onia$
دستیار مدیر تالار مدیریت
در اولويت قرار دادن مشتري به روشي متفاوت
مترجم: ملالی حبیبی
پروفسور‌هاياگريوا رائو (HayagreevaRao) توضيح مي‌دهد كه چرا ابتكار عمل در ارائه خدمات چيزي فراتر از استفاده از تكنولوژي‌هاي نوين است.
در سال 1987، چيپ كولني تصميم به انجام كار نامتعارفي گرفت: وي هتلي را در سانفرانسيسكو خريداري کرد، اما به جاي مدیریت آن براساس رویکردهای گذشته و اداره آن براي مشتريان پيشين، از كارمندانش پرسيد كه به نظر آنها بايد چه بخش جديدي براي مشتريان در نظر بگيرند. اين سوال باعث مطرح شدن ايده‌هاي مختلفي شد، در نتيجه كولني از همه خواست كه جست‌وجو كنند و بعد از چند روز مجله‌اي را كه فكر مي‌كنند، مشتريان آينده هتل آن را خواهند خواند معرفي كنند. هنگامي كه شش نفر از آن هفت نفر با مجله Rolling Stone که مجله تخصصی موسیقی راک است، برگشتند كولني تصمیم گرفت هتل خود را براساس سلایق فعالان موسيقي در این زمینه و طرفداران آنها راه‌اندازي كند. بعدها، وي Joie de Vivre، متشكل از 40 هتل زنجيره اي، را ايجاد كرده و به قيمت بيش از يك ميليارد دلار فروخت. ايده اصلي براي ديگر هتل‌هاي اين زنجيره بر اساس مجلاتي دیگر مانندThe New Yourker, و Elle بودند.
ايده موفق كولني، بيان‌كننده اين است كه تصور و برداشت افراد از خلاقيت، مشخص و ثابت نيست. پروفسور‌هاياگريوا رائو فارغ‌‌التحصيل دانشكده کسب‌وکار استنفورد مي‌گويد كه معمولا ما خلاقيت را به عنوان ساخت توليدات و خدمات تازه بر اساس جديدترين تكنولوژي‌ها تصور مي‌كنيم. در مقايسه، نوع برخورد كولني با كسب‌و‌كاري قديمي نشان مي‌دهد كه چگونه ابتكار عمل‌هاي مرتبط با مشتري مي‌توانند امكانات توليدي و خدماتي جديدي براي مشتري‌ها فراهم کرده يا در خصوص حذف مواردي باشند كه مشتري‌ها را کاهش می‌دهند یا اصطلاحا، مشتري را مي‌پراند.
اما چگونه به اين هدف دست يابيم؟ پروفسور رائو پيشنهاد مي‌دهد كه كارمندان ارشد اجرايي يك جدول دو در دو خانه‌اي را آماده كنند. دو خانه سمت چپ مربع براي مواردي است كه احساسات منفي را در مشتريان ايجاد مي‌كنند و مربع‌هاي سمت راست براي مواردي كه احساسات مثبت مشتريان را برمي‌انگيزد. دو مربع بالايي مخصوص احساساتي هستند كه خيلي قوي بوده (مانند انزجار و خوشحالي) و دو مربع پايين به احساسات ملايم‌تر (نظير ناراحتي‌ها و نكاتي كه افراد آنها را اضافه و بي مورد مي‌پندارند) اختصاص داده شده است.
پس از تكميل جدول دقت كنيد وقت خود را براي پرداختن به ناراحتي‌ها و نارضايتي‌ها هدر ندهيد. «شما مي‌خواهيد كه تمركز خود را بر پيدا كردن راه‌حل براي مواردي قرار دهيد كه باعث پيدايش تنفر و نارضايتي مي‌شوند، بهترين تعريف براي اين نارضايتي‌ها چيزي است كه افراد به آن ناسزا مي‌گويند.»
براي واقعي‌تر بودن گفته‌هايش وي مثال‌هايی از صنعت هواپيمايي بيان مي‌كند. ارتقا از كلاس معمولي به كلاس بالاتر در زمره مواردي است كه اكثر افراد را خوشحال مي‌كند. اگر يك خط هوايي در پروازهاي خود مجله‌های متفاوتی برای مشتريانش فراهم كند، شما از اين كار لذت خواهيد برد، اما اگر مثل اكثر افراد فکر کنید، اين كار را نوعي تجمل و بي مورد مي‌پنداريد. اين موضوع بر انتخاب شما در مورد شركت هواپيمايي سفر بعدي‌تان تاثيري نخواهد گذاشت. همچنين، اگر در خواست غذای خاصي داشته باشيد و به شما غذاي ديگري بدهند شايد برنجيد، اما هنگامي كه از هواپيما پياده مي‌شويد احتمالا اين موضوع را فراموش كرده‌ايد، اما اگر شركت هواپيمايي چمدان‌هاي شما را گم كند اين موضوع باعث انزجار شما خواهد شد. احتمالا كلي بد و بيراه به اين شركت خواهيد گفت و در مورد اين اتفاق با خيلي‌ها صحبت خواهيد كرد.
رائو مي‌گويد: دليل اينكه شركت‌ها بايد بيشتر مواظب مسائلي كه باعث ايجاد تنفر در افراد مي‌شوند باشند اين است كه براي مشتريان «منفي‌ترين تجربه و همچنين تازه‌ترين تجربه خيلي مهم است. اگر موفق شويد مسائلي كه تنفر و انزجار مشتري را در پي دارد از عملكردتان حذف كنيد افراد به شما رجوع خواهند كرد و پول بيشتري خواهند داد.»
هرچند حذف اين مسائل هميشه ادراكي نيست. رائو مثالي از يك داروخانه زنجيره‌اي را مي‌زند كه متوجه شدند برخي از مشتريان زن مجبور هستند همراه با كودكان خردسال خود خريد كنند كه اين موضوع باعث ناراحتي آنهاست. تحت كنترل نگه داشتن كودكان در داروخانه‌اي پر از شيشه‌هاي دارويي و ديگر اقلام آرایشی و بهداشتی پر زرق و برق دليل عمده عدم خريد مادران از آنجا بود. در ابتدا مديران تصور مي‌كردند كه كاري نمي‌توانند بكنند، زيرا این مشكل چيزي نيست كه بتوانند آن را كنترل كنند، اما پس از بررسی‌ها آنها تصمیم گرفتند با ايجاد شرايط خريد در داخل ماشين و بدون نياز به پياده شدن از ماشين، مشكل این دسته از مشتریان را حل كنند. در آن‌واحد آنها مشکل شهروندان مسني را كه هنگام خريد دارو از اينكه بچه‌هاي كوچك دست و پا گير مزاحم آنها می‌شدند و ناخرسند بودند را هم حل كردند.
پروفسور رائو مي‌گويد: «نكته مهم‌تر اين مثال اين است كه چيزي كه براي يك نفر ايجاد انزجار مي‌كند ممكن است براي ديگري چنين نباشد، بنابراين هميشه مجبور هستيد در مورد راه‌حل پيشنهادي خود از دید مشتريان هم فكر كنيد.»
چگونه شركت‌ها مي‌توانند انزجار را به صفر برسانند؟ رائو از نظرسنجي‌ها و گروه‌هاي متمركز اجتناب كرده و به جاي آن روشي را كه توسط شركت طراحي Ideo برگزيده شده بود انتخاب كرد. اين روش شامل ايجاد يك تيم متنوع و محدود كردن آنها از لحاظ زمان و هزينه است. همچنين اين روش از تيم‌ها مي‌خواهد كه افراد را در بيرون و در شرايط مرتبط مورد بررسي و مشاهده قرار دهند. اعضاي اين تيم مشكلات مشتريان را شناسايي كرده، راه‌‌هايي را پيشنهاد کرده، به بهترين راه‌حل راي داده و با حداقل منابع به صورت فيزيكي نمونه‌اي از راه‌حل برگزيده خود را مي‌سازند. نمونه ساخته شده توسط افراد مختلف امتحان شده و بر اساس بازخورد و نتيجه مورد بازبيني و اصلاح قرار مي‌گيرد. فايل تصويري از تيم Ideo كه تلاش مي‌كنند كارت‌هاي خريد خواربار در پنج روز با محدوديت خريد به ميزان مبلغ خود كارت را دوباره طراحي كنند، در شبكه‌هاي به اشتراك‌گذاري فايل تصويري قابل مشاهده است.
سال قبل در كلاسي يك هفته‌اي براي 60 مدير، رائو و همكارش باب ساتون، پروفسور دانشگاه استنفورد، رويكرد Ideo در مورد صنعت هواپيمايي را به اجرا گذاشتند. آنها تيم‌هايي متشكل از پنج مدير شركت‌هاي متفاوت را مجهز به دوربين كرده و به فرودگاه بين‌المللي سانفرانسيسكو فرستادند. از این طریق اين تيم‌ها به ايده‌هايي براي بهبود وضعيت ارزش‌گذاري مشتري با صرف هزينه‌اي مناسب دست يافتند.
يك تيم متوجه شد كه دو كودك در حال گريه كردن هستند. با بررسي بيشتر فهميدند كه كودكان به خاطر اين ناراحت هستند كه كاركنان اين خط هوايي سگ خانگي آنها را به جاي نامعلومي منتقل كرده‌اند. تيمي ديگر متوجه شد كه مسافران مسن در پيدا كردن مسير خود به سمت قسمت‌هاي مورد نظر و بازديد نهايي دچار مشكل و سردرگمي مي‌شوند.
روز بعد هر تيم سعي مي‌كرد كه با ساختن يك نمونه از مشكلات مشاهده شده و امتحان آن روي دانش‌آموزان دانشگاه استنفورد به بيان آن مشكل بپردازد. آنها از دانش‌آموزان مي‌خواستند كه بگويند به نظرشان چه چيزي ايراد دارد و سپس سعي در برطرف كردن و اصلاح آن مي‌كردند.
رائو مي‌گويد: براي تهيه مواد مورد نياز هر نمونه بايد كمتر از 200 دلار صرف شود. اجازه استفاده از ارائه توسط نرم‌افزار پاور پوينت داده نشد، زيرا راه‌حل‌هايي كه احساسات مردم را برمي‌انگيزند به بهترين نحو از راه حواس پنجگانه و به صورت مستقيم درك
مي‌شوند.
روز بعد مدير شركت هوايي JetBlue، جوئل پترسون كه او هم در مدرسه بازرگاني تدريس مي‌كند، به اين كلاس آمد تا راه‌هاي پيشنهادي را بشنود. اولين تيم، ايجاد يك كلاس جديد برای مسافرانی كه حيوان خانگي همراه دارند و نظارت آنها با دوربين‌هاي مدار بسته در بخش مخصوص حيوانات را پيشنهاد دادند. دومين تيم پيشنهاد دادند كه تيم‌هايي متشكل از داوطلبان توانمند براي كمك به افراد مسن و هدايت آنها به سمت قسمت‌هاي بازبيني نهايي ايجاد شود و همچنين بيان كردند كه براي تشويق اين داوطلبان هنگام سوار شدن هواپيما و چك نهايي به آنها اولويت داده شود. هر دو پيشنهاد آقاي پترسون را تحت تاثير
قرار داد.
چه عاملی اين رويكردها را به سمت ايجاد خلاقيت‌های مرتبط با كسب‌و‌كار تاثيرگذار هدایت می‌کند؟
رائو مي‌گويد يكي از اين عوامل به این دلیل است که مي‌تواند توسط هر توليدکننده يا ارائه‌کننده خدماتي مورد استفاده قرار گيرد.
دوم اينكه این نمونه‌ها اجازه مي‌دهند كه بعضي از ايده‌ها اگر هنوز سرمايه‌گذاري‌هاي مالي و احساسي در آنها كم است سريع‌تر سقوط كنند. محدوديت زمان و ايجاد نمونه انرژي تيم را مضاعف كرده، اما باعث مي‌شود كه ايده‌هاي نادرست با شدت و آسيب كمتري از بين بروند. رائو مي‌گويد: «هر چقدر ديرتر ايده شما شكست بخورد، هزينه سنگين تري را متحمل مي‌شويد. به خاطر همين است كه Ideo از ايده‌ها مدلي در مقياس كامل نمي‌سازد.»
در مقايسه، بيشتر شركت‌ها زمان و پول زيادي را براي ايده‌های جدید خرج مي‌كنند، آن را امتحان مي‌كنند و هنگامي كه ايده شكست مي‌خورد، مي‌گويند: «ديگر هرگز نمي‌خواهيم كه اين كار را دوباره انجام دهيم.»
مترجم: ملالی حبیبی
پروفسور‌هاياگريوا رائو (HayagreevaRao) توضيح مي‌دهد كه چرا ابتكار عمل در ارائه خدمات چيزي فراتر از استفاده از تكنولوژي‌هاي نوين است.
|
ايده موفق كولني، بيان‌كننده اين است كه تصور و برداشت افراد از خلاقيت، مشخص و ثابت نيست. پروفسور‌هاياگريوا رائو فارغ‌‌التحصيل دانشكده کسب‌وکار استنفورد مي‌گويد كه معمولا ما خلاقيت را به عنوان ساخت توليدات و خدمات تازه بر اساس جديدترين تكنولوژي‌ها تصور مي‌كنيم. در مقايسه، نوع برخورد كولني با كسب‌و‌كاري قديمي نشان مي‌دهد كه چگونه ابتكار عمل‌هاي مرتبط با مشتري مي‌توانند امكانات توليدي و خدماتي جديدي براي مشتري‌ها فراهم کرده يا در خصوص حذف مواردي باشند كه مشتري‌ها را کاهش می‌دهند یا اصطلاحا، مشتري را مي‌پراند.
اما چگونه به اين هدف دست يابيم؟ پروفسور رائو پيشنهاد مي‌دهد كه كارمندان ارشد اجرايي يك جدول دو در دو خانه‌اي را آماده كنند. دو خانه سمت چپ مربع براي مواردي است كه احساسات منفي را در مشتريان ايجاد مي‌كنند و مربع‌هاي سمت راست براي مواردي كه احساسات مثبت مشتريان را برمي‌انگيزد. دو مربع بالايي مخصوص احساساتي هستند كه خيلي قوي بوده (مانند انزجار و خوشحالي) و دو مربع پايين به احساسات ملايم‌تر (نظير ناراحتي‌ها و نكاتي كه افراد آنها را اضافه و بي مورد مي‌پندارند) اختصاص داده شده است.
پس از تكميل جدول دقت كنيد وقت خود را براي پرداختن به ناراحتي‌ها و نارضايتي‌ها هدر ندهيد. «شما مي‌خواهيد كه تمركز خود را بر پيدا كردن راه‌حل براي مواردي قرار دهيد كه باعث پيدايش تنفر و نارضايتي مي‌شوند، بهترين تعريف براي اين نارضايتي‌ها چيزي است كه افراد به آن ناسزا مي‌گويند.»
براي واقعي‌تر بودن گفته‌هايش وي مثال‌هايی از صنعت هواپيمايي بيان مي‌كند. ارتقا از كلاس معمولي به كلاس بالاتر در زمره مواردي است كه اكثر افراد را خوشحال مي‌كند. اگر يك خط هوايي در پروازهاي خود مجله‌های متفاوتی برای مشتريانش فراهم كند، شما از اين كار لذت خواهيد برد، اما اگر مثل اكثر افراد فکر کنید، اين كار را نوعي تجمل و بي مورد مي‌پنداريد. اين موضوع بر انتخاب شما در مورد شركت هواپيمايي سفر بعدي‌تان تاثيري نخواهد گذاشت. همچنين، اگر در خواست غذای خاصي داشته باشيد و به شما غذاي ديگري بدهند شايد برنجيد، اما هنگامي كه از هواپيما پياده مي‌شويد احتمالا اين موضوع را فراموش كرده‌ايد، اما اگر شركت هواپيمايي چمدان‌هاي شما را گم كند اين موضوع باعث انزجار شما خواهد شد. احتمالا كلي بد و بيراه به اين شركت خواهيد گفت و در مورد اين اتفاق با خيلي‌ها صحبت خواهيد كرد.
رائو مي‌گويد: دليل اينكه شركت‌ها بايد بيشتر مواظب مسائلي كه باعث ايجاد تنفر در افراد مي‌شوند باشند اين است كه براي مشتريان «منفي‌ترين تجربه و همچنين تازه‌ترين تجربه خيلي مهم است. اگر موفق شويد مسائلي كه تنفر و انزجار مشتري را در پي دارد از عملكردتان حذف كنيد افراد به شما رجوع خواهند كرد و پول بيشتري خواهند داد.»
هرچند حذف اين مسائل هميشه ادراكي نيست. رائو مثالي از يك داروخانه زنجيره‌اي را مي‌زند كه متوجه شدند برخي از مشتريان زن مجبور هستند همراه با كودكان خردسال خود خريد كنند كه اين موضوع باعث ناراحتي آنهاست. تحت كنترل نگه داشتن كودكان در داروخانه‌اي پر از شيشه‌هاي دارويي و ديگر اقلام آرایشی و بهداشتی پر زرق و برق دليل عمده عدم خريد مادران از آنجا بود. در ابتدا مديران تصور مي‌كردند كه كاري نمي‌توانند بكنند، زيرا این مشكل چيزي نيست كه بتوانند آن را كنترل كنند، اما پس از بررسی‌ها آنها تصمیم گرفتند با ايجاد شرايط خريد در داخل ماشين و بدون نياز به پياده شدن از ماشين، مشكل این دسته از مشتریان را حل كنند. در آن‌واحد آنها مشکل شهروندان مسني را كه هنگام خريد دارو از اينكه بچه‌هاي كوچك دست و پا گير مزاحم آنها می‌شدند و ناخرسند بودند را هم حل كردند.
پروفسور رائو مي‌گويد: «نكته مهم‌تر اين مثال اين است كه چيزي كه براي يك نفر ايجاد انزجار مي‌كند ممكن است براي ديگري چنين نباشد، بنابراين هميشه مجبور هستيد در مورد راه‌حل پيشنهادي خود از دید مشتريان هم فكر كنيد.»
چگونه شركت‌ها مي‌توانند انزجار را به صفر برسانند؟ رائو از نظرسنجي‌ها و گروه‌هاي متمركز اجتناب كرده و به جاي آن روشي را كه توسط شركت طراحي Ideo برگزيده شده بود انتخاب كرد. اين روش شامل ايجاد يك تيم متنوع و محدود كردن آنها از لحاظ زمان و هزينه است. همچنين اين روش از تيم‌ها مي‌خواهد كه افراد را در بيرون و در شرايط مرتبط مورد بررسي و مشاهده قرار دهند. اعضاي اين تيم مشكلات مشتريان را شناسايي كرده، راه‌‌هايي را پيشنهاد کرده، به بهترين راه‌حل راي داده و با حداقل منابع به صورت فيزيكي نمونه‌اي از راه‌حل برگزيده خود را مي‌سازند. نمونه ساخته شده توسط افراد مختلف امتحان شده و بر اساس بازخورد و نتيجه مورد بازبيني و اصلاح قرار مي‌گيرد. فايل تصويري از تيم Ideo كه تلاش مي‌كنند كارت‌هاي خريد خواربار در پنج روز با محدوديت خريد به ميزان مبلغ خود كارت را دوباره طراحي كنند، در شبكه‌هاي به اشتراك‌گذاري فايل تصويري قابل مشاهده است.
سال قبل در كلاسي يك هفته‌اي براي 60 مدير، رائو و همكارش باب ساتون، پروفسور دانشگاه استنفورد، رويكرد Ideo در مورد صنعت هواپيمايي را به اجرا گذاشتند. آنها تيم‌هايي متشكل از پنج مدير شركت‌هاي متفاوت را مجهز به دوربين كرده و به فرودگاه بين‌المللي سانفرانسيسكو فرستادند. از این طریق اين تيم‌ها به ايده‌هايي براي بهبود وضعيت ارزش‌گذاري مشتري با صرف هزينه‌اي مناسب دست يافتند.
يك تيم متوجه شد كه دو كودك در حال گريه كردن هستند. با بررسي بيشتر فهميدند كه كودكان به خاطر اين ناراحت هستند كه كاركنان اين خط هوايي سگ خانگي آنها را به جاي نامعلومي منتقل كرده‌اند. تيمي ديگر متوجه شد كه مسافران مسن در پيدا كردن مسير خود به سمت قسمت‌هاي مورد نظر و بازديد نهايي دچار مشكل و سردرگمي مي‌شوند.
روز بعد هر تيم سعي مي‌كرد كه با ساختن يك نمونه از مشكلات مشاهده شده و امتحان آن روي دانش‌آموزان دانشگاه استنفورد به بيان آن مشكل بپردازد. آنها از دانش‌آموزان مي‌خواستند كه بگويند به نظرشان چه چيزي ايراد دارد و سپس سعي در برطرف كردن و اصلاح آن مي‌كردند.
رائو مي‌گويد: براي تهيه مواد مورد نياز هر نمونه بايد كمتر از 200 دلار صرف شود. اجازه استفاده از ارائه توسط نرم‌افزار پاور پوينت داده نشد، زيرا راه‌حل‌هايي كه احساسات مردم را برمي‌انگيزند به بهترين نحو از راه حواس پنجگانه و به صورت مستقيم درك
مي‌شوند.
روز بعد مدير شركت هوايي JetBlue، جوئل پترسون كه او هم در مدرسه بازرگاني تدريس مي‌كند، به اين كلاس آمد تا راه‌هاي پيشنهادي را بشنود. اولين تيم، ايجاد يك كلاس جديد برای مسافرانی كه حيوان خانگي همراه دارند و نظارت آنها با دوربين‌هاي مدار بسته در بخش مخصوص حيوانات را پيشنهاد دادند. دومين تيم پيشنهاد دادند كه تيم‌هايي متشكل از داوطلبان توانمند براي كمك به افراد مسن و هدايت آنها به سمت قسمت‌هاي بازبيني نهايي ايجاد شود و همچنين بيان كردند كه براي تشويق اين داوطلبان هنگام سوار شدن هواپيما و چك نهايي به آنها اولويت داده شود. هر دو پيشنهاد آقاي پترسون را تحت تاثير
قرار داد.
چه عاملی اين رويكردها را به سمت ايجاد خلاقيت‌های مرتبط با كسب‌و‌كار تاثيرگذار هدایت می‌کند؟
رائو مي‌گويد يكي از اين عوامل به این دلیل است که مي‌تواند توسط هر توليدکننده يا ارائه‌کننده خدماتي مورد استفاده قرار گيرد.
دوم اينكه این نمونه‌ها اجازه مي‌دهند كه بعضي از ايده‌ها اگر هنوز سرمايه‌گذاري‌هاي مالي و احساسي در آنها كم است سريع‌تر سقوط كنند. محدوديت زمان و ايجاد نمونه انرژي تيم را مضاعف كرده، اما باعث مي‌شود كه ايده‌هاي نادرست با شدت و آسيب كمتري از بين بروند. رائو مي‌گويد: «هر چقدر ديرتر ايده شما شكست بخورد، هزينه سنگين تري را متحمل مي‌شويد. به خاطر همين است كه Ideo از ايده‌ها مدلي در مقياس كامل نمي‌سازد.»
در مقايسه، بيشتر شركت‌ها زمان و پول زيادي را براي ايده‌های جدید خرج مي‌كنند، آن را امتحان مي‌كنند و هنگامي كه ايده شكست مي‌خورد، مي‌گويند: «ديگر هرگز نمي‌خواهيم كه اين كار را دوباره انجام دهيم.»
