onia$
دستیار مدیر تالار مدیریت
معايب فرهنگ توليد محور
[h=1]از خريد ليسانس فناوری تا نوآوری[/h]
سيد کامران باقری*
سال 2006 وقتی در کنفرانس بين‌المللی مديريت فناوری در استانبول شرکت کرده بودم از اينکه می‌ديدم جمع زيادی از مديران شرکت آرچليک (Arçelik) ترکيه در اين کنفرانس شرکت کرده و با اعتماد به نفس زياد از سهم بازار بزرگ و روبه‌رشد خود در بازار اروپا می‌گفتند، شگفت‌زده شدم.
از اينکه شنيدم که اين شرکت يک واحد مالکيت فکری بزرگ و فعال دارد و آمار ثبت اختراع آنها هر سال رو به افزايش است جا خوردم. در اين سال‌ها کنجکاو بودم که بدانم آن حرکت رو به جلو در کشور همسايه ريشه در چه عواملی داشته و آيا ادامه پيدا کرده است يا خير؟ اگر بله، صنعت لوازم خانگی در ترکيه چگونه توانسته چنين پيشرفت کند؟ آيا می‌شود از مسير حرکت آنها درسی آموخت؟
از قضا چند روز پيش مقاله‌ای بسيار خواندنی باعنوان «از خريد ليسانس فناوری تا نوآوری» به دستم رسيد. جذابيت اين مقاله به خاطر شهرت نويسندگان آن يا آوازه علمی ژورنال مربوطه نبود. اين مقاله، از جزئيات داستان موفقيت شرکت آرچليک ترکيه پرده برداشته بود. وقتی خواندن مقاله به پايان رسيد، دريافتم که جواب پرسش‌های بالا مثبت است. يعنی آن روند رو به جلو نه تنها حفظ شده بلکه شتاب هم گرفته و اکنون آن شرکت در شمار پيشتازان جهانی صنعت لوازم خانگی است.
مهم‌تر آنکه اين پيشتازی بر پايه توان نوآوری بومی شکل گرفته نه توليد تحت ليسانس يا مونتاژ قطعات طراحی شده در ديگر شرکت‌ها. شايد پرسش اصلی اين باشد که شرايط امروز صنعت ايران تا چه اندازه با نقطه عزيمت آن شرکت مشابهت دارد و چه درس‌هایی می‌توان از اين تجربه گرفت؟ اما ابتدا اجازه دهيد با هم نگاهی به برخی از اطلاعات مقاله در مورد روند حرکت اين شرکت بيندازيم:
در جدول زير آمار فروش اين شرکت در فاصله سال‌های 2000 تا 2012 از همان مقاله آمده است. همان‌گونه که ديده می‌شود، فروش اين شرکت از حدود 5/1 ميليارد يورو در سال 2000 به حدود 5/4ميليارد يورو در سال 2012 رسيده است. اگر چه رشد 186 درصدی به نوبه خود عملکردی قابل توجه است، اما جالب‌تر آن است که سهم صادرات از کل فروش شرکت از حدود 16 درصد در سال 2000 به حدود 60 درصد در سال 2012 رسيده است. به بيان ديگر، اين شرکت در سال 2012 حدود 7/2 ميليارد دلار درآمد از محل صادرات لوازم خانگی توليد خود به خارج از ترکيه داشته است.
در نموداری ديگر از مقاله، آمار ثبت اختراعات آرچليک در مقايسه با رقبای اروپايي‌اش آمده است. همان‌گونه که در اين نمودار ديده می‌شود، تعداد اختراعات ثبت شده اين شرکت پس از سال 2004 يک رشد پيوسته و شديد داشته و در سال 2007 از تمام رقبای قدرتمند اروپايي‌اش پيشی گرفته است.
نکات تحليلی در مورد اين مقاله و داستان سرآمدی شرکت آرچليک بسيار است؛ اما در ادامه تلاش می‌کنم به برخی از مهم‌ترين آنها اشاره کنم:
• پيوند صادرات با نوآوری. نخست اينکه آمار ارائه شده دو جنبه کاملا در هم تنيده عملکرد اين شرکت را نشان می‌دهند. به بيان ديگر، آرچليک بدون ايجاد ظرفيت نوآوری بومی و اتکا بر آن نمی‌توانست در بازار و به‌ويژه در بازار صادراتی توفيقی به دست آورد. معمولا در قراردادهای ليسانس، شرکت مالک فناوری با گذاشتن محدوديت‌های جغرافيايي، گيرنده ليسانس را از رقابت مستقيم با خود در بازارهای ديگر منع می‌کند.
حتی اگر منع قراردادی هم در ميان نباشد، معمولا گيرنده ليسانس نمی‌تواند در رقابت با مالک فناوری موفق باشد؛ زيرا معمولا پيشتازان فناوری آخرين نسل فناوری‌های خود را انحصاری نگاه می‌دارند و آنچه در قالب قرارداد ليسانس منتقل می‌کنند، عملا از نظر عملکردی ضعيف‌تر از فناوری مورد استفاده خودشان است. بنابراين، رشد شديد بازار صادراتی و رشد شديد نوآوری‌های درونی آرچليک، دو روی يک سکه‌‌اند که می‌توان آن را «حرکت از دنباله‌روی به نوآوری» يا «حرکت از خريد ليسانس فناوری تا نوآوری» ناميد.
• چالشی به نام فرهنگ شکل گرفته در فضای غيررقابتی. نويسنده مقاله از فرهنگ غالب پيش از پيوستن ترکيه به توافقنامه‌های تجارت آزاد با اروپا نوشته است. وی گفته که تقريبا همه مديران شرکت، فناوری را يکی از عوامل توليد می‌ديدند که «بايد پولش را داد و خريد» و خود را معطل آن نکرد. به عبارتی ذهنيت عمومی مديران اين بوده که سرمايه‌گذاری در پژوهش و نوآوری، اتلاف پول و وقت است؛ چراکه تاثيری بر رقابت در بازار نمی‌گذارد. البته در ادامه آمده که اين ذهنيت اساسا زاييده بازار غير رقابتی و عطش بازارهای بسته برای توليد بيشتر است. البته آرچليک دست آخر بر آن می‌شود که «خلاف جريان آب شنا کرده» و واحد تحقيق‌وتوسعه تاسيس کند. مديران تيزبين آن شرکت برای اينکه آن واحد را از فشار مديران و ذهنيت منفی آنها به پژوهش بکاهند، جايگاه آن را مستقيم زير نظر مديرعامل تعريف کردند.
• ظرفيت جذب. همين شکل‌گيری واحد تحقيق‌وتوسعه و به‌کارگيری افراد توانمند با سابقه کار بين‌المللی در اين واحد باعث افزايش تدريجی ظرفيت جذب فناوری در شرکت شد. بنابراین آن شرکت به پشتوانه همين ظرفيت توانست فرآيند يادگيری خود از فروشندگان ليسانس، همکاران، تامين‌کنندگان، دانشگاه‌ها و ... را تقويت کند. همين واحد به تدريج به عنوان مغز متفکر و هسته شکل‌گيری شبکه‌های نوآوری حول محصولات و فناوری‌های شرکت عمل کرد. پرسنل تحقيق‌وتوسعه هم که در ابتدا تنها سه نفر بودند در سال 2012 به حدود 800 نفر رسيده که در 8 مرکز پژوهشی مشغولند.
• شروع از پروژه‌های کوچک اما مرتبط با مشکلات توليد. واحد تحقيق‌وتوسعه بايد باورهای بيشتر مديران شرکت را در بی‌فايده بودن سرمايه‌گذاری پژوهشی به هم می‌ريخت.
نويسنده مقاله به دو مشکل عملياتی پيش روی شرکت اشاره می‌کند که با کمک و هدايت واحد تحقيق‌وتوسعه بر طرف شدند و اين واحد توانست از اين راه هم اهميت نقش خود را به مديران بقبولاند و هم به تدريج امکان‌پذيری نوآوری و خلق محصولاتی کاملا جديد را در ذهن همه کارکنان و مديران شرکت جا بيندازد.
• نوآوری باز. شرکت آرچليک و مديران پژوهشی آن از ابتدا الگوی نوآوری باز را دنبال کردند و تلاش نکردند که تمام کار را خودشان در درون شرکت انجام دهند. بی‌شک يکی از دلايل اصلی موفقيت پژوهش و نوآوری در اين شرکت هم همين بوده است زيرا در غير اين صورت با اتکا به دانش، تجربه و منابع محدود خود يا نمی‌توانستند پروژه‌ها را به پايان برسانند يا اين کار را در زمانی طولانی انجام می‌دادند که کار از کار گذشته بود. بنابراین واحد تحقيق‌وتوسعه علاوه بر پژوهش در حکم ديده‌بان و رابط با منابع دانشی بيرونی عمل کرد.
اين واحد از تمام ظرفيت‌های ممکن همکاری در سطح بين‌المللی به خوبی استفاده کرد و به‌عنوان مثال حتی برای تامين مالی برخی پروژه‌های خود از منابع بانک جهانی استفاده کرد.
اما دانشگاه‌های برتر ترکيه در شبکه همکاران آرچليک نقش ممتازی دارند و در جای‌جای مقاله می‌توان نقش مثبت و تاثيرگذار آنها را مشاهده کرد. همين امر باعث شده که پژوهش دانشگاهی هم در خدمت نيازهای حال و آينده اين شرکت قرار گيرد. به گونه‌ای که تاکنون 200 پايان‌نامه کارشناسی ارشد و دکترا در ارتباط با محصولات و فناوری‌های اين شرکت انجام شده است.
• نقش مهم اندازه شرکت. شرکت آرچليک زيرمجموعه‌ای از يک گروه صنعتی بزرگ و خصوصی در ترکيه است. همين امر باعث شده که اين شرکت بتواند از يک سو، ريسک پرداختن جدی به پژوهش و نوآوری را تحمل کند و از سوی ديگر، از توان چانه زنی بالايي در تعامل پژوهشی و فناورانه با ديگر شرکت‌ها و حتی دانشگاه‌ها برخوردار شود. برای مثال دانشگاه‌ها با توجه به حضور بلندمدت اين گروه صنعتی در اقتصاد ترکيه به نوعی اعتماد بيشتری به اين شرکت دارند و حاضر می‌شوند اهداف بلند مدت پژوهشی با اين شرکت را دنبال کنند و از برخی منافع کوتاه مدت خود چشم‌پوشی کنند. همين موضوع در مورد صاحبان فناوری خارجی هم تا اندازه‌ای مصداق دارد. برای نمونه شرکت‌های بزرگ برای حفظ ارتباط خود با اين گروه صنعتی، ممکن است حاضر شوند دانش خود را در مواردی با شرکت آرچليک در ميان بگذارند. در حالی که بسياری از شرکت‌های کوچک از اين گونه امتيازها بی‌بهره‌اند.
• سرمايه‌گذاری مشترک هم کافی نيست. نويسنده مقاله به تجربه سرمايه‌گذاری مشترک همين گروه صنعتی با شرکت‌های آمريکايي و ايتاليايي در زمينه خودروسازی اشاره می‌کند و آن را با تجربه نوآوری درون‌زای آرچليک مقايسه می‌کند. جالب است که در سرمايه‌گذاری مشترک، شرکت‌های خارجی بر بخش‌های دانشی توليد خودرو چنگ انداخته و از ورود جدی ترک‌ها به اين حوزه خودداری کرده‌اند. بنابراين طرف ترک امکان نوآوری را تنها در زمينه‌های غيرکليدی يافته و پس از سال‌ها همکاری، تمام تصميم‌گيری‌های کليدی در مورد محصولات جديد همچنان در دفتر مرکزی شرکا (جنرال موتورز و فيات) گرفته می‌شود. بنابراین حتی صنعت قطعه‌سازی ترکيه که بسيار توسعه يافته نيز بسيار وابسته به شرکای آمريکايي و ايتاليايي است و تنها در محدوده تجويزی آنها مجال حرکت دارد.
همين باعث شده که آينده صنعت خودرو در ترکيه با ريسک و عدم قطعيت بالايي روبه‌رو باشد. بنابراين اگر چه تجربه خودروسازی و ساخت لوازم خانگی هر دو در دل يک گروه صنعتی و در يک کشور اتفاق افتاده، اما رويکرد متفاوت آرچليک به نوآوری درون‌زا باعث برتری و قدرت رقابتی بالای آن در سطح بين‌المللی شده است.
به نظر می‌آيد که فرهنگ توليد محور (که فناوری را همچون ديگر عوامل توليد قابل خريد می‌داند و صرف زمان و هزينه برای درون‌زا کردن آن را اتلاف منابع می‌داند)، مهم‌ترين وجه مشترک وضعيت ابتدايي شرکت آرچليک با وضعيت کنونی صنعت ايران است.
اين امر با توجه به مقتضيات بازار بسته امروز ايران قابل فهم است. اما اگر شرکت‌های صنعتی کشور بنای بقای بلندمدت دارند و در چشم‌انداز خود حضور رقابتی در بازارهای صادراتی را می‌بينند، بايد از همين امروز برای ايجاد و افزايش ظرفيت نوآوری خود آستين‌ها را بالا بزنند. عناصر لازم برای پيشرفت شتابان در اين زمينه در کشور تا حدودی مهيا شده است. اما پيشران اصلی اين فرآيند، اراده نوآوری درون‌زا در بالاترين سطح سازمان و مديريت علمی و هوشمندانه نوآوری در شرکت‌های صنعتی (به ويژه شرکت‌ها و گروه‌های بزرگ صنعتی) است.
*مشاور مديريت نوآوری و مالکيت فکری
kambagheri@yahoo.com
[h=1]از خريد ليسانس فناوری تا نوآوری[/h]
سيد کامران باقری*
سال 2006 وقتی در کنفرانس بين‌المللی مديريت فناوری در استانبول شرکت کرده بودم از اينکه می‌ديدم جمع زيادی از مديران شرکت آرچليک (Arçelik) ترکيه در اين کنفرانس شرکت کرده و با اعتماد به نفس زياد از سهم بازار بزرگ و روبه‌رشد خود در بازار اروپا می‌گفتند، شگفت‌زده شدم.
از اينکه شنيدم که اين شرکت يک واحد مالکيت فکری بزرگ و فعال دارد و آمار ثبت اختراع آنها هر سال رو به افزايش است جا خوردم. در اين سال‌ها کنجکاو بودم که بدانم آن حرکت رو به جلو در کشور همسايه ريشه در چه عواملی داشته و آيا ادامه پيدا کرده است يا خير؟ اگر بله، صنعت لوازم خانگی در ترکيه چگونه توانسته چنين پيشرفت کند؟ آيا می‌شود از مسير حرکت آنها درسی آموخت؟
از قضا چند روز پيش مقاله‌ای بسيار خواندنی باعنوان «از خريد ليسانس فناوری تا نوآوری» به دستم رسيد. جذابيت اين مقاله به خاطر شهرت نويسندگان آن يا آوازه علمی ژورنال مربوطه نبود. اين مقاله، از جزئيات داستان موفقيت شرکت آرچليک ترکيه پرده برداشته بود. وقتی خواندن مقاله به پايان رسيد، دريافتم که جواب پرسش‌های بالا مثبت است. يعنی آن روند رو به جلو نه تنها حفظ شده بلکه شتاب هم گرفته و اکنون آن شرکت در شمار پيشتازان جهانی صنعت لوازم خانگی است.
مهم‌تر آنکه اين پيشتازی بر پايه توان نوآوری بومی شکل گرفته نه توليد تحت ليسانس يا مونتاژ قطعات طراحی شده در ديگر شرکت‌ها. شايد پرسش اصلی اين باشد که شرايط امروز صنعت ايران تا چه اندازه با نقطه عزيمت آن شرکت مشابهت دارد و چه درس‌هایی می‌توان از اين تجربه گرفت؟ اما ابتدا اجازه دهيد با هم نگاهی به برخی از اطلاعات مقاله در مورد روند حرکت اين شرکت بيندازيم:
در جدول زير آمار فروش اين شرکت در فاصله سال‌های 2000 تا 2012 از همان مقاله آمده است. همان‌گونه که ديده می‌شود، فروش اين شرکت از حدود 5/1 ميليارد يورو در سال 2000 به حدود 5/4ميليارد يورو در سال 2012 رسيده است. اگر چه رشد 186 درصدی به نوبه خود عملکردی قابل توجه است، اما جالب‌تر آن است که سهم صادرات از کل فروش شرکت از حدود 16 درصد در سال 2000 به حدود 60 درصد در سال 2012 رسيده است. به بيان ديگر، اين شرکت در سال 2012 حدود 7/2 ميليارد دلار درآمد از محل صادرات لوازم خانگی توليد خود به خارج از ترکيه داشته است.
در نموداری ديگر از مقاله، آمار ثبت اختراعات آرچليک در مقايسه با رقبای اروپايي‌اش آمده است. همان‌گونه که در اين نمودار ديده می‌شود، تعداد اختراعات ثبت شده اين شرکت پس از سال 2004 يک رشد پيوسته و شديد داشته و در سال 2007 از تمام رقبای قدرتمند اروپايي‌اش پيشی گرفته است.
نکات تحليلی در مورد اين مقاله و داستان سرآمدی شرکت آرچليک بسيار است؛ اما در ادامه تلاش می‌کنم به برخی از مهم‌ترين آنها اشاره کنم:
• پيوند صادرات با نوآوری. نخست اينکه آمار ارائه شده دو جنبه کاملا در هم تنيده عملکرد اين شرکت را نشان می‌دهند. به بيان ديگر، آرچليک بدون ايجاد ظرفيت نوآوری بومی و اتکا بر آن نمی‌توانست در بازار و به‌ويژه در بازار صادراتی توفيقی به دست آورد. معمولا در قراردادهای ليسانس، شرکت مالک فناوری با گذاشتن محدوديت‌های جغرافيايي، گيرنده ليسانس را از رقابت مستقيم با خود در بازارهای ديگر منع می‌کند.
حتی اگر منع قراردادی هم در ميان نباشد، معمولا گيرنده ليسانس نمی‌تواند در رقابت با مالک فناوری موفق باشد؛ زيرا معمولا پيشتازان فناوری آخرين نسل فناوری‌های خود را انحصاری نگاه می‌دارند و آنچه در قالب قرارداد ليسانس منتقل می‌کنند، عملا از نظر عملکردی ضعيف‌تر از فناوری مورد استفاده خودشان است. بنابراين، رشد شديد بازار صادراتی و رشد شديد نوآوری‌های درونی آرچليک، دو روی يک سکه‌‌اند که می‌توان آن را «حرکت از دنباله‌روی به نوآوری» يا «حرکت از خريد ليسانس فناوری تا نوآوری» ناميد.
• چالشی به نام فرهنگ شکل گرفته در فضای غيررقابتی. نويسنده مقاله از فرهنگ غالب پيش از پيوستن ترکيه به توافقنامه‌های تجارت آزاد با اروپا نوشته است. وی گفته که تقريبا همه مديران شرکت، فناوری را يکی از عوامل توليد می‌ديدند که «بايد پولش را داد و خريد» و خود را معطل آن نکرد. به عبارتی ذهنيت عمومی مديران اين بوده که سرمايه‌گذاری در پژوهش و نوآوری، اتلاف پول و وقت است؛ چراکه تاثيری بر رقابت در بازار نمی‌گذارد. البته در ادامه آمده که اين ذهنيت اساسا زاييده بازار غير رقابتی و عطش بازارهای بسته برای توليد بيشتر است. البته آرچليک دست آخر بر آن می‌شود که «خلاف جريان آب شنا کرده» و واحد تحقيق‌وتوسعه تاسيس کند. مديران تيزبين آن شرکت برای اينکه آن واحد را از فشار مديران و ذهنيت منفی آنها به پژوهش بکاهند، جايگاه آن را مستقيم زير نظر مديرعامل تعريف کردند.
• ظرفيت جذب. همين شکل‌گيری واحد تحقيق‌وتوسعه و به‌کارگيری افراد توانمند با سابقه کار بين‌المللی در اين واحد باعث افزايش تدريجی ظرفيت جذب فناوری در شرکت شد. بنابراین آن شرکت به پشتوانه همين ظرفيت توانست فرآيند يادگيری خود از فروشندگان ليسانس، همکاران، تامين‌کنندگان، دانشگاه‌ها و ... را تقويت کند. همين واحد به تدريج به عنوان مغز متفکر و هسته شکل‌گيری شبکه‌های نوآوری حول محصولات و فناوری‌های شرکت عمل کرد. پرسنل تحقيق‌وتوسعه هم که در ابتدا تنها سه نفر بودند در سال 2012 به حدود 800 نفر رسيده که در 8 مرکز پژوهشی مشغولند.
• شروع از پروژه‌های کوچک اما مرتبط با مشکلات توليد. واحد تحقيق‌وتوسعه بايد باورهای بيشتر مديران شرکت را در بی‌فايده بودن سرمايه‌گذاری پژوهشی به هم می‌ريخت.
نويسنده مقاله به دو مشکل عملياتی پيش روی شرکت اشاره می‌کند که با کمک و هدايت واحد تحقيق‌وتوسعه بر طرف شدند و اين واحد توانست از اين راه هم اهميت نقش خود را به مديران بقبولاند و هم به تدريج امکان‌پذيری نوآوری و خلق محصولاتی کاملا جديد را در ذهن همه کارکنان و مديران شرکت جا بيندازد.
• نوآوری باز. شرکت آرچليک و مديران پژوهشی آن از ابتدا الگوی نوآوری باز را دنبال کردند و تلاش نکردند که تمام کار را خودشان در درون شرکت انجام دهند. بی‌شک يکی از دلايل اصلی موفقيت پژوهش و نوآوری در اين شرکت هم همين بوده است زيرا در غير اين صورت با اتکا به دانش، تجربه و منابع محدود خود يا نمی‌توانستند پروژه‌ها را به پايان برسانند يا اين کار را در زمانی طولانی انجام می‌دادند که کار از کار گذشته بود. بنابراین واحد تحقيق‌وتوسعه علاوه بر پژوهش در حکم ديده‌بان و رابط با منابع دانشی بيرونی عمل کرد.
اين واحد از تمام ظرفيت‌های ممکن همکاری در سطح بين‌المللی به خوبی استفاده کرد و به‌عنوان مثال حتی برای تامين مالی برخی پروژه‌های خود از منابع بانک جهانی استفاده کرد.
اما دانشگاه‌های برتر ترکيه در شبکه همکاران آرچليک نقش ممتازی دارند و در جای‌جای مقاله می‌توان نقش مثبت و تاثيرگذار آنها را مشاهده کرد. همين امر باعث شده که پژوهش دانشگاهی هم در خدمت نيازهای حال و آينده اين شرکت قرار گيرد. به گونه‌ای که تاکنون 200 پايان‌نامه کارشناسی ارشد و دکترا در ارتباط با محصولات و فناوری‌های اين شرکت انجام شده است.
• نقش مهم اندازه شرکت. شرکت آرچليک زيرمجموعه‌ای از يک گروه صنعتی بزرگ و خصوصی در ترکيه است. همين امر باعث شده که اين شرکت بتواند از يک سو، ريسک پرداختن جدی به پژوهش و نوآوری را تحمل کند و از سوی ديگر، از توان چانه زنی بالايي در تعامل پژوهشی و فناورانه با ديگر شرکت‌ها و حتی دانشگاه‌ها برخوردار شود. برای مثال دانشگاه‌ها با توجه به حضور بلندمدت اين گروه صنعتی در اقتصاد ترکيه به نوعی اعتماد بيشتری به اين شرکت دارند و حاضر می‌شوند اهداف بلند مدت پژوهشی با اين شرکت را دنبال کنند و از برخی منافع کوتاه مدت خود چشم‌پوشی کنند. همين موضوع در مورد صاحبان فناوری خارجی هم تا اندازه‌ای مصداق دارد. برای نمونه شرکت‌های بزرگ برای حفظ ارتباط خود با اين گروه صنعتی، ممکن است حاضر شوند دانش خود را در مواردی با شرکت آرچليک در ميان بگذارند. در حالی که بسياری از شرکت‌های کوچک از اين گونه امتيازها بی‌بهره‌اند.
• سرمايه‌گذاری مشترک هم کافی نيست. نويسنده مقاله به تجربه سرمايه‌گذاری مشترک همين گروه صنعتی با شرکت‌های آمريکايي و ايتاليايي در زمينه خودروسازی اشاره می‌کند و آن را با تجربه نوآوری درون‌زای آرچليک مقايسه می‌کند. جالب است که در سرمايه‌گذاری مشترک، شرکت‌های خارجی بر بخش‌های دانشی توليد خودرو چنگ انداخته و از ورود جدی ترک‌ها به اين حوزه خودداری کرده‌اند. بنابراين طرف ترک امکان نوآوری را تنها در زمينه‌های غيرکليدی يافته و پس از سال‌ها همکاری، تمام تصميم‌گيری‌های کليدی در مورد محصولات جديد همچنان در دفتر مرکزی شرکا (جنرال موتورز و فيات) گرفته می‌شود. بنابراین حتی صنعت قطعه‌سازی ترکيه که بسيار توسعه يافته نيز بسيار وابسته به شرکای آمريکايي و ايتاليايي است و تنها در محدوده تجويزی آنها مجال حرکت دارد.
همين باعث شده که آينده صنعت خودرو در ترکيه با ريسک و عدم قطعيت بالايي روبه‌رو باشد. بنابراين اگر چه تجربه خودروسازی و ساخت لوازم خانگی هر دو در دل يک گروه صنعتی و در يک کشور اتفاق افتاده، اما رويکرد متفاوت آرچليک به نوآوری درون‌زا باعث برتری و قدرت رقابتی بالای آن در سطح بين‌المللی شده است.
به نظر می‌آيد که فرهنگ توليد محور (که فناوری را همچون ديگر عوامل توليد قابل خريد می‌داند و صرف زمان و هزينه برای درون‌زا کردن آن را اتلاف منابع می‌داند)، مهم‌ترين وجه مشترک وضعيت ابتدايي شرکت آرچليک با وضعيت کنونی صنعت ايران است.
اين امر با توجه به مقتضيات بازار بسته امروز ايران قابل فهم است. اما اگر شرکت‌های صنعتی کشور بنای بقای بلندمدت دارند و در چشم‌انداز خود حضور رقابتی در بازارهای صادراتی را می‌بينند، بايد از همين امروز برای ايجاد و افزايش ظرفيت نوآوری خود آستين‌ها را بالا بزنند. عناصر لازم برای پيشرفت شتابان در اين زمينه در کشور تا حدودی مهيا شده است. اما پيشران اصلی اين فرآيند، اراده نوآوری درون‌زا در بالاترين سطح سازمان و مديريت علمی و هوشمندانه نوآوری در شرکت‌های صنعتی (به ويژه شرکت‌ها و گروه‌های بزرگ صنعتی) است.
*مشاور مديريت نوآوری و مالکيت فکری
kambagheri@yahoo.com
