onia$
دستیار مدیر تالار مدیریت
[h=1]آيا شخصيت افراد عامل درگيريهاي سازماني است؟[/h]نویسنده: Ben Dattner
مترجم: مریم رضایی
منبع: HBR
درگیری در همه جا ازجمله محل کار نيز رخ میدهد. وقتی این اتفاق میافتد، همه ناخودآگاه ویژگیهای شخصیتی افراد را عامل اصلی میدانند؛ اما باید گفت بیشتر اوقات دلیل اصلی کشمکشهایی که در محیط کار رخ میدهد، موقعیت است، نه افرادی که درگیر شدهاند.
بنابراین، چرا اکثر ما در این مواقع بهصورت خودکار همکارانمان را سرزنش میکنیم؟ بهتر است در عوض سیاستهای سازمانی را مسوول بدانیم که باعث میشوند ما به نتایج غلط برسیم.
بقاي بشر همواره به اين بستگي داشته كه بتواند خيلي سريع دوست را از دشمن تشخيص دهد كه اين يعني داشتن قضاوتهاي عجولانه در مورد شخصيت و مقاصد ديگر افراد يا قبايل. متمركز شدن بر افراد به جاي موقعيتها، سريعتر و آسانتر صورت ميگيرد و تمركز بر اندك ويژگيهاي افراد به جاي تماميت پيچيده آنها، وسوسهاي است كه هميشه وجود دارد. رفتارهاي كليشهاي راههاي ميانبري هستند كه منابع شناختي را حفظ ميكنند و امكان تفاسير سريعتر را به وجود ميآورند؛ البته رفتارهايي كه نادرست، ناعادلانه و مضر باشند. بیشتر افراد از اینکه يكديگر را بر اساس كليشههاي نژادي، قومي يا جنسيتي توصیف کنند، احساس راحتي ندارند؛ اما به راحتی رفتار دیگران را با نوعشناسی شخصیتی (مانند آزمونهای شخصیتی MBTI که شامل 100 تست است و از افراد میپرسد در موقعیتهای خاصی چه احساسی دارند و چگونه عمل میکنند) توضیح میدهند.
روانشناسان آکادمیک، تستهای شخصیتی مانند MBTI را قبول ندارند و آنها را معتبر نمیدانند. با این حال، طبق اعلام انجمن ناشرین تست و جامعه منابع انسانی، اینگونه ارزیابیها هنوز برای انتخاب پرسنل، تشکیل تیم، انتخاب مدیران اجرایی و حل و فصل مناقشات کاری مورد استفاده قرار میگیرد.
دلایل درگیریهای کاری گاهی پیچیده، دقیق و حساس میشوند و بنابراین حل و فصل آنها کار بسیار سختی است. بهعنوان مثال، ممکن است منافع افراد به خطر بیفتد؛ نقشها و سطوح مدیریتی ممکن است به خوبی تعریف و مشخص نشده باشد؛ ممکن است مشوقهای کاری بیش از اینکه منجر به همکاری شود به رقابت ناسالم بینجامد یا ممکن است در مورد کاری که افراد انجام میدهند یا چیزی که میگویند مسوولیتپذیری یا شفافیت وجود نداشته باشد.
وقتي دو همكار توضيحات خيالي و اطمينانبخشي براي درگيري خود دارند («همکار من مدیر خرد است و مسوولیت این کار با او است،» یا «همکار من به اینکه اشتباههای پیش آمده برطرف شده یا نه توجهی نمیکند») هيچ يك از آنها مجبور نيست سازمان را مقصر بداند و به چالش بكشد. براي آنها آسانتر اين است كه تصور كنند اگر شخصيت يكديگر را بشناسند، بهتر ميتوانند با هم كار كنند تا اینکه بخواهند تشخیص دهند بهتر این است که مثلا دور هم جمع شوند و از رئیسشان بخواهند جلوی فضای رقابتی مخرب را بگیرد یا مدیر منابع انسانی با ایجاد مشوقهای واقعی حس همکاری بیشتری را در آنها ایجاد کند. یا شاید درگیری آنها به دلیل کمکاری یکی دیگر از اعضای تیم باشد که در این مورد گفتوگو در مورد ویژگیهای شخصیتی بهعنوان عامل اصلی درگیری، کاملا افراد را از مساله اصلی دور میکند. نوعشناسی شخصیتی مثلا اگر فردی بگوید «من شخصیتی خودکار دارم و به همین دلیل نمیتوانم با ضربالاجلهای کاری کنار بیایم» میتواند حتی توجیه منطقی ارائه کند، در صورتی که چه این فرد خودکار باشد و چه نباشد، باید وظیفه خود را بهخوبی و به موقع انجام دهد تا احتمال بروز درگیری با همکاران یا مشتریان را به حداقل برساند. متمركز شدن بيش از حد بر دلايل تئوريك يا نامربوط يك درگيري ممكن است در كوتاهمدت آسان و جالب باشد؛ اما در بلند مدت اين ريسك را ايجاد ميكند كه دلايل اصلي درگيري هيچ وقت مورد توجه قرار نميگيرند و برطرف نميشوند. بنابراين، رويكرد درست براي حل و فصل مناقشات كاري چيست؟
ابتدا، ديناميكهاي موقعيتي را كه درگيري ايجاد كرده يا آن را بدتر ميكنند و احتمالا پيچيده و چندوجهي هستند، در نظر بگيريد. به اين توجه كنيد كه چگونه شرايط درگيري ممكن است حضور، حمايت و تعهد ديگر اعضا يا تيمها را در سازمان اجباري كند. بهعنوان مثال، اگر نقشها به خوبي تعريف نشده باشد، رئيس شركت بايد تصريح كند چه كسي مسوول چه كاري است. اگر پاداشها به جاي عملكرد تيمي به افراد اختصاص يابد، ميتوان از بخش منابع انساني خواست مشوقها را بهتر با اهداف سازماني وفق دهد. سپس، فكر كنيد دو طرف درگيري چگونه ميتوانند ريسك كنند تا شرايط موجود؛ يعني سيستمها، نقشها، فرآيندها، مشوقها يا سطوح مديريتي را تغيير دهند. براي انجام اين كار، اين سوال را بپرسيد و مورد بررسي قرار دهيد: «اگر ما اين وظايف را بر عهده نداشتيم و دو نفر ديگر به جاي ما بودند، چه درگيري بين آنها پيش ميآمد؟» به عنوان مثال، اگر من بازاریاب هستم و شما در بخش مديريت ريسك هستيد، تفاوتی اساسي در چشماندازها و اولويتهاي کاری ما وجود دارد. بنابراین به جای اینکه ابتدا در مورد رویکرد محافظهکارانه و دادهمحور شما برای تصمیمگیری و مقایسه آن با رویکرد ریسکپذیر من صحبت کنیم، بهتر است در مورد نحوه بهینهسازی اهداف رقابتی سود در برابر ایمنی و نیز ریسک در برابر بازدهی سرمایه مذاکره داشته باشیم.
در نهايت، اگر فکر میکنید بهعنوان بخشی از اقدام برای حل و فصل درگیریها باید از تستهای شخصیتشناسی استفاده کنید، به تستهای معتبر -مانند پرسشنامه شخصیتی هوگان که آزمونی است که در وهله اول براي استفاده از موقعيتهاي سنجش و ارزيابي فردي مثل کارمندگزيني و مشاوره شغلي طراحي شده است. زمينه پرورش این آزمون مبتني بر نظريه تحليلي اجتماعي هوگان راجع به شخصيت است و به ارتباط بين انگيزش اساسي آدمي، رفتار اجتماعي و رشد شخصي فرد مربوط ميشود- روی آورید.
به گفته يكي از همكارانم «رفتار بدون تشخيص، سوءرفتار است.» رفتار كردن با تشخيص سطحي يا غلط ميتواند مخرب باشد. براي حل و فصل اختلافات، بايد اثرات و دلايل اصلي درگيري را پيدا كنيد، تشخيص بدهيد و آنها را برطرف كنيد؛ نه دليل خيالي خودتان را.
مترجم: مریم رضایی
منبع: HBR
درگیری در همه جا ازجمله محل کار نيز رخ میدهد. وقتی این اتفاق میافتد، همه ناخودآگاه ویژگیهای شخصیتی افراد را عامل اصلی میدانند؛ اما باید گفت بیشتر اوقات دلیل اصلی کشمکشهایی که در محیط کار رخ میدهد، موقعیت است، نه افرادی که درگیر شدهاند.
بنابراین، چرا اکثر ما در این مواقع بهصورت خودکار همکارانمان را سرزنش میکنیم؟ بهتر است در عوض سیاستهای سازمانی را مسوول بدانیم که باعث میشوند ما به نتایج غلط برسیم.
بقاي بشر همواره به اين بستگي داشته كه بتواند خيلي سريع دوست را از دشمن تشخيص دهد كه اين يعني داشتن قضاوتهاي عجولانه در مورد شخصيت و مقاصد ديگر افراد يا قبايل. متمركز شدن بر افراد به جاي موقعيتها، سريعتر و آسانتر صورت ميگيرد و تمركز بر اندك ويژگيهاي افراد به جاي تماميت پيچيده آنها، وسوسهاي است كه هميشه وجود دارد. رفتارهاي كليشهاي راههاي ميانبري هستند كه منابع شناختي را حفظ ميكنند و امكان تفاسير سريعتر را به وجود ميآورند؛ البته رفتارهايي كه نادرست، ناعادلانه و مضر باشند. بیشتر افراد از اینکه يكديگر را بر اساس كليشههاي نژادي، قومي يا جنسيتي توصیف کنند، احساس راحتي ندارند؛ اما به راحتی رفتار دیگران را با نوعشناسی شخصیتی (مانند آزمونهای شخصیتی MBTI که شامل 100 تست است و از افراد میپرسد در موقعیتهای خاصی چه احساسی دارند و چگونه عمل میکنند) توضیح میدهند.
روانشناسان آکادمیک، تستهای شخصیتی مانند MBTI را قبول ندارند و آنها را معتبر نمیدانند. با این حال، طبق اعلام انجمن ناشرین تست و جامعه منابع انسانی، اینگونه ارزیابیها هنوز برای انتخاب پرسنل، تشکیل تیم، انتخاب مدیران اجرایی و حل و فصل مناقشات کاری مورد استفاده قرار میگیرد.
دلایل درگیریهای کاری گاهی پیچیده، دقیق و حساس میشوند و بنابراین حل و فصل آنها کار بسیار سختی است. بهعنوان مثال، ممکن است منافع افراد به خطر بیفتد؛ نقشها و سطوح مدیریتی ممکن است به خوبی تعریف و مشخص نشده باشد؛ ممکن است مشوقهای کاری بیش از اینکه منجر به همکاری شود به رقابت ناسالم بینجامد یا ممکن است در مورد کاری که افراد انجام میدهند یا چیزی که میگویند مسوولیتپذیری یا شفافیت وجود نداشته باشد.
وقتي دو همكار توضيحات خيالي و اطمينانبخشي براي درگيري خود دارند («همکار من مدیر خرد است و مسوولیت این کار با او است،» یا «همکار من به اینکه اشتباههای پیش آمده برطرف شده یا نه توجهی نمیکند») هيچ يك از آنها مجبور نيست سازمان را مقصر بداند و به چالش بكشد. براي آنها آسانتر اين است كه تصور كنند اگر شخصيت يكديگر را بشناسند، بهتر ميتوانند با هم كار كنند تا اینکه بخواهند تشخیص دهند بهتر این است که مثلا دور هم جمع شوند و از رئیسشان بخواهند جلوی فضای رقابتی مخرب را بگیرد یا مدیر منابع انسانی با ایجاد مشوقهای واقعی حس همکاری بیشتری را در آنها ایجاد کند. یا شاید درگیری آنها به دلیل کمکاری یکی دیگر از اعضای تیم باشد که در این مورد گفتوگو در مورد ویژگیهای شخصیتی بهعنوان عامل اصلی درگیری، کاملا افراد را از مساله اصلی دور میکند. نوعشناسی شخصیتی مثلا اگر فردی بگوید «من شخصیتی خودکار دارم و به همین دلیل نمیتوانم با ضربالاجلهای کاری کنار بیایم» میتواند حتی توجیه منطقی ارائه کند، در صورتی که چه این فرد خودکار باشد و چه نباشد، باید وظیفه خود را بهخوبی و به موقع انجام دهد تا احتمال بروز درگیری با همکاران یا مشتریان را به حداقل برساند. متمركز شدن بيش از حد بر دلايل تئوريك يا نامربوط يك درگيري ممكن است در كوتاهمدت آسان و جالب باشد؛ اما در بلند مدت اين ريسك را ايجاد ميكند كه دلايل اصلي درگيري هيچ وقت مورد توجه قرار نميگيرند و برطرف نميشوند. بنابراين، رويكرد درست براي حل و فصل مناقشات كاري چيست؟
ابتدا، ديناميكهاي موقعيتي را كه درگيري ايجاد كرده يا آن را بدتر ميكنند و احتمالا پيچيده و چندوجهي هستند، در نظر بگيريد. به اين توجه كنيد كه چگونه شرايط درگيري ممكن است حضور، حمايت و تعهد ديگر اعضا يا تيمها را در سازمان اجباري كند. بهعنوان مثال، اگر نقشها به خوبي تعريف نشده باشد، رئيس شركت بايد تصريح كند چه كسي مسوول چه كاري است. اگر پاداشها به جاي عملكرد تيمي به افراد اختصاص يابد، ميتوان از بخش منابع انساني خواست مشوقها را بهتر با اهداف سازماني وفق دهد. سپس، فكر كنيد دو طرف درگيري چگونه ميتوانند ريسك كنند تا شرايط موجود؛ يعني سيستمها، نقشها، فرآيندها، مشوقها يا سطوح مديريتي را تغيير دهند. براي انجام اين كار، اين سوال را بپرسيد و مورد بررسي قرار دهيد: «اگر ما اين وظايف را بر عهده نداشتيم و دو نفر ديگر به جاي ما بودند، چه درگيري بين آنها پيش ميآمد؟» به عنوان مثال، اگر من بازاریاب هستم و شما در بخش مديريت ريسك هستيد، تفاوتی اساسي در چشماندازها و اولويتهاي کاری ما وجود دارد. بنابراین به جای اینکه ابتدا در مورد رویکرد محافظهکارانه و دادهمحور شما برای تصمیمگیری و مقایسه آن با رویکرد ریسکپذیر من صحبت کنیم، بهتر است در مورد نحوه بهینهسازی اهداف رقابتی سود در برابر ایمنی و نیز ریسک در برابر بازدهی سرمایه مذاکره داشته باشیم.
در نهايت، اگر فکر میکنید بهعنوان بخشی از اقدام برای حل و فصل درگیریها باید از تستهای شخصیتشناسی استفاده کنید، به تستهای معتبر -مانند پرسشنامه شخصیتی هوگان که آزمونی است که در وهله اول براي استفاده از موقعيتهاي سنجش و ارزيابي فردي مثل کارمندگزيني و مشاوره شغلي طراحي شده است. زمينه پرورش این آزمون مبتني بر نظريه تحليلي اجتماعي هوگان راجع به شخصيت است و به ارتباط بين انگيزش اساسي آدمي، رفتار اجتماعي و رشد شخصي فرد مربوط ميشود- روی آورید.
به گفته يكي از همكارانم «رفتار بدون تشخيص، سوءرفتار است.» رفتار كردن با تشخيص سطحي يا غلط ميتواند مخرب باشد. براي حل و فصل اختلافات، بايد اثرات و دلايل اصلي درگيري را پيدا كنيد، تشخيص بدهيد و آنها را برطرف كنيد؛ نه دليل خيالي خودتان را.