onia$
دستیار مدیر تالار مدیریت
نكات مديريتي
[h=1]طرز فكر نوآورانه و تحقق ایدهها[/h]
نويسندگان: Vijay Govindarajan -Srikanth Srinivas
مترجمين: مهدي احمدي ندوشن-راضيه فلاح
منبع: HBR
توماس اديسون معتقد بود «نبوغ، حاصل يك درصد الهام و 99 درصد پشتكار است.» متاسفانه هنگامي كه شرکتها شروع به فعاليتهاي نوآورانه ميكنند، تمايل دارند تا عمده وقت، انرژي و توجه خود را روي همان يك درصد (الهام) صرف كنند و به لذت شكار براي ايدههاي غيرمنتظره بپردازند، اما چالش اصلي نوآوري اتكا به اين ايدهها در بلندمدت
است. يعني سفری سخت از ايده تا اجرا.
شركتهاي نوآور با ايجاد فضايي مناسب زنجيرهاي از موفقيت را برای كارمندان خود به وجود ميآورند تا دراين فضا طرز فكر نوآورانه پيدا كنند كه در نهايت منتهي به تفكر و عمل متفاوت و كسب موفقيتهاي خارقالعاده ميشود.
متفاوت فكر كنيد
البته كه هر ايده ارزش دنبال كردن ندارد. اولين قدم نزديك كردن ايدهها به فرصتهاي جهاني است. داشتن فرآيندي براي ارزيابي اينكه آيا زمان مناسب است؟ آيا تمايلي به دنبال كردن اين ايده داريم (آيا با اهدافمان همسواست؟) آيا توان اجراي آن را داريم(آيا با مزيتهاي رقابتي ما همسواست؟) آيا در صورت درست اجرا شدن، منافع شاياني به دنبال خواهد داشت؟ آيا ريسكهايي مانند ضررهاي ناشي شده از آن قابل پوشش خواهند بود ؟
شهامت استفاده از فرصتهای منطبق با این معیارها ایجاد مکانیسمهایی به منظور ايجاد سرمايه و منابع براي فرصتهاي مناسب است. این رویکرد با داشتن ديدگاه ايجاد سبد سرمايهگذاري (پورتفوليو) نسبت به فرصتها و اطمينان يافتن از اينكه توازني در فرصتها وجود دارد كه فضاهاي فعلي، جديد و نزديك را پوشش ميدهد، دستیافتنی است.
باید در نظر گرفت که اجراي يك پيشنهاد امري تدريجي و پله به پله است، مانند نهال كوچكي كه جوانه ميزند. شما باید آن را پرورش دهيد تا زمانی که به یک درخت بزرگ با ریشههای عمیق تبدیل شود.
تفكر
چالش بعدی ايجاد توازن بین استفاده حداكثري از اين فرصتها و حفظ عملکرد سازمان است.
باید دریابیم که بهترین ساختار متوازن كه آسيبي به اصل عملكرد سازمان نزند و همزمان از فرصتهاي موجود استفاده کند، چيست؟ بسیاری از سازمانهايي كه در مقياس بزرگ تلاشهاي عمدهاي براي مديريت تغيير در راستاي نوآورتر كردن سازمان انجام ميدهند، بيشتر شكست ميخورند؛ اما اصول پیشنهادی ما كاملا مخالف اين امر است:
آسیبها را جدی بگیرید، زیرا چالشها تنها در اجراي نوآوري نيست، بلكه به طور همزمان باید در راستای بهبود انجام فعاليتهاي برای اجرای آن هم عملی
باشد.
در سازمانهایی که كارهاي اصلي بهخوبي انجام ميشود، نوآوريهای چالشي كه به ريتم فعاليت آسيب ميزند به صلاح نيست. در این شرایط ما كمترين تغيير را انتخاب ميكنيم و تيمهاي مخصوص نوآوري را در همكاري با نيروهاي مشترك بهكار ميگيريم و بهجاي جراحي بزرگ، جراحيهایی ظريف، دقيق و در مقياس كوچك انجام ميدهيم.
متفاوت عمل كنيد
یعنی ايجاد فضايي كه در آن ابتكار تقويت و تشويق شده و همراه با آن از افسانههاي سازماني تجلیل شود. مشخص کردن موانعي كه كارمندان با پيگيري براي عبور از آنها به نتايج ميرسند به كمك نسلي موفق از رهبران، مواردي است كه شما را به نتيجه ميرساند.
ایجاد محیطی که در آن کارکنان میتوانند به جای گرفتار شدن در تله فعالیتها برروي نتایج تمرکز كنند و ایجاد فرآیندهای برنامهریزی جداگانه برای تلاشهای نوآوری در ايجاد تيمهاي تخصصي موثر است.
برخلاف عملكرد اصلي سازمان يا همان موتورعملكرد - جايي كه برنامهريزي فرآیندها نياز به تمركز كافي روي مسائل مالي، مشتري و عملكرد سهم بازار دارد - فرآيند برنامهريزي نوآوري نياز به تمركز روي يادگيري و مشاهده نوآوری به عنوان یک آزمایش منظم دارد.
در شركتهايي كه مدام به دنبال پرورش فضايي براي رشد نوآوري هستند، نوآوري تنها در مورد عدم پاسخگويي نيست؛ بلكه درمورد نوع خاصي از پاسخگويي است. ايجاد فضاي ساختاري مناسب براي اطمينان از اينكه شما در مسير درست رشد ميكنيد، كافي است و نياز به فعاليت بیشتر نيست.
این مفهوم «طرح منعطف» البته همراه با جلساتی برای تصحیح و بازبینی پویا رویکردی است که ما در تلاشهای نوآورانه توصيه ميكنيم. اگر موتور عملکرد سازماني، جلسات برنامهریزی ماهانه دارد، در بخش نوآوری باید جلسات هفتگي «دوره اصلاح» وجود داشته باشد. اگر موتور عملکرد، جلسات برنامهریزیاش هفتگي است، جلسات روزانه «دوره اصلاح» باید جريان داشته باشد.
توسعه دادن دامنه فعالیتها
هنگامی که مدل کسبوکار تثبیت شده است، زمان تشويق پرسنل براي توسعه فعالیتها، جريانهاي درآمدي تازه، افزايش دسترسي و تبديل افرادي كه مشتري نيستند به مشتريان است. به عنوان مثال، شركت اپل موفقيت خود را از طریق ایجاد فروشگاه (App) بسط داد، که در آن افراد و مغازههای کوچک میتوانند روی شانههای اپل بايستند و به یک بازار برسند كه از روشي ديگر هرگز نمیتوانستند. این استراتژی به اپل کمک کرد، ميزان دسترسي به اپل افزایش یابد، زیرا به این ترتیب مشتریانشان به امکاناتی فراتر از نرمافزار دسترسی دارند. آنها با این رویکرد دامنه فعالیتهایشان را براي خود، شركا و مشتريانشان توسعه دادند.
اجراي نوآوری، نه نوآوری و نه اجرا است؛ بلكه موجود عجيبی است که هنگامی که رام شود، میتواند یک منبع قدرت عظیم، تمایزدائمي و موفقیت پایدار باشد.
[h=1]طرز فكر نوآورانه و تحقق ایدهها[/h]
نويسندگان: Vijay Govindarajan -Srikanth Srinivas
مترجمين: مهدي احمدي ندوشن-راضيه فلاح
منبع: HBR
توماس اديسون معتقد بود «نبوغ، حاصل يك درصد الهام و 99 درصد پشتكار است.» متاسفانه هنگامي كه شرکتها شروع به فعاليتهاي نوآورانه ميكنند، تمايل دارند تا عمده وقت، انرژي و توجه خود را روي همان يك درصد (الهام) صرف كنند و به لذت شكار براي ايدههاي غيرمنتظره بپردازند، اما چالش اصلي نوآوري اتكا به اين ايدهها در بلندمدت
است. يعني سفری سخت از ايده تا اجرا.
شركتهاي نوآور با ايجاد فضايي مناسب زنجيرهاي از موفقيت را برای كارمندان خود به وجود ميآورند تا دراين فضا طرز فكر نوآورانه پيدا كنند كه در نهايت منتهي به تفكر و عمل متفاوت و كسب موفقيتهاي خارقالعاده ميشود.
متفاوت فكر كنيد
البته كه هر ايده ارزش دنبال كردن ندارد. اولين قدم نزديك كردن ايدهها به فرصتهاي جهاني است. داشتن فرآيندي براي ارزيابي اينكه آيا زمان مناسب است؟ آيا تمايلي به دنبال كردن اين ايده داريم (آيا با اهدافمان همسواست؟) آيا توان اجراي آن را داريم(آيا با مزيتهاي رقابتي ما همسواست؟) آيا در صورت درست اجرا شدن، منافع شاياني به دنبال خواهد داشت؟ آيا ريسكهايي مانند ضررهاي ناشي شده از آن قابل پوشش خواهند بود ؟
شهامت استفاده از فرصتهای منطبق با این معیارها ایجاد مکانیسمهایی به منظور ايجاد سرمايه و منابع براي فرصتهاي مناسب است. این رویکرد با داشتن ديدگاه ايجاد سبد سرمايهگذاري (پورتفوليو) نسبت به فرصتها و اطمينان يافتن از اينكه توازني در فرصتها وجود دارد كه فضاهاي فعلي، جديد و نزديك را پوشش ميدهد، دستیافتنی است.
باید در نظر گرفت که اجراي يك پيشنهاد امري تدريجي و پله به پله است، مانند نهال كوچكي كه جوانه ميزند. شما باید آن را پرورش دهيد تا زمانی که به یک درخت بزرگ با ریشههای عمیق تبدیل شود.
تفكر
چالش بعدی ايجاد توازن بین استفاده حداكثري از اين فرصتها و حفظ عملکرد سازمان است.
باید دریابیم که بهترین ساختار متوازن كه آسيبي به اصل عملكرد سازمان نزند و همزمان از فرصتهاي موجود استفاده کند، چيست؟ بسیاری از سازمانهايي كه در مقياس بزرگ تلاشهاي عمدهاي براي مديريت تغيير در راستاي نوآورتر كردن سازمان انجام ميدهند، بيشتر شكست ميخورند؛ اما اصول پیشنهادی ما كاملا مخالف اين امر است:
آسیبها را جدی بگیرید، زیرا چالشها تنها در اجراي نوآوري نيست، بلكه به طور همزمان باید در راستای بهبود انجام فعاليتهاي برای اجرای آن هم عملی
باشد.
در سازمانهایی که كارهاي اصلي بهخوبي انجام ميشود، نوآوريهای چالشي كه به ريتم فعاليت آسيب ميزند به صلاح نيست. در این شرایط ما كمترين تغيير را انتخاب ميكنيم و تيمهاي مخصوص نوآوري را در همكاري با نيروهاي مشترك بهكار ميگيريم و بهجاي جراحي بزرگ، جراحيهایی ظريف، دقيق و در مقياس كوچك انجام ميدهيم.
متفاوت عمل كنيد
یعنی ايجاد فضايي كه در آن ابتكار تقويت و تشويق شده و همراه با آن از افسانههاي سازماني تجلیل شود. مشخص کردن موانعي كه كارمندان با پيگيري براي عبور از آنها به نتايج ميرسند به كمك نسلي موفق از رهبران، مواردي است كه شما را به نتيجه ميرساند.
ایجاد محیطی که در آن کارکنان میتوانند به جای گرفتار شدن در تله فعالیتها برروي نتایج تمرکز كنند و ایجاد فرآیندهای برنامهریزی جداگانه برای تلاشهای نوآوری در ايجاد تيمهاي تخصصي موثر است.
برخلاف عملكرد اصلي سازمان يا همان موتورعملكرد - جايي كه برنامهريزي فرآیندها نياز به تمركز كافي روي مسائل مالي، مشتري و عملكرد سهم بازار دارد - فرآيند برنامهريزي نوآوري نياز به تمركز روي يادگيري و مشاهده نوآوری به عنوان یک آزمایش منظم دارد.
در شركتهايي كه مدام به دنبال پرورش فضايي براي رشد نوآوري هستند، نوآوري تنها در مورد عدم پاسخگويي نيست؛ بلكه درمورد نوع خاصي از پاسخگويي است. ايجاد فضاي ساختاري مناسب براي اطمينان از اينكه شما در مسير درست رشد ميكنيد، كافي است و نياز به فعاليت بیشتر نيست.
این مفهوم «طرح منعطف» البته همراه با جلساتی برای تصحیح و بازبینی پویا رویکردی است که ما در تلاشهای نوآورانه توصيه ميكنيم. اگر موتور عملکرد سازماني، جلسات برنامهریزی ماهانه دارد، در بخش نوآوری باید جلسات هفتگي «دوره اصلاح» وجود داشته باشد. اگر موتور عملکرد، جلسات برنامهریزیاش هفتگي است، جلسات روزانه «دوره اصلاح» باید جريان داشته باشد.
توسعه دادن دامنه فعالیتها
هنگامی که مدل کسبوکار تثبیت شده است، زمان تشويق پرسنل براي توسعه فعالیتها، جريانهاي درآمدي تازه، افزايش دسترسي و تبديل افرادي كه مشتري نيستند به مشتريان است. به عنوان مثال، شركت اپل موفقيت خود را از طریق ایجاد فروشگاه (App) بسط داد، که در آن افراد و مغازههای کوچک میتوانند روی شانههای اپل بايستند و به یک بازار برسند كه از روشي ديگر هرگز نمیتوانستند. این استراتژی به اپل کمک کرد، ميزان دسترسي به اپل افزایش یابد، زیرا به این ترتیب مشتریانشان به امکاناتی فراتر از نرمافزار دسترسی دارند. آنها با این رویکرد دامنه فعالیتهایشان را براي خود، شركا و مشتريانشان توسعه دادند.
اجراي نوآوری، نه نوآوری و نه اجرا است؛ بلكه موجود عجيبی است که هنگامی که رام شود، میتواند یک منبع قدرت عظیم، تمایزدائمي و موفقیت پایدار باشد.