازی، هرچند پر هزینه و زمان بر باشند باز هم میتوانند بر مقابله با ریسکهای آرام نشده ارجحیت داشته باشند.
  • پذیرش : مدیر پروژه و تیم پروژه تصمیم میگیرند که ریسکهای حتمی را بپذیرند. آنها برنامه پروژه را برای برخورد با ریسک تغییر نمیدهند و تنها استراتژی پاسخ توافق بر سر اعلام ریسک در صورت وقوع است.

بالا​

​

 

[comudf]

مدیریت ریسک

بسط فرايند ريسک براي اداره فرصتها

ديدگاه رايج و سنتي درمورد ريسک، يک ديدگاه منفي است که تداعي کننده خسارت، تلفات، قمار، زيان و پيامدهاي مضر است. ولي بعضي از دستورالعملها و استانداردهاي امروزي امکان ريسک فراسوي (upside) يا فرصت را مطرح مي کنند. منظور عدم اطمينانهايي است که مي توانند تاثير سودمندي درجهت نائل شدن به اهداف سازمان داشته باشند. علي رغم اين تئوري، بيشترين کاربردهاي فرايند ريسک هنوز بر مديريت تهديدات متمرکز است و روشهاي مديريت فرصتهـا هنوز به صورت ناجور و واکنش دار (reactive and patchy) باقي مانده است. به نظر مي رسد ابزارها و تکنيکهاي قابل دسترس براي کاربران ريسک تنها برجنبه منفي ريسک تاکيد دارند. اين مقاله حوزه فرايند ريسک را تا جايي بسط مي دهد که مديريت فرصتها را نيز دربر بگيرد.



1 - مقدمه

تنها تعداد کمي از مديران اين مطلب را انکار مي کنند که «در تمام پروژه ها عدم اطمينان وجود دارد». عدم اطميناني که منشاهاي مختلفي دارد که مي توان به مسائل تکنيکي، مديريتي، بازرگاني و مسائل داخلي و خارجي مرتبط با طرح اشاره کرد. همچنين اين مسئله کاملاً به رسميت شناخته شده و پذيرفته شده است که مديريت موفق عدم اطمينانها درنهايت با موفقيت پروژه ارتباط دارد، همانند يک مديريت پويا که دائماً در تلاش براي هدايت پروژه درجهت دستيابي به اهداف مطلوب سازمان است. اين مسئله بيانگر اين واقعيت است که سيماي مديريت ريسک به سوي محبوبيت عــــامه سوق يافته و به نظر مي رسد يک روش نظام مندي را براي اداره کردن نامطمئن ها ارائه دهد. همچنين روشن است که اگــر زماني عدم اطمينان تشديد يابد مي تواند يک گستره اي از پيامدها را در دستيابي به اهداف پروژه موجب شود، از يک فاجعه اساسي گرفته تا يک نتيجه خوشايند غيرمنتظره. علي رغم اين، فرايند سنتي مديريت ريسک که توسط اکثر مديران تجربه شده است صريحاً بر اثرات منفي ترديدها (نامطمئني ها) متمرکز است. درنتيجه اين نگرش، تلاش قابل توجهي روي تشخيص و اداره تهديدها صرف شد، درحالي که فرصتها به فراموشي سپرده شدند.



اين مقاله استدلال مي کند که يک روش ترکيبــي براي مديريت تهديدات و فرصتها، مي تواند در آن واحد به حداقل رسيدن نتايج منفي ناخوشايند و همين طور به حداکثر رساندن شانس استفاده از نتايج مثبت خوشايند را تضمين کنند.



2 - يک تعريف يا دو تعريف؟

اين پيشنهـــــاد که «يک فرايند مشترک مي تواند براي اداره فرصتها و تهديدها به کار برود» از جنبه هاي مثبت تعريفات اخير از ريسک است. اين موضوع به نوبه خود بحثهاي داغي را ميان جامعه کاربران ريسک با گروههاي موافق و مخالف با آن به جريان انداخته است. بحث اين است که واژه ريسک بايد مشتمل برفرصتها و تهديدها باشد يا اينکه ريسک صرفاً يک واژه منفي است و با فرصت از لحاظ کيفي تفاوت دارد. دو گزينه وجود دارد:

1 - «ريسک» يک واژه پوششي است، با دو متغير:

- فرصت يک ريسک با نتايج مثبت است.

- تهديد يک ريسک با نتايج منفي است.

2 - «عدم اطمينان» يک واژه اساسي است با دو متغير:

- ريسک منحصراً مربوط به تهديد مي شود يعني عدم اطمينان با اثرات منفي.

- فرصت عدم اطمينان است با اثرات مثبت.

شکي نيست که منظور مردم از استعمال لغت ريسک فقط بـــه جنبه منفي آن مربوط مي گردد. اگر از يک فرد در خيابان سوال کنيد آيا او دوست دارد يک واقعه همراه با ريسک داشته باشد، در اغلب موارد يک جواب منفي مي شنويد: «ريسک براي شما بد است». اين مسئله بازتاب تعاريف سنتي از لغت ريسک هم در لغت نامه هاي استاندارد و هم در بعضي از لغت نامه هاي تخصصي است. به هرحال بعضي از صاحبنظران و سازمانها تدريجاً تعريف خود را از ريسک متحول مي کنند طوري که تعريف جديد هم «ريسک فراسوي و هم ريسک فروسوي(downside risk) » را شامل مي گردد. در بسياري از تعاريف ارائه شده توسط صاحبنظران ماهيت اثر ناشناخته است و هرکدام به طور ضمني تاثيرات مثبت و منفي را در تعريف خود مي گنجانند، مابقي در ناميدن فرصتها و تهديدها در تعاريف خود صريح هستند. آخرين استانداردهاي تعريف ريسک که فرصتها و تهديدها را شامل شود در آخرين سري از نشريه (the project management body of know ledge)pmbok توسط «انستيتو مديريت پروژه» در دسامبر 2000 منتشر شد که قيد مي کند: «ريسک يک رويداد نامعلومي است که اگر رخ دهد يا تاثير مثبت يا منفي بر اهداف پروژه دارد... ريسک هم تهديدات اهداف و هم فرصتهاي بهبود اهداف را دربرمي گيرد.

به نظر نگارنده يک تعريف از ريسک که هر دوي فرصتهاي و تهديدها را دربرگيرد، يک بيان روشن براي منظور موردنظر است. پذيرفتن اينکه اين دو به يک اندازه مهم هستند در موفقيت پروژه تاثير مي گذارد و هر دو نياز به اداره کردن پويا دارند. اين استدلالي است براينکه فرصتها و تهديدها در کيفيت، ذاتاً متفاوت نيستند زيرا هر دو شامل عدم قطعيت مي گردند که پتانسيل بالايي براي تاثير بر اهداف پروژه دارد. درنتيجه هر دو مي توانند با فرايندهاي مشابهي اداره شوند، اگرچه به خاطر رفتار موثر با فرصتها ممکن است يکسري اصلاحات براي استانداردساختن روش مديريت ريسک لازم باشد.

 

[comudf]

3 - يک فرايند يا دو فرايند؟

در ادامه بحث درمورد تعريفهاي ريسک، گفتمان هم راستا با آن درباره فرايندهاست. کساني که ريسک را کاملاً منفي معني مي کنند و فرصت را يک چيــزي ذاتاً متفاوت با ريسک مي بينند، خواهان جداکردن مديريت ريسک و مديريت فرصت هستند. کساني که ريسک را يک واژه مشترک شامل هم فرصتها و هم تهديدها مي بينند، پذيرفته اند که اداره هر دوي آنها با يک روش ترکيبي - ازطريق يک فرايند عمومي - امکانپذير است. به عنوان مثال، نشريه انستيتو مديريت پروژه، مديريت ريسک را «فرايند سيستماتيک شناسايي کردن، تجزيه و تحليل کردن و عکس العمل نشان دادن به ريسک پروژه» تعريف مي کنند. آن يعني به حداکثررسانيدن احتمال وقوع رخدادهاي مثبت و پيامدهاي حاصله و به حداقل رساندن احتمال وقوع رخدادهاي منفي و پيامدهاي ناشي از آن در راستاي اهداف پروژه است.

علي رغم اين دامنه روشن، فرايند مديريت ريسک که در نشريه يادشده، شرح داده شده، هنوز متمايل به مديريت تهديدات است، که اين مسئله بازتاب تجربيات آن دسته از کاربران ريسک است که به جاي جستجو براي مزيتهاي پنهان يا فراسوي ريسک (فرصتها)، مشکلات و خطرات بالقوه ريسک را موردتوجه قرار دادند. ديگر فرايندهاي مديريت ريسک که مدعي اند هم تهديدها و هم فرصتها را در فرايندهاي خود لحاظ مي کنند، بيشتر شبيه به نوعي دوگانگي براي مديريت فرصت به نظر مي رسند، که اين ضعف، در سازگار نشدن تعريف جامع آنها با يک فرايند - که صريحاً هر دو نوع ريسک را شامل شود - آشکار مي شود.

علاوه براين، از نقطه نظر تئوريکي، اينکه فرصت و تهديد دو متغير از جنس واحد هستند و آنها بايد با هم اداره گردند، باعث مي شود که استفاده از يک فرايند مشترک مزيتهاي عملي فراواني داشته باشد. اول اينکه احتمالاً از ديد مديران پروژه، ايجاد يک فرايند جداگانه براي مديريت فرصت، يک بار اضافي تلقي مي شود و ممکن است ايجاد چنين فرايندي موردتوجه قرار نگيــــــرد. به عبارت ديگر، اگر فرصتها به وسيله يک فرايند مديريت ريسک که از قبل وجود دارد، مورداستفاده قرار بگيرد هزينه هاي سربار نيز به حداقل مي رسد. دوم اينکه طرزتفکر در مديريت ريسک، مدير را تشويق به تشخيص عدم اطمينانهايي مي کند که ممکن است بر اهداف پروژه تاثيرگذار باشند و وي را به جستجوي پويا براي يافتن راههايي به منظور موردتوجه قرار دادن اين فرايند تشخيص سوق دهد. درحالي که نياز به کم رنگ کردن يا به حداقل رساندن تهديدات امري روشن است، اين غيرطبيعي است که وقت خود را صرف فرصتهاي برنامه ريزي نشده کنيم. يک فرايند عمومي مي تواند به روش يکساني با عدم اطمينانهاي مثبت ارتباط داشته باشد، همان طور که مي تواند با عدم اطمينانهاي منفي ارتباط داشته باشد و باعث گسترش دامنه روش مديريت ريسک گردد. سومين مزيت، زيادشدن کارايي است. يک فرايند که دو نوع درون مايه دارد (منظور فرايندي است که فرصت و تهديد را توأماً در خود دارد) ممکن است خيلي کارآتر از دو فرايند مجزا باشد.

به هرحال، اگر فرايند موجود ريسک گسترش داده شود تا فرصتها در کنار تهديدها اداره گردند، بعضي تغييرات در آن الزامي خواهدبود. مابقي اين مقاله به جاهايي که اصلاحات بايد انجام گيرند، اشاره مي کند.



4 - اصلاحات فرايند

به خاطر ساختار بحث، استفاده از يک فرايند ويژه مديريت ريسک که مديريت فرصت را در خود جاي مي دهد، ضروري است. فرايند مديريت ريسک در اين مقاله از قول نشريه «انستيتو مديريت پروژه» توضيح داده شده است، و اصول بيان شده در اين مقاله براي هر نوع فرايند ريسک ديگري صادق است. فرايند ريسکي که در اين نشريه ذکر گرديده است داراي شش مرحله است: 1 - برنامه ريزي مديريت ريسک 2 - تشخيص ريسک 3 - تجزيه و تحليل کيفي ريسک 4 - تجزيه و تحليل کمي ريسک 5 - برنامه ريزي براي واکنش در برابر ريسک 6 - نظارت و کنترل ريسک. اکنون هر مرحله از اين فرايند ريسک موردبررسي قرار مي گيرد تا تغييرات لازم براي پوشش دادن فرصتها شناسايي گردند.

الف - برنامه ريزي مديريت ريسک: اين مرحله مقدماتي از فرايند ريسک اطمينان مي دهد که اهداف پروژه به وضوح بيان و درک شده اند و توجه فرايند ريسک را بر حول نيازهاي روشن يک پروژه خاص معطوف مي دارد و نتايج را در يک طرح مديريت ريسک مستند مي کند. اين کاملاً مهم است که قبل از مبادرت کردن به تشخيص ريسک، اهداف فرايند مديريت ريسک بايد موردتوافق قرار گيرد. همچنين نقشها و مسئوليتها، روش بازنگري کردن و گزارش نتيجه کار و... ضروري است. برنامه مديريت ريسک بخش جدايي ناپذير از برنامه مديريت پروژه است که تعيين مي کند يک پروژه چقدر ريسک خواهد داشت.

اين مرحله جهت ناسازگاري با مديريت فرصت، نيازي به تغييرات اساسي ندارد. زيرا آن صرفاً فرايندي که بايد سرلوحه کار قرار گيرد را تعيين مي کند. البته درصورتي که تکنيک هاي خاص فرصت به کار برده شوند يا بعداً طراحي گردند، اين مرحله بايد همه موارد بالا را دربرگيرد. همچنين ممکن است بيان صريح اين مطلب که «روش مديريت ريسک در اين طرح، فرصتها و تهديدها را توأمان مديريت مي کند» سودمند واقع شود زيرا همان طور که جلوتر هم بحث شد، اين روش يک رويه رايجي نيست و بنابراين، ممکن است نياز شود در آغاز پروژه اين مورد تاکيد گردد که کاربران پروژه بدانند که انتظارات چيست؟

ب - تشخيص ريسک: تکنيک هاي زيادي براي شناسايي ريسک وجود دارد، مانند تکنيک طوفان فکري و کارگاههاي فکري(workshops) ، چک ليست و ليستهاي آماده، پرسشنامه ها و مصاحبه ها، تکنيک گروههاي دلفي يا گروه اسمي، و روشهاي نموداري مختلف مانند نمودارهاي علت معلولي، پويائيهاي سيستمها، نمودارهاي نفوذ (influence diagrams) و غيره. اينها شامل تکنيک هاي خلاقيت و آن چيزهايي است که براساس تجربيات قبلي ترسيم شده است و همچنين اينجا روشهاي گروهي به اندازه روشهاي انفرادي کاربرد دارند. بايد متذکر شد که در شناسايي ريسک هرگز «بهترين روش» وجود ندارد و بايد ترکيب مناسبي از روشهاي مورداستفاده قرار گيرد.

هريک از تکنيک هاي عمومي شناسايي ريسک کــــه در بالا فهرست گرديده است، مي تواند در تئوري براي تشخيص فرصتها و تهديدها اثربخش ظاهر گردند، اگرچه تجربه بيشتر تيم هاي پروژه اي، به هنگام استفاده از اين روشها، بيشتر متمرکز بر تهديدات پروژه است. زماني که سهامداران روش معمول خود را براي شناسايي ريسک به کار مي برند، اين نيروي عادت موجب مي شود که آنها به هيچ روش ديگري - به جزء روشهايي که تنها تهديدات را دربرمي گيرند - فکر نکنند. درنتيجه، ممکن است سودمند باشد که روشهاي ديگري براي شناسايي ريسک به کار ببريم که مي توانند ريسک را روشن تر از تکنيک هاي موجود به ما معرفي کنند. همانند سه روشي که در اينجا به آن اشاره مي شود:

تجزيه و تحليلswot : اين روش براي تشخيص نقاط ضعف و قوت سازماني، فرصتها و تمديدهاي خاص پروژه است. تکنيک هاي نرمـــال خلاقيت مربوط به طوفان فکري نيز مي توانند قابل استفاه باشند. ولي کارگاههاي فکر در چهار مرحله ساختار داده شده است. دو تا از آنهــا صريحاً جنبه هاي مثبت را معرفي مي کنند يعني تواناييهاي سازماني و فرصتهاي پروژه، ترتيب شناسايي (منظور، تشخيص توانائيها قبل از ضعفها و تشخيص فرصتها قبل از تهديدها) به ما کمک مي کند که بر گرايش طبيعي خود درمورد توجه بيشتر به عوامل منفي موجود غلبه کنيم. اين مسئله بايد موردتوجه قرار گيرد که استفاده شايسته از اين تکنيک ها مستلزم انجام يک مرحله تجزيه وتحليل در رابطه با توانائيها و ضعفها و فرصتها و تهديدها و اولويت بندي نتايج براي تحقق بخشيدن به مرحله عمل است. ولي با اين حال، در بيشتر موارد، گروهها روش شناسايي (swot=strength, weakness, opportunity, threat) را بدون مرحله تجزيه وتحليل انجام مي دهند.

تجزيه و تحليل مفروضات و بازدارنده ها: «مفروضات» نتايج احتمالي يک تصميم را در يک فضاي عدم اطمينان شرح مي دهند، درحــالي که «بازدارنده ها» محدوديتهاي پروژه اي را که در پروژه بايد اعمال گردند، تعيين مي کند. خوشبينانه بودن مفروضات امري معمول است. (يعني بهترين وضعيت

را درنظر مي گيريم). مفروضات مي توانند مانند ريسکهاي بالقوه موردآزمايش قرارگيرند، زيرا يک فرض غلط مي تواند يک تهديدي جدي براي پروژه به وجود بياورد. اين روش مي تواند براي سنجش بازدارنده ها نيز توسعه داده شود. در مواردي ممکن است يک فرصت شناسايي شده دستيابي به اهداف پروژه را تسهيل کند يا آنها را بهبود بخشد.

تجزيه وتحليل ميدان نيرو: اين تکنيک به طورکلي در تصميم گيريهاي استراتژيک براي تشخيص تاثيرات مثبت و منفي تصميم اتخاذ شده در دستيابي به اهداف پروژه به کار مي رود. شايد ساده باشد که اين روش را براي تشخيص ريسک هاي پروژه اي ازطريق تعيين فاکتورهايي که ممکن است جلوي موفقيت پروژه را بگيرند (تمديدات) و همين طور آنهايي که موفقيت پروژه را تسهيل مي کنند (فرصتها) - قبول کنيم و خود را با آن وفق دهيــــم. همچنين ممکن است برخي از تکنيک هاي مديريت ارزش براي شناسايي توانائيهاي بالقوه و همانطور مشکلات بالقوه در قالب يک روش تعديل گردند.

ج - تجزيه وتحليل کيفي ريسک: به منظورمعين کردن اثر بالقوه و احتمالي ريسکها - ريسکهاي شناسايي شده - بر اهداف پروژه همگي اين ريسکها از نظر کيفي ارزيابي مي شود و به منظور توجه بيشتر اولويت بندي مي گردد. تکنيک مهم بــراي اين منظور، «ماتريس احتمال - تاثير» که احتمال و اثرهاي هر ريسک را براساس مقياسهاي تعريف شده ارزيابي کرده و روي يک شبکه دوبعدي ترسيم مي کند. موقعيت روي ماتريس نشانگر اهميت نسبي ريسک و بالا، متوسط و پايين بودن درجه ريسک هــــاست. بـدين وسيله ريسکها درجه بندي مي گردد. اين روش مي تواند براي ارزيابي تهديدها و فرصتها مورداستفاده قرار بگيرد، اگرچه دشوار است که مجسم کنيم چگونه يک ماتريس احتمال - تاثير مي تواند به روشني وضعيت هر دو (فرصتها و تهديدها) را به ما نشان دهد. زيرا مقياس تاثير نيازمند انعکاس تاثيرات مثبت و منفي ريسک است.

بعضي از صاحبنظران استفاده از دو شبکه را توصيه مي کنند. يکي براي تهديدات (تاثيرات منفي) و ديگر براي فرصتها (تاثيرات مثبت). درهر شبکه ريسک هاي با احتمال بالا و با تاثير بالا اولويت بندي مي گردد زيرا ريسکها يکي از اين موارد هستند: تهديدهاي بازدارنده که بايد تا سرحد امکان از آن اجتناب و يا فرصتهاي طلايي که تا سرحد امکان بايد از آنها استفاده کرد.

ممکن است يک تغيير جزيي در ماتريس دوگانه «احتمال - تاثير» مفيد باشد يعني بعد تاثير ماتريس را به دو بخش فرصتها و تهديدات تقسيم کنيم که اين امر موجب مي شود فرصتها و تهديدات کليدي به واسطه تمرکز بر پيکان دقت به راحتي درک شوند.

د - تجزيه و تحليل کمي ريسک: اين مرحله درپي سنجيدن اثرات کمي ريسک بر اهداف پروژه است. براي اين منظور از ابزارهايي نظير تحليل حساسيت، درختهاي تصميم و تحليل مونت کارلو استفاده مي کنند. اين ابزارها مدلي را طراحي مي کنند که تمام پروژه يا عوامل کليدي پروژه را دربرگرفته و عدم اطمينانها را روي اهداف پروژه تحليل مي کند.

تمامي تکنيک هاي کمي مي تواند براي محاسبه اثرات مثبت و منفي عدم اطمينان به کار رود زيرا آنها مقدار ارزش متغيرها را مانند زمان، هزينه، منابع و... تخمين مي زنند. بهترين حالت تخميـن ارزش در دامنه (حداقل يا خوش بيني) بايد اثر فرصتها را در کاهش زمان فعاليت و هزينه فعاليت دربرگيرد درحالي که بدترين حالت (حداکثر يا بدبيني) تنها اثرات تهديدها را تخمين مي زند. اگر دامنه ها تهديدها و فرصتها را کاملاً مشخص کند، آنگاه مي توان از تکنيک هاي تحليل کمي براي مشخص کردن تاثير عدم اطمينانها اهداف پروژه استفاده کرد.

ه - برنامه ريزي براي واکنش در برابر ريسک: هدف اين مرحله بهبود بخشيدن به واکنشها در برابر ريسکها است. ريسک هايي که مناسب و قابل تحمل هستند. سهامداران نيز براي هر پاسخ ريسک يک مسئولي براي اقدام و نظارت بر اثربخشي تعيين مي کنند. معمولاً واکنشهاي ريسک را برمبناي اثري که بر رفتار ريسک موردنظر دارند، گروه بندي مي کنند.

اصولاً واکنشهاي ريسک در اين چهار گروه طبقه بندي مي گردد. که به آنها استراتژي هاي ريسک نيز مي گويند:

1 - اجتناب کردن: در اينجا بايد عدم اطمينان را از پروژه حذف کرد يعني بايد رخ دادن ريسک در پروژه را غيرممکن ساخت (احتمال اتفاق آن را به صفر رساند). يا مي توان طرح را از راه ديگري اجرا کردکه نهايتاً به همان اهداف از پيش تعيين شده رسيد. درنتيجه پروژه از تاثير ريسک در امان مي ماند. (اثر ريسک بر پروژه را به صفر رساند)

2 - انتقال دادن: يافتن يک شخص خطرپذير ديگر که توانايي بيشتري در اداره کردن ريسک دارد يعني کسي که مسئوليت انجام عمل را عهده دار گردد.

3 - آرام کردن: کاستن از ميزان ريسک در راستاي قابل قبول کردن آن براي پروژه يا سازمان از طريق کاهش تاثير يا احتمال ريسک.

4 - پذيرفتن: اين ريسکها را بايد پذيرفت و به آن واکنش نشان داد خواه به صورت فعال از طريق تخصيص هزينه مناسب يا به صورت انفعالي بدون انجام دادن هيچ کاري.

اين چهار نوع استراتژي صرفاً در ارتباط با تهديدهــا مناسب هستند وگرنه هيچ مديري نمي خواهد از يک فرصت اجتناب کند و يا اينکه از تاثير يا احتمال وقوع فرصت بکاهد. بنابراين، استراتژي هاي جديدي براي پاسخ به فرصتها نياز است. پيشنهاد مي گردد اين استراتژي ها مي تواند از استراتژي هاي تهديد مشتق گردد. اين عمل ازطريق کليت بخشيدن به روش به کــــار گرفته شده براي تهديدها مي تواند صورت گيرد.

چهار استراتژي براي واکنش نشان دادن به فرصتها پيشنهاد مي گردد که عبارتند از:

1 - بهره گيري کردن: اين استراتژي موازي با استراتژي اجتناب است که روشي براي حذف عدم قطعيت است. اين استراتژي در تلاش است تا فرصتها حتماً رخ دهد. (منظور اين است که احتمال وقوع فرصت را تا 100 درصد افزايش مي دهد). معيارهاي به کار گرفته شده در اين استراتژي سعي مي کنند اطمينان بدهند که مزاياي حال از فرصت موردنظر - درصورت تحقق آن - در پروژه عملي مي شود.

2 - سهيم بودن: استراتژي انتقال دادن، تفويض کردن مسئوليت به شخص سومي است که بهتر مي تواند تهديدات در کمين سازمان را اداره کند. در استراتژي سهيم بودن ما در جستجوي شرايطي هستيم که توانايي بيشتري در اداره کردن فرصتها دارد. يعني کسي که مي تواند شانس وقوع فرصت را به حداکثر برساند و فوايد بالقوه آن را افزايش دهد. همان طور که استراتژي انتقال، تهديدات را منتقل مي کند اين استراتژي نيز فرصتها را به روشي يکسان تقسيم مي کند.

3 - افزايش دادن: همسنگ استراتژي آرام کردن يک تهديد، استراتژي افزايش دادن فرصت است. آرام کردن، درجه تهديد را ازطريق کاهش احتمال يا تاثير پايين مي آورد. درحالي که استراتژي افزايش دادن درپي افزايش احتمال در راستاي به حداکثر رساندن مزاياي پروژه است.

4 - ناديده گرفتن: استراتژي پذيرفتن، به جز تهديداتي که احتمال اثرگذاري نسبي در پروژه دارند براي مابقي تهديدات هيچ برنامه اي را درنظر نمي گيرد. بنابراين، فرصتهاي جزئي نيز مي تواند تحت استراتژي ناديده گرفتن قرار گيرند. در اين استراتژي يک روش واکنشي بدون انجام يک عملکرد روشن اتخاذ مي گردد.

برنامه ريزي براي واکنش در برابر ريسک، مرحله بسيار مهمي است زيرا تصميماتي که در اين مرحله گرفته مي شود مستقيماً ريسک پروژه را تحت تاثير قرار مي دهد. درنتيجه در اين مرحله اين مسئله اهميت زيادي دارد که فرصتها و تهديدها به طور موثر با هم در ارتباط باشند، اگر مزاياي ريسک (فرصت و تهديد) ازطرف پروژه و سازمان تضمين گردد.

و - نظارت و کنترل ريسک: هدف مرحله نهايي فرايند مديريت ريسک، نظارت بر وضعيت ريسک هاي شناسايي شده، ريسک هاي جديد، اطمينان حاصل کردن از اجراي صحيح واکنشها و بازنگري درخصوص اثربخشي آنها و همچنين نظارت بر تغييرات ريسک در تمام مراحل پيشرفت پروژه است. همايشهاي بازنگري ريسک ممکن است براي ارزيابي آخرين وضعيت ريسک هاي پروژه برگزار گردد و همايشهاي بازنگري پروژه نيز بايد بر محـور گزارشهاي تيم پروژه اي که روي ريسک هاي کليدي و واکنشهاي توافق شده کار مي کنند - برگزار گردد. همچنين در اثربخشي فرايند ريسک بايد بازنگري صورت گيرد تا اطمينان حاصل شود نيازهاي مديريت ريسک برآورده مي شود.

روش انتخاب شده در اين مرحله بايد هم درمورد تهديدها و هم درمورد فرصتها کاربرد يکساني داشته باشد و هيچ گونه تغييراتي ولو اندک پيشنهاد نمي گردد. اين مرحله نبايستي کم اهميت تلقي شود زيرا بسياري از سازمانها به خاطر کم توجهي نسبت به اين مرحله از فرايند، عملاً از دستيابي به اهداف ناکام ماندند.

 

[comudf]

نتيجه گيري

شکي نيست که سيماي پروژه ها آرايش عظيمي از عدم اطمينانهايي است که پتانسيل زيادي براي اثرگذاري بر اهداف نهايي آنها دارند. همچنين واضح است که برخي از عدم اطمينانها ممکن است درصورت به وقوع پيوستن سودآور باشند. همان طور که در بسياري از موارد مي تواند منشا آسيب رساندن به سازمان باشند. کاربران مديريت ريسک به طور فزاينده اي اين مطلب را پذيرفته اند که تعــريف ريسک به عنوان «عدم اطميناني که مي تواند بر اهداف اثر بگذارد» شامل هم فرصتها و هم تهديدها مي گردد. اگرچه يک بحث هميشگي درمورد تعريف اين واژه بين صاحبنظران وجود دارد. به هرحال هر تعريفي که استفاده شود، اين مسئله غيرقابل انکار است که هم تهديدها و هم فرصتها بايد توسط مديران پروژه به طور پويا مديريت گردند. حال ايـــن سوال مطرح مي شود که آيا يک فرايند به طور اثربخش مي تواند بين اين دو رابطه برقرار کند.

اين مقاله تعدادي از مصاديق ساده براي فرايند استاندارد مديريت ريسک کـــه ثابت مي کند تهديدها و فرصتها مي توانند با همديگر و در يک فرايند مشابه به کار بروند ارائه داد. خصوصاً بعضي از تکنيک هاي جديد شناسايي ريسک که صريحاً در جستجوي ترديدهاي فراسوي (فرصت) هستند، پيشنهاد داد. همچنين يک ماتريس دوبعدي احتمال تاثير را توصيه مي کند که شيوه اي کارا براي نشان دادن اهميت نسبي فرصتها و تهديدهاست و نهايتاً استراتژي هاي جديد واکنش در برابر فرصتها مطرح شد که اساس طراحي اين استراتژي ها نيز عمدتاً برمبناي استراتژي هاي مورداستفاده شده براي تهديدات است. بسط فرايند مديريت ريسک مي تواند به طور موثري فرصتها و تهديدها را اداره کند. و اينکه هيچ نيازي به فرايند جداگانه براي مديريت فرصتها نيست و با اندکي تعديل در فرايند، مي تواند جزء لاينفک از مديريت ريسک باشد و همسان با تهديدها اداره شود. و مديريت ريسک نيز در راستاي دستيابي به مزاياي پروژه و سازمان، فرصتها را به صورت پويا اداره کند.

 

[*** s.mahdi ***]

*-.*-.*-.* مدیریت ریسک در حوزه عملیات مالی *-.*-.*-.*

*-.*-.*-.* مدیریت ریسک در حوزه عملیات مالی *-.*-.*-.*

مدیریت ریسک در حوزه عملیات مالی ....

اگرچه ریسک در عملیات اعتباری بانک‌ها و موسسات مالی و تا حدودی ریسک بازار، ناشی از نوسان قیمت دارایی‌هاست، و قیمت کالاها و خدمات در حوزه عملیات بانکی و مالی از دیر باز شناخته شده اما ریسک به مفهوم امروزی به گونه‌ای که تقریبا حوزه وسیعی از عملیات مالی موسسات را پوشش دهد، پدیده‌ای جدید و مربوط به دو دهه اخیر است. شاید بتوان سقوط نظام برتون وودز و انتقال نظام پولی جهان از برابری‌های ثابت به برابری‌های شناور در سال 1974 را نقطه عطفی در زمینه ورود ریسک به حوزه تجارت و مبادلات مالی خارجی کشورها تلقی كرد.

تا قبل از این مقطع دولت‌ها نقش بسیار موثری در حفظ ثبات مالی و جلوگیری از بروز تنش‌های مالی ناشی از تغییر برابری‌های ارزی داشتند و حمایت آنان از نظام ارزی و پرداخت‌های خارجی کشور خود عامل تثبیت کننده‌ای قوی ارزیابی می‌شد. لیکن از زمان حاکمیت نظام شناور ارزی در حوزه ارزهای معتبر و جهانروا و نیز با گسترش سریع تجارت و مالیه بین الملل، نظام پولی جهانی به عنوان منشا ریسک بزرگی در حوزه مبادلات مالی خارجی کشورها ظاهر شده است. تغییرات برابری مداوم ارزهای عمده جهانی نه تنها قدرت خرید حجم دارائی‌ها و ذخایر خارجی کشورها را در معرض مخاطرات ناشی از نوسان نرخ قرار می‌دهد بلکه با این تغییرات، به طور مستمر قدرت خرید جهانی حجم مشخصی از صادرات کالاها و خدمات کشورهای فاقد ارزهای معتبر، در معرض کاهش و افزایش قرار دارد.

این وضعیت، یعنی تشدید پدیده ریسک در حوزه عملیات مالی و اعتباری خارجی از ابتدای دهه 80 به عنوان عاملي موثر در ایجاد بحران‌های اقتصادی کشوری و منطقه‌ای نقش عمده‌ای داشته است. با بروز اولین نشانه‌های ناشی از غفلت و تغافل کشورها به این عامل بی‌ثباتی جدید که از ابتدای دهه هشتاد میلادی در قالب انواع بحران‌های مالی در کشورهای مختلف ظاهر شد، این فکر تقویت شد که لازم است ترتیبات مالی و نظارتی ویژه‌ای مطمح نظر قرار گیرد تا از طریق تقویت بنیادهای مالی و سرمایه‌ای موسسات مالی کشورها، امکان پیشگیری از بروز این بحران‌ها فراهم شود.

بخش عمده‌ای از مقررات بال برای نظام بانکی، مقررات نظارتی حاکم بر نهادهای مالی بازار سرمایه، مقررات نظارتی حاکم بر شرکت‌های بیمه و صندوق‌های تامین اجتماعی و نیز مقررات نظارتی حاکم بر نظام همزمان پرداخت و تسویه دیون و مطالبات که در دهه‌های 80 و 90 میلادی تدوین شده، برای تقویت بنیان مالی موسسات کشوری و عدم بروز نکول در ایفای تعهدات این موسسات طراحی شده است. هدف اصلی از تدوین و اجرای این مقررات آن است که حتی الامکان از تبدیل بحران‌های مالی کوچک کشوری به بحران‌های منطقه‌ای که به سهولت با سیستمیک شدن بحران از طریق آثار سر ریز آن اتفاق می‌افتد ، جلوگیری شود.

ریسک به عنوان پدیده‌ای تعریف شده است که زیان بالفعل و مستقیم از طریق کاهش جریان درآمدی و زیان سرمایه‌ای بر موسسه وارد می‌کند. گروهی از اقتصاددانان تعریف وسیع‌تری از پدیده ریسک ارائه داده‌ و بروز هر گونه پیشامد و واقعه‌اي را که به صورت بالقوه از طریق اعمال و ایجاد محدودیت بر ظرفیت و فعالیت‌های سازمان امکان تحقق اهداف سازمان را متزلزل كند نیز ریسک تعریف كرده‌اند. اگر تعریف موسعی را که از پدیده ریسک به شرح فوق ارائه شده است بپذيريم، آن گاه می‌باید ریسک را به عنوان امری ذاتی و تفکیک ناپذیر از نظام اقتصادی بازار ارزیابی کرد و به این ترتیب تعریف ، شناسایی و اندازه گیری پدیده‌های ریسکی در حوزه فعالیت‌های مالی و اقتصادی اجتناب ناپذیر خواهد بود.

مقابله با پدیده‌های ریسکی در فعالیت‌های مالی و اقتصادی مستلزم طراحی و اجرای چارچوب جامع مدیریت ریسک است. آنچه در چارچوب مدیریت جامع ریسک برای موسسات و شرکت‌ها و بانک‌ها و به طور کلی واحدهای خرد توصیه می‌شود، از آنچه در سطح بخش و کلان توصیه مي‌شود، تا حدودی متفاوت است. در حالی که برای واحدهای خرد مباحثی نظیر شناسایی ، احتراز از پدیده ریسکی، برخورد اصلاحی، خرید پوشش، تعریف آستانه و سقف، سرمایه گیری و تقویت بنیان مالی موسسه حائز اهمیت است، برای مقام ناظر بخشی و کلان، موضوع بیشتر از جنبه تدوین مقررات و قوانین نظارت، ارائه راهکارها و گسترش بازارها و مسؤولیت‌های مقام ناظر در این زمینه‌ها واجد اهمیت تلقی می‌شود زیرا ایجاد ثبات و اطمینان در بازارها یکی از وظایف اصلی مقام نظارتی بخشی و کلان به شمار مي‌آيد.

اگر چه پدیده ریسک و روش‌های مقابله با آن در یک چارچوب جامع مدیریت ریسک برای کلیه موسسات و سازمان‌ها مطرح و مهم تلقی می‌شود اما تجارب دو دهه گذشته حکایت از آن دارد که این مجموعه مقررات برای پنج گروه از موسسات از اهمیت حیاتی و بلافاصله برخوردار است‌. این پنج گروه از موسسات شامل بانک‌ها و موسسات غیر بانکی بازار پول، موسسات مالی بازار سرمایه و بورس اوراق بهادار، شرکت‌های بیمه، صندوق‌های بازنشستگی و تامین اجتماعی و بالاخره نظام تسویه همزمان پرداخت مطالبات و بدهی‌هاست. به همین دليل سازمان‌های مالی جهانی نظیر صندوق بین المللی پول، بانک جهانی، بانک تسویه بین المللی و تعدادی دیگر طی دهه گذشته به گردآوری و تدوین مقررات نظارتی در زمینه‌های فوق اقدام كرده‌اند. این مجموعه مقررات در واقع به جمع آوری بهترین تجارب کشوری در سطح جهان مربوط می‌شود. مجموعه‌هاي مذكور در اختیار کشورهای در حال توسعه و اقتصادهای نوظهور قرار داده شده است تا از این طریق موفق به اجرای بهترین تجارب جهانی شوند و از آزمون و خطا دراین زمینه‌ها پرهیز كنند.
در حوزه فعالیت بانک‌ها و موسسات غیر بانکی بازار پول ، دو مجموعه مقررات در زمینه روش‌های مدیریت ریسک توسط کمیته بال تحت عناوین بال (1) و بال (2) تدوین شده و در اختیار فعالان بازار و مقامات نظارتی بانکی کشورها قرار گرفته است. مقررات بال (1) در سال 1988 تدوین و درآن دو مقوله اساسی کفایت سرمایه و طبقه بندی دارائی‌های بانک‌ها از لحاظ درجه ریسک اعتباری آنها پوشش داده شده است. مقررات بال (1) از ابتدای دهه 90 میلادی در بانک‌های عمده بزرگ بین المللی به مرحله اجرا گذارده شد. به فاصله کوتاهی پس از اجرای این مقررات و در اواخر دهه 90 مشخص شد مقررات مزبور از بسیاری جنبه‌های بانکداری بین المللی دچار ضعف و نقص است. به همین دلیل در اوایل دهه حاضر مقررات جدیدی با عنوان بال (2) تدوین و برای اجرا به بانک‌ها و مقامات ناظر بانکی پیشنهاد شد. مقررات جدید از نظر پوشش ریسک‌ها، نه فقط ریسک اعتباری بلکه ریسک بازار و ریسک عملیاتی را نیز تحت نظر و مطالعه قرار داده است. علاوه بر آن در قالب مقررات جدید بال به موضوع نظارت، به خصوص نظارت‌های داخلی بانک‌ها از اين منظر كه بانک‌ها دارای سیستم‌های مدیریتی ریسک مناسب بوده و بر اجرای آن نظارت داخلی داشته باشند، توجه عمیقی معطوف شده است. مقررات جدید بال تاکید اساسی را بر شفاقیت و انضباط بازار قرار داده است و از این ديدگاه توصیه‌هایی جدی در زمینه مسؤولیت پذیری، شفافیت، انتشار اطلاعات، کیفیت اطلاعات و امثال آن ارائه کرده است.
موضوع مدیریت جامع ریسک فقط به حوزه‌های پيشگفته محدود نمی‌شود، بلکه طیف وسیعی از مقررات داخلی، قوانین و مقررات نظارتی، توسعه و تعمیق بازارها، طراحی و نوسازی ابزارها و مدیریت و زمامداری را در بر مي‌گيرد. به همین دلیل لازم است کشورهای در حال توسعه و اقتصادهای نوظهور، در گذار اقتصاد ملی خود از کنترل‌های دولتی و محدودیت‌های ساختاری به نظام اقتصاد بازار، مجموعه مقررات و قوانین ناظر بر بازارها را مورد بازبینی قرار دهند. در این بازبینی تاکید شده است کشورها باید از تجارب خوب و موفق جهانی در این زمینه بهره ببرند و ضرورتی ندارد به صورت آزمون و خطا هزینه‌های اجتماعی سنگینی را در این خصوص تحمل کنند.

منبع

 

[onia$]

کاربرد مهندسی ارزش در مدیریت ریسک پروژه

کاربرد مهندسی ارزش در مدیریت ریسک پروژه

کاربرد مهندسی ارزش در مدیریت ریسک پروژه

احسان مهربان فر
«تحلیل ارزش » در سال 1947 به‌وسیله لارنس‌دی مایلز ابداع شد. او بیان کرد که اگر به ‌طور اصولی مدیریت اجرا شود، جنرال الکتریک می‌تواند در بازار فروش کالا‌های‌ خود دارای مزیت رقابتی شود. در آن زمان جنرا‌ل الکتریک یک پیمانکار عمده دفاعی بود که به‌‌علت جنگ جهانی دوم با کمبود مواد استراتژیک جهت ساخت محصولات خود مواجه بود.

او متوجه شد که اگر ارزش در محصولات برای کاری که می‌توانند انجام دهند یا لذت ناشی از زیبایی که به ‌وجود می‌آورند، ایجاد شود، اين محصولات خریداری می‌شوند. تحلیل ارزش به عنوان یک استاندارد در شرکت جنرال الکتریک پذیرفته شد و تدریجا شرکت‌های دیگر و برخی سازمان‏های دولتی نیز این روش جدید را به عنوان ابزاری برای کاهش هزینه‏های خود به کار گرفتند.
مهندسی ارزش رويکردی گروهی، سيستماتيک، دارای کاربردی حرفه‌ای است که برای ارزيابی و بهبود ارزش در يک محصول، طراحی يک وسيله، طراحی سيستم، اجرای پروژه‌های صنعتی و عمرانی و ديگر خدمات به کار گرفته می‌شود. مهندسی ارزش همچنین متدولوژی قدرتمندی است برای حل مسائل، کاهش هزينه‌ها و به طور همزمان، بهبود عملکرد و کيفيت که با شناسايی و ارتقای شاخص‌های ارزش، رضايت مشتری را افزايش می‌دهد و به ارزش سرمايه‌گذاری
می‌افزايد.
بنابراین مهندسی ارزش یک رویکرد سیستمی و مبتنی بر کارکرد است که هر مرحله‌ای از خلق ایده طراحی مواد و فرآیند‌ها، عملیات ساخت محصول و بازاریابی آن را ارزیابی می‌کند تا تمام کارکردهای مرتبط با آن در حداقل هزینه مناسب انجام گیرد. این کارکردها می‌توانند اساسی باشند که در واقع همان کار اصلی است که یک محصول خدمت انجام می‌دهد و مهم‌ترین دلیل وجود آن است یا از نوع کارکرد فرعی باشند که به همه کارکردهای به غیر از کارکرد اصلی اطلاق می‌شود، مانند راحتی، جذابیت و... که سبب جذب مشتری می‌شوند.
باید توجه داشت که تاکید مهندسی ارزش فقط روی کاهش هزینه نیست، بنابراین نباید مهندسی ارزش را با روش‌های مدرن یا سنتی کاهش هزینه، اشتباه گرفت؛ زیرا این روش، روش بسیار جامعی است که بر پایه تحلیل وظیفه بنا شده است و به دنبال بهبود در ارزش، بدون قربانی کردن کیفیت یا اعتبار یا طول عمر محصول است. فرآیند مهندسی ارزش بر اساس استاندارد SAVE که در ایران نیز پیاده‌سازی می‌شود، صورت می‌پذیرد. فرآيند سيستماتيک را که برای اجرای مهندسی ارزش روی يک پروژه اجرا می‌شود، طرح شغل می‌گويند. اساسا فرآيند مهندسی ارزش در سه مرحله اصلی سازماندهی می‌شود:
الف) عملیات مقدماتی
• توسعه اهداف برای مطالعه ارزش
• به دست آوردن اطلاعات و داده‌های پروژه
• تعیین موارد کلیدی مثل تعریف کار، طرح‌ها، مشخصات، گزارش‌ها و...
• تعیین مرز و اهداف مساله
• توسعه برنامه مطالعه
• برنامه‌ریزی و سازماندهی مطالعه ارزش
ب) عملیات ضمنی
1- فاز اطلاعات:
• گردآوری داده‌ها و اطلاعات کلیدی پروژه
• تعریف مرز مطالعه و تعیین و اولویت‌بندی مسائل استراتژی
• تعیین برنامه پروژه، تاریخ، مکان، زمان و ...
• افراد تیم درک کلی از پروژه به دست می‌آورند و Base Case شکل می‌گیرد.
2- فاز تحلیل کارکرد:
• تعیین کارکردها
• طبقه‌بندی کارکردها
• توسعه مدل‌های کارکردی
• تعیین ابعاد مدل به منظور انتخاب کارکردهای بحرانی جهت تمرکز روی فاز خلاقیت
• ارزیابی ارزش کارکردها
• تعیین کارکردهای بحرانی
• درک پروژه از دید کارکردی
3-فاز خلاقیت:
• هدایت تمرین‌هایی که قبل از خلاقیت انجام می‌شود.
• ایجاد محیط خلاقانه و حفظ آن از طریق گذاشتن برخی قوانین
• به کارگیری تکنیک‌های انگیزشی ایده به صورت گروهی
• تولید ایده‌های جایگزین که ارزش را بالا می‌برند.
• فراهم کردن راه‌های مختلف جهت انجام کارکردها از طریق ایده‌های ممکن
4- فاز ارزیابی:
• ارزيابي راهكارهاي پيشنهاد شده، حذف ايده‌هاي نامناسب و انتخاب بهترين گزينه
• انتخاب بهترين ايده با هزينه كمتر و كارآيي بیشتر
• ارزيابي آلترناتيوها با توجه به دستيابي به عملكردهاي ضروري و ميزان صرفه جويي درهزينه‌هاي آنها
5- فاز توسعه:
• فراهم کردن یک راهکار به صورت کتبی برای هر ایده منتخب
• ارزیابی و تعیین ریسک و هزینه
• تهیه طرح‌ها و اطلاعات مورد نیاز برای بیان مفهوم کلی
• تایید اینکه راهکارهای پیشنهادی موجب پیشرفت بیشتر خواهند شد.
• توسعه یک برنامه عملی جهت تعیین مراحل اجرا، تاریخ‌ها و مسوولیت‌ها برای راهکار پیشنهادی ارزش
6- فاز ارائه:
• تبادل اطلاعات با اعضای تیم پروژه
• دادن تضمین به مدیریت که اطلاعات کامل برای تصمیم گیری را دارد
• تهیه خلاصه یک برنامه اجرایی پیش‌بینی شده
• تهیه گزارش رسمی
• ارائه راهکارهای پیشنهادی به تیم مدیریت و دیگر سهامداران پروژه
ج) عملیات نهایی:
فعالیت‌های اجرا:
• بازنگری گزارش اولیه
• گذاشتن برنامه‌های اجرایی برای راهکارهای پیشنهادی پذیرفته شده
فعالیت‌های پیگیری مطالعه ارزش
• تهیه یک گزارش از نتایج مطالعه که در زمان اجرا ثبت شده‌اند
• تعیین اینکه در چه جاهایی فرصت‌ها از دست رفته‌اند
• کسب اطلاعات و ثبت موضوعاتی که فرا گرفته شدند
• توجه به اینکه چگونه تجربه، ظرفیت‌های جدید را توسعه می‌دهد.
با گسترش و توسعه هر روزه پروژه‌ها و پیچیده‌تر شدن آنها ریسک پروژه‌ها بالا رفته است. در نتیجه نیاز به ابزار‌های جدید برای کنترل آن به شدت احساس می‌شود. مهندسی ارزش به عنوان ابزاری نو در این راستا می‌تواند تیم مدیریت پروژه را کمک کند. ورود مهندسی ارزش به این فرآیند شامل مزایا و معایبی است که در جدول توصیف داده شده
است.
مطالعات ارزش فرصت مناسبي براي كاهش هزينه طول عمر، بهبود كيفيت، كاهش زمان ساخت، افزايش طول عمر و گاه تركيب موارد بالا دراختيار قرار مي‌دهد.
تحت فشار قرار گرفتن مديران از يك سو و مسووليت ايشان در قبال حوزه تحت اختيار به همراه ريسك گزينه‌هاي پيشنهادي از سوي ديگر، اغلب مديران را در وضعيت دشوار قرار مي‌دهد. به‌كارگيري مديريت ريسك و مهندسي ارزش در مديريت پروژه (با توجه به پيچيدگي روند اجراي پروژه) مي‌تواند به ابزار بي‌بديلي جهت شناسايي و حذف هر آيتمي كه موجب تحميل هزينه‌هاي غيرضروري و اتلاف زمان مي‌شود، تبدیل شود. بدون اينكه آسيبي به كاركردهاي اساسي پروژه وارد شود.

 

[onia$]

چگونه یک فرهنگ ریسک قوی ایجاد کنید؟

چگونه یک فرهنگ ریسک قوی ایجاد کنید؟

لزوم توجه به مدیریت نگرش‌ها و رفتارهای اولیه در برابر بحران‌ها
[h=1]چگونه یک فرهنگ ریسک قوی ایجاد کنید؟[/h]

مترجم: نفیسه‌هاشم‌خانی
منبع:Mckinsey
بسیاری از مدیران، مدیریت ریسک را کاملا جدی گرفته‌اند تا از این طریق بتوانند از بحران‌هایی که می‌تواند ارزش و اعتبار شرکت را خدشه‌دار کرده و حتی آن را از رده خارج کند، جلوگیری کنند.
به خصوص در حضور بحران مالی جهانی، بسیاری تلاش می‌کنند تا فرآیندهای مرتبط با ریسک بیشتری را پیاده‌سازی کرده و با نظارت بر ساختارهای موجود به تشخیص و تصحیح اشتباهات عملیاتی و جلوگیری از رخنه در ایمنی شرکت بپردازند، قبل از اینکه به فاجعه تبدیل شوند.
این فرآیندها و نظارت‌ها اگرچه لازمند اما تنها بخشی از داستان هستند، چراکه اگر نسبت به مدیریت نگرش‌ها و رفتارهایی که اولین خط دفاعی در مقابل ریسک محسوب می‌شوند، توجه نشود این بحران‌ها ادامه می‌يابند. این موضوع که به اصطلاح «فرهنگ ریسک» خوانده می‌شود مربوط به تصمیمات فردی است که حاکم بر فعالیت‌های روزانه هر سازمانی است و حتی تصمیم‌های کوچک و به ظاهر بی‌ضرر نیز می‌توانند در این راستا مهم تلقی شوند. داشتن یک فرهنگ ریسک قوی لزوما به این معنی نیست که شما ریسک کمتری را متحمل می‌شوید. شرکت‌هایی با قوی‌ترین فرهنگ ریسک نیز در واقع با ریسک‌های بسیاری مواجه می‌شوند مانند ورود به بازارهای جدید یا سرمایه‌گذاری بر طرح‌های جدید، و جالب این است که شرکت‌هایی با فرهنگ ریسک ناکارآمد تصور می‌کنند با ریسک کمتری مواجه هستند.
البته بعید است برنامه‌ای وجود داشته باشد که بتواند کاملا شرکت را درمقابل حوادث پیش‌بینی نشده محافظت کند. اما معتقدیم که می‌توان فرهنگی ایجاد کرد که با وجود آن امکان آسیب دیدن در مقابل این حوادث کاهش یابد. در تحقیقات خود در این زمینه که با بررسی 30 شرکت جهانی و 20 مطالعه موردی انجام گرفته، دریافتیم کارآمدترین مدیران ریسک ویژگی‌های مشترکی دارند که آنها را قادر به پاسخگویی سریع می‌سازد.
ویژگی‌های یک فرهنگ ریسک مستحکم
کارآمدترین مدیران ریسک در مشاهده و تحقیق ما به محض روبه‌رو شدن با ریسک با سرعت عمل بالا آن را در راس زنجیره فرمان خود قرار می‌دهند و برای یافتن بهترین متخصص برای مقابله با آن در هر زمینه‌ای از مکانیسم سخت‌گیرانه سازمان فراتر می‌روند، مثلا اهمیت نمی‌دهند که فرد مورد نظر حتما عضو کمیته رسمی مدیریت ریسک سازمان باشد یا نه. آنها می‌توانند ماهرانه به ریسک پاسخ دهند چراکه وجود آن‌را آن‌گونه که هست تصدیق می‌کنند(به رسمیت شناختن ریسک)، سازمان را به شفافیت در زمینه ریسک‌های موجود تشویق می‌کنند، چراکه باعث می‌شود نشانه‌های اولیه این رویدادهای غیر منتظره قابل رویت شوند، و برای کنترل‌های داخلی اهمیت مضاعف قائل‌اند چه برای طراحی آنها یا پیوستن به آنها (اطمینان از توجه نسبت به ریسک).
به رسمیت شناختن ریسک
مدیرانی این ویژگی را دارند که از اعتمادبه‌نفس خاصی برخوردار باشند. به خصوص برای بحث داخل سازمان و با ذی‌نفعان این موضوع لازم است تا مدیران به سیاست و روش خود در این روند که ممکن است منجر به بحران شود، اعتماد داشته باشند.
تفاوت بین شرکت‌هایی که این ویژگی ‌را دارند یا فاقد آن هستند کاملا آشکار است. برای مثال دو موسسه مالی که در معرض ریسک‌های مشابهی هستند را در نظر بگیرید. شرکت اول در تمام سطوح، قرارگیری پیشاپیش در مقابل ریسک را فرهنگ خود قرار داده است. مثلا این ویژگی می‌تواند از طریق گردآوردن تعدادی از همکاران اجرایی در یک گروه باشد که درمورد مسائلی که تمام صنایع با آن مواجه هستند به بحث می‌پردازند. رویکرد این شرکت اینگونه است، «اگر با ریسک مواجه شدیم، آن را شناسایی می‌کنیم، ابعاد آن‌ را اندازه می‌گیریم و اگر قابل اندازه‌گیری نیز نباشد به لحاظ کیفی مورد بررسی قرار می‌دهیم، پس حتی اگر ناگوار باشد می‌توانیم آن‌را مدیریت کنیم.» این شیوه باعث جلب احترام برنامه‌ریزان و اعتبار نزد سرمایه‌گذاران می‌شود.
در مقابل شرکت دوم دارای یک فرهنگ غیرفعال بود که بر دور ماندن از دیدرس مشکلات تمرکز داشت و مدیران آن ترجیح می‌دادند با مسائل همراه با ریسک مواجه نشوند، آنها می‌ترسیدند از دانستن آنچه نمی‌دانند و از واکنش هیات مدیره و سرمایه‌گذاران بیم داشتند. بسیاری از مدیران ترجیح می‌دادند از رفتارهای نامطلوب چشم‌پوشی کنند؛ چراکه شیوه مدیریت این رفتارها را نمی‌دانستند و این کار نیاز به صرف زمان داشت و ممکن بود بر هزینه‌های شرکت تاثیر بگذارد. وضعیت این شرکت اینگونه است: «صبر کنید تا زمانی که واقعا نیاز به مقابله با این مسائل ناخوشایند داشته باشیم، لازم نیست از قبل به آنها بپردازیم؛ زیرا اینها ناهنجاری‌هایی هستند که ممکن است اصلا تاثیری بر کار ما نگذارند.»
مثال دیگر در این زمینه مربوط به سازمانی است در زمان بحران مسکن، آنها به مدل‌های خود که پیش‌بینی دقیقی از مشکلاتی که شرکت در آینده با آن مواجه می‌شد، اعتماد نکردند. آنها می‌دانستند اگر مدل‌ها درست باشد با مشکلاتی روبه‌رو می‌شوند که شرکت نمی‌تواند با آن مقابله کند پس راحت‌تر این بود که تصور کنند مدل آنها دقیق نیست. به‌دلیل ترس یا غرور، مدیران خود را قانع کردند که ایمن‌تر از آنچه واقعا بود هستند و حتی زمانی که نشانه‌های اولیه بحران آشکار شد بازهم اطمینان داشتند که اتفاقات ناگوار شرکت‌های مشابه خود را تجربه نمی‌کنند. سرانجام امتناع از به رسمیت شناختن ریسک باعث شد این سازمان در مقابل مشکلات بسیار آسیب‌پذیرتر از آنچه مدیران انتظار داشتند باشد و ضرر جدی ببیند.
تشویق به شفافیت
مدیرانی که اطمینان دارند سیاست‌ها و کنترل‌های سازمانی آنها می‌تواند پذیرای ریسک باشد، با احتمال بیشتری اطلاعات مربوط به ریسک را با سازمان به اشتراک می‌گذارند و به سازمان اجازه می‌دهند تا قبل از اینکه این مسائل تبدیل به بحران شوند، به حل‌و‌فصل آنها بپردازند. به این معنی که یک موضوع ریسک درحال توسعه را شناسایی کرده و اغلب با صرف چند روز کاری سازمان را برای آنالیز و مقابله با آن مجهز می‌کنند.
شرکت‌ها با فرهنگی که در آن مانع از این بحث‌ها می‌شوند مستعد نادیده‌گرفتن یا عدم توانایی در تشخیص ریسک هستند، دقیقا مانند آنهایی که اعتمادبه‌نفس بیش از حد در آنها باعث انکار خطرات موجود می‌شود. در برخی موارد کارمندان می‌ترسند اخبار را با مدیر خود در میان بگذارند؛ چراکه درمورد حرکت نزولی در پیشرفت کسب‌وکار نگران هستند و می‌دانند مدیر آنها نمی‌خواهد این را بشنود یا از سرزنش شدن می‌ترسند. در نتیجه تنها زمانی مدیران را نسبت به خطرات ریسک هشدار می‌دهند که تاخیر بیشتر غیرممکن است.
در برخی موارد نیز شرکت‌ها به ترویج شیوه‌هایی می‌پردازند که ناخواسته شفافیت راجع به ریسک را کاهش می‌دهند. مثلا یک شرکت دارویی جهانی رشد خود را برپایه تیم‌های رقابتی بنا نهاده بود. رقابت چنان قوی بود که تیم‌های توسعه محصول ترجیح می‌دادند ریسک‌هایی که با آن مواجه بودند و شیوه مقابله با آنها، از سطح تیم خود فراتر نرود و این باعث می‌شد خطری که یک تیم تشخیص داده و روش مقابله با آن را یافته بود مورد توجه گروه‌های دیگر قرار نگیرد و یک تیم به تکرار اشتباهاتی بپردازد که ممکن است قبلا در تیم دیگر راه‌حل مقابله با آن کشف شده است.
بهترین فرهنگ‌ها در این زمینه آنهایی هستند که در تمام افراد برای یافتن مسائل بالقوه حس مسوولیت ایجاد می‌کنند و از این طریق به‌دنبال اطلاعات و دیدگاه‌هایی در مورد ریسک هستند. برای مثال مدیران در یک شرکت اکتشاف نفت هر نشست یا تعامل خود را با بحث درمورد ایمنی(که بزرگ‌ترین زمینه ریسک برای شرکت محسوب می‌شد) آغاز می‌کردند و شرکت‌کنندگان به طور رندم انتخاب می‌شدند و باید می‌توانستند به ارائه یک دیدگاه یا بیان یک نگرانی در این مورد بپردازند و این باعث می‌شد آنها مرتبا به دنبال مسائل مربوط به ایمنی باشند. البته بیشتر آنچه در این جلسات مطرح می‌شد، مسائل جزئی و به سادگی قابل کنترل بودند، اما سوالات جدی‌تر در این زمینه منجر به گفت‌وگوهای طولانی‌تر می‌شد که طی آن مساله روشن شده و افرادی که در صورت وقوع بحران می‌توانستند مسوولیت حل آن‌را برعهده بگیرند مشخص می‌شدند.
اطمینان از توجه لازم نسبت به ریسک
بیشتر مدیران نیاز به وجود کنترل‌هایی در محیط کار که به آنها درمورد روند‌ها و رفتارهایی که باید نظارت کنند، هشدار دهد را حس می‌کنند. اما گاهی این روند می‌تواند ناخواسته شرایطی در جهت تضعیف شرکت ایجاد کند. به عبارتی همانگونه که اعمال کنترل بسیار کم بر شرایط موجود می‌تواند شرکت را آسیب‌پذیر کند، اعمال کنترل سخت‌گیرانه به منظور مدیریت ریسک شدید نیز می‌تواند سهوا منجر به رفتارهای نامطلوب شود. در یک بیمارستان بزرگ مدیران به پیاده‌سازی دستورالعمل‌ها و کنترل‌های سختگیرانه‌ای برای روند نگهداری بیماران بستری پرداختند که از دید کارکنان بسیار غیرعملی بود، در نتیجه به طور معمول این قوانین را دور می‌زدند- نه فقط قوانینی كه از دیدشان عملی نبود، بلکه همه قوانین را- و پس از مدتی فرهنگ رایج در بیمارستان تقریبا فاقد هیچ‌گونه کنترل و دستورالعملی شد، که باعث آسیب‌رساندن به وضعیت بیماران می‌شد.
در بهترین حالت احترام به قوانین می‌تواند به‌عنوان منبعی برای مزیت رقابتی محسوب شود. یک شرکت مالی با تلاشی جامع به ثبت تمام الزامات مورد نیاز برای سرمایه‌گذاری پرداخت و به محض اینکه این الزامات برآورده شد، هیات مدیره با حمایت جمعی تیم ارشد اجرایی دیگر آماده سرمایه‌گذاری‌های سریع و بزرگ در دارایی‌ها و شرکت‌ها بودند. بحث جامعی که در این سازمان پیرامون ریسک صورت می‌گرفت منجر به ایجاد اعتمادبه‌نفس در شرکت شده بود که ترس از شکست را کاهش می‌داد و آنها را به داشتن جسارت بیشتری نسبت به رقبا ترغیب می‌کرد. همچنین این اعتمادبه‌نفس از مجموعه‌ای سنجیده از کنترل ریسک سرچشمه می‌گیرد و درک این موضوع که اگر این کنترل‌ها دنبال شوند دیگر شکست به‌عنوان نتیجه تصمیم‌گیری ضعیف درنظر گرفته نمی‌شود.
ایجاد یک فرهنگ ریسک موثر
شرکت‌هایی که به دنبال تغییر در فرهنگ ریسک خود هستند باید بدانند که صبر و سرسختی در این مسیر بسیار حیاتی است. تغییر در محیط عملیاتی یک سازمان بزرگ حداقل به دو تا سه سال زمان احتیاج دارد تا افراد بتوانند خود را با اصول فرهنگ جدید وفق دهند. در مشاهدات ما شرکت‌ها در این راستا با دو چالش روبه‌رو هستند: ایجاد توافق میان مدیران ارشد و حفظ احتیاط و هوشیاری در طول زمان.
یافتن توافق بر فرهنگ
بهبود فرهنگ ریسک در یک شرکت یک کار کاملا گروهی است و یک یا چند نفر نمی‌توانند به‌خوبی پاسخگوی این چالش باشند. در بیشتر سازمان‌ها در سراسر جهان مدیران اجرایی که می‌خواهند این فرآیند را آغاز کنند باید موافقت جمعی نیمی از مدیران شرکت در مورد اینکه فرهنگ جاری شرکت ضعف‌هایی دارد که باید برطرف شود را جلب کنند، سپس باید برنامه فرهنگی که می‌خواهند پیاده‌سازی کنند را نیز به وضوح تعریف کرده و موافقت سایر مدیران در این زمینه را نیز جلب کنند. این کار آسانی نیست و معمولا باید بر چهار یا پنج گزاره ارزشی اصلی توافق شود و براساس این گزاره‌ها به تصویب فعالیت‌های جدید خود بپردازد که به روشنی باعث تغییر در فرآیند انجام کارها شود. مثلا در یک سازمان به تصویب تولید محصولات جدید یا هدف قرار دادن گروه جدیدی از مشتریان می‌پرداختند که بدون در نظر گرفتن اینکه آیا زیرساخت‌های سازمان می‌تواند از این تصمیم پشتیبانی کند یا نه و اغلب نیز نمی‌توانست؛ این باعث می‌شد شرکت هزینه‌های زیادی متحمل شود و موقعیت‌های ریسک عملیاتی خطرناکی را برای خود ایجاد کند. زمانی که مدیران برای تعریف یک فرهنگ ریسک جدید گردآمدند، یکی از گزاره‌های ارزشی آنها این بود که «باید همیشه زیرساخت‌های لازم را برای تصمیمات جدیدی که می‌گیریم در نظر بگیریم.»
حفظ هوشیاری در گذر زمان
از آنجاکه فرهنگ یک سازمان در تعریف خود پویا است، حفظ نگرش و رفتار درست در طول زمان نیاز به تلاش مداوم دارد. یک کمیته بررسی ریسک ممکن است با رسیدگی به تمام مسائل کلیدی آغاز به کار کند، اما اگر اعضای آن در طول زمان انرژی خود را از دست دهند، به ساختاری کهنه که تنها به لحاظ مکانیکی درحال کار است، تبدیل می‌شود. یا در ایجاد ناهماهنگی‌های جدیدی- مانند تغییر در مدیریت یا اضافه شدن مجموعه‌ای جدید به نگرانی‌های بازار- می‌تواند فرهنگ سازمان را به مسیر متفاوتی سوق دهد که حفظ نگرش درست در این شرایط جدید نیازمند تلاش است. مدیران یک شرکت دارویی برای نظارت بر این تغییرات و اینکه همه‌چیز در مسیر درست خود در حرکت است، سالانه به اجرای آزمودن نگرش کارمندان خود و تخلفات جزئی آنها از فرهنگ ریسک سازمان، به‌صورت چند درمیان، می‌پرداختند.
بدیهی است که کمبود آگاهی از ریسک منجر به مشکلاتی می‌شود، اما این نیز ساده‌انگارانه است تصور کنیم مجموعه‌ای کامل از فرآیندهای مرتبط با ریسک و ساختارهای نظارتی می‌توانند به‌طور طبیعی منجر به یک فرهنگ ریسک سالم شده و برای جلوگیری از یک بحران کافی است، بلکه تیم رهبری باید با فرهنگ ریسک درست مانند یک مشکل کسب‌و‌کار برخورد کند که نیاز به شواهدی درمورد نگرش‌های بنیادین دارد که در تصمیمات روزانه مربوط به ریسک شایع است.

 

[onia$]

مدیریت ریسک پروژه؛ یک دغدغه اجرایی

مدیریت ریسک پروژه؛ یک دغدغه اجرایی

[h=1]مدیریت ریسک پروژه؛ یک دغدغه اجرایی[/h]

مترجم: فریبا ولیزاده
مدیریت ریسک در صنعت نفت و گاز و به طور گسترده‌تر در صنایع انرژی به عنوان یک مفهوم پایدار در نظر گرفته می‌شود که در جلوگیری از بروز تاخیر‌ها و مشکلات مالی موفق بوده است، اما به طور کلی پروژه‌های بسیاری از مشکلات مالی و تاخیر در اجرای تعهدات رنج می‌برند و این عاملی موثر بر ایجاد اختلال در اقتصاد پروژه است که حتی در مواردی حیات پروژه و ارزش سهام آن را نیز به خطر می‌اندازد.
اغلب این شرکت‌ها فاقد فرآیندهای مناسب و مراحل قانونی مورد نیاز برای مدیریت ریسک نیستند؛ بلکه این شرکت‌ها از فقدان فرهنگ مدیریت ریسک رنج می‌برند که عاملی کلیدی در اجرای شیوه‌های موفق مدیریت ریسک است.
مدیریت ریسک از نظر اعضای تیم پروژه تمرینی روی کاغذ بوده و اجرای آن امری به دور از واقعیت به‌نظر می‌آید. در نتیجه این تیم‌ها فرصت تقویت مدیریت پروژه و دستیابی به بهترین نتایج را از دست می‌دهند. نتایج حاصل از تقویت مدیریت پروژه و کاربرد این اهرم به قرار زیر هستند:
* داشتن یک رویکرد متعادل در خصوص مدیریت مسائل پیچیده و به هم پیوسته در پروژه‌های عظیم
* اولویت بندی فعالیت‌ها در محیط در حال تغییر، با داشتن رویکردی که از شهود ساده بهتر است و منجر به تسهیل ارتباطات بین گروه‌های مختلف می‌شود
* شناسایی شکاف‌ها و نقایص علمی و حذف فعالانه این شکاف‌ها
* مدیریت ریسک (و نه اجتناب کامل از آن)، آمادگی و توانایی استفاده هوشیارانه از فرصت‌ها


اهمیت مدیریت ریسک پروژه
ما بر این باوریم که مدیریت ریسک ابزاری کلیدی است تا شرکت‌ها به منظور رسیدگی به چالش‌های اشاره شده آن را به‌کار گیرند. این ابزار شرکت‌ها را در زمینه اجرای موفق و با کیفیت پروژه‌ها یاری می‌رساند تا به این ترتیب پروژه‌ها در زمان تعیین شده و با بودجه در نظر گرفته شده انجام گیرد و در نهایت انتظارات سهامداران برآورده شود.

اصول مدیریت ریسک پروژه
سراسر زندگی عبارت است از مدیریت ریسک، نه حذف آن.
مدیریت ریسک شامل اجتناب کامل از خطر نیست؛ اما از سویی باعث کاهش انحراف منفی از برنامه و تاکید بر فرصت‌های کسب‌و‌کار می‌شود واز سوی دیگر منجر به کاهش میزان ارزش در معرض خطر با توجه به حوادث موجود می‌شود.
این رویکرد بر پایه تمرکز بر پیش‌بینی مسائل و فرصت‌های بالقوه آتی و یک تصمیم‌گیری آگاهانه شکل گرفته است:
* اجتناب از ریسک، درک فرصت: انتخاب گزینه‌ای که خطر را از بین می‌برد یا فرصت را قطعی می‌کند.
* کنترل ریسک یا فرصت:کاهش احتمال وقوع ریسک یا تاثیرات ناشی از وقوع آن یا افزایش احتمال پیشامد یک فرصت و تاثیرات ناشی از آن
* پذیرش ریسک یا فرصت: تصمیم‌گیری درباره اقدام علیه ریسک یا استفاده از فرصت‌ها
* ارزیابی ریسک یا فرصت: اجماع بر سر ریسک یا فرصتی که به خوبی درک نشده است.
برای تصمیم‌گیری آگاهانه و نتیجه‌گیری در مورد اقدامات مورد نیاز پیرامون خطرات و فرصت‌های پیش آمده، به شناسایی و ارزیابی صحیح آنها نیاز دارید. برای شناسایی خطر لازم است فرهنگی ترویج داده شود که بر اساس آن افراد به بحث در مورد خطر بپردازند. این بحث نه تنها با توجه به مسائل داخلی پروژه و با تمرکز بر جنبه‌های فنی انجام می‌گیرد، بلکه در خارج از پروژه شامل حقوق تمام ذی‌نفعان نیز می‌شود. به منظور ارزیابی ریسک و فرصت لازم است به درک احتمال وقوع و شدت تاثیر آن پرداخته شود تا برآوردی صحیح از سطح خطر و تاثیرات آن بر کسب‌و‌کار به عمل آید.
نکته مهم و البته به فراموش سپرده شده در این زمینه، ارزیابی زمان مورد نیاز برای مقابله با ریسک یا استفاده از فرصت‌ها است. ترکیب سطح خطر و زمان مورد نیاز برای مقابله با آن پروژه را قادر می‌سازد تا به تعریف اولویت مدیریتی برای هر بخش از پروژه بپردازد.

عوامل سازنده مدیریت ریسک پروژه موفق
دستیابی به مدیریت ریسک مناسب در پروژه‌های توسعه‌ای مستلزم پنج عامل اساسی است: چشم‌انداز روشن، فرهنگ مدیریت ریسک، سازمانی پایدار، فرآیندهای شفاف و منابع تخصیص یافته.
شرکت‌ها اغلب روش‌ها و ابزارهای مدیریت ریسک را به خوبی تعریف و درک کرده‌اند، به عنوان مثال، «جنبه‌های سخت» مدیریت ریسک، اما با این حال هنوز هم بخش‌هایی هستند که حتی سازمان‌های پیشرفته قادر به انجام آن نیستند و «جنبه نرم» مدیریت ریسک محسوب می‌شود. این بخش شامل مالکیت و مسوولیت، معیارهای خطر مرتبط با عملکرد و اهداف، ارائه مناسب خطر، به رسمیت شناختن عملکردی خطر و نوآوری هستند.
مدیران پروژه موفق همواره از اهمیت مدیریت ریسک به خوبی آگاه هستند، در واقع این امر بخشی از شغل آنها محسوب می‌شود. اما اکثر مدیران این بینش را ندارند و اغلب به جای پیشگیری از مشکل، بر حل مساله تمرکز می‌کنند، چون حل مساله همیشه ملموس بوده و ارزش و پاداش شخصی بیشتری دارد؛ بنابراین تمرکز بر جنبه نرم مدیریت ریسک پروژه برای تاکید بر اهمیت آن در شرکت و تهیه پیش نیازهابرای اجرای مدیریت ریسک پروژه موثر و کارآمد، ضروری است.

استفاده از اهرم مدیریت ریسک پروژه برای تصمیم‌گیری
برای بسیاری از افراد، مدیریت ریسک پروژه فقط یک روند اداری و اجرایی اضافی محسوب می‌شود. اگر هدف فقط تلاش برای شناسایی و ارزیابی خطر و ارائه یک گزارش نهایی باشد، این دیدگاه درست است و به این ترتیب ارزش‌ها و مزایای کاربرد مدیریت ریسک محدود می‌شود.
ارزش این ارزیابی زمانی روشن می‌شود که در جهت کاهش خطر یا درک فرصت به‌کار گرفته شود و این خود نیازمند تصمیم‌گیری‌های آگاهانه بر اساس تجزیه و تحلیل هزینه و سود مبتنی بر ارزیابی‌های انجام شده و در نهایت انجام اقدامات مناسب در این زمینهاست.
اطلاعات به دست آمده از مدیریت ریسک پروژه می‌تواند و باید در تصمیم‌گیری‌های حیاتی پروژه مورد استفاده قرار گیرد. در مواردی لازم است نسبت به ایجاد تغییر در محتوا یا محدوده فعالیت یک پروژه تصمیمی بر اساس ریسک یا فرصت موجود گرفته شود، در این شرایط به راحتی می‌توانید از طریق یک ساختار و با استفاده از اطلاعات در دسترس حاصل از تحلیل مستمر ریسک، نسبت به تصمیم‌گیری در ارتباط با انتخاب مناسب ترین گزینه و دلایل انتخاب آن اقدام کنید.


نکات اجرایی
پروژه مدیریت ریسک یک فرآیند تکرار شونده همراه با برنامه‌ریزی مستمر، شناسایی، ارزیابی، برنامه‌ریزی عملیاتی و نظارت و کنترل خطرات و فرصت‌ها است. مدیریت ریسک باید از ارکان فکری اعضای تیم پروژه باشد و در فعالیت‌های روزانه آنان به خوبی گنجانده شود، به طوری که مدیریت پروژه را قادر سازد تا با انجام اقدامات لازم به طرز چشمگیری احتمال اتمام به موقع پروژه‌های سرمایه‌ای را در چارچوب زمانی مورد نظر و بر اساس بودجه تعیین شده افزایش دهند.

 

[onia$]

مدیریت ریسک سرمایه‌گذاری

مدیریت ریسک سرمایه‌گذاری

براساس تحقیقات هریوم منچیراجو، اسپنسر پیرس و سوامیناتان سریدهاران
[h=1]مدیریت ریسک سرمایه‌گذاری[/h]

مترجم: عاطفه جاهدي
منبع: kellogg
هجینگ (Hedging) بحث جدیدی در بیمه و امور مالی نیست و سالیان سال است که متخصصان امور سرمایه‌گذاری به آن مشغول هستند. به زبان ساده جلوگیری از تحقق زیانبار هر نتیجه مالی ـ بیمه‌ای را هجینگ می‌گویند.
مدیران مالی، سرمایه‌گذاران بورس، بروکرهای بازار انرژی و مدیران بانک‌ها و بیمه‌ها از گروه‌هایی هستند که در این مقوله تبحر کافی دارند. در حقیقت در هجینگ اثر ریسک قابل‌کم شدن نیست، بلکه با پیش بینی‌های تخصصی و با استفاده از ابزار مالی کارشناسان از یک بازار خاص که در حال افت است به بازار دیگری که در حال رشد است می‌روند و سرمایه‌گذاری می‌کنند و ضررهای متصوره را در یک بازار پوشش داده و با سودهایی که در بازار دیگر کسب کردند آثار به وجود‌آمده را جبران می‌کنند. در مقابل، اوراق مشتقه غیر‌هجینگ (اوراق غیر‌قابل تغییر) نیز وجود دارند که به طور گسترده مورد استفاده قرار می‌گیرند و ریسک را افزایش می‌دهد. در این مقاله مدیریت ریسک این اوراق بررسی شده است.
سقوط در سال 2008 و ضرر مالی چند میلیارد دلاری شرکت خدمات مالی و بانکداری جی‌پی مورگان چیس (JPMorgan Chase)‏ در اوایل سال جاری سبب شدند تا اعتبار اوراق مشتقه آنها خدشه دار شود، ابزارهای مالی که – باوجود نقش حیاتی شان در تجارت – به طور وسیع ورای درخواست‌های اجرایی شرکت‌های بزرگ به رسمیت شناخته نمی‌شدند.
عدم به رسمیت شناختن آنها یک شوک بزرگ بود. تا همین سال‌های اخیر نیز شرکت‌ها هیچ وظیفه‌ای جهت ارایه توضیحات در استفاده از اوراق مشتقه نداشتند. حتی بازارها هیچ نظری در مورد اینکه چرا و چگونه شرکت‌ها از ابزارها و تاثیر آنها بر ارزش شرکت‌ها استفاده می‌کنند، نداشتند.
به هرحال تغییر در استانداردهای حسابداری مالی که در نوامبر 2008 به اجرا درآمد، ديگر از شرکت‌ها می‌خواست تا شرح مفصلی از همه معاملاتی که شامل اوراق مشتقه بودند، ارایه دهند.
هریوم منچیراجو استادیار مدرسه عالی كسب‌وكار در هند، اسپنسر پیرس دانشجوی کارشناسی ارشد و سوامیناتان سریدهاران استاد اطلاعات حسابداری و مدیریت، اطلاعاتی را به درخواست شرکت‌های نفت و گاز آمریکا مورد تجزیه و تحلیل قرار دادند تا برای اولین بار نقش دقیق اوراق مشتقه را در امور مالی شرکت‌ها تعیین کنند.
آنها در این مقاله اظهار می‌کنند: تجزیه و تحلیل ما شواهدی را از موقعیت‌های ساختاری اوراق مشتقه شرکت فراهم می‌آورند تا دامنه گسترده‌ای از اهداف شامل مدیریت ریسک، به حداقل رساندن هزینه‌های معاملات، برآورده کردن انتظار بازار و تحلیلگران و غیره به دست آید.
نتایج نشان داد 6 شرکت از 10 شرکت مورد مطالعه از اوراق مشتقه، جهت اهدافی به غیر ‌از مدیریت ریسک استفاده می‌کنند.
یک شوک بزرگ
تجزیه و تحلیل انجام شده شوک بزرگی را ایجاد کرده است. براساس مفاهیم سنتی، شرکت‌ها بر اوراق مشتقه جهت مدیریت ریسک متکی هستند، چرا که به شرکت‌ها اجازه می‌دهند بر خلاف نوسانات جریان وجوه نقد، عمل هجینگ (پوشش دهی ریسک) را انجام دهند. اما بیش از 6 شرکت از 10 شرکت مورد مطالعه از اين ابزارها برای اهدافی به غیر‌از مدیریت ریسک استفاده می‌کنند.
سریدهاران می‌گوید: «من چنین انتظاری نداشتم.» داده‌ها همچنین نشان می‌دهند که این استراتژی پرماجرا بازار را فریب نمی‌دهد. محققان این مقاله بیان می‌کنند: اوراق مشتقه بازار فقط برای بهره برداری از مفهوم اقتصادی شان ساخته شده‌اند نه برای شرایطی که فرصت طلبانه مورد استفاده قرار
می‌گیرند.»
اوراق مشتقه جز اموال کسانی هستند که ارزش آنها به ارزش دارایی یا بدهکاری دیگری وابسته یا مرتبط است. موارد دیگر می‌توانند یک سهام، اوراق قرضه، رهن، تعهدات خرید و فروش در آینده و غیره باشند. اهمیت اقتصادی اوراق مشتقه از مواردی ریشه می‌گیرند که به آنها مرتبط هستند؛ اما آنها برای مالکان خود انعطاف‌پذیری مالی قابل‌توجهی در پیگیری استراتژی‌های سرمایه‌گذاری شامل هجینگ و بورس بازی را ایجاد می‌کنند.
در گذشته، اوراق مشتقه به مدیران اجرایی سطح مشخصی از حریم خصوصی مالی را ارایه می‌داد. محققان می‌نویسند: «تا سال 2008، از شرکت‌ها خواسته نمی‌شد تا همه جزییات مورد نیاز برای محققان و سرمایه‌گذاران را فرآهم کنند (و آنها هم معمولا این کار را نمی‌کردند) تا آنها نتایجی کاملا آگاهانه هم در مورد اهمیت اقتصادی و هم روشی که شرکت‌ها موقعیت‌های اوراق مشتقه خود را به وجود می‌آورند، به دست آورند.


تغییردهنده بازی
پس از این بحران‌ها هیات استانداردهای حسابداری مالی، بیانیه 161 استانداردهای حسابداری مالی (SFAS) خود را معرفی کرد. این بیانیه با عنوان افشای اطلاعات در مورد سرمایه‌گذاری‌های اوراق مشتقه و فعالیت‌های هجینگ، به شرکت دستور می‌دهد، تا همه اطلاعات ضروری در مورد کاربردشان از اوراق مشتقه را افشا کنند. این کار بازی را تغییر می‌دهد.
سریدهاران بیان می‌کند: «161 از شرکت‌ها درخواست کرد، تا همه اوراق مشتقه خود را براساس تخصیص هجینگ طبقه بندی کنند و کمیت منافع رسمی و غیر‌رسمی را از چنین اوراق مشتقه‌ای تعیین کنند. به این ترتیب در مراحل اولیه بازارها شانس یادگرفتن اینکه چگونه یک شرکت از اوراق مشتقه استفاده می‌کنند، ارزش واقعی اوراق مشتقه و اینکه چگونه آنها با بخش‌های اصلی هجینگ در ارتباط هستند، داشتند. این در حالی است که در گذشته حتی دانستن سطح موثر هجینگ در یک شرکت که به واسطه اوراق مشتقه آن شرکت به دست می‌آمد، غیر‌ممکن بود.»
SFAS 161 انبوهی از داده‌های فنی را افشا کرد. ایجاد نقش اوراق مشتقه در مدیریت ریسک شرکت مستلزم نمونه برداری دقیق است که در روند کار به تجزیه و تحلیل پیچیده منجر می‌شود. به عنوان بخش اول داده‌ها، سریدهاران و همکارانش مدارکی را انتخاب کردند که بین سال‌های 2007 و 2010 توسط شرکت‌های صنایع نفت و گاز ایالات متحده مورد تایید قرار گرفته بود. چرا نفت و گاز؟ سریدهاران توضیح می‌دهد: «نفت و گاز صنعتی است که شرکت‌ها تقریبا همیشه در آن عمل هجینگ را انجام می‌دهند؛ چراکه قیمت نفت و گاز بسیار پرنوسان (volatile) است. ما دوست داریم صنعتی را مورد بررسی قرار دهیم که تقاضایی طبیعی و ذاتی برای هجینگ جهت مدیریت ریسک وجود داشته باشد.
سریدهاران و همکارانش با داشتن چنین دیدگاهی داده‌هایی را که توسط 87 شرکت مورد تایید قرار گرفته بودند، جمع‌آوری کرده و مورد تجزیه و تحلیل قرار دادند. داده‌ها به زودی اهمیت اوراق مشتقه را برای درآمد شرکت‌ نشان دادند به طوري كه اوراق مشتقه بيش از 73 درصد درآمدها را قبل از اينكه اين اوراق به سودآوري برسند، تشكيل مي‌داد ند. این امر تنها نتیجه غیر‌منتظره نبود. شرکت‌های مورد بررسی از اوراق مشتقه موثرا جهت مدیریت ریسک‌های مالی استفاده می‌کردند. سریدهاران ادامه می‌دهد: «ما همچنین دریافتیم که بیش از 62 درصد از نمونه‌های ما دارای اوراق مشتقه‌ای هستند که در رده ابزاری که ملزومات حسابداری هجینگ را برآورده می‌کنند، طبقه بندی نشده‌اند. این مساله نیز من را متعجب ساخت.» علاوه‌بر این شرکت‌هایی که اوراق مشتقه آنها در نتیجه هجینگ ایجاد نشده بودند، سودهایی را به دست می‌آورند که 7/92 درصد از درآمدهایی را تشکیل می‌داد که قبل از ایجاد چنین سودهایی تولید می‌شد. این شرکت‌ها همچنین نوسانات درآمدی بیشتری را متحمل می‌شدند.


برآوردن معیارها
تعجب از این حقیقت ناشی می‌شود که استفاده غیر‌هجینگ از اوراق مشتقه، ریسک را برخلاف انتظار افزایش می‌دهد. به عبارت دیگر، به بیان سریدهاران «پروژه انجام شده نشان می‌دهد که اوراق مشتقه هم در مدیریت ریسک و هم در افزایش ریسک می‌تواند بسیار موثر باشد.»
این مشاهدات سبب شد تا تیم به دنبال جواب این سوال باشد: چرا شرکت‌ها از اوراق مشتقه برای بورس بازی استفاده می‌کنند. برای پاسخ به این سوال، در ابتدا گروه تعیین کرد که چطور ویژگی‌های مالی هر شرکتی به استفاده از اوراق مشتقه بستگی دارد. سریدهاران می‌گوید: «همان‌طور که شما انتظار خواهید داشت، کسانی که دارای هزینه‌های بالای قراردادهای مالی هستند از هجینگ در به حداقل رساندن ریسک استفاده می‌کنند؛ در حالی که شرکت‌هایی که دارای هزینه‌های قراردادی پایینی هستند از اوراق مشتقه جهت هجینگ استفاده نمی‌کنند.»
برای گروه بعدی شرکت‌ها، محققان از سه معیار عملکرد مالی استفاده کردند: رسیدن به توافقی عام توسط تحلیل گران در پیشگویی درآمدها، بهبود بازگشت دارایی شرکت هرسال پس از سال قبل و دسترسی به چرخش مالی. نتیجه به بیان سریدهاران اینگونه است که: «ما دریافتیم که شرکت‌ها به استفاده از اوراق مشتقه در موارد غیر‌هجینگ گرایش دارند تا هر یک از این سه معیار را برآورده کنند. به عبارت دیگر، شرکت‌ها آمادگی پذیرش خطراتی بزرگ‌تر به منظور دسترسی به معیارهای مذکور را دارند.»


پاسخ بازارها
این یافته‌ها پرسش دیگری را مطرح می‌کند: چگونه بازارهای سهام به استفاده غیر‌هجینگ از اوراق مشتقه واکنش نشان می‌دهند؟ یک جست‌وجوی دقیق پاسخی روشن ارایه می‌دهد. سریدهاران توضیح می‌دهد: ما دریافتیم که بازار بسیار زیرک است. هنگامی که مدیران از اوراق مشتقه‌ای که به هجینگ اختصاص نداشت استفاده می‌کردند، بازار تاوان آن را می‌گرفت. بازار به طور مثبت به مشاهده مدیریت محتاطانه اوراق مشتقه گرایش دارد.
سریدهاران می‌گوید: «شرکت‌هایی که دارای نقدینگی پایین و سطح بالای بدهکاری هستند، گرایش به استفاده از اوراق مشتقه در مدیریت ریسک را دارند. برای صنعت نفت و گاز، اوراق مشتقه نقش بسیار مهم‌تری را از هر صنعت دیگری بازی می‌کند. تاکنون، تحقیقات این سوال اساسی را نیز مورد بررسی قرار می‌دادند که آیا بازارها برای شرکت‌ها بر اساس استفاده از اوراق مشتقه شان ارزش قایل می‌شوند یا خیر؟ این محققان بر اساس یافته‌هایشان، در نقش اوراق مشتقه در صنایع به غیر ‌از نفت و گاز و به ویژه در بخش بانکداری هشدار می‌دهند. دلیل این است که بانکداری شامل پیچیدگی موضوعاتی است که تجارت‌هایی همچون انرژی را تحت‌تاثیر قرار نمی‌دهد.

 

[onia$]

مهارت‌هاي مديريتي

[h=1]لزوم مدیریت ریسک در سازمان‌های ایرانی[/h]

امیرحسین حیدری‌مقدم*
با توجه به محدودیت منابع و تحریم‌های بین‌المللی كه شرایط ویژه‌ای برای سازمان‌ها ایجاد شده است، اگر برنامه‌ریزی و استراتژی‌های شکست‌خورده سازمان‌های ایرانی را در بوته نقد قرار دهیم، می‌توان به این واقعیت اذعان داشت که فرهنگ مدیریتی حاکم بر این سازمان‌ها، هیچ اراده و تلاشی برای مدیریت ریسک و برنامه‌ریزی‌های بلندمدت و کوتاه‌مدت سازمان ندارند و تصمیم‌گیری‌های آتی سازمان از راه‌های غیرمنطقی حاصل می‌شود.
شعار «اقتصاد مقاومتی» گویای این واقعیت است که تحقق شعار «تبدیل تهدیدها به فرصت‌ها» نیازمند انجام اقدامات هدفمند در جهت نجات فرهنگ حاکم مدیریتی در سازمان‌های ایرانی است.
با پیش‌بینی و مطالعه ریسک‌ها و فرصت‌ها، سازمان‌های ایرانی و در نتیجه اقتصاد کلان کشور به سوی اقتصاد مقاومتی و خودکفایی می‌روند. برای اینکه کشورمان بتواند در راستای خودکفایی حرکت کند، نیاز به مساعدت و همکاری همه‌جانبه اندیشمندان، سازمان‌ها و جامعه دارد.
به این منظور شرکت‌ها باید وارد عرصه‌های مدیریتی جدیدی در مدیریت بنگاه‌ها شوند؛ فضایی که تاکنون درک نشده یا لااقل مدیران ایرانی هیچ نیازی برای ورود به آن احساس نمی‌کردند.
سیستم‌های مدیریتی که در اغلب شرکت‌های ایرانی به‌خصوص شرکت‌های دولتی در حال اجرا است، فاقد اثربخشی و کارآیی لازم هستند و عمدتا بین خروجی سازمان (بخوانیم محصولات یا خدمات) و ورودی سازمان (بخوانیم منابع سازمانی) رابطه دارای ارزش افزوده را ایجاد
می‌کنند.
اگر سیستم‌ها و مدل‌های مدیریتی را در ایران به دو نوع سیستم اجرایی و مدیریتی تقسیم‌بندی کنیم، معمولا بخش‌های اجرایی وظیفه خود را فقط اجرای دستورات مدیریت می‌دانند و بخش‌های مدیریتی وظیفه خود را تهیه برنامه‌های عملیاتی برای بخش‌های متبوع خود می‌دانند و اگر هم مدیران ارشد این‌گونه سازمان‌ها بخواهند تا ارتباط بین ساختارهای اجرایی و مدیریتی ایجاد کنند، این ارتباط فقط در حد تبادل اطلاعات به‌وجود می‌آید.
یکی دیگر از مشکلات سازمان‌های ایرانی، ساکن بودن این سازمان‌ها است که این سکون با حرکت در مسیر اقتصاد مقاومتی در تضاد است. مدیران ارشد سازمان‌ها، به‌دلیل هراسی که از خطراتی که در انتظار سازمان خود دارند، هیچ گاه میلی به حرکت سازمان ندارند؛ درصورتی‌که اگر بتوانند ریسک‌های پیش رو را شناسایی کنند، آن‌گاه افق آینده سازمان روشن‌تر خواهد بود و با کمک مدیریت ریسک‌های پیش‌بینی شده، موفقیت سازمان را تضمینمی‌کنند.
با توجه به موارد فوق، می‌توان گفت تنها فلسفه‌ای که می‌توان برای مدیریت بنگاه‌های ایرانی در شرایط امروز بازار ایران توصیه کرد، فلسفه مدیریت ریسک
(Risk Management) است. اما چرا به مدیریت ریسک، عنوان فلسفه اطلاق می‌شود؟ به آن علت که ابتدا باید مفهوم مدیریت ریسک را درک کرد سپس با توجه به چشم‌انداز آتی سازمان‌ها، نسخه‌های بهبود را تجویز کرد.
فرض کنید قصد دارید به یک سفر دریایی بروید. پیش از شروع سفر لازم است مسیر حرکت کشتی تا رسیدن به مقصد مشخص شود و تمام تجهیزات لازم برای سفر مهیا شود. پس باید دو تصمیم مهم اتخاذ شود، اولا راه رسیدن به هدف (استراتژی) و ثانیا تجهیزات ضروری و مناسب در طول مسیر (منابع). سوال اینجاست که چگونه باید مسیر حرکت و تجهیزات لازم را انتخاب کرد؟ برای پاسخ به این سوال لازم است تا شناسایی دقیقی از خطرات (ریسک) پیش‌رو و راه‌های رسیدن به مقصد انجام دهیم.
این شناسایی می‌تواند با کمک گرفتن از افرادی که در طول این مسیر یا مسیرهای مشابه حرکت کرده‌اند، صورت گیرد.
نکته قابل توجه بعدی ارزیابی این خطرات است. ارزیابی خطرات باید به‌گونه‌ای انجام شود که بتوان خطرات محتمل‌تر را به‌طور مجزا مورد بررسی قرار دهیم و در صورت وقوع برای هریک راهکاری بیندیشیم.
در این راستا سازمان‌ها باید برای پیاده‌سازی تکنیک‌های مدیریت ریسک، ابتدا شناخت صحیحی از فرآیندهای سازمان متبوع با نگرش کیفیتی و بهره‌وری به‌دست بیاورند. شناخت فرآیندهای سازمان در 8 حوزه مدیریتی (مشتری‌مداری، رهبری، مشارکت کارکنان، فرآیندگرایی، رویکرد سیستمی، بهبود مداوم، تصمیم‌گیری و روابط سودمند با تامین‌کنندگان) صورت می‌پذیرد که مشخص می‌شود سازمان در کدام حوزه نیاز بیشتری به پیاده‌سازی مدیریت ریسک دارد. پس از مشخص شدن سطح نیاز سازمانی، شرایط بهبود و تکنیک‌های مدیریت ریسک اجرا می‌شود.
* مشاور سیستم‌های مدیریت کیفیت و پروژه
Ah_heidari65@yahoo.com*