onia$
دستیار مدیر تالار مدیریت
فرصت گرانبهاي دريافت توبيخ‌نامه
كونو سوكه ماتسو شيتا، رهبر پيشگام صنعت ژاپن
مترجم: محمد متحد
1- درك واقعي از خود
درك از خود يا خودشناسي و توانايي قضاوت يا ارزيابي صفاتي هستند كه معتقدم مديريت شركت بايد بكوشد در كاركنانش بپروراند. درك درست و ارزيابي صحيح براي هركس مهم است، اما براي اهل كسب‌وكار اهميت خاصي دارد.
اهل كسب‌وكار بايد با انواع و اقسام شرايطي روبه‌رو گردد كه هر لحظه مي‌تواند عوض شود، وي بايد موقعيت را به درستي بشناسد و در اغلب موارد با مناسب‌ترين تصميم به سرعت واكنش نشان دهد. با اين همه، اگر فرد از تمام قوت‌ها و ضعف‌هايش آگاه نباشد نمي‌توان موقعيتي را به درستي درك كند. يك شركت يا در واقع امر، هر گروهي كه شامل افرادي است كه خودشان را مي‌شناسند و مي‌توانند از پس هر وضعيت پيش‌آمده‌اي به خوبي برآيند. به علاوه، چنين گروهي، فارغ از دودستگي‌هاي داخلي، صميمانه با هم كار خواهند كرد.
از طرفي ديگر، سازماني كه افرادش بينش و درك واقعي از خود ندارند، به احتمال زياد خيلي دوام نخواهد آورد. ممكن است تك‌تك افرادش قابل باشند و تمام دانش لازم را داشته باشند، اما قادر نخواهند بود در مورد مشكلات پيش روي‌شان ارزيابي صحيح و هماهنگ انجام دهند. مديران و كاركنان هرگز نبايد از تلاش براي پرورش توانايي ارزيابي درست كردن دست بردارند. شركتي متشكل از اين افراد قدرتمند و موفق خواهد بود و خواهد توانست چندين برابر بيشتر به جامعه خدمت كند.
2- به كاركنانتان اعتماد كنيد
مردم اغلب به خاطر طرز برخوردم با كاركنانم به من تبريك مي‌گويند. آنان مي‌پرسند: «راز شما چيست؟» پاسخ اين پرسش دشوار است، چرا كه هيچ روش حساب شده خاصي ندارم. تنها كاري كه از دست من برمي‌آيد اين است كه به كساني كه برايم كار مي‌كنند نگرش اصلي خودم را توضيح دهم.
چندين روش مديريت كاركنان وجود دارد. از قرار معلوم، يك روش، استفاده از فرزانگي خارق‌العاده و به‌كارگيري رهبري با جذبه (كاريزماتيك) به منظور القاي اين فكر به كاركنان است تا كارشان را به بهترين وجهي انجام دهند. من هيچ‌گاه از اين روش راه به جايي نبرده‌ام، چرا كه بدون آن دو هنر- فرزانگي خارق‌العاده و رهبري با جذبه- به اين گروه از مديران تعلق ندارم. من از آن دسته‌ام كه با كاركنانش مشورت مي‌كند و خواهان فكر آنان است. متوجه شده‌ام كه مردم عموما وقتي كه نظرشان را مي‌خواهيد بيشتر مشتاق همكاري‌اند تا زماني كه سعي مي‌كنيد به آنان بگوييد كه كارشان را چگونه انجام دهند. اگر هم «رازي» داشته باشم، آن راز حس طبيعي اعتماد به كاركنان و درخواست همكاري آنان است. ادعا نمي‌كنم كه طرز برخوردم هميشه كار مي‌كند يا همه‌جا قابل استفاده است. مدير بسيار كاردان كه بدون مشورت با زيردستانش قادر است تصميم‌هاي درستي بگيرد، با صدور دستورات باعث مي‌شود كه كار با بيشترين بازدهي انجام شود. چنين مدير كارداني اغلب به شركت و افراد ذي‌ربط سود فراواني مي‌رساند. اگر مديري اين قابليت را نداشته باشد، چه‌بسا روش من در مورد مديريت كاركنان مطلوب‌تر باشد. اغلب بر اين باورم كه هركدام از كاركنانم از من قابل‌تر و آگاه‌ترند. شايد به اين دليل كه تحصيلات رسمي بسيار كمي دارم، علاقه دارم ديگران را به خاطر موفقيت‌ها و مهارت‌هايشان تشويق كنم. من به كاركنانم به خاطر چيزي كه مي‌دانند و چيزي كه دارند اعتماد مي‌كنم. بنابراين، وقتي مي‌خواهم كاري انجام شود، به يكي از آنان مي‌گويم: «من نمي‌توانم اين كار را بكنم، اما مي‌دانم كه تو مي‌تواني.» كسي كه از اعتماد ديگران به خودش باخبر است، سعي مي‌كند كارش را به بهترين وجهي انجام دهد و در آخر كار موفق مي‌شود.
از همه اين حرف‌ها كه زدم نبايد اين‌طور برداشت شود كه هيچ‌وقت دستور نداده‌ام و هرگز با كاركنانم اوقات تلخي نكرده‌ام. من در مقام مدير يا رييس هيات‌مديره به خاطر اشتباهات يا كوتاهي‌هاي كاركنانم مجبور شده‌ام براي سرزنش آنان كلمات تندي به كار ببرم، اما هيچ‌گاه خودم را از لحاظ هوش و دانش سرتر از آنان تصور نكرده‌ام.
نتيجه‌اي كه طي سال‌ها گرفته‌ام اين است كه شركت‌هايي كه مديرانش به كاركنانش اعتماد مي‌كنند و احترام مي‌گذارند از هر لحاظ موفق‌اند. برعكس، شركتي كه مديرش مرتبا از ناكارآمدي كاركنان شكوه مي‌كند، معمولا دچار مشكل است.
3- فرصت گرانبها
يك‌بار مدير جواني در شركت من اشتباه فاحشي كرد كه نتوانستم از آن چشم‌پوشي كنم. توبيخ‌نامه‌اي رسمي به او نوشتم. اما پيش از تحويل نامه به او، وي را به دفترم فراخواندم تا به او بگويم كه مي‌خواهم با او چه كنم. سپس از او پرسيدم كه در مورد دريافت نامه‌اي از من راجع به عمل غلطش چه واكنشي نشان مي‌دهد. به او گفتم: «اگر فكر مي‌كني مستحق توبيخ نيستي، دليلي ندارد كه نامه را به تو بدهم، اما اگر خطاي خود را قبول داري و از باب آن متاسفي، نوشتن نامه به زحمتش مي‌ارزد، چرا كه ممكن است به تو كمك كند كارت را در آينده بهبود بخشي. اگر فكر مي‌كني تحويل توبيخ‌نامه خيلي دير است و چيزي را عوض نمي‌كند و از اين جهت بي‌فايده است، آن را به تو نخواهم داد.» مرد جوان گفت كه از دريافت نامه خوشحال خواهد شد. درست لحظه‌اي كه مي‌خواستم نامه را به دستش بدهم، سرپرست وي و يكي از همكارانش وارد دفتر كارم شدند.
به سرپرست گفتم: «چقدر به موقع آمدي، همين الان مي‌خواستم به همكار شما توبيخ‌نامه‌اي بدهم كه به گفته خودش از دريافت آن خوشحال مي‌شود. از طرز فكرش بسيار خوشنودم.» به آنان گفتم كه مايلم اين نامه را براي هر دوي آنان بخوانم تا شاهد قضيه باشند.
پس از خواندن نامه به آنان گفتم كه فكر مي‌كنم شما چقدر خوش‌شانس هستيد كه كسي شما را توبيخ مي‌كند. به آنان گفتم: «اگر من اشتباهي بكنم كسي نيست كه مرا اصلاح كند، اما شرط مي‌بندم كه حرف‌هاي زيادي پشت سر من زده مي‌شود، اما اين حرف‌ها اصلا كمكي به من نمي‌كند. من باز هم اشتباه مي‌كنم. خوب است كه شما من و ديگران را داريد كه اشتباهايتان را گوشزد مي‌كند و به شما مي‌گويد كه خودتان را اصلاح كنيد. زماني كه به مدارج بالاتر دست يافتيد، آن وقت هيچ كس به شما اعتراض نمي‌كند، فرق هم نمي‌كند كه چه كاري كرده‌ايد. به همين خاطر، شما بايد اين را فرصتي گرانبها بدانيد.»
طرز برخورد من در اين قضيه شايد، بي‌اغراق، از هر لحاظ مرسوم نبود و مي‌دانم كه در وضعيتي ديگر قطعا كار نخواهد كرد. اما فرد مورد نظر حرفم را جدي گرفت و بعدها مدير فوق‌العاده‌اي شد.
منبع: كتاب «نه براي لقمه‌اي نان»، انتشارات كندوكاو
كونو سوكه ماتسو شيتا، رهبر پيشگام صنعت ژاپن
مترجم: محمد متحد
1- درك واقعي از خود
درك از خود يا خودشناسي و توانايي قضاوت يا ارزيابي صفاتي هستند كه معتقدم مديريت شركت بايد بكوشد در كاركنانش بپروراند. درك درست و ارزيابي صحيح براي هركس مهم است، اما براي اهل كسب‌وكار اهميت خاصي دارد.
از طرفي ديگر، سازماني كه افرادش بينش و درك واقعي از خود ندارند، به احتمال زياد خيلي دوام نخواهد آورد. ممكن است تك‌تك افرادش قابل باشند و تمام دانش لازم را داشته باشند، اما قادر نخواهند بود در مورد مشكلات پيش روي‌شان ارزيابي صحيح و هماهنگ انجام دهند. مديران و كاركنان هرگز نبايد از تلاش براي پرورش توانايي ارزيابي درست كردن دست بردارند. شركتي متشكل از اين افراد قدرتمند و موفق خواهد بود و خواهد توانست چندين برابر بيشتر به جامعه خدمت كند.
2- به كاركنانتان اعتماد كنيد
مردم اغلب به خاطر طرز برخوردم با كاركنانم به من تبريك مي‌گويند. آنان مي‌پرسند: «راز شما چيست؟» پاسخ اين پرسش دشوار است، چرا كه هيچ روش حساب شده خاصي ندارم. تنها كاري كه از دست من برمي‌آيد اين است كه به كساني كه برايم كار مي‌كنند نگرش اصلي خودم را توضيح دهم.
چندين روش مديريت كاركنان وجود دارد. از قرار معلوم، يك روش، استفاده از فرزانگي خارق‌العاده و به‌كارگيري رهبري با جذبه (كاريزماتيك) به منظور القاي اين فكر به كاركنان است تا كارشان را به بهترين وجهي انجام دهند. من هيچ‌گاه از اين روش راه به جايي نبرده‌ام، چرا كه بدون آن دو هنر- فرزانگي خارق‌العاده و رهبري با جذبه- به اين گروه از مديران تعلق ندارم. من از آن دسته‌ام كه با كاركنانش مشورت مي‌كند و خواهان فكر آنان است. متوجه شده‌ام كه مردم عموما وقتي كه نظرشان را مي‌خواهيد بيشتر مشتاق همكاري‌اند تا زماني كه سعي مي‌كنيد به آنان بگوييد كه كارشان را چگونه انجام دهند. اگر هم «رازي» داشته باشم، آن راز حس طبيعي اعتماد به كاركنان و درخواست همكاري آنان است. ادعا نمي‌كنم كه طرز برخوردم هميشه كار مي‌كند يا همه‌جا قابل استفاده است. مدير بسيار كاردان كه بدون مشورت با زيردستانش قادر است تصميم‌هاي درستي بگيرد، با صدور دستورات باعث مي‌شود كه كار با بيشترين بازدهي انجام شود. چنين مدير كارداني اغلب به شركت و افراد ذي‌ربط سود فراواني مي‌رساند. اگر مديري اين قابليت را نداشته باشد، چه‌بسا روش من در مورد مديريت كاركنان مطلوب‌تر باشد. اغلب بر اين باورم كه هركدام از كاركنانم از من قابل‌تر و آگاه‌ترند. شايد به اين دليل كه تحصيلات رسمي بسيار كمي دارم، علاقه دارم ديگران را به خاطر موفقيت‌ها و مهارت‌هايشان تشويق كنم. من به كاركنانم به خاطر چيزي كه مي‌دانند و چيزي كه دارند اعتماد مي‌كنم. بنابراين، وقتي مي‌خواهم كاري انجام شود، به يكي از آنان مي‌گويم: «من نمي‌توانم اين كار را بكنم، اما مي‌دانم كه تو مي‌تواني.» كسي كه از اعتماد ديگران به خودش باخبر است، سعي مي‌كند كارش را به بهترين وجهي انجام دهد و در آخر كار موفق مي‌شود.
از همه اين حرف‌ها كه زدم نبايد اين‌طور برداشت شود كه هيچ‌وقت دستور نداده‌ام و هرگز با كاركنانم اوقات تلخي نكرده‌ام. من در مقام مدير يا رييس هيات‌مديره به خاطر اشتباهات يا كوتاهي‌هاي كاركنانم مجبور شده‌ام براي سرزنش آنان كلمات تندي به كار ببرم، اما هيچ‌گاه خودم را از لحاظ هوش و دانش سرتر از آنان تصور نكرده‌ام.
نتيجه‌اي كه طي سال‌ها گرفته‌ام اين است كه شركت‌هايي كه مديرانش به كاركنانش اعتماد مي‌كنند و احترام مي‌گذارند از هر لحاظ موفق‌اند. برعكس، شركتي كه مديرش مرتبا از ناكارآمدي كاركنان شكوه مي‌كند، معمولا دچار مشكل است.
3- فرصت گرانبها
يك‌بار مدير جواني در شركت من اشتباه فاحشي كرد كه نتوانستم از آن چشم‌پوشي كنم. توبيخ‌نامه‌اي رسمي به او نوشتم. اما پيش از تحويل نامه به او، وي را به دفترم فراخواندم تا به او بگويم كه مي‌خواهم با او چه كنم. سپس از او پرسيدم كه در مورد دريافت نامه‌اي از من راجع به عمل غلطش چه واكنشي نشان مي‌دهد. به او گفتم: «اگر فكر مي‌كني مستحق توبيخ نيستي، دليلي ندارد كه نامه را به تو بدهم، اما اگر خطاي خود را قبول داري و از باب آن متاسفي، نوشتن نامه به زحمتش مي‌ارزد، چرا كه ممكن است به تو كمك كند كارت را در آينده بهبود بخشي. اگر فكر مي‌كني تحويل توبيخ‌نامه خيلي دير است و چيزي را عوض نمي‌كند و از اين جهت بي‌فايده است، آن را به تو نخواهم داد.» مرد جوان گفت كه از دريافت نامه خوشحال خواهد شد. درست لحظه‌اي كه مي‌خواستم نامه را به دستش بدهم، سرپرست وي و يكي از همكارانش وارد دفتر كارم شدند.
به سرپرست گفتم: «چقدر به موقع آمدي، همين الان مي‌خواستم به همكار شما توبيخ‌نامه‌اي بدهم كه به گفته خودش از دريافت آن خوشحال مي‌شود. از طرز فكرش بسيار خوشنودم.» به آنان گفتم كه مايلم اين نامه را براي هر دوي آنان بخوانم تا شاهد قضيه باشند.
پس از خواندن نامه به آنان گفتم كه فكر مي‌كنم شما چقدر خوش‌شانس هستيد كه كسي شما را توبيخ مي‌كند. به آنان گفتم: «اگر من اشتباهي بكنم كسي نيست كه مرا اصلاح كند، اما شرط مي‌بندم كه حرف‌هاي زيادي پشت سر من زده مي‌شود، اما اين حرف‌ها اصلا كمكي به من نمي‌كند. من باز هم اشتباه مي‌كنم. خوب است كه شما من و ديگران را داريد كه اشتباهايتان را گوشزد مي‌كند و به شما مي‌گويد كه خودتان را اصلاح كنيد. زماني كه به مدارج بالاتر دست يافتيد، آن وقت هيچ كس به شما اعتراض نمي‌كند، فرق هم نمي‌كند كه چه كاري كرده‌ايد. به همين خاطر، شما بايد اين را فرصتي گرانبها بدانيد.»
طرز برخورد من در اين قضيه شايد، بي‌اغراق، از هر لحاظ مرسوم نبود و مي‌دانم كه در وضعيتي ديگر قطعا كار نخواهد كرد. اما فرد مورد نظر حرفم را جدي گرفت و بعدها مدير فوق‌العاده‌اي شد.
منبع: كتاب «نه براي لقمه‌اي نان»، انتشارات كندوكاو