مدیریت استراتژیک

صبا سخا

عضو جدید
استراتژی سازمانی :راهنمای مدیران
استراتژی سازمانی هم ذهن و هم زبان ما را درگیر خود می کند.طی سال ها، دانشجویان دانشکده های بازرگانی ( و اساتیدآنها)استدلال می کردند که مثلا چگونه هوندا توانست با موفقیت ، وارد بازار موتور سیکلت ایالات متحده شود.اما درخارج از دانشگاه ، این دانشجویان ، که حالا مدیر شده اند، اهمیت استراتژی را فراموش می کنند و تاروز بحران نیز آن را به خاطر نمی آورند.آیا استراتژی فقط مخصوص مدیرعامل و چند مدیر ارشد سازمان است ؟
زمانی چنین بود.امروزه ، اینگونه نیست. شرکت هایی همچون الکترونیک دیتا سیستمز تدوین برنامه های مشارکتی برنامه ریزی استراتژیک خود را ، با درگیر کردن هزاران کارمند شرکت در آنها آغاز نمودند. مشاورانی با نفوذ و تاثیر گذار همچون گری هامل استدلال می کردند که مدیران عامل باید درفرآیند تدوین استراتژی خود به صداهای تازه مدیران جوان و دیگر افراد تازه وارد توجه نمایند. به علاوه ، محصولات جدید و اینترنت نیز می تواند بازتاب و انعکاس یک قضاوت و یک تصمیم درباره استراتژی باشد.این قضاوت همیشه در مورد مدیریت ارشد نیست. مدیران میانی اینتل توانستند کاری کنند که این شرکت از طریق تولید ریزپردازش گرها به شهرتی جهانی برسند. این در حالی بود که در آن زمان ، مدیریت ارشد آن همچنان بر کسب و کار در حوزه تولید تراشه های حافظه تاکید می کرد.
سه پرسش استراتژی پردازان
اگر مدیران از استراتژی پرهیز نکنند ، به راحتی زیر یوغ آن قرار می گیرند. نظریه های آکادمیک در حال افزایش هستند.(تنها دریکی از کتاب هایی که به تازگی منتشر شده است ، 10 نظریه در باب استراتژی طرح شده است ) شرکت های مشاوره استراتژی نیازمند فضایی تازه هستند ، تا ایده های تازه را هرچند ماه یک بار ارایه کنند.
اما واقعا چه باید کرد؟ مطالبی که در ادامه به صورت خلاصه آمده است ، یک ارزیابی کلی و متمرکز بر تعدادی از ایده های کلیدی و دیدگاه های نظریه پردازان است. اما هرکسی باید کارش را از جایی آغاز کند و یک روش مفید، آن است که از خودتان سوالاتی را بپرسید استراتژی پردازان باید به آنها پاسخ دهند. سه مورد از رایج ترین و مهم ترین پرسش ها در حوزه کسب و کار عبارتند از : یک شرکت باید وارد چه کسب و کاری شود ؟توانمندی های شرکت چه هستند و آیا تناسب خوبی میان توانمندی ها و کسب و کار شرکت ووجود دارد یا خیر؟پاسخ به این پرسش ها به شما کمک می کند تا گزینه های استراتژیک شرکت خود را ارزیابی نمایید.
1- در چه حوزه هایی باید تلاش کنیم (وچرا)؟
این پرسش ، در زمره نخستین سوالاتی است که نظریه پردازان استراتژیک مطرح می کنند. این امر در واقع به یکی از معروف ترین ابزارهای مدیریتی در ماتریس تجزیه و تحلیل گروه مشاوره بوستون تبدیل شده بود.بدون شک ، اوج آن رویکرد تعیین جایگاه بود که برای نخستین بار توسط مایکل پورتر استاد دانشکده بازرگانی هاروارد ارایه شد.پنج عامل و نیروی مطرح شده توسط پورتر ، چارچوبی را برای تجزیه و تحلیل یک صنعت ، در اختیار استراتزی پردازان قراردادو نقشه ای برای تعیین جایگاه استراتژیک و قابل دفاع یک شرکت ترسیم نمود.کتاب پرفروش او با نام استراتژی رقابتی نمایانگر سه استراتژی کلی است :
رهبری هزینه،تنوع سازی و تمرکز.
اما کتاب استراتژی رقابتی در سال 1980 منتشر شدیعنی زمانی که صنایه ثبات دات و مرزهای آنها به خوبی تعریف شده بود.
2- چه چیزهایی را باید به کار بگیریم ؟
پرسش اول بر دنیای بیرونی متمرکز بود ، اما پرسش دوم بر توانایی های خود شرکت مبتنی است.در این راستا ، تدوین استراتژی داخلی بر این ایده مبتنی است : آنچه شرکت می تواند انجام دهد، نشان دهنده آن کاری است که می بایست انجام دهد.ایده توانایی های محوری که دو دهه پیش توسط هامل و سی.کی پراهالادمطرح شد صرفا بیانگر این موضوع نیست اما تا حد زیادی در همین طیف قرار می گیرد.شرکت فدرال اکسپرس دارای یک توانایی محوری در زمینه بسته بندی مرسولات و تحویل آنها است. این موضوعی است که نویسندگان کتاب رقابت برای آینده بدان پرداخته اند. این توانمندی نشانگر تخصص عمیق یک شرکت در استفاده از فن آوری های بارکد ف ارتباطات بی سیم ، مدیریت شبکه و برنامه ریزی است.
مانند تعیین جایگاه ، هدف اصلی این رویکرد درباره استراتژی ، درطول زمان تکامل یافته است.مثلا جان کای مدیر سابق دانشکده بازرگانی دانشگاه آکسفورد استدلال می کند که توانایی ها و صلاحیت های اصلی و محوری ، تعریف کاملی از مزایای زقابتی یک شرکت نیست .کای که ااز حامیان ایده ای است که امروزه با نگرش مبتنی بر منابع شناخته می شد، استدلال می کند که استراتژی پردازان باید تمامی منابع موجود شرکت خود به ویژه آن دسته از منابعی را که قابل باز تولید توسط رقبا نیستند، به دقت مدنظرقرار دهند. این توانمندی های شاخص همان توانمندی های محوری مدنظر هامل و پراهالاد نیست . این توانمندی ها شامل محصولات انحصاری ، برند و شهرت قوی ، جایگاه مناسب در صنعت ، تخصص و دانشی که در طول زمان توسعه می یابد و الگوی ارتباط با عرضه کنندگان و مشتریان نیز هست. کای در مقاله ای در تایمز مالی می نویسد : شرکت هایی که این منابع را نادیده بگیرند در واقع از یک کاغذ سفید که هیچ چیزی روی آن نوشته نشده است ، به عنوان استراتژی خود استفاده می کنند.
3- آیا توانمندی های ما باجایگاه ما متناسب هستند ؟
نهایتا ، توانایی های ما باید متناسب با جایگاه ما در بازار باشد. خیلی خوب نیست که برجایگاهی تمرکز کنیم که نمی توانیم آن را حفظ کنیم . توسعه توانمندی ها و قابلیت هایی که هیچ گونه مزیت رقابتی را درپی ندارد، کاری عبث است و مقاله تاثیر گذار مایکل پورتر با نام استراتژی چیست ؟ دقیقا بر همین نکته تاکید می کند.
پورتر می گوید نگاهی به شرکت های هواپیمایی داشته باشید.شرکت خطوط جنوب غرب در راس رقابت قرار گرفته است.
علت این امر نبودن زرق و برق اضافی یا یک استراتژی کاهش هزینه نیست که هرکسی می تواند از آن تقلید کند بلکه علت اصلی آن است که تمامی توانمندی های این شرکت با جایگاه استراتژیک آن تناسب دارد.این شرکت کارش را تنها بریک نوع هواپیما متمرکز کرده است. این شرکت ، فرودگاه ها و مسیرهای مناسب برای این نوع هواپیما را انتخاب کرده است و بنابراین از تاخیرهای پرهزینه جلوگیری کرده است . به گفته پورتر ، مزیت رقابتی ریشه در یک توانایی محوری منفرد ندارد، بلکه به سیستمی جامع از فعالیت های گوناگون متکی است . هر فعالیتی ، فعالیت دیگر را تقویت می کند و همین کاری است که شرکت هواپیمایی جنوب غرب انجام داده است .رقبا تاکنون نتوانسته اند به جایگاه این شرکت ضربه بزنند ، زیرا آنها از این توانمندی برخوردار نیستند.
استراتژی چگونه تدوین میشود ؟
پاسخ دادن به سه پرسش مطرح شده ، به شما کمک نماید تا شرایط استراتژیک خود را ارزیابی نمایید. اما پرداختن به موضوعاتی که در ورای یک استراتژی مطرح هستند ، خود موضوع مهم دیگری است. موضوع مهم آن است که استراتژی چگونه تدوین شده است . درگذشته یعنی در مدل شبه نظامی استراتژی در قلمرو مدیر عامل بود.این امر متکی به تجزیه و تحلیل داده ها ، برنامه ریزی دقیق و فرامین سلسله مراتبی بود. این مدل ، کار پورتر را تکمیل کرده است . او معتقد است که :رهبر باید طوری عمل کند که شرکتش همواره آمادگی پاسخ دادن به نیازهای مشتریان و تغییرات صنعتی را داشته باشد.این درحالی است که مدیران سطوح پایین تر اعتماد و توانایی کمتری برای اجرای استراتژی دارند.
دیگر متخصصان ، معتقدند که کسب و کار آنقدر پیچیده است که نمی توان فرایندی عقلانی را به راحتی در آن به کار گرفت.مدیران میانی در این مورد تصمیم می گیرند که بر چه اقداماتی تاکید شود.مدیران فروش تصمیم می گیرند که رچه مشتریانی باید تمرکز کرد.برخی حرکات استراتژیک ، کارایی دارند برخی هم ندارند .همین امر باعث می شود که شرکت استراتژی خود را تغییر دهد.هنری مینتزبرگ استاد دانشگاه مک گیل استراتژی را چنین تشریح می کند: یک اقدام واحد که قابل اجرا است، یک بازخورد که قابل دریافت است و یک فرایند که قابل استمرار در سطح سازمان است تا به استراتژی تبدیل شود.آنچه که در این الگو مهم است، تنها تجزیه و تحلیل و تصمیم گیری عاقلانه مدیریت ارشد نیست ، بلکه ایجاد شرایط مناسبی برای آزمودن و یادگیری اثربخش است. یک مدل کسب و کار که درست تهیه شده باشد، می تواند در یک شب ، محیط بازار را متحول سازد. شرکت ها هیچ چاره ای ندارند جز اینکه چندین فرضیه استراتژیک یا مدل کسب و کار را بیازمایند.
چه چیزی برای شرکت مناسب است ؟نظریه پردازان استراتژیک اظهار نظرهای خود را بی پروا ارایه می کنند، گویی که برداشت های آنها برای هر کسب و کار در هر زمانی مناسب هستن . مشاوران نیز می خواهند تمامی مشتریان خود را راضی کنند. اما آنچه که در موردهر شرکتی ثمربخش است ، آن است که کار تدوین استراتژی با بررسی وضعیت منحصر به فرد آن شرکت انجام شودو سپس اهمیت نسبی جایگاه صنعت ، توانمندی های داخلی وتوازن میان آنهامورد ارزیابی قراربگیرد.جایگاه شرکت در بازارهای مختلف چگونه است ؟ رقبای آن تا چه حد وی هستند؟ چه میزان از تکامل و توسعه احتمالی صنعت درکوتاه مدت مبهم است ؟ پاسخ دادن به چنین سوالاتی به شما کمک می کند تا بدانید که تلاش هایتان را درچه حوزه هایی متمرکزکنیدودرنتیجه استراتژی شرکت خود راتدوین نمایید.
منابع:
هاروارد بیزینس ریویو.گروه مترجمان میثاق مدیران
:victory:
 

خیال شیشه ای

مدیر بازنشسته
کاربر ممتاز
مدیریت استراتژیک شرکت dell

مدیریت استراتژیک شرکت dell

مدیریت استراتژیک شرکت dell





«دل» در يك نگاه

سابقه: 25 سال (تاسيس: 1984)
بنيانگذار: مايكل دل
حوزه فعاليت: توليد و فروش سيستم‌ها و تجهيزات رايانه‌اي
ويژگي: ابداع مدل مستقيم در عرضه رايانه و سپس فروش مستقيم اينترنتي
فروش (2007): 56 ميليارد دلار
تعداد كاركنان (2007): 65200 نفر
مديرعامل: كوين رولينز
رئيس هيئت مديره: مايكل دل








تاريخچه

شركت «دل» برپايه يك مفهوم ساده شكل گرفت: فروش مستقيم سيستم‌هاي رايانه‌اي به مصرف‌كننده.شركت «دل» در سال 1984 با سرمايه 1000 دلار ثبت شد. گروه توليد تنها سه نفر بودند كه با آچار در كنار ميزهاي كوچك مي‌ايستادند و بهسازي دستگاهها را انجام مي‌دادند. يك سال بعد، شركت اولين سيستم رايانه‌اي را با طراحي خود به بازار عرضه كرد؛ ريزپردازنده اينتل 8088 و سرعت 8 مگاهرتز. دوسال پس از آن، توسعه بين‌المللي شركت با گشايش دفتر آن در انگلستان آغاز شد و به‌سرعت به چين، فرانسه، ژاپن، كانادا و ديگر كشورها تعمیم یافت.درسال 1989 دل اولین رایانه کیفی نوت بوک خود را عرضه کرد.سال پس از تاسیس دل جزو 500 شرکت برتر جهانی قرار گرفت.تا سال 1997 شركت 10 ميليون سيستم رايانه فروخت. در سال پاياني قرن بيستم، فروش شركت از طريق اينترنت به 50 ميليون دلار در روز رسيد. پيش از آن دل جايگاه خود را به عنوان اولين شركت رايانه‌اي كه فروش سالانه بيش از يك ميليارد دلار را به‌دست آورده، تثبيت كرده بود. در این سال ها عرضه سرور و چاپگر نيز به جمع فرآورده‌هاي متنوع شركت افزوده شده بود



چشم‌انداز


«دل» در سال 1984 با يك چشم‌انداز ساده شركت را تاسيس كرد: مطابق سفارش مشتري مستقيما آن‌طور كه او مي‌خواهد و آنچه كه او مي‌خواهد مي‌فروشيم. 20 سال پس از آن تاثير اين ديدگاه در شركت كاملا روشن است.






بیانیه ماموریت


بيانيه ماموريت شركت چنين است: مي‌خواهيم موفق‌ترين شركت رايانه‌اي در جهان در ارائه بهترين تجربه‌ها به مشتريان باشيم.






استراتژی




- بهبود کیفیت
- ارتباط صحیح و مستمر با مشتری
- سرمایه گذاری بهینه در r&d برای بهبود استفاده از فناوری
- تبلیغات بازاریابی از طریق فروش مستقیم،تبلیغات پیشبردی و ماهوارهای و از طریق اینترنت


حوزه فعاليت و محصولات و خدمات






شركت «دل» به‌سرعت فعاليت خود را به خارج از آمريكا نيز گسترش داد و اكنون در بيش از 150 كشور جهان به فعاليت مشغول است.از جمله چین،برزیل و ... حوزه فعاليت عرضه محصولات و خدمات شركت عبارت است از:
- سرورها؛ - حافظه‌ها؛ - سيستم‌هاي تصويري و چاپگري؛ - ايستگاههاي كاري؛ - رايانه‌هاي كيفي؛ - رايانه‌هاي روميزي؛ - محصولات شبكه‌اي؛ - نرم‌افزارها؛ - خدمات مديريتي؛ - خدمات پشتيباني؛ - خدمات اجرايي؛ - خدمات آموزشي.







منابع انسانی


تعهد به كار تيمي و يادگيري و توسعه از آن طريق محور بيانيه ارزشها و فرهنگ سازماني شركت است. به‌اين دليل است كه شركت كاركنان خود را «عضو تيم» مي‌داند. قدرت شركت در كاركنان آن نهفته است كه هرروز كه به سر كار حاضر مي‌شوند اهداف خود را به‌وضوح مي‌دانند و دريك مسير صحيح متعهد به تحقق آن هستند. كاركنان شركت در پايان سال 2005، 65هزارو200 نفر بوده‌اند كه حدود نيمي از آنها در خارج از آمريكا مشغول به‌كار بوده‌اند. در سال آغازين قرن جديد تعداد كاركنان شركت حدود 40 هزار نفر بود.


ويژگيها


ويژگي انحصاري شركت «دل» كه در چشم‌انداز و ايده اوليه تاسيس شركت نيز وجود داشته است «بي‌واسطگي» است.در سيستم فروش بي‌واسطه يا مستقيم هزینه انبارداري و توزيع و پخش توسط واسطه‌ها حذف می شود، يعني فروش بي‌واسطه رايانه به مشتري، يعني بي‌واسطه با تامين كنندگان در تماس بود. مزاياي اين مدل عبارت است از:


1- دسترسي مشتري به فناوري روز
2- عرضه انبوه کالا مطابق دلخواه مشتری پنج اصل ساده مدل مستقيم دل عبارت است :
در كنار مشتري باقي بمان.
جايگاهي را براي پاسخگويي فراهم كن.مشتري را با ارائه آنچه او مي‌خواهد توانمند ساز.
با بهبود مستمر، هزينه‌ها را كاهش ده.
آن فناوري را عرضه كن كه استفاده از آن راحت باشد






مدیر عامل


مایکل دل در سال 2004 كوين رولينز را به‌عنوان رئيس و مديرعامل شركت برگزيد و خود در سمت رياست هيئت‌مديره باقي ماند. از سال 1992، مايكل دل جوانترين مديرعامل در 500 شركت برتر دنيا بوده است، علاوه‌بر آنكه طولاني‌ترين زمان تصدي را به‌عنوان مديرعامل و رئيس شركت دارا بوده است


سیاست شرکت dell




- تعهد به مشتريان. تعهد به برقراري ارتباط مستقيم، فراهم‌كردن بهترين محصول و خدمت براساس فناوري استاندارد محور.
- ارتباط مستقيم. تعهد به بي‌واسطگي كاركنان در همه‌چيز؛ در كار با كاركنان، مشتريان، تامين‌كنندگان و...
- شهروند جهاني بودن. مشاركت در مسئوليت جهاني نسبت به درك قوانين وارزشها و فرهنگ.
- موفقيت تيمي. تعهد به كار تيمي و يادگيري و توسعه از اين طريق.
- شوق به تعالي. اشتياق به پيروزي و تعالي در هركاري كه انجام مي‌دهيم



فروش


درآمد شركت در سالي كه ثبت شد، 6 ميليون دلار بود. اين رقم در سال 1992 به بيش از 2 ميليارد دلار رسيد. فروش شركت در سال 1996 روزانه يك ميليون دلار بود كه در سال 1998 به 12 ميليون دلار و در سال 1999 به 35 ميليون دلار رسيد. در سال 1997، «دل» اولين شركتي بود كه ركورد فروش يك ميليارد دلاري از طريق اينترنت را به‌دست آورد. در سال 2005، درآمد شركت به 56 ميليارد دلار و سود خالص آن به بيش از 10 ميليارد دلار رسيد. بااين ميزان فروش، رتبه شركت در 500 شركت برتر آمريكا 28 و در بين 500 شركت برتر جهاني به مكان 84 رسيده است.


مدل پورتر ( 5 عامل رقابتی ):




1- تهدید نو آمدگان : با ورود شرکتoracle و xerox در آمد فروش Dell کاهش یافته است.


2- قدرت چانه زنی مشتریان: چون فروش از طریق اینترنت است تعداد مشتریان زیاد هستند و این موضوع می تواند قدرت چانه زنی آنها را زیاد کند.ولی با این وجود شرکت دل برای اینکه مشتریان خود را از دست ندهد با آنها مذاکراتی انجام می دهد و پیشنهادات و درخواستهای آنها را یک به یک انجام میدهد.


3- قدرت چانه زنی تامین کنندگان: شرکت دل برای تهیه ابزار و لوازم مورد نیاز جهت تولید محصولات خود به دیگر شرکت های تامین کننده وابسته است که با چانه زنی بالا سودآوری را محدود می کند.


4- تهدید محصولات یا خدمات جایگزین: محصولات جایگزین شرکت مثل لپ تاپ های شخصی ، سرورها و.... می تواند دل را تهدید کند.که دل می تواند برای مقابله با این شرایط رهبری محصول خود را حفظ کند و از فن آوری عقب نماند.




5- رقابت میان رقبای موجود: IBM تولید کننده سخت افزار و نرم افزار است که Dell برای حفظ فروش و وضعیت موجود خود در رقابت باید کیفیت آنها را بالا ببرد تا بتواند سهمی از بازار را نصیب خود کند که این باعث افزایش هزینه هایش می شود و یک تهدید برایش به حساب می آید.








چشم‌انداز آينده


مايكل دل عصر حاضر را عصر اينترنت می داند. او آينده را واجد چالشهاي بزرگي براي شركت مي‌شمارد. او معتقد است براي افزايش سهم 6 درصدي شركت در بازار 800 ميليارد دلاري رايانه راه طولاني در پيش است. كوين رولينز مديرعامل شركت نيز چهار اولويت فعاليت راهبردي را در سالهاي آينده چنين ترسيم مي‌كند:
- سرعت در رشد جهاني؛
- دستيابي به رهبري محصول؛
- تشديد جذب تجارب مشتري؛
- توسعه فرهنگ پيشرو.


دل، برادر ناتنی آی‌فون را عرضه کرد

شرکت کامپیوتری دل هم با تغییر استراتژی، وارد بازار گوشی‌های هوشمند شد و نخستین گوشی خود را با نام مینی3 ویژه بازارهای چین و برزیل عرضه کرد. از این گوشی به برادر ناتنی آی‌فون یاد می‌شود.






آخرین محصول شركت دل شاید شیك ترین دستگاهی باشد كه این شركت تا كنون تولید كرده است. این كامپیوتر كیفی یا لپ تاپ كلیهء استانداردهای طراحی را رعایت كرده، اما یك كامپیوتر كیفی لوكس محسوب می شود چون قیمت آن در پایین ترین سطح 1999 دلار تعیین شده است.


با توجه به مسائل اقتصادی و كاهش روزافزون قیمت لپ تاپ ها این سوال پیش میاید كه آیا شركت دل سیاست درستی را در پیش گرفته است یا خیر. اگرچه این لپ تاپ از رقبای خود باریك تر است اما یك پوند بیشتر از آنها وزن دارد.

این اولین لپ تاپی است كه برچسب های مایكروسافت و اینتل بر روی آن مشاهده نمی شود. درب باطری آن نیز دیده نمی شود چون كاربر آن را تعویض نمی كند. صفحه نمایش آن 13.4 اینچ است كه دقت بسیار بالایی دارد. با دو گیگابایت حافظه این دستگاه قادر است عمده نیازهای كاربر را تامین كند، اما توان پردازش آن برای كارهای گرافیكی پیشرفته و بازی های سه بعدی پایین است.

عمده ترین نكته تعجب برانگیز تغییر استراتژی شركت دل در ارائه این محصول است. در جایی كه دل همواره بخش عمدهء بازار را با محصولات ارزان قیمت و استاندارد مورد هدف قرار می داد و برند خود را نیز در همین حوزه تثبیت كرد. ورود به بازار كامپیوتر های لوكس آنهم در شرایط اقتصادی فعلی بسیار سوال برانگیز است. سادگی و كاربرد، یعنی شعارهای سابق این شركت كه مطلوبیت زیاد نیز داشت، در حال حاضر عمده ترین عوامل تصمیم گیری خریداران در بازار





آیا این تغییرات دل را نجات خواهند داد؟

غول بزرگ سازنده رایانه با مشکلات بسیاری دست به گریبان است ولی تلاش‌های مدیرعاملش مایکل دل، قدم‌هایی در مسیر درست هستند. در روز سی‌ویکم دسامبر شاهد جدا شدن دو نفر از مدیران ارشد دل از اين شرکت، و یک تجدید نظر کلی در ساختار واحد فروش محصولات تجاری آن بودیم. با شروع سال 2009 اشتیاق سهام‌داران دل برای آگاه شدن از قدم بعدی مایکل دل بیشتر و بیشتر می‌شود.
مایکل دل برنامه‌ای را برای کاهش هزینه‌ها و تعديل نیروی کاری در پیش گرفت. او همچنین در قالب برنامه کلی‌اش برای بازگرداندن دل به دوران اوج، مدل فروش مستقیم و محصولات ارزان‌قیمت را به نفع محصولاتی که گران‌تر و جذاب‌تر باشند
 
آخرین ویرایش توسط مدیر:

parmehr

مدیر بازنشسته
کاربر ممتاز
مدیریت استراتژیک

مديريت استراتژيك
مديريت عبارت است از فرايند تضمين دستيابي سازمان به فوايد ناشي از به كارگيري استراتژي‌هاي مناسب.طبق اين بيان، يك استراتژي مناسب مطابق با نيازمندي‌هاي يك سازمان در زمان مشخص تعريف مي‌شود.
.فرايند مديريت استراتژيك شامل شش گام متوالي و مستمر است.

* تجزيه و تحليل محيطي
** پايه گذاري جهت‌گيري سازماني
*** هدف‌گذاري
****تعيين و تدوين استراتژي‌ها
*****بسترسازي و اجراي استراتژي‌ها
******كنترل استراتژي‌ها
يك مدير استراتژيست بايد هم به برنامه‌ريزي و هم به كنترل بپردازد، چرا كه تنها يك غيرمدير بدون برنامه‌ريزي، سعي در كنترل فعاليت‌ها مي‌كند. لذا فرايند مديريت استراتژيك به صورت زير تعريف مي‌شود: «مديريت استراتژيك عبارت است از هنر و علم فرمول‌بندي، اجرا و ارزيابي تصميمات چندبعدي-با تاكيد بر يكپارچه‌سازي عوامل مديريت ، بازاريابي، امور مالي، توليد يا خدمات، تحقيق و توسعه وسيستم‌هاي اطلاعاتي و غيره- جهت رسيدن به اهداف سازماني

- تجزيه و تحليل محيطي:
-
عبارت است از مطالعه‌ محيط سازمان در راستاي شناسايي عوامل محيطي كه بر عملكرد سازمان تاثير به سزايي دارند. مديران هر از چندگاه به منظور درك بهتر رويدادهاي درون سازماني و برون سازماني از يك سو و افزايش تناسب استراتژي‌هاي اتخاذشده با محيط سازماني از سوي ديگر، اقدام به تجزيه و تحليل محيطي مي‌نمايند. يك مدير براي تجزيه و تحليل كارآمد ومؤثر محيط سازماني بايد از ساختار محيط سازمان آگاهي داشته باشد. محيط سازماني معمولاٌ در سه سطح عمومي ، عملياتي و دروني دسته‌بندي مي‌شود.

- پايه‌گذاري جهت‌گيري‌هاي سازماني:

اكنون مديران با بهره‌گيري از نتايج تجزيه و تحليل محيطي اقدام به تعيين جهت‌گيري‌هاي سازماني مي‌نمايند. چهار عنصر اساسي در همين راستا «ماموريت سازماني» (organizational mission )، «چشم انداز سازماني» (Organizational Vision)، «ارزشهاي سازماني» ( Organizational Values) مي‌باشند.اين سه مفهوم به منزله‌ اتصال دهنده‌ عناصر سازماني بوده، بيانگر ماهيت، چگونگي و نحوه‌ جهت‌گيري‌هاي سازماني هستند.
مأموريت، معادل فلسفه‌ وجودي، ارزش ها، به منزله‌ اصول اعتقادي ديرپا و اساسي و چشم انداز، حكم تصوير زنده‌ سازمان در آينده اي تعريف شده را دارد. اما وقتي دو يا چند نفر گرد هم مي‌آيند تا با يكديگر همكاري كنند، به تلاش مضاعفي براي رسيدن به اين موارد نياز است. براي اينكه يك گروه بتواند بهينه عمل كند، مي بايست به ارجحيت‌ها، اولويت ها، دغدغه ها و ذهنيات همگي آنها توجه شده باشد. به عبارت ديگر يك مدير استراتژيست مي بايست براي ايشان شرايطي را فراهم آورد كه افراد بتوانند عقيده‌ها و تصميمات خود را در مورد ارزشها، مأموريت و چشم انداز خود و سازمان با هم مبادله كنند.

- هدف گذاري:
براي كلمه‌ « هدف»(objective) در متون مديريتي تعابير بسياري وجود دارد و البته در خارج از كتب مديريتي نيز به معناي مختلفي استفاده مي شود. حتي شايد بتوان ادعا كرد كه در مورد آن بيش از هر مفهوم برنامه ريزي بحث و نظر وجود داشته است. تعريف اسكات (scott) از هدف به شرح زير است:
« اهداف» ، بيان كننده‌ منظور (purpose) برنامه ريزي در طرح ها و برنامه ها هستند.آنها در چارچوب فرايند برنامه ريزي تدوين شده، ايده هاي مبهم و تجربي را به منظورها و نتايج مشخص تبديل مي‌كنند. هدف‌گذاري جزء لاينفك يك برنامه‌ريزي است ، اگرچه ممكن است اهداف به صورت نا آگاهانه تعريف شده باشند.
اهداف سازماني مقاصدي هستند كه سيستم مديريت باز در جهت آنها حركت مي كند. ورودي ها، فرايندها و خروجي‌هاي يك سازمان همگي در راستاي رسيدن به اهداف عمل مي كنند. اهداف سازماني مناسب منعكس كننده‌ منظور يك سازمان هستند. به عبارت ديگر مستقيما ً از مأموريت سازمان منتج مي شوند. سازمان ها براي منظورهاي متفاوتي وجود دارند و بنا براين داراي اهداف خاصي هستند.

- تعيين و تدوين استراتژي ها
-
مديران پس از تجزيه و تحليل محيط، تعيين جهت گيري سازماني و تعريف مأموريت، ارزشها، چشم انداز و اهداف سازماني آماده‌ تعيين استراتژي هاي سازماني مي باشند. تعيين استراتژي عبارتست از فرآيند تعيين زمينه هاي عملكرد مناسب جهت دستيابي به اهداف سازماني در راستاي مأموريت و فلسفه‌ وجودي سازمان. به عبارت ديگر استراتژي‌ها مي‌بايست تحليل‌هاي محيطي را منعكس كرده و منتج به رسيدن به مأموريت و اهداف سازماني شوند. روشها و مدلهاي تعييين استراتژي به تبع مديريت استراتژيك، ازيك تكنيك و دستورالعمل خاص پيروي نكرده، هريك حاوي يك مفهوم و يك بينش هستند. در اين راستا مدل‌هاي برنامه ريزي استراتژيك بسياري موجود مي باشند كه انتخاب آنها با توجه به ماهيت شركت، وضعيت صنعت مربوطه و شرايط محيطي صورت مي پذيرد. بنابراين مي‌توان ادعا كرد كه در هر شركتي كه مديريت استراتژيك پياده شده است، يك مدل برنامه‌ريزي استراتژيك منحصر به فرد به كار رفته است كه در آن عملاً از يك يا چند مدل برنامه ريزي استراتژيك كلاسيك استفاده شده است.

- بسترسازي و اجراي استراتژي ها:
بسترسازي و اجراي استراتژي ها پنجمين مرحله از فرايند مديريت استراتژيك است كه استراتژي هاي تدوين شده را به مرحله‌ اجرا مي گذارد. اما بسترهاي كارآمدي كه مديران بنا نهاده اند، بدون يك اجراي منظم و برنامه ريزي‌شده عملاً بي‌فايده است. جهت اجراي موفقيت آميز استراتژي ها به چهار مهارت بنيادين نياز است.:
به طور كلي، اجراي موفقيت آميز يك استراتژي نيازمند افراد كارآمد، تخصيص منابع موردنياز، نظارت بر روند اجرا و حل به موقع مشكلات برخاسته طي اجرا مي باشند و شايد بتوان گفت كه تجربه ثابت كرده است كه دانستن اينكه چه افرادي مي توانند مشكلات را حل كنند و قادرند به محض بروز مشكلات به رفع آنها بپردازند، از مهمترين ضروريات مي باشد.

- كنترل استراتژي‌ها:
كنترل استراتژي به عنوان آخرين گام مديريت استراتژيك، شامل نظارت و ارزيابي فرايند مديريت استراتژيك به عنوان يك كل بوده، نقش تضمين عملكرد مناسب اين فرايند را دارا مي باشد. كنترل تمامي ابعاد تجزيه و تحليل محيطي، پايه‌گذاري جهت گيري هاي سازماني، تعيين و تدوين استراتژي ها، اجراي استراتژي ها، حتي نحوه‌ كنترل استراتژي ها را در بر دارد. شايان ذكر است كه جهت اجراي استراتژي ها مي بايست آنها را به تاكتيك و برنامه هاي عملي مربوطه تقسيم نمود. پرواضح است كه استراتژي ها قابل كنترل نمي باشند، مگر اينكه برنامه هاي عملي مربوطه اجرا و كنترل شوند.
در رويكرد استراتژي يك اصل قوي و بدون تغيير وجود دارد و آن تمركز است. اگر بخواهيم در همه‌ كارها قوي باشيم، در هيچ كاري قوي نخواهيم بود. اين اصل ناشي از محيط رقابتي و محدوديت است و اصولاً استراتژي زاييده‌ اين دو عامل است.
روند تكامل استراتژي در بستر رويكردهاي مختلف تحقق يافته است و رويكرد استراتژي را حاصل يك فرايند تحليلي و قاعده‌مند مي‌دانند.درون مايه‌ اصلي اين روشها تنظيم عوامل دروني(نقاط ضعف، نقاط قوت) و عوامل دروني (فرصتها و تهديدها) به منظور بهره‌مندي از منابع نهفته در فرصت‌ها (يا اجتناب از زيان‌هاي نهفته در تهديدها) است.
رويكرد تجويزي، ذهن انسان را در قالب يك فرايند گام به گام به پيش مي‌برد و اين خود مانع بزرگي براي پرواز ذهن به اوج خلاقيت‌ها مي‌باشد.
طرفداران رويكرد توصيفي، شيوه‌ تحليلي در تدوين استراتژي را مردود دانسته و بر اين باورند كه فرايندهاي گام به گام از پيش تعريف شده نمي‌توانند ما را به تصميمات درست استراتژيك هدايت كنند. يك استراتژي بديع، خلاق و اثربخش الزاماً از روشهاي قاعده‌مند حاصل نمي‌شود. «گري هامل » 5 توصيه‌ اساسي را در فراهم كردن زمينه‌ خلق استراتژي اثربخش پيشنهاد مي‌كند: پيشنهادهاي جديد، گفتگوهاي جديد، احساسات جديد، ديدگاههاي جديد و تجارب جديد.
‌استراتژي‌ به‌ دو بخش‌ اصلي‌ تفكيك‌ مي‌شود: فرصت‌يابي‌ استراتژيك، راهيابي‌ استراتژيك. فرصت‌يابي‌ استراتژيك‌ معمولاً‌ از ملاحظه‌ يك‌ پديده‌ آغاز شده‌ و به‌ درك‌ فرصتهاي‌ استراتژيك‌ مي‌انجامد. راهيابي، راهكارهاي‌ استراتژيك‌ براي‌ دستيابي‌ به‌ منافع‌ استراتژيك‌ را مشخص‌ مي‌سازد. براي‌ راهيابي‌ استراتژيك‌ دو رويكرد كلي‌ وجود دارد: قاعده‌روي‌ و قاعده‌شكني. قاعده‌روي‌ به‌ تلاش‌ براي‌ يافتن‌ راهكارهايي‌ اطلاق‌ مي‌شود كه‌ برمبناي‌ قواعد حاكم‌ شكل‌ گرفته‌اند. در رويكرد قاعده‌شكني، براي‌ حل‌ گلوگاه‌ استراتژيك، تغيير قواعد موجود به‌ قاعده‌اي‌ كه‌ شانس‌ استفاده‌ از فرصت‌ را براي‌ سازمان‌ افزايش‌ دهد مورد توجه‌ قرار مي‌گيرد.
‌استراتژي‌ برنامه‌ نيست‌ ولي‌ براي‌ ظهور، رشد و اثربخشي‌ نيازمند برنامه‌ است. هيچ‌ سازماني‌ را نمي‌توان‌ صرفاً‌ با استراتژي‌ اداره‌ كرد. برنامه‌ريزي، زيربناي‌ ادارة‌ سازمان‌ها است. «استراتژي» و «برنامه» دو ابزار مديريتي‌ مكمل‌ يكديگر هستند. ساختار تحليلي‌ استراتژي‌ از سه‌ بخش‌ اصلي‌ تشكيل‌ مي‌شود: فرصت‌يابي‌ استراتژيك، تحليل‌ گلوگاه، راهيابي‌ استراتژيك. اين‌ ساختار روند تكوين‌ استراتژي‌ را بيان‌ مي‌كند. در رويكرد استراتژي‌ اثربخش، هيچ‌ الگوريتمي‌ براي‌ دستيابي‌ قطعي‌ به‌ يك‌ استراتژي‌ وجود ندارد. درعوض‌ اين‌ ايجاد بصيرت‌ نسبت‌ به‌ چگونگي‌ تكوين‌ استراتژي‌ است‌ كه‌ استراتژيست‌ را در جهت‌ بهره‌برداري‌ از تفكر استراتژيك‌ خود هدايت‌ مي‌كند.
مديريت استراتژيك ، فرايند تصميم گيري است كه جهت هاي دراز مدت سازمان و همچنين اجراي آن تصميمات را معين مي سازد
 
آخرین ویرایش توسط مدیر:

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
چگونه ريسك‌هاي استراتژيك را شناسايي كنيم؟

چگونه ريسك‌هاي استراتژيك را شناسايي كنيم؟

چگونه ريسك‌هاي استراتژيك را شناسايي كنيم؟

مترجم: مجید اعزازی
منبع:strategy+business
نتایج یک پژوهش تازه نشان می‌دهد که دست کم گرفتن ریسک استراتژیک نخستین دلیل تخریب ارزش سهامداران است





بررسی شرکت‌های موفق، مبنای بسیاری از روش‌ها و تکنیک‌ها برای مدیریت کسب‌وکار است. اما تحقیق تازه ما در «بوز‌اند کامپنی» مسیر مخالف این روش را طی کرد. ما تصمیم گرفتیم بزرگ‌ترین بازنده‌ها را مطالعه کنیم: شرکت‌هایی که به شیوه‌ای مشابه یا به شیوه‌های متفاوت، نزول ارزش دارایی‌های خود را در یک دوره 10 ساله شاهد بوده‌اند. پیش از این نیز ما چنین مطالعه‌ای را انجام داده بودیم. در سال 2004، وقتی رسوایی‌های «انرون»،«تی کو» و «ورلد کام» تازه رخ داده بودند، ما هزاران شرکت دولتی را بررسی و مشخص کردیم كه بي‌توجهي به ريسك استراتژيك، مهم‌ترين عامل کاهش ارزش سهامداران بودند.
این تشخیص منجر به درک «سوءمدیریت ریسک‌های استراتژیک» شد؛آن دسته از ریسک‌هایی که در تصمیم‌های سطح بالا وجود دارند. مانند اینکه چه خدمات و محصولاتی عرضه شود، آیا تولید محصولات و خدمات برون سپاری شوند؟ یا چه سودی باید کسب شود؟
تحقیق سال 2012 ما نیز همان عامل را شناسایی کرد و نشان داد که «سوءمدیریت ریسک‌های استراتژیک» هنوز به تخریب معنادار ارزش منجر می‌شود. آنچه مسائل را دشوارتر می‌کند این است که منابع ریسک استراتژیک افزایش یافته‌اند. توسعه شتابنده تکنولوژی، تطبیق سریع تولیدات جدید،خدمات و مدل‌های کسب و کار را به پیش می‌راند؛ اطلاعات دیجیتالی سازمان‌ها را نسبت به سرقت و خسارت آسیب‌پذیرتر می‌کند، شکست زنجیره عرضه به سرعت درهمه جهان بازتاب می‌یابد و همزمان بر مشتریان و بر شرکت‌ها اثر می‌گذارد؛ ارتباط مصرف‌کنندگان با یکدیگر از طریق شبکه‌های اجتماعی می‌تواند اشتباهات را در کسری از ثانیه میان میلیون‌ها نفر در سراسر جهان منتشر کند؛ و شوک‌های رويدادهاي طبیعی، سیاسی یا حقوقی می‌توانند به شدت طنین‌انداز شوند.شرکت‌ها باید یاد بگیرند که چگونه به طور موثر چنین ریسک‌هایی را پیش‌بینی کرده و در مقابل آنها و سایر ریسک‌ها کسب مصونیت کنند.
مسلما، طی دهه گذشته، شرکت‌ها به طور پیوسته و یکنواخت کانون توجه خود را روی «ریسک » تنظیم کرده‌اند .البته این کار تا حدی در واکنش به الزامات قانون آمریکایی ساربینز-آکسلی مصوب سال 2002 صورت گرفته است و معمولا با رویکردی پایین به بالا که ثابت شده است ناقص انجام می‌شود، انجام می‌گیرد.
عملکردهای فردی مانند حسابداری، امور مالی و پیروی، مهار ریسک‌ها را ارتقا داده است. در همین راستا مدیران اجرایی، گروه‌های مدیریت ریسک بنگاه اقتصادی (ERM) خود را برای پاسخگویی، هویت بخشی و ارزیابی ریسک‌های مرتبطی که شرکت‌هایشان با آنها مواجه می‌شوند، تشکیل داده‌اند.
اگر چه گروه‌های مدیریت ریسک بنگاه اقتصادی می‌توانند ریسک‌های نسبتا مرتبط با تصمیم‌های کوته بینانه کاری را مشخص کرده و نسبت به آنها مصونیت ایجاد کنند؛ اما آنها اختیار ارزیابی ریسک‌های استراتژیک مبتنی بر تصمیم‌های اتخاذ شده از سوی مدیریت ارشد را ندارند.
یک تیم مدیریت ریسک بنگاه اقتصادی باید فرض کند که روش استراتژیک که مدیریت ارشد به کار گرفته بی‌عیب و نقص است. به عنوان مثال،یک گروه مدیریت ریسک بنگاه اقتصادی می‌تواند توجه‌ها را به ریسک‌های همسو با فعالیت‌های اقتصادی در حال انجام با کارخانه‌های واقع در آسیا جنوب شرقی جلب کند، اما این گروه نمی‌تواند درباره اینکه آیا اساسا این شرکت باید امور را به این منطقه برون سپاری می‌کرد یا نه؟ اظهار نظر کند.

مطالعه بزرگ‌ترین بازنده‌ها
برای پشتیبانی کامل‌تر از این نتیجه- که بی‌توجهی به ریسک، ارزش سهامداران را تخریب می‌کند- ما باید به جزئیات بیشتر مطالعه خود دقت کنیم. ما شرکت‌های دولتی ایالات متحده در سراسر جهان را که ارزش بنگاه آنها حداقل یک میلیارد دلار بود (1053 شرکت دارای این معیار بودند) در اول ژانویه 2002 بررسی کردیم.
ما تغییر ارزش بنگاه هر شرکت را طی 10 سال آینده محاسبه کردیم و سپس میانگین بازده سالانه هر شرکت را بر اساس معیارهای صنعتی شرکت مربوطه به منظور کنترل اثرات ویژه صنعت فهرست کردیم. این فهرست به ما اجازه داد تا روی بزرگ‌ترین بازنده‌ها تمرکز کنیم. شرکت‌هایی که شدیدترین افت ارزش بنگاه را تجربه کرده بودند
از میان 1053 شرکت، تنها 103 شرکت بازده مالی سالانه مرتبط با معیارهای صنعت خود داشتند و سایر شرکت‌ها بازده مالی در حدود منفی 10درصد داشتند. اما در نهایت بازده مالی این 103 شرکت با 10 درصد انتهایی شرکت‌های موجود در کل نمونه ما برابر بودند. ما بررسی کردیم تا ببینیم آیا شرکت‌های موجود در لیست بزرگ‌ترین بازنده‌ها، جزئی از ضعیف‌ترین شرکت‌هایی که عملکرد ضعیفی در صنایع خود داشتند، بودند؟
نتایج نشان داد این فرضیه صحیح نیست و در بین شرکت‌های بازنده، شرکت‌هایی که در صنعت خود پیشتاز بودند هم وجود داشت.
سپس، برای رسیدن به علت ریشه‌ای این ارزش از دست رفته، ما با مراجعه به گزارش‌های خبری، مقاله‌های مطبوعاتی و گزارش کارگزاری‌ها درباره 103 شرکت یادشده در قبل و بعد از افت ارزششان، این رویداد را تحلیل کردیم.
در این تحلیل، نخستین مقوله، اشتباه‌های عمده استراتژیک (مانند تولید جدید یا شکست‌های جدید بازار) یا تغییرات عمده صنعتی (مانند دیجیتالی شدن محتوا) را مشخص می‌کند. ما مالکیت‌ها و ادغام‌های شکست خورده را در این مقوله قرار می‌دهیم و همچنین تغییرات شدید در ارزش عمده شرکت (به طور مثال، هزینه عمده مصرفی)، چرا که این دسته از رخدادها باید پیش‌بینی می‌شدند. به طور مثال، «تایم وارنر» و ادغام مورد انتقادش با ALO در سال 2000 در این مقوله قرار دارد. در دومین مقوله، مشکلات عملیاتی عمده را با هم جمع کردیم مانند شکست زنجیره عرضه، ناکارآمدی خدمات مشتریان و رخدادهای حین اجرا که باعث تخریب ارزش ذاتی سهامداران شده بود.
شناخته شده‌ترین مثال، انفجار تجهیزات نفتی حوزه «دیپ واتر هوریزون» در آوریل 2010 و نشت نفت به خلیج مکزیک است که بیش از 50 میلیارد دلار از ارزش سهامداران بریتیش پترولیوم را در روزها و هفته‌های پس از آن از بین برد.
مقوله سوم سوءاستفاده، مشکلات حسابداری،خشونت‌های اخلاقی و سایرناکامی‌ها در رعایت کردن قوانین، استانداردها یا اصول اخلاقی را در بر می‌گیرد. طی یک دوره 10ساله تحلیل کردیم، اصول حسابداری «تی کو» و دادخواهی تبعیض در 2002 و مبارزات قانونی «تنت هلث‌کر» علیه روش‌های معیوب اقتصادی و درمانی، چند نمونه برجسته بودند.
در چهارمین مقوله،ما کاهش‌های ناشی از شوک‌های خارجی که طبیعی،سیاسی یا حقوقی بودند را مشخص کردیم. ما این حالت‌ها را به پیشامدهایی که در آن رویدادهای خارجی قابل‌کنترل نیستند یا شرکت‌ها به سادگی نمی‌توانند آنها را پیش‌بینی کنند، محدود کردیم. به طور مثال، USEC- یکی از تامین کنندگان اورانیوم غنی شده برای برق هسته‌ای واحدهای صنعتی – پس از سونامی سال 2011 ژاپن و وقوع فاجعه هسته‌ای در این کشور، کاهشی شدید و ناگهانی در ارزش بنگاه را تجربه کرد.
نتایج روشن است. اشتباه‌های بزرگ استراتژیک، مقصر اولیه 81 درصد افت ارزش دارایی‌ها در میان 103 کشور بررسی شده، بودند. اما وقتی داده‌هایی را از نظر صنعتی و جغرافیایی بررسی کردیم، به برخی متغیرهای موثر دیگر نیز برخورد کردیم: به طور مثال، شکست استراتژیک به ویژه در صنعت خدمات مالی بیشتر اتفاق می‌افتد و دراروپا مشکلات عملیاتی بیشتر از ایالات متحده آمریکا و آسیا است.
اما با این حال شکست استراتژیک همچنان عامل اصلی شکست شرکت‌ها است.
همچنین تقریبا در نیمی از موارد، اگرخیلی طول بکشد تا شرکت‌ها یک محیط استراتژیک تغییر یافته را درک کنند یا در واکنش نسبت به آن سریع عمل نکنند،از دست رفتن ارزش به تدریج – در طول چند ماه یا حتی چند سال - اتفاق می‌افتد. در نیمی دیگر از موارد این اتفاق ممکن است در چند ماه،چند هفته یا حتی چند روز رخ دهد. اغلب این شوک‌های شدید به واسطه نقص‌های استراتژیک و در برخی موارد از یک موضوع عملیاتی،مساله رهبری یا رویدادهایی که سراسر شرکت را فرا می‌گرفت، ناشی شدند.
برای درک بهتر این شرایط بسیار پیچیده،ما دلایل محرک‌های زوال ارزش دارایی‌ها را در چهار گروه رتبه‌بندی کردیم. اما حتی وقتی که دلایل اصلی وارد محاسبه شدند،نقص استراتژیک بیش از 60 درصد تخریب ارزش سهامداران را موجب شد.

واکنش شرکت
مدیریت چگونه باید به تهدید ایجاد شده توسط ریسک‌های استراتژیک پاسخ دهد؟رهبران ارشد نمی‌توانند به گروه‌های مدیریت ریسک بنگاه اقتصادی برای وادار کردن بنگاه به انعطاف بیشتر تکیه کند،چرا که این گروه‌ها میدان دید لازم برای به چالش کشیدن تصمیم‌های استراتژیک را ندارند،تصمیم‌هایی که مسیر حرکت شرکت را مشخص و عملیات آن را تقویت می‌کنند. اشتباه نکنید، کارکرد گروه‌های مدیریت ریسک بنگاه حیاتی است: وقتی یک برنامه استراتژیک امضا می‌شود، این گروه‌ها ریسک‌ها را مشخص و آن را به کمیت تبدیل می‌کنند و سپس افراد دیگر ادامه برنامه‌ها را طراحی می‌کنند. از این رو،گروه‌های مدیریت ریسک بنگاه نقشی اساسی در نشان دادن مکرر ریسک‌های مواجه شده در حوزه‌هایی مانند پیروی،اصول اخلاقی، امور مالی و حسابداری و همچنین امنیت ایفا می‌کنند. هرچند،گروه‌های مدیریت ریسک نمی‌توانند تنها منبع صیانت ارزش دارایی‌ها در برابر ریسک‌ها باشند.
در عوض، آنچه که مدیران اجرایی ارشد نیاز دارند، رویکردی متعادل‌تر نسبت به تصمیم‌سازی استراتژیک و افزایش سنتی قیمت است. به منظور ارتقای ظرفیت‌های مدیریت ریسک مدیران اجرایی، این مدیران باید سه مرحله ذیل را به فرآیند تصمیم‌گیری خود اضافه کنند:
1- انتشار اطلاعات درباره ریسک و خطای تخمینی. نمی‌توان به درستی درباره رویدادهای حداکثری با پیامدهای حداکثری پیشگویی کرد، اما می‌توان آنها را پیش‌بینی کرد.گروه‌های مدیریت باید به شدت درباره آنچه که احتمالا اتفاق می‌افتد، فکر کنند و به طور مستمر و به محض ظهور ریسک‌ها، محاسباتشان را با ریسک‌های جدید تطبیق دهند.
2- آگاهی از ریسک را به طور مستقیم در تصمیم سازی وارد کنید. با برگزاری نشست‌های تخصصی و بحث درباره ریسک در سطوح بالای شرکت و در صورت نیاز تشکیل حلقه‌ای از افراد کلیدی، مدیریت درک کاملی از خطاهای تخمینی موجود در ذات تصمیم‌سازی‌های استراتژیک به دست می‌آورد.
3- تمرکز بر انعطاف‌پذیری استراتژیک. مدیران باید به اینکه چگونه تصمیم‌های استراتژیک می‌تواند روی انعطاف‌پذیری اثر بگذارند، توجه کنند. انعطاف‌پذیری را در همه تصمیم‌سازی‌ها لحاظ کنند و همیشه از نظر استراتژیکی جایگزین‌های منعطف‌تری به منظور ایجاد چالاکی بیشتر در نظر داشته باشند.
همان طور که مدیران امکان استفاده از ابزارهای پیشرفته برای تحلیل هزینه، درآمد، سود و ارزش را دارند، آنها به ابزارهای پیچیده - مانند سناریوسازی، برگزاری مانور و تحلیل روند- برای تنظیم ریسک‌های بالقوه تصمیم‌هایی که پیش از ارجاع استراتژی به گروه‌های مدیریت ریسک اتخاذ می‌کنند، نیز نیاز دارند. سرانجام، شرکت‌ها هم به کارآمدی گروه مدیریت ریسک و هم به اراده رهبران برای ارزیابی ریسک در بالاترین سطح تفکر استراتژیک نیاز دارند. ترکیب دو مقوله اخیر، شکاف [موجود در مدیریت ریسک] را پر خواهد کرد و مدیران اجرایی را برای صیانت و رشد ارزش سهامداران توانمند می‌کند.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
مدیریت استراتژیک دانش نوآوری و عملکرد

مدیریت استراتژیک دانش نوآوری و عملکرد

نكات مديريتي
مدیریت استراتژیک دانش نوآوری و عملکرد

مترجم:مريم بيدمشكي‌پور
منبع: International Journal of Information Management
در دهه گذشته، اهمیت دانش توسط پژوهشگران و افراد اجرایی بسیار پررنگ دیده شده است. امروزه دانش اساس رقابت به شمار می‌رود. به ویژه دانش نهفته که می‌تواند منبعی برای ایجاد تمایز به دلیل ماهیت منحصر به فرد، غیر قابل تقلید بودن و غیر قابل جایگزینی بودن آن باشد. با این وجود نقش محض پردازش دانش، به تنهایی ضامن مزیت‌های استراتژیک نیست.



از این رو باید در مورد مدیریت دانش ‌اندیشید. در سال‌های آینده بنگاه‌هایی که اقدام به ایجاد دانش جدید و اجرای موثر و کارآمد آن می‌کنند در ایجاد مزیت رقابتی موفق خواهند بود. مدیریت دانش به عنوان مدیریت فعال دانش به صورت سیستماتیک و صریح تعریف می‌شود و شامل خلق، سازماندهی، تزریق، استفاده و بهره‌برداری از دانش است. مدیریت دانش به صورت بنيادي در اصول هر سازمانی مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار می‌گیرد. این تنوع توانسته به پیشبرد سریع آن کمک کند. در این موقعیت، چالش‌های بسیاری برای تثبیت دانش به عنوان یکی از اصول مجزا برای سازمان مورد بررسی قرار گرفته است.
از دیدگاه فعالان این زمینه، اگر بنگاه‌ها بخواهند جایگاه خود را در بازار حفظ کنند و به رشد خود ادامه دهند، باید به اهمیت مدیریت دانش توجه ویژه‌ای داشته باشند. بنابراین بسیاری از بنگاه‌ها شروع به مدیریت دانش و سرمایه‌های فکری خود کرده‌اند. اکثر بنگاه‌های بزرگ در آمریکا و بسیاری از کشورهای اروپایی به نوعی به دنبال ایجاد انگیزه در کارمندان خود برای خلق دانش هستند. با این وجود بسیاری از سیستم‌های مدیریت دانش ناموفق بوده‌اند و نرخ شکست آنها به میزان 80 درصد به دلایل متنوعی مانند تمرکز بیش از حد بر مدیریت تکنولوژی، استراتژی‌های نامناسب مدیریت دانش یا نادیده گرفتن پیامدهای مدیریت دانش با شکست مواجه شده است.
امروزه که فناوری‌های بسیاری برای تقویت و به اشتراک گذاشتن دانش به بلوغ خود رسیده است، محققان و فعالان توانسته‌اند عوامل موفقیت و شکست خود را منعکس کنند. تاکنون هیچ مدل واضحی که نشانگر متغیرهایی باشد که مدیریت دانش برآنها تاثیر به‌سزایی داشته است معرفی نشده است. مطالعات محدودی به آزمودن ارتباط میان مدیریت دانش و عملکرد پرداخته‌اند. بنابراین نیاز به دانستن این موضوع که چگونه و تحت چه شرایطی مدیریت دانش منجر به به وجود آمدن نتایج بهتری می‌شود موضوعی است که هنوز به آن به طورکامل پرداخته نشده است. علاوه برآن، دانش سازمانی نقش مهمی در نوآوری ایفا می‌نماید. با این وجود بسیار دشوار خواهد بود تا از روی مطالعات موجود به ارتباط میان مدیریت دانش موثر و عملکرد بپردازیم.
مدیریت استراتژیک دانش
مدیریت استراتژیک دانش به پروسه‌ها و زیرساخت‌هایی می‌پردازد که بنگاه برای کسب، ایجاد و درمیان گذاشتن دانش در جهت تنظیم استراتژی و اتخاذ تصمیمات تجاری از آنها استفاده می‌کند. استراتژی دانش یک بنگاه به بررسی رویکرد کلی یک سازمان که مایل به همسو کردن منابع دانش و توانایی‌های خود با نیازمندی‌ها در استراتژی خود است، می‌پردازد. بنابراین فاصله دانشی موجود بین آنچه یک بنگاه باید برای اجرای استراتژی خود بداند و آنچه که می‌داند، کاهش می‌یابد. درک بهتر مفهوم و کاربردهای استراتژی‌های دانش می‌تواند از طریق بررسی مهم‌ترین دستاوردهای آن حاصل شود. یک عامل الزامی این است که بنگاه‌های دارای توازن باید بتوانند مفهوم اکتشاف و بهره‌برداری از دانش را درک كنند.
تاثیرات مدیریت دانش بر نوآوری
تلاش‌های نوآورانه شامل جست‌وجو، کشف، تجربه و توسعه فناوری‌های جدید، تولید محصولات و خدمات جدید و ساختارهای جدید سازمانی است. نوآوری تماما در مورد اجرای ایده‌های جدید است. نوآوری در ذات خود به عنوان یک عامل، ساختار جدید یا سیستم اجرایی، یک سیاست جدید کاری برای توسعه محصولات و خدمات به شمار می‌رود.
پروسه نوآوری بستگی بسیار زیادی به دانش دارد. دانش جدید و با ارزش به وجود می‌آید و سپس تبدیل به محصولات یا خدمات جدید با تبدیل دانش کلی به دانش ویژه، می‌شود. تمایل یک سازمان به دانش تحت تاثیر امکان نتیجه بخشی آن برای سازمان قرار دارد. این نتایج می‌تواند شامل افزایش خلاقیت و نوآوری در زمینه محصولات و خدمات باشد. به همین دلیل نوآوری همواره به عنوان نتیجه اصلی مدیریت دانش به شمار می‌رود.
شواهد تجربی و تحقیقات گذشته نشان می‌دهند که یک بنگاه با ظرفیتی که در مدیریت دانش ایجاد می‌کند، می‌تواند نوآوری بیشتری داشته باشد. جهت بهره‌وری بیشتری از مدیریت دانش و ایجاد نوآوری بالاتر در محصولات و خدمات باید رویکرد استراتژیک برای دستیابی به مزیت رقابتی و بهبود عملکرد داشت. با این وجود باید توجه داشت که تاثیر هر استراتژی مدیریت دانش، بر عملکرد ممکن است متفاوت باشد. با توجه به رویکرد دانش محور در سازمان‌ها برخی از مطالعات پیشنهاد کرده‌اند که استراتژی شخصی‌سازی که تمرکز آن بر مدیریت دانش نهفته است ممکن است در مقایسه با استراتژی جمع آوری دانش که رویکرد آن بر دانش صریح است در بهبود ایجاد مزیت رقابتی در سازمان بهتر عمل کند. مطالعات دیگری نشان داده‌اند که تاثیر استراتژی مدیریت دانش صریح بالاتر از عملکرد دانش نهفته است. این تضاد در نتایج تحقیقات به این دلیل است که تحقیقات پیشین بر این عقیده‌اند که هر دوی استراتژی‌های مدیریت دانش باعث بهبود عملکرد به شیوه متفاوت و منحصر به فرد خود می‌شوند. مدیریت دانش رمزگذاری شده باعث صرفه‌جویی در زمان می‌شود و هماهنگی‌ها را در سطح سازمان بهبود می‌بخشد. این در حالی است که استراتژی شخصی‌سازی باعث بهبود کیفیت شده، پیام آور توانایی به مشتریان بوده و توانایی به نوآوری را بهبود می‌بخشد. به طور کلی می‌توان نتیجه گرفت مدیریت استراتژیک دانش باعث بهبود نوآوری می‌شود. نتایج حاصل از بررسی‌های مقاله پیش رو نیز نشان می‌دهد رویکرد شخصی‌سازی و رمزگذاری، هردو تاثیر مثبتی بر نوآوری سازمانی دارند. این به آن معنی است که سازمان‌ها می‌توانند هم بر فناوری اطلاعات وهم توانایی‌های نیروی انسانی برای تقویت نوآوری و عملکرد تمرکز كنند.

 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
مدیریت استراتژیک دانش، نوآوری و عملکرد

مدیریت استراتژیک دانش، نوآوری و عملکرد

مدیریت استراتژیک دانش، نوآوری و عملکرد
مترجم: مریم بیدمشکی‌پور
منبع: International Journal of
در دهه گذشته، اهمیت دانش توسط پژوهشگران و افراد اجرایی بسیار پررنگ دیده شده است. امروزه دانش اساس رقابت به شمار می‌رود.



به ویژه دانش نهفته که می‌تواند منبعی برای ایجاد تمایز به دلیل ماهیت منحصر به فرد، غیر قابل تقلید بودن و غیر قابل جایگزینی بودن آن باشد. با این وجود نقش محض پردازش دانش، به تنهایی ضامن مزیت‌های استراتژیک نیست. از این رو باید در مورد مدیریت دانش ‌اندیشید. در سال‌های آینده بنگاه‌هایی که اقدام به ایجاد دانش جدید و اجرای موثر و کارآمد آن می‌کنند در ایجاد مزیت رقابتی موفق خواهند بود. مدیریت دانش به عنوان مدیریت فعال دانش به صورت سیستماتیک و صریح تعریف می‌شود و شامل خلق، سازماندهی، تزریق، استفاده و بهره‌برداری از دانش است. اصول مدیریت دانش به صورت بنيادي در اصول هر سازمانی مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار می‌گیرد. این تنوع توانسته به پیشبرد سریع آن کمک کند. در این موقعیت، چالش‌های بسیاری برای تثبیت دانش به عنوان یکی از اصول مجزا برای سازمان مورد بررسی قرار گرفته است.
از دیدگاه فعالان این زمینه، اگر بنگاه‌ها بخواهند جایگاه خود را در بازار حفظ کنند و به رشد خود ادامه دهند، باید به اهمیت مدیریت دانش توجه ویژه‌ای داشته باشند. بنابراین بسیاری از بنگاه‌ها شروع به مدیریت دانش و سرمایه‌های فکری خود کرده‌اند. اکثر بنگاه‌های بزرگ در آمریکا و بسیاری از کشورهای اروپایی به نوعی به دنبال ایجاد انگیزه در کارمندان خود برای خلق دانش هستند. با این وجود بسیاری از سیستم‌های مدیریت دانش ناموفق بوده‌اند و نرخ شکست آنها به میزان 80 درصد به دلایل متنوعی مانند تمرکز بیش از حد بر مدیریت تکنولوژی، استراتژی‌های نامناسب مدیریت دانش یا نادیده گرفتن پیامدهای مدیریت دانش با شکست مواجه شده است. امروزه که فناوری‌های بسیاری برای تقویت و به اشتراک گذاشتن دانش به بلوغ خود رسیده است، محققان و فعالان توانسته‌اند عوامل موفقیت و شکست خود را منعکس کنند. تا کنون هیچ مدل واضحی که نشانگر متغیرهایی باشد که مدیریت دانش برآنها تاثیر بسزایی داشته است، معرفی نشده است. مطالعات محدودی به آزمودن ارتباط میان مدیریت دانش و عملکرد پرداخته‌اند. بنابراین نیاز به دانستن این موضوع که چگونه و تحت چه شرایطی مدیریت دانش منجر به به وجود آمدن نتایج بهتری می‌شود موضوعی است که هنوز به آن به طورکامل پرداخته نشده است. علاوه برآن، دانش سازمانی نقش مهمی در نوآوری ایفا می‌نماید. با این وجود بسیار دشوار خواهد بود تا از روی مطالعات موجود به ارتباط میان مدیریت دانش موثر و عملکرد بپردازیم.
مدیریت استراتژیک دانش
مدیریت استراتژیک دانش به پروسه‌ها و زیرساخت‌هایی می‌پردازد که بنگاه برای کسب، ایجاد و درمیان گذاشتن دانش در جهت تنظیم استراتژی و اتخاد تصمیمات تجاری از آنها استفاده می‌کند. استراتژی دانش یک بنگاه به بررسی رویکرد کلی یک سازمان که مایل به همسو کردن منابع دانش و توانایی‌های خود با نیازمندی‌های استعداد در استراتژی خود است، می‌پردازد. بنابراین فاصله دانشی موجود بین آنچه یک بنگاه باید برای اجرای استراتژی خود بداند و آنچه که می‌داند کاهش می‌یابد. درک بهتر مفهوم و کاربردهای استراتژی‌های دانش می‌تواند از طریق بررسی مهم‌ترین دستاوردهای آن حاصل شود. یک عامل الزامی این است که بنگاه‌های دارای توازن باید بتوانند مفهوم اکتشاف و بهره‌برداری از دانش را درک نمایند.
تاثیرات مدیریت دانش بر نوآوری
تلاش‌های نوآورانه شامل جست‌وجو، کشف، تجربه و توسعه فناوری‌های جدید، تولید محصولات و خدمات جدید و ساختارهای جدید سازمانی است. نوآوری تماما در مورد اجرای ایده‌های جدید است. نوآوری در ذات خود به عنوان یک عامل، ساختار جدید یا سیستم اجرایی، یک سیاست جدید کاری برای توسعه محصولات و خدمات به شمار می‌رود. پروسه نوآوری وابستگی بسیار زیادی به دانش دارد. دانش جدید و با ارزش به وجود می‌آید و سپس تبدیل به محصولات یا خدمات جدید با تبدیل دانش کلی به دانش ویژه، می‌شود. تمایل یک سازمان به دانش تحت تاثیر امکان نتیجه بخشی آن برای سازمان قرار دارد. این نتایج می‌تواند شامل افزایش خلاقیت و نوآوری در زمینه محصولات و خدمات باشد. به همین دلیل نوآوری همواره به عنوان نتیجه اصلی مدیریت دانش به شمار می‌رود. شواهد تجربی و تحقیقات گذشته نشان می‌دهند که یک بنگاه با ظرفیتی که در مدیریت دانش ایجاد می‌کند، می‌تواند نوآوری بیشتری داشته باشد. جهت بهره‌وری بیشتری از مدیریت دانش و ایجاد نوآوری بالاتر در محصولات و خدمات باید رویکرد استراتژیک برای دستیابی به مزیت رقابتی و بهبود عملکرد داشت. با این وجود باید توجه داشت که تاثیر هر استراتژی مدیریت دانش، بر عملکرد ممکن است متفاوت باشد. با توجه به رویکرد دانش محور در سازمان‌ها برخی از مطالعات پیشنهاد کرده‌اند که استراتژی شخصی‌سازی که تمرکز آن بر مدیریت دانش نهفته است ممکن است در مقایسه با استراتژی جمع آوری دانش که رویکرد آن بر دانش صریح است در بهبود ایجاد مزیت رقابتی در سازمان بهتر عمل کند. مطالعات دیگری نشان داده‌اند که تاثیر استراتژی مدیریت دانش صریح بالاتر از عملکرد دانش نهفته است. این تضاد در نتایج تحقیقات به این دلیل است که تحقیقات پیشین بر این عقیده‌اند که هر دوی استراتژی‌های مدیریت دانش باعث بهبود عملکرد به شیوه متفاوت و منحصر به فرد خود می‌شوند. مدیریت دانش رمزگذاری شده باعث صرفه‌جویی در زمان می‌شود و هماهنگی‌ها را در سطح سازمان بهبود می‌بخشد. این در حالی است که استراتژی شخصی‌سازی باعث بهبود کیفیت شده، پیام آور توانایی به مشتریان بوده و توانایی به نوآوری را بهبود می‌بخشد. به طور کلی می‌توان نتیجه گرفت مدیریت استراتژیک دانش باعث بهبود نوآوری می‌شود. نتایج حاصل از بررسی‌های مقاله پیش رو نیز نشان می‌دهد رویکرد شخصی‌سازی و رمزگذاری، هردو تاثیر مثبتی بر نوآوری سازمانی دارند. این به آن معنی است که سازمان‌ها می‌توانند هم بر فناوری اطلاعات وهم توانایی‌های نیروی انسانی برای تقویت نوآوری و عملکرد تمرکز کنند.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
آیا مدیری استراتژیک هستید؟

آیا مدیری استراتژیک هستید؟

ویسنده: چارلز آراوجو
مترجم: مریم رضایی
منبع: CIO Insight
چند روز پیش در جلسه‌ای کاری با فردی صحبت می‌کردم که ادعا داشت «انسانی استراتژیک» است؛ اما واقعیت این است که هر گاه فردی ادعا می‌کند استراتژیک است، به احتمال زیاد این‌گونه نیست. به علاوه، جایگاه مدیران استراتژیک در محیط کسب وکار امروز به قدری ارزش یافته که همه احساس می‌کنند باید فردی استراتژیک
به نظر برسند.
مشکل این است که در بیشتر موارد صحبت در مورد «استراتژیک بودن» یکی از این دو معنی را دارد: یا جمله‌ای که گفته شده بی‌ارزش است و هیچ مفهومی پشت آن نیست یا بدتر از آن به دستورالعملی تبدیل می‌شود برای اینکه با خود بگویید «من یک متفکر بزرگ هستم» که معنای ضمنی آن این است «من یک متفکر بزرگ هستم که در واقع هیچ کار مثبتی انجام نمی‌دهد.» هیچ یک از این دو نتیجه به ما کمک نمی‌کند. دلیل اینکه امروزه هر کسی در مورد مدیران استراتژیک صحبت می‌کند این است که ما در سازمان‌ها به شدت به مدیران استراتژیک نیازمندیم. بنابراین سوال مهمی که مطرح می‌شود این است: آیا شما واقعا یک مدیر استراتژیک هستید؟
ممکن است همه به این سوال پاسخ مثبت بدهند. همه ما می‌خواهیم یک مدیر استراتژیک باشیم یا به نظر برسیم.
بهتر است سه سوال ساده زیر را از خود بپرسید تا دریابید آیا مدیری استراتژیک هستید یا نه:
• آیا می‌دانید ماموریت شما چیست؟
مشکلی که صحبت از استراتژیک بودن ایجاد می‌کند این است که باعث می‌شود ما در انزوا به آن فکر کنیم؛ اما استراتژیک بودن، نه با خود استراتژی، بلکه با ماموریت شما آغاز می‌شود. البته منظور ماموریت ثبت شده شرکت‌ها نیست. ماموریت شما همان هدف شما است. دلیل وجود شما از منظر حرفه‌ای چیست؟ تنها با وجود شناخت ماموریت خودتان و ماموریت سازمانتان می‌توانید استراتژیک باشید.
متاسفانه بسیاری از سازمان‌ها احکام ماموریتی خود را
سرهم‌بندی می‌کنند. اما ما برای شروع کار باید هدف واقعی خود را شناسایی کنیم. یعنی بدانیم به چه کسی خدمت می‌کنیم، چرا به آنها خدمت می‌کنیم و چگونه قصد داریم برای آنها ارزش آفرینی کنیم. قدرت یک حکم ماموریتی در سادگی آن و توانایی جمع کردن افراد دور هم است. این حکم می‌تواند منبع جریانات بعدی باشد. بنابراین اگر می‌خواهید یک مدیر استراتژیک باشید، ابتدا با شناخت دقیق ماموریت خود و ماموریت سازمانتان، کار را شروع کنید.
• آیا نگرش خاصی دارید؟
شناخت هدف، نقطه شروع کار شما است. این شناخت به شما می‌گوید که چه کسی هستید و دلیل وجود کسب وکارتان چیست. اما به کدام سمت حرکت می‌کنید؟ هدف یک استراتژی تعریف می‌کند که برای تحقق آن هدف، چه کارهایی لازم است انجام شود. اما برای اینکه یک استراتژی موثر واقع شود، شما باید بدانید آن هدف یا استراتژی چیست. در واقع «نگرش» تصویر وضعیت آینده است. دوست دارید سازمان شما در زمان مشخصی در آینده به چه شکلی درآید و چه فعالیتی داشته باشد. وقتی بتوانید نگرش خود را به وضوح بیان کنید، این نگرش برای خودتان و تیم‌تان واقعی و ملموس خواهد شد.
یک استراتژی در ساده‌ترین شکل خود، نقشه راه اقدامات خاصی است که شما را از وضعیت فعلی به آینده خاصی که مطلوب شما است، می‌رساند. هر چقدر این نگرش نقطه دورتری را به شما نشان دهد، در نظر گرفتن جنبه‌های مختلف راه سخت‌تر خواهد بود و بنابراین هدف شما استراتژیک‌تر خواهد شد. البته استراتژیک بودن مسیری کاملا مستقیم است و به این معنی نیست که در گوشه‌ای امن بنشینید و به ایده‌های بزرگ و جنون‌آمیز فکر کنید.
همچنین استراتژیک بودن یک ویژگی شخصی، مثلا قد بلند یا شوخ طبع بودن نیست. استراتژیک بودن یک عمل است، نه وضعیت خاص. در حقیقت نباید بگوییم که فردی استراتژیک است، بلکه باید بگوییم در وضعیت استراتژیک قرار دارد که یعنی فعالانه درگیر اجرای
فرآیند است.
به نظر من، هر فردی می‌تواند در وضعیت استراتژیک بودن قرار داشته باشد. بعد از اینکه هدفتان را مشخص کردید، از خودتان بپرسید چرا اینجا هستم؟ چه ارزشی ایجاد می‌کنم و برای چه کسی؟ سازمان من برای رسیدن به این هدف به کجا باید برود؟ وقتی مقصدم را شناختم، برای رسیدن به آن چه کارهایی را باید انجام دهم؟ پاسخ به این سوالات همان استراتژیک بودن است. پس از همه اینها، یک پرسش دیگر وجود دارد که با پشت سر گذاشتن آن می‌توانید بگویید که مدیری استراتژیک هستید.
• آیا می‌توانید آن را اجرا کنید؟
یک استراتژی اگر به مرحله اجرا نرسد، هیچ ارزشی ندارد. اگر این استراتژی شما را به سوی دیدگاهی که طراحی کرده بودید هدایت نکند، با شکست مواجه می‌شود. برای استراتژیک بودن باید این رویکرد را بشناسید. البته منظور این نیست که ایده‌های سخت و بزرگ داشته باشید. در حقیقت، قوی‌ترین استراتژی‌ها ساده‌ترین آنها هستند و طرح‌ها را پیچیده و جزئی نمی‌کنند؛ چون طرح‌های ساده بدون هیچ عیب و نقصی اجرا می‌شوند.
اگر نتوانید ارتباط بین «چرایی» یک استراتژی و «چگونگی» اجرای آن را بیابید، هیچ‌گاه مدیر استراتژیک نخواهید بود. در این صورت، فقط فردی هستید که ایده‌های خوب زیادی در ذهن دارید که البته این‌گونه افراد به تعداد کافی وجود دارند. آنچه ما نیاز داریم، مدیرانی هستند که بتوانند آینده را ببینند، استراتژی‌هایی را برای رسیدن به این آینده تعیین کنند و طرح‌های ساده‌ای برای اجرای آن ایجاد کنند تا در نهایت بگوییم که کار انجام شده است. این همان تعریف استراتژیک بودن است و از آنجا که وارد دوره جدیدی برای سازمان‌ها شده‌ایم، همه مدیران باید این اصل
را رعایت کنند.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
عملیاتی فکر کنید، استراتژیک عمل‌کنید

عملیاتی فکر کنید، استراتژیک عمل‌کنید

عملیاتی فکر کنید، استراتژیک عمل‌کنید
مترجم: نفیسه هاشم خانی
منبع:strategy+business
وقتی یک شرکت درمورد قابلیت‌های خود به رقابت با سایرین می‌پردازد، مدیران متخصص آن در بخش‌های منابع انسانی، مالی، IT و دیگر بخش‌ها با نقشی جدید و قدرتمندتر مواجه می‌شوند.



نقش فعالیت‌های پشتیبانی شرکت در استراتژی کسب‌و‌کار چیست؟ تا چندی پیش پاسخ به این سوال نسبتا ساده بود. منابع انسانی وظیفه دارد کارمندان جدید را استخدام و آموزش دهد، منافع ناشی از معاملات را مدیریت کند و بر ارزیابی و شیوه‌های ارتقا در بخش‌های مختلف نظارت کند. بخش فناوری اطلاعات وظیفه پشتیبانی از سیستم‌های کامپیوتری شرکت را برعهده دارد و بخش مالی تمام فرآیندهای مربوط به حساب‌ها، بدهی‌ها و مالیات را برعهده ‌دارند. امروزه آموزش و رشدسازمانی به ارائه برنامه‌هایی می‌پردازد که سازمان از آن طریق به مهارت‌هایی که نیاز دارد دست‌یابد و در این راستا نقش مدیران بخش‌های پشتیبانی پررنگ‌تر از گذشته شده‌است.
چگونه فعالیت‌های حوزه منابع انسانی، IT و مالی می‌توانند درعین انجام کارهای معمول خود یک نقش جدید استراتژیک برعهده گیرند؟
به‌‌رغم اینکه در سال‌های اخیر درمورد اهمیت استراتژیک عملکردهای واحدهاي پشتیبانی مانند منابع انسانی، مالی و IT مطالب زیادی نوشته شده است، اما در بیشتر شرکت‌ها عمدتا نقشی مبادلاتی برعهده دارند. آنها یک‌سری تقاضاهای روزانه‌را برآورده‌می‌کنند، به الزامات قانونی و نظارتی رسیدگی می‌کنند، درخواست‌های واحدهای مختلف کسب‌و‌کار را باهم هماهنگ می‌کنند و در زمان رخداد فوریت‌ها یا ناهماهنگی‌ها اوضاع را آرام می‌کنند. از این مدیران عملیاتی خواسته ‌می‌شود به کار خود بهبود ببخشند، منظور این است که همین کارهارا با بهره‌وری بالاتر و هزینه‌های کمتر انجام دهند.
اخیرا یک جهش بزرگ در توقعات به وجود آمده است. درطول چند سال اخیر مدیران اجرایی، مدیران واحدهای مختلف کسب‌و‌کار و خود مدیران عملکردی از فعالیت‌های پشتیبانی توقع دارند که ارزش‌های بیشتری برای سازمان ایجاد کنند. یعنی از توابع پشتیبانی انتظار می‌رود به‌جای تلاش در ارائه متوازن خدمات به تمام واحدها و بهترین بودن در تمام زمینه‌ها، بیش‌تر هم‌سو با اهداف و استراتژی‌های شرکت عمل کنند، این جهش در سطح توقعات به چند دلیل اتفاق افتاده است.
• محیط و الگوهای بازار، پایداری کمتری یافته‌اند و شدت رقابت افزایش یافته است. بسیاری از شرکت‌ها در رویارویی با تغییر در تقاضاهای مشتریان، ظهور رقبای جدید در سراسر جهان و افزایش عدم اطمینان در اقتصاد کلان انتظارات خود را افزایش داده‌اند و به‌تبع آن امروزه عملکردها باید بتوانند مجموعه‌ای پیچیده‌تر از فعالیت‌ها و تخصص‌ها را نسبت به آنچه در گذشته برای مدیریت بخش‌های پشتیبانی لازم بود ارائه دهند. مثلا IT باید سیستم‌هایی طراحی کند که توان استخراج طیف وسیعی از داده‌ها را داشته‌باشد تا بتواند تقاضاهای مشتریان که دائما در تغییر است را پشتیبانی کند.
• امروزه فرصت‌ جدیدی برای افزایش نرخ بازگشت سرمایه وجود دارد. در طول دهه گذشته بسیاری از بخش‌ها ازطریق برون‌سپاری و بهبود فرآیندها، در انجام فعالیت‌های روزانه خود کارآمدتر شدند، بنابراین منابع اختصاص داده‌شده به وظایف معمول و تبادلاتی مانند مدیریت منافع، توزیع تجهیزات IT و حل‌و‌فصل اختلافات مالی کاهش یافته است. اکنون این وظایف تنها 30درصد از زمان کارکنان را به خود اختصاص می‌دهد درصورتی که این مقدار در گذشته 70درصد بود. پیشرفت در این زمینه باعث شده مدیران عملکردی بتوانند زمان، توجه و سرمایه بیشتری را به فعالیت‌های استراتژیک که قدرت رقابتی سازمان را ارتقاء می‌بخشد، اختصاص دهند.
• فشار بر سازمان برای اجرای بی‌نقص کارها درحال افزایش است. اکثر بخش‌های عملکردی گامی بزرگ برای به حداکثر رساندن بهره‌وری و بهبود عملکرد خود برداشته‌اند، با این حال آنها هنوزهم جای زیادی برای پیشرفت دارند و در این راستا وادار کردن مدیران عملکردی برای دنبال کردن مسیرهایی جدید برای دستیابی به برتری عملیاتی و ارزش بیشتر و درعین حال کاهش هزینه‌ها قرار دارد.
• و بالاخره اینکه بسیاری از شرکت‌ها دریافته‌اند آنچه باعث قابلیت ممتاز برخی شرکت‌ها شده، این است که اگرچه تنها فعالیت‌های محدودی در بازار انجام می‌دهند، اما آنها را به طوري استثنایی خوب انجام می‌دهند. مثلا موفقیت آمازون در مهارت ویژه آن در ارتباط آنلاین با کاربران و تکنولوژی‌ها و تدارکاتی است که در اختیار آنها قرار می‌دهد و جای‌پای محکم هیوندا در بازار اتومبیل آمریکا به‌دلیل طراحی ماشین‌های شیک همراه با بهبود منظم در کیفیت بازاریابی خود است، اما با وجود اين موفقيت‌ها، مدیران عملکردی آنها با چالشی جدی برای پشتیبانی از این قابلیت‌های پیچیده جدید مواجه هستند و در عین حال نیز نباید به فعالیت‌هایی که پیش از این برعهده داشتند خدشه‌ای وارد شود.
همه این عوامل باعث می‌شوند که رهبران عملکردی خود را ملزم بدانند که بیش از گذشته استراتژیک فکر و عمل کنند. آنها کمتر برای انجام کارهای معمول گذشته خود مورد تشویق قرار می‌گیرند و درعوض برای قدرت تاثیرگذاری و تاکید بر فعالیت‌هایی که باعث تمایز ویژه در بازار می‌شود و یافتن راه‌هایی ارزان‌تر و جامع‌تر برای اجرای آنها پاداش می‌گیرند. هر فعالیتی باید نقش‌های خود را در چارچوب ظرفیت‌ها و اهداف کلی سازمان تعریف کند، نه اینکه صرفا به مزیت بخشیدن به عملکرد روزمره خود بپردازد.
انتخاب‌ها و تعهدات
آیا شما می‌توانید این نقش استراتژیک را بپذیرید و کارآیی خود را بیشینه کنید؟ تنها درصورتی می‌توانید اینگونه باشید که شیوه‌هایی که فعالیت شما بر کسب‌و‌کار تاثیر می‌گذارند را تغییر دهید و بر سکون و ناکارآیی عادت‌ها و روش‌هایی که طی سالیان در شما نهادینه شده فائق آیید و فعالیت‌های استراتژیک را اولین اولویت خود، قبل از فعالیت‌های روزانه و معمولی که تاکنون انجام می‌دادید قرار دهید.
همواره تغییر به یک دستورالعمل جدید در کسب‌و‌کار با بیان گزاره‌های ارزشی مورد انتظار از روند جدید آغاز می‌شود: مثلا اینکه شرکت شما چه روشی برای حضور در بازار انتخاب کرده و اینکه تصمیم دارد چگونه مشتریان را جذب کند و نگه‌دارد. در تمام شركت‌های موفق، گزاره‌های ارزشی دقیقا با مهم‌ترین قابلیت‌ها و ظرفیت‌های شرکت در ارتباط است: يعني چیزهایی که درطول زمان آموخته چگونه به‌نحوی استثنایی خوب انجام شود. در این میان، مدیران عملکردی در تعریف، ایجاد و نگهداری این ظرفیت‌ها نقش بسزایی دارند. پس شما به یک فهم دقیق از خاستگاه‌های ارزشی شرکت نیاز دارید و ظرفیت‌هایی که در این راستا نیازمند است و نقشی که فعالیت شما در این راستا ایفا می‌کند. در آغاز باید تمام ظرفیت‌هایی که عملکرد شما باعث ایجاد آنها می‌شود را در یکی از سه گروه زیر دسته‌بندی کنید:
• ظرفیت‌های پایه‌ای کسب‌و‌کار: ظرفیت‌هایی که تنها برای ادامه حیات یک شركت لازم هستند. این خدمات شامل لیست حقوق و سیستم‌های محاسباتی پایه‌ای مي‌شود که در تمام شرکت‌ها یکسان است و لازمه حیات آنها است اما از طریق آنها نمی‌توان تمایز یا برتری ایجاد کرد. این فعالیت‌ها باید به‌شدت کنترل شوند تا با بهره‌وری بالا انجام‌گیرند و اغلب سعی در برونسپاری یا اتوماتیک کردن آنها دارند تا هم هزینه‌ها را کاهش دهند و هم منابعی آزاد شود تا مدیران عملکردی بتوانند آنها را به ظرفیت‌های مزیت بخش برای کمپانی تبدیل کنند.
• ظرفیت‌های رقابتی: فاکتورهایی که شركت را قادر می‌سازد تا به رقابت با سایرین در صنعت خود بپردازد. مانند ساختار IT یک‌پارچه که برای بقا و موفقیت ضروری هستند و اغلب به‌لحاظ میزان هزینه و بهره‌وری مورد مدیریت قرار می‌گیرند و نه به لحاظ نحوه عملکرد در مقایسه با عملکردهای سطح جهان یا سایر رقیبان در سطح مشابه.
• ظرفیت‌های تمایزآفرین: مزیت‌های متمایزی را برای شرکت ایجاد می‌کند که برای غلبه بر رقیبان لازم است. بیشتر این ظرفیت‌ها به‌شکل میان فعالیتی هستند، یعنی سعی می‌کنند تخصص‌های عملکردی متفاوت‌را به‌گونه‌ای با یکدیگر ترکیب و سازگار کنند که شركت‌های دیگر به سادگی نتوانند از آنها الگوبرداری کنند. برای مثال قابلیت نوآوری که Procter & Gamble داشت، منحصرا مربوط به فعالیت‌های R&D نبود، بلکه تجدیدنظرها در بخش مالی، طراحی محصول، شیوه تولید و تحقیقات همه‌جانبه در بازار نیز درگیر بودند. دستیابی به این ظرفیت‌ها از طریق سرمایه‌گذاری و توجه از سوی تمام فعالیت‌های درگیر صورت می‌گیرد.
به‌عنوان یک مدیر عملکردی باید تشخیص دهید که هریک از قابلیت‌های موجود در شرکت شما در کدام‌یک در این گروه‌ها قرار می‌گیرد و منابع سرمایه‌گذاری خود را مطابق با آن متوازن کنید. اغلب این عادت وجود دارد که بر دوگروه اول بیش از آنچه باید سرمایه‌گذاری می‌شود و در نتیجه برای ایجاد ظرفیت‌های تمایزآفرین سرمایه کمی باقی می‌ماند و زمانی که این اتفاق بیفتد یک شركت به‌راحتی می‌تواند از میدان رقابت خارج شود.
بهترین بودن در تمام عملکردها به راحتی امکانپذیر نیست، مهم نیست یک فعالیت چقدر به‌لحاظ تخصصی قانع‌کننده باشد، اما هیچ فعالیتی نیست که بتوانند در همه جوانب ممتاز باشد. درعوض شما نیاز دارید که بدانید هر فعالیت در کدام گروه قرار می‌گیرد. برخی فعالیت‌ها هست که تنها لازم است تاحدی خوب باشند تا بتوانند اهداف گروه خود را تامین کنند. البته اجرای آنچه گفته‌شد می‌تواند مسیر دشواری باشد، چون بسیاری از افراد و واحدهای کسب‌و‌کار که در این راستا با شما همکاری می‌کنند ممکن است این برداشت را داشته باشند که نباید بر توانایی‌های خود برای انجام کارهای روزانه سرمایه‌گذاری کنند، در حالی که در کوتاه‌مدت باید خط مشی خود را بر برتری‌های شخصی در هر کار و فرهنگ سازمان خود پایه‌گذاری کنید، اما در بلندمدت اگر شما یک ایده مشخص از اولویت‌های لازم در مسیر نداشته‌باشید، هرگز نمی‌توانید سرمایه و توجه لازم را برای انجام ضرورت‌های استراتژیک خود بیابید.
طرحی از یک مدل عملیاتی
با درپیش گرفتن روش آگاهانه‌تر برای هدایت سرمایه‌گذاری‌ها، فشار کاری برای داشتن عملکرد موثر افزایش یافته‌است. یک طرح عملکردی نشان می‌دهد که چگونه می‌توان این کار را انجام داد: چگونه می‌توان بیشترین ارزش را به سازمان رساند، چگونه در این راستا با یکدیگر و با دیگر توابع همکاری کرد و چگونه به‌طور پیوسته عملکرد خود را ارتقا بخشید.
در مسیر ایجاد برنامه‌کار باید در حقوق تصمیم‌گیری(چه کسی باید موافقت نهایی را اعلام کند)، فرآیندها و ابزارها تجدید نظر شود. روشی که شما برای سنجش عملکردها چه در سطح اجرای کلی توابع و چه در سطح فعالیت‌های خاص هر تابع به‌کار می‌برید نیز باید به‌طور صریح مشخص شود، این برنامه‌کار باید تعدادی عناصر کلیدی که ممکن است پیش از این بررسی نشده‌باشد را نیز معین کند. برای مثال ممکن است در کنار الگوهای موجود مربوط به تصمیم‌گیری متمرکز و غیر متمرکز به بازنگری در نقش‌ها و مسوولیت‌ها در ساختار سازمانی خود بپردازید. به بسیاری از قابلیت‌های پایه‌ای کسب‌و‌کار می‌توان از طریق برون‌سپاری آنها دست‌یافت.
ظرفیت‌های رقابتی که لازمه حضور هر شرکتی در صنعت است، ممکن است به‌طورطبیعی بیشتر شامل فعالیت‌های غیر متمرکز یا خدمات به‌اشتراک گذارده شده باشد. ظرفیت‌های تمایز‌آفرین نیز به سمت بهره بردن از برتری‌های موجود در مراکز جهانی یا ساختار سازمانی که در اطراف آنها طراحی شده تمایل دارند.
برای تصمیم‌گیری از همکاری با مدیران کسب‌و‌کار یا هم‌رده‌های خود در سایر بخش‌ها بهره گیرید. مثلا ایجاد ظرفیت برای تولید محصولی متفاوت نیازمند راه‌اندازی فعالیت‌های مشترک در زمینه‌های IT، R&D، بازاریابی و فروش است. بخش بازاریابی و فروش باید در سنجش و اوضاع موجود بازار تقویت شوند تا بفهمند مشتریان دقیقا چه می‌خواهند، بخش R&D و مدیریت محصولات باید براساس این اطلاعات به طراحی ویژگی‌های جدید در محصولات بپردازند و IT نیز باید یک زیربنای اساسی برای پشتیبانی از انتقال اطلاعات و افزایش سطح همکاری
میان افراد ایجاد کند.
پیشروی از درون
اگر شما مدیر عملیاتی هستید، نقش شما بیش از هر زمانی چالش‌برانگیز شده‌است و نقشی اساسی در تمام ابعاد هریک از قابلیت‌های شرکت دارید: شناسایی آنها، طراحی فرآیندها، ابزارها و شیوه‌هایی که استفاده از آنها را کاربردی می‌سازد و اجرای استراتژی از طریق آنها. بنابراين کیفیت مدیریت، مهارت‌ها و دیدگاه‌های استراتژیک شما نخستین منبع نه تنها برای موفقیت عملکرد خود بلکه برای موفقیت تمام سازمان محسوب می‌شود.
با منسجم‌تر شدن شركت، از شما خواسته می‌شود که در ساخت و توسعه ظرفیت‌های تمایزآفرین کمک کرده و سرمایه‌گذاری‌هایی که با ساختار جدید مناسب نیست را کاهش دهید و این یعنی یک تغییر ناگهانی از حالتی که نقش شما اجرای تمام درخواست‌ها بود به یک رویکرد استراتژیک که باید در ایجاد و نگهداری اولویت‌ها همکاری کنید و در مواردی که درخواست‌ها مغایر با اولویت‌ها است به اجرای آنها نه بگویید. یک برنامه عملکردی که به‌خوبی طراحی و مورد اجرا واقع شود می‌تواند همه کارها را آسان‌تر کند. زمانی که توانستید مجموعه‌ای از اولویت‌های مرتبط و صریح را ایجاد کرده و طرحی عملیاتی و قابل فهم ارائه کنید دیگر در عملکرد خود تنها نخواهید بود. باقرار دادن این دو در کنار هم می‌توان درجه بالاتری از همکاری و هم‌سویی میان شرکت مرکزی، مدیران محلی و اعضای تیم شما را ایجاد کرد. وقتی شما به این مهارت دست‌یابید که به قرار دادن اولویت‌های متعدد در دستور کار خود نه بگویید و تنها بر تعداد کمی از قابلیت‌های اساسی تمرکز کنید، یعنی توانایی رهبری شما ارتقا یافته‌ است و زمانی که شرکت در جهت استراتژی ظرفیت‌ها گام بردارد و از صمیم قلب خواهان عملکرد شما در شرکت باشد، شما و تیم‌تان آماده شده‌اید.
[2] cross-functional
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
پنج تفکر استراتژیک برای صاحبان کسب‌وکارهای کوچک

پنج تفکر استراتژیک برای صاحبان کسب‌وکارهای کوچک

پنج تفکر استراتژیک برای صاحبان کسب‌وکارهای کوچک
مترجم: مریم رضایی
منبع: Small Business Computing
وقتی مساله برنامه‌ریزی استراتژیک مطرح می‌شود، کسب‌وکارهای کوچک در مقایسه با همتایان بزرگ خود، به راحتی می‌توانند خود را دست کم بگیرند و تصور کنند در جایگاه پایین‌تری قرار دارند.



شرکت‌های بزرگ می‌توانند حجم زیادی پول، تکنولوژی و پرسنل را برای برنامه‌ریزی کردن اختصاص دهند تا از دینامیک‌های متغیر فضای بازار سود ببرند. این برنامه‌ریزی‌ها مثل یک گوی شیشه‌ای باارزش هستند که البته همیشه هم تصویر درسaتی از فضای کسب‌وکار در آینده ارائه نمی‌دهند.
اما یک کسب‌وکار کوچک چگونه می‌تواند در این عرصه رقابت کند؟
وقتی مساله ایجاد یک استراتژی کسب‌وکار مطرح می‌شود، همه آنچه مورد نیاز است، داشتن یک رویکرد منطقی و صحیح است، نه ابزارهای ویژه و اضافی. قبل از اینکه دست به هر گونه اقدامی بزنید، این عقیده را کنار بگذارید که‌اندازه کسب‌وکار شما یک اشکال محسوب می‌شود. شرکت‌های کوچک اما چالاک، اغلب می‌توانند فرصت‌ها را بربایند، قبل از اینکه شرکت‌های بزرگ حتی به آنها توجه کنند.
برای فعال کردن رشته‌های عصبی تفکر استراتژیک و هموار کردن راه موفقیت کسب‌وکار کوچک خود، نکات زیر پیشنهاد می‌شود:
مرحله اول: طرح استراتژیک منطقی داشته باشید
شما می‌خواهید بر کسب‌وکارتان، بازاری که در آن فعالیت می‌کنید و چشم‌اندازی که قرار است در آن کار کنید، تسلط خوبی داشته باشید. هدف داشتن، به هیچ یک از این موارد آسیبی نمی‌رساند. اما برنامه‌ریزی شما نباید بیش از حد فراگیر باشد یا مسائل غیرضروری را دربربگیرد. این نوع برنامه‌ریزی بیشتر از اینکه فایده داشته باشد، آسیب رسان است.
توصیه کایهان کریپندورف، کارشناس نوآوری کسب‌وکار، این است که از ماهیت کوچک بودن و چالاک بودن کسب‌وکارتان به عنوان یک مزیت استفاده کنید. یعنی به جای اینکه جلسات بی‌پایانی برای طراحی یک طرح کسب‌وکار بزرگ برگزار کنید، مرتب دور هم جمع شوید تا چالش‌ها را بررسی کنید، گزینه‌های جدید را کشف کنید و فرصت‌هایی را برای پیشی گرفتن از رقبای بزرگ‌تر اما کندتر خودتان، به دست آورید.
مرحله دوم: همه چیز را زیر سوال ببرید
برخی اصول کسب‌وکار تغییرناپذیرند، اما در فضای اقتصادی امروز، وضعیت موجود کسب‌وکار در دراز مدت ثابت نمی‌ماند.
بخشی از این تغییرپذیری ناشی از اثرات تحریک‌آمیز اینترنت و رسانه‌های اجتماعی است. در طول کمتر از یک نسل، اوج و فرود شرکت‌های بزرگ جهان به توانایی تطبیق آنها با شرایط و نیز ارزیابی دوباره نحوه اداره کسب‌وکارشان، بستگی داشته است.
از زیر سوال بردن فرضیات – چه در مورد صنعت باشد یا مصرف‌کننده یا به طور کلی بازار – نترسید. کریپندورف می‌گوید وقتی ‌ایده یا نوآوری شما تحت فشار واقعیت در حال از بین رفتن است، بپرسید «چرا این‌گونه است؟»
دلایلی را که چرا شما معتقدید یک ‌ایده موثر نیست ثبت کنید، فرضیات موجود را بررسی کنید و روش‌هایی را برای به ثمر رساندن این فرضیات به بحث جمعی بگذارید. اجازه ندهید یک کتاب قدیمی اصول کسب‌وکار که مدت‌ها در قفسه شما خاک خورده، استراتژی کسب‌وکار امروز را به شما دیکته کند.
مرحل سوم: بر نتایج متمرکز شوید
اگر برای انجام دقیق و منظم کارها خیلی مشغله دارید، ممکن است برخی فرصت‌های بزرگ را از دست بدهید. به جای اینکه فقط به یک استراتژی که فکر می‌کنید درست است متوسل شوید، موقعیت را بسنجید و افق برنامه‌ریزی را بررسی کنید. آیا نقطه عطف شما تغییر کرده است؟
جو فاستر، معاون ارشد بخش فروش جهانی شرکت SAP، توصیه خوبی برای موفقیت فروش کسب‌وکارهای کوچک دارد: یک موضوع تکرارشونده این است که نتیجه مطلوب یک پروژه یا سرمایه گذاری را به دقت زیر نظر بگیرید. اگر قصد داشته باشید یک محصول شگفت انگیز را طراحی کنید یا باعث خوشحالی مشتریانتان شوید، با استفاده از نتایج کارتان برنامه‌ریزی کنید، نه به سوی آن.
این تغییر چشم‌انداز، می‌تواند حوزه‌های جدید و ناشناخته‌ای را به شما نشان دهد که کتاب‌های قوانین یا راهکارهای قدیمی نشان دهنده مسیر موفقیت، تاکنون پوشش نداده‌اند.
مرحله چهارم: تعدیل را پیوسته اعمال کنید
در جایی که لازم است مسیر کاری خود را تغییر دهید، آماده باشید تا استراتژی خود را همگام با این تغییر تنظیم کنید. در حقیقت، شما برای کشف راه‌های مختلف و گاهی غیرمتداول جهت رشد کسب‌وکارتان، باید شجاع و حتی مشتاق باشید. ایجاد یک استراتژی، حداقل برای کسب‌وکارهای کوچک، مثل «نقطه بازی» نیست که با وصل کردن نقاط به همدیگر به هدفی دورافتاده برسید. بسیاری از صاحبان کسب‌وکارهای کوچک می‌گویند این نقاط – چه مشتریان سختگیر باشند یا فرصت‌های بازاری که هیچ گاه عملی نمی‌شوند – دائما تغییر می‌کنند و تلاش‌های شما را برای پیگیری آنها، بی‌نتیجه می‌گذارند. بنابراین، سعی کنید از تغییر استقبال کنید که در این‌صورت، تحرک سریع و قاطعانه پاداش شما خواهد بود، در حالی که رقبا یا از شما عقب می‌مانند یا از قوانین بازار بی‌چون و چرا تبعیت می‌کنند.
مرحله پنجم: تصمیم بگیرید
با پیش‌بینی کردن و دو دل ماندن، کار را فلج نگذارید. افراد کم‌رویی که قاطعیت ندارند، نمی‌توانند یک کسب و کار کوچک را اداره کنند.
پائول چومیکر، موسس شرکت DSI، می‌گوید: وقتی زمان اجرای یک استراتژی فرا می‌رسد، تامل نکنید.
به علاوه، نیازی نیست سعی کنید که به حد کمال برسید. در عوض، راهتان را با سرعت متعادل، سختگیری، کیفیت و چالاکی ادامه دهید. در نهایت، حتی اگر همه اطرافیان با شما موافق نبودند یا همه اطلاعات لازم را در اختیار نداشتید – که کمتر اتفاق می‌افتد همه آنچه لازم دارید در اختیار داشته باشید – بر موضع خود پافشاری کنید.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
مدیریت استراتژیک: تدوین پیاده‏ سازی و کنترل

مدیریت استراتژیک: تدوین پیاده‏ سازی و کنترل

[h=1]مدیریت استراتژیک: تدوین پیاده‏سازی و کنترل[/h]


محیط به سرعت در حال تغییر کسب‏وکار، عرصه مدیریت را پرچالش ساخته است. یک تفاوت اساسی مدیریت امروز با گذشته در الزام به پایش مستمر متغیرهای محیطی و لحاظ کردن آنها در فرآیند تصمیم‏گیری و برنامه‏ریزی است.

«فعالیت‏های مدیریتی درون یک شرکت فقط بخشی از مسوولیت‏های یک مدیر اجرایی امروزی هستند. مدیر اجرایی امروزی باید پاسخی برای چالش‏های تحمیل‌شده از سوی محیط خارجی نزدیک و دور شرکت داشته باشد.»
غفلت از تغییرات محیطی و تاثیرات آنها بر کسب‏وکارها، سودآوری و حتی بقای شرکت‌های فراوانی را به خطر‌انداخته است. «برای اقدام موثر در قبال هر آنچه که بر رشد و سودآوری یک شرکت تاثیر می‏گذارد، مدیران اجرایی از فرآیندهای مدیریتی استفاده می‏کنند که ممکن است از طریق پیش‏بینی تغییرات محیطی و تقاضاهای غیرمنتظره داخلی و رقبا، شرکت را در جایگاه مطلوب قرار دهند.»
برای کسب سود، شرکت‌ها نیاز به تکمیل فرآیندهایی دارند تا بتوانند به افزایش‌اندازه و تعداد شرکت‌های رقیب؛ نقش رو به گسترش دولت‌ها به عنوان خریدار، فروشنده، قانون‏گذار و حتی در سیستم‏های تجارت آزاد به عنوان رقیب؛ و پیچیدگی‏های بیشتر کسب‏وکار در تجارت بین‌المللی پاسخ بدهند. شاید مهم‏ترین پیشرفت در این فرآیندهای مدیریتی هنگامی پیش آمد که «برنامه‏ریزی بلندمدت»، «برنامه‏ریزی کلان، برنامه‏ریزی تفصیلی، بودجه‌بندی» و «سیاست‏های کسب‏وکار» با تاکید بیشتر بر پیش‏بینی محیطی و ملاحظات خارجی در تدوین و پیاده‏سازی برنامه‏ها با هم ترکیب شدند. حاصل این ترکیب مدیریت استراتژیک است. «مدیریت استراتژیک مجموعه‌ای از تصمیمات و اقداماتی است که نتیجه آنها تدوین و پیاده‏سازی برنامه‏هایی برای دستیابی به اهداف سازمانی است.»
این برنامه‏ها زیرمجموعه جهت‏گیری کلان شرکت قرار می‏گیرند، که همان استراتژی شرکت است و جوهره استراتژی نیز رویارویی با رقابت است.
همچنین، امروزه بر مدیریت مشارکتی و تفویض اختیار به زیردستان تاکید فراوانی می‏شود و پژوهش‏های معتبر متعددی نیز این موضوع را تایید می‏کنند. «با استفاده از رویکرد مدیریت استراتژیک، مدیرانی از همه سطوح شرکت در برنامه‏ریزی و پیاده‏سازی با هم تعامل می‏کنند. ازاین‏رو، نتایج رفتاری مدیریت استراتژیک مشابه نتایج تصمیم‏گیری مشارکتی خواهند بود. بنابراین، برآورد دقیق تاثیر تدوین استراتژی بر عملکرد سازمان نه تنها نیاز به معیارهای ارزیابی مالی دارد، بلکه مستلزم معیارهای ارزیابی غیرمالی، یعنی سنجه‏های تاثیرپذیری از جنبه رفتار نیز می‏باشد. در واقع، تقویت نتایج رفتاری مثبت شرکت را قادر به دستیابی به اهداف مالی خود نیز می‏سازد.»
برای آموزش و یادگیری مدیریت استراتژیک کتاب‏های فراوانی به چاپ رسیده‏اند. کتاب «مدیریت استراتژیک: تدوین، پیاده‏سازی و کنترل» که اخیرا توسط انتشارات سازمان مدیریت صنعتی و با ترجمه محمدحسین بیرامی به چاپ رسیده است، کتابی است جامع که مفاهیم، نظریه‏ها و ابزارهای مورد نیاز در فرآیند مدیریت استراتژیک را تشریح می‏کند. این کتاب با رویکرد کتاب‏های درسی به نگارش درآمده و در هر ویرایشی تجربیات نویسندگان از تدریس بر آن افزوده شده و مثال‏های آن به روز شده‏اند.
از آنجا که مدیریت استراتژیک یک فرآیند متوالی است، به طور معمول برای شرح و بسط مفاهیم و نظریه‏ها و سپس تجمیع و نتیجه‏گیری از یک مدل استفاده می‏شود. همان مدل، در مرحله عملی نیز مورد استفاده قرار می‏گیرد. این کتاب نیز از یک مدل بهره می‏گیرد و «به دلیل شباهت میان مدل‏های عمومی فرآیند مدیریت استراتژیک، می‏توان مدلی ترکیبی را بسط داد که نمایانگر مهم‏ترین تفکرات در حوزه مدیریت استراتژیک باشد. این مدل در ابتدای این کتاب نشان داده شده است. این مدل سه نقش عمده را به عهده دارد: (1) توالی و روابط بین اجزای عمده فرآیند مدیریت استراتژیک را نشان می‏دهد. (2) این مدل طرح کلی کتاب است. فصل اول مروری کلی بر فرآیند مدیریت استراتژیک را ارائه می‏کند و هر یک از اجزای عمده مدل عناوین اصلی فصل‏های بعدی خواهند بود. (3) این مدل رویکردی را برای تحلیل مورد کاوی‏های کتاب پیشنهاد می‏کند و بنابراین به توسعه مهارت‌های تدوین استراتژی تحلیلگران کمک می‏کند.»
مدل ارائه شده در کتاب دربرگیرنده اجزایی است که در طی 14 فصل و بالغ بر 712 صفحه هر یک به طور تفصیلی مورد بررسی قرار گرفته، ارتباط آنها با یکدیگر تشریح می‏شود. فهرست اجزا شامل این موارد می‏شود. ماموریت شرکت، تجزیه و تحلیل داخلی، محیط خارجی، تجزیه و تحلیل و انتخاب استراتژیک، اهداف بلند مدت، استراتژی‏های عام و بزرگ، اهداف کوتاه مدت، برنامه‏های عملی، تاکتیک‏های وظیفه‏ای، خط‏مشی‏ها، ساختار سازمانی، رهبری و فرهنگ، کنترل استراتژیک، نوآوری و کارآفرینی.
از ویژگی‏های بارز این کتاب ساختار موازی آن است که مفاهیم اصلی را به صورتی برجسته نمایش می‏دهد. این ساختار موازی یادگیری را آسان‏تر و جست‌وجو در کتاب را ساده‏تر می‏سازد. علاوه بر آن، از کارهای تحقیقی ارزشمند مقاله‏نویسان مجلات کسب‏وکار در سراسر جهان به منظور تهیه ده‏ها نمونه استراتژی در عمل استفاده شده است تا مباحث کلیدی هر فصل به صورتی موجز، مستقیم و روزآمد به تصویر درآید. علاوه بر نمونه‏های استراتژی در عمل، یک یا چند قاب استراتژیست برتر نیز در هر فصل آورده‏ شده‏اند که داستان شخصی یک رهبر شرکت یا صنعت را بازگو می‏کنند که رفتار، شیوه عمل، یا اقدامات وی یک مفهوم کلیدی از فرآیند مدیریت استراتژیک مربوط به همان فصل را به تصویر می‏کشند. همچنین، وب‌سایت مفصلی برای کمک به خواننده در استفاده از این کتاب طراحی‌شده است که شامل قسمت‏هایی است که فقط در دسترس مربیان و استادان است و قسمت‏هایی که مخصوص کمک به دانشجویان طراحی شده‏اند.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
تحولات و تغییرات استراتژیک شرکتی

تحولات و تغییرات استراتژیک شرکتی

نکات مدیریتی
گفت‌وگو با اورسلا برنز مدیرعامل شرکت زیراکس
[h=1]تحولات و تغییرات استراتژیک شرکتی[/h]

نوشته: Carol Hymowitz
ترجمه: مهدی سریرچی
منبع:Business Week
در جایی گفته‌اید زیراکس شرکتی است که در آن توانستید به رشدی که لیاقتش را داشتید برسید. منظورتان دقیقا چیست؟
در زیراکس کسی وقتش را صرف تغییر دادن من به شکلی که مطلوب آنها باشد نکرد و اصلا نمی‌خواستند من را به شکل سایر افرادی که استخدام کرده‌اند درآورند. وقتی که برای اولین بار وارد شرکت شدم با من به گونه‌ای برخورد کردند که نشان می‌داد باور دارند به‌اندازه کافی باهوش هستم. فقط گفتند: «شما برای انجام کار اینجا هستید» و کارهایی را به من واگذار کردند. باید اقرار کنم که از همان شروع کار هرگز احساس نکردم تحت فشار گروه قرار دارم.آنها گفتند: « آیا تا کنون احساس تبعیض کرده‌ای؟» مسلما تبعیض وجود داشت. اما سوالی که آنها پرسیدند این بود که« آیا آن را احساس کرده‌ای؟». با صداقت کامل باید بگویم که در زیراکس هرگز چنین احساسی نداشتم.
شما یک تحول ساختاری استراتژیک را در شرکت زیراکس راهبری کردید. در این تحول چقدر عملکرد شرکتی مانند IBM که یکی از موفق‌ترین شرکت‌های جهان محسوب می‌شود را در نظر داشتید؟
ابتدا که می‌خواستیم این تغییر و تحولات را اجرا کنیم به دلیل شباهت‌های ظاهری دو شرکت نگاهی کلی به IBM داشتیم. در موضوعات کلی شباهت‌های زیادی بین دو شرکت وجود داشت. هر دو ما از تولید سخت‌افزار شروع کرده بودیم و به شرکت ارائه‌دهنده تکنولوژی و متعامل با مشتریان تبدیل شده‌ایم. ابتدا باید جایگاهی که در آن قرار داشتیم را مشخص می‌کردیم همین‌طور جایگاهی را که قرار بود به آن برسیم. باید اطمینان حاصل می‌کردیم که در اصلاح ساختار از زیر انجام کارهایی که آنها را خیلی خوب انجام می‌دهیم فرار نمی‌کنیم تا به کارهایی بپردازیم که مطمئن نیستیم در انجام آنها موفق باشیم.
کدام کارها را متوقف کردید؟
یکی از کارها تولید دستگاه‌های کوچک بود. منظورم این است که زیراکس شرکتی با یکپارچگی عمودی کامل بود.اگر قدری به عقب برگردید می‌بینید که ما حتی قطعات کوچکی مانند پیچ را هم خودمان تولید می‌کردیم. دنیا تغییر کرده بود. نمی‌توانستیم به همه افراد رسیدگی کنیم. بنابراین مجبور بودیم به سراغ کانال‌های تعاملی نوین مبتنی بر فروش اینترنتی برویم. و این تغییری بود که انجامش بسیار دشوار بود. مردم فکر می‌کردند ما یک شرکت تولیدکننده دستگاه کپی و پرینتر هستیم و لازم بود آن گفته مشهور«چستر کارلسون» (که دستگاه فتوکپی را در سال 1938 اختراع کرد) را سرلوحه کارهایمان قرار می‌دادیم که ماموریت اصلی شرکت هم بود: «کار شرکت ما کمک به انجام خودکار امور تجاری است».
عمل به همین اصل بود که شما را به سمت ارائه خدمات تجاری هدایت کرد؟
مدیرعامل قبلی «Anne Malcahy» در اینجا معجزه کرد. او تشخیص داد که انتظار مشتریان از ما خیلی بیشتر از فروختن یک دستگاه و تعمیرات پس از فروش است. آنها در واقع انتظار داشتند ما همه چیز را برای آنها مدیریت کنیم.
چگونه استراتژی‌تان تغییر کرد؟
می‌دانستیم که برای رسیدن به برترین جایگاه باید فرآیند کاری متمایز و شاخصی داشته باشیم. به همین دلیل تصمیم گرفتیم به سمتی برویم که به آن عنوان «تمرکز اسناد» داده بودیم. ما بیشتر از هر کسی در زمینه اسناد اطلاعات داشتیم. می‌دانستیم که اسناد چگونه وارد ادارات و دفاتر می‌شوند ، چگونه آنها را باید دسته‌بندی کرد، بایگانی آنها به چه نحوی است، نحوه نگهداری آنها چگونه باید باشد و بازیابی آنها به چه طریقی باید انجام شود.
آیا به آنها گفتید که «ما مجبوریم تغییر کنیم»؟
من باور داشتم که حتی اگر به کسب‌وکار قدیمی مان ادامه بدهیم بازهم باقی خواهیم ماند، اما معنی آن حرکت نزولی بود در حالی که خواهان صعود در کسب‌وکارمان بودیم.
اغلب مردم تصور می‌کنند که به کارگیری تکنولوژی جدید در کسب‌وکارهای قدیمی برای کم کردن هزینه هاست آیا استفاده از تکنولوژی در شرکت شما نیز به همین دلیل بوده؟
یکی از اصولی که واقعا به آن باور دارم صداقت است و صادقانه باید بگویم نوآوری برای کم کردن هزینه هاست. مردم نباید فکر کنند نوآوری و استفاده از آن برای کاستن از هزینه‌ها کار بدی است. به عنوان مثال می‌توان به سیستم پرداخت آنلاین E-ZPass اشاره کرد. اگر یک حساب E-ZPass داشته باشید می‌توانید کارهایتان را امروز انجام دهید و بعدا صورتحساب تان را دریافت کنید. با داشتن این حساب همه کارهای اداری که باید در زیراکس انجام شود پشت صحنه و دور از چشم شما انجام می‌شود بدون اینکه نیازی به انجام کار خاصی از جانب شما باشد. نمونه دیگری از کاهش هزینه با استفاده از تکنولوژی، سیستم ابداعی ما برای مدیریت پارکینگ‌های خیابانی است. در کالیفرنیا این مساله نمود زیادی دارد، مردم این شهر می‌گویند: «چیزی که واقعا احتیاج داریم جمع‌آوری اطلاعات پارکینگ‌های شهری و اطلاع دادن اینکه کدام‌یک جای پارک خالی دارند است» و ما در جواب شان می‌گوییم: «ما می‌توانیم این اطلاعات را به شما بدهیم». در واقع اطلاعات دریافتی از حسگرهای خیابانی را جمع‌آوری می‌کنیم و با پردازش آنها به کسانی که به جای پارک احتیاج دارند منتقل می‌کنیم. این کار به مدیریت شهری امکان می‌دهد که قیمت‌های متفاوتی برای پارکینگ‌های مختلف دریافت کند. وقتی در مناقصه مکانیزه کردن سیستم پارکینگ‌های کالیفرنیا شرکت کردیم با رقبایی مواجه بودیم که پیشنهادهایشان را بر اساس شیوه‌های معمول پارک خودرو ارائه کرده بودند. به ‌این ترتیب احتمال برد ما بسیار بالا بود. اما در واقع دلیل برنده شدن ما در مناقصه این بود که به آنها گفتیم: «به یاد داشته باشید که می‌توانیم به شما اجازه دهیم از این سیستم در فاز بعدی پارکینگ‌ها نیز بهره ببرید.»
شما در جایی گفته‌اید که جبران یک اشتباه زمان زیادی لازم دارد؟
ما مثل همه اشتباه می‌کنیم. اما تلاش می‌کنیم وقتی که اشتباه کردیم به سرعت آن را جبران کنیم و مثلا پنج سال خودمان را اسیر یک تشخیص اشتباه نمی‌کنیم. وقتی شکست می‌خوریم سریع آن را می‌پذیریم و خودمان را در آن غرق نمی‌کنیم. می‌دانید بزرگ‌ترین مشکل یک آدم ثروتمند چیست؟ تعداد زیاد گزینه‌هایی که پیش رو دارد. شما وقتی باید نگران اشتباهاتتان باشید که گزینه‌های کمی برای انتخاب داشته باشید. این اتفاق زمانی برای ما رخ می‌دهد که پول‌مان ته کشیده باشد.
پس منظورتان این است که گزینه‌های زیادی دارید؟
بله گزینه‌های زیادی پیش روی ماست. گزینه‌های زیاد مشکل افراد ثروتمند است. من ترجیح می‌دهم با این مشکل مواجه باشم تا اینکه گزینه‌ای برای انتخاب نداشته باشم.
 

ie.mohsen.roosta

عضو جدید
سطوح مدیریت استراتژیک و انواع استراتژی

سطوح مدیریت استراتژیک و انواع استراتژی

در سطوح سازمانی مختلف یک کسب و کار مدیریت استراتژیک اجرا میشود. بعضی دانشمندان این سطوح مختلف را به سه قسمت تفکیک می کنند.
Levels-Of-Strategic-Management-by-sepahbod-consulting-group.jpg
استراتژی شرکت
استراتژی کسب‌وکار
استراتژی وظیفه ای

استراتژی شرکت
استراتژی شرکت تعیین می کند که موسسه تجاری در کدام حیطه کاری قرار دارد و یا ضرورت دارد قرار بگیرد و چطور بین آن و جامعه ارتباط برقرار می شود . برای کسب‌وکار‌ها چه در یک شاخه کاری و چه در شاخه های کاری مختلف فعالیت کنند استراتژی شرکت تعیین می شود. تعیین روابط بین کسب و کارهایی که در شاخه های کاری مختلف فعالیت می کنند و به صورت کسب‌وکار های مستقل مختلف سازمان‌دهی شده اند با استراتژی شرکت تأمین خواهد شد.

استراتژی کسب‌وکار
استراتژی کسب‌وکار تعیین می کند که واحدی که سازمانی مستقل دارد چه چیزهایی را باید برای رسیدن به اهداف انجام دهد. در این استراتژی‌ها اینکه کسب‌وکار چطور باید رقابت بکند و مزیت های رقابتی چه چیزهایی است تعیین می شود.

استراتژی وظیفه ای
به منظور پشتیبانی استراتژی شرکت کسب‌وکار تعیین می گردد. به استراتژی‌ها در حیطه هایی از قبیل تولید، بازاریابی، مالی، بالندگی منابع انسانی و غیره که مدیریت ت‍‍‍ثبیت می کند استراتژی وظیفه ای گفته می شود.
منبع :
کتاب مدیریت استراتژیک سازمان‌ها نوشته دکتر سید محمد نوع پسند اصیل

منبع : گروه مشاروان سپهبد
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
معماهاي انتخاب يك شريك استراتژيك

معماهاي انتخاب يك شريك استراتژيك

موردکاوی تصمیم‌گیری پوما برای ادغام با شرکتی دیگر
[h=1]معماهاي انتخاب يك شريك استراتژيك[/h]


مترجم: مریم رضایی
منبع: Business Insight
از وقتی شخصیت‌های معروف مانند سرنا ویلیامز، قهرمان تنیس آمریکایی، در اواخر دهه 90 شروع به استفاده از کفش‌های ورزشی پوما کردند، محصولات این برند به یکی از ملزومات ورزشی افرادی تبدیل شد که به راحتی و در عین حال به شکل لباس‌های ورزشی خود اهمیت می‌دادند.

زمانی که جوشن زیتس در سن 30 سالگی به‌عنوان مدیرعامل شرکت پوما انتخاب شد، آرزو داشت پوما را به محبوب‌ترین برند «ورزشی-مدگرا» تبدیل کند و بیش از یک دهه پس از آن، به نظر می‌رسید آرزوی او تحقق یافته باشد. پوما که اکنون به جایی رسیده که برای یک جفت بوت 200 دلار قیمت‌گذاری می‌کند و در مسابقات ورزشی مهم مانند فرمول یک و قایقرانی حضور ثابت دارد، سهم بازار جدیدی را برای خود تعریف کرده که شرکت‌هایی مانند آدیداس و نایک در آن کندتر بوده‌اند.

رقابت برادرانه
پوما همیشه در چنین موقعیت حسادت‌برانگیزی قرار نداشته است. برندی که ما امروز می‌شناسیم، حاصل نزاع دو برادر آلمانی به نام آدولف و رادولف داسلر است که در مورد وقایع جنگ جهانی دوم با هم اختلاف نظر سیاسی پیدا کرده بودند. اختلاف این دو برادر به تعطیلی کارخانه تولید کفش خانوادگی آنها و ظهور دو برند ورزشی برجسته در جهان منجر شد. آدولف شرکت آدیداس را تاسیس کرد و نام آن را از مخفف اسم و فامیل خودش، آدی داسلر، انتخاب کرد و برادرش رادولف شرکت رقیبی را تاسیس کرد و نام پوما به معنی یوزپلنگ درنده را برای آن انتخاب کرد که سمبل هر چیز شفاف و شیک
بود.
درگیری خانوادگی داسلرها، به خیابان‌های باواریا که محل زندگی آنها بود هم سرایت کرد. کارمندان پوما و آدیداس سعی می‌کردند به کافه‌ها و رستوران‌های جدایی بروند تا مبادا هم‌کلام شوند و زمینه دوستی با دشمن فراهم شود. به هر حال، به نظر می‌رسید پوما همیشه در این رقابت عقب می‌ماند. در حالی که آدیداس همیشه در مسابقات مهم ورزشی حضور داشت، با افراد مشهور در تعامل بود و کفش‌های ورزشی متناسب با همه نوع مسابقات تولید می‌کرد، پوما در استفاده از ورزشکاران طراز اول جهانی که می‌توانستند مهر تاییدی بر کالاهای آن باشند، چندان زیرک
نبود.
با این حال، هر دو شرکت تا دهه 80 میلادی عملکرد خوبی داشتند، اما همان موقع تحت تاثیر بازاری که مطلوب جوانان بود، تنزل کردند، به طوری که در اوایل دهه 90 هم پوما و هم آدیداس به ورشکستگی نزدیک شدند. زمان آن فرارسیده بود که این دو شرکت از یک کمک خارجی بهره بگیرند.

بازگشت به مسابقه
ورود رابرت لوییس دریفوس و جوشن زیتس به این دو شرکت همه چیز را تغییر داد. لوییس دريفوس، تاجر فرانسوی-سوئیسی، به عنوان مديرعامل جدید آدیداس شروع به جهانی‌سازی این برند کرد.
همچنین با انتصاب زیتس به‌عنوان مديرعامل جدید پوما، تیتر روزنامه‌ها او را به عنوان جوان‌ترین مدیرعامل تاریخ آلمان معرفی کردند. این جوان کم سن وسال، تشنه موفقیت بود و با برنامه‌های جاه‌طلبانه‌ای که در سر داشت، قصد داشت پوما را به راه رشد قبلی خود بازگرداند.
زیتس، اول با تعدیل نیرو و انتقال روند تولید به آسیا سعی کرد هزینه‌های پوما را کاهش دهد. پوما برای کسب محبوبیت در میان مشتریان، جوانی 21 ساله به نام آنتونیو برتون را استخدام کرد تا مسوولیت بخش جدیدی به نام «ورزشی-مدگرایی» را بر عهده بگیرد و در واقع این برند را به سوی مدهای روز و عامه‌پسند سوق دهد. این استراتژی موثر بود و در سال 1996 یک شرکت تولید فیلم در هالیوود، به یکی از سهامداران اصلی پوما بدل شد و باعث شد تلاش‌های بازاریابی پوما افزایش قابل توجهی یابد.
پس از آن، زیتس تصویر پوما را به طور کامل تغییر داد و برای این کار معروف‌ترین طراحان جهان مانند جیل ساندر، الکساندر مک‌کویین و فیلیپه استراک را به کار گرفت و از آنها خواست خطوط جدیدی برای تبلیغات پوما ایجاد کنند و در نتیجه آگهی‌های پر زرق و برق پوما جلد نشریات مد را پر کرد.
در سال 1999، 9 تیم بستکبال NBA این برند را برای لباس‌های خود انتخاب کردند و بنابراین پوما در میادین بسکتبال طوفان به پا کرد. همچنین در مشارکت با شرکت پورشه برای تولید کفش‌های ضد آب و نیز اسپانسری مسابقات موتورسواری، پله‌های ترقی را می‌پیمود.
در نهایت، زیتس اقدام بزرگی انجام داد و یک قدم از قلمرویی که معمولا در اختیار آدیداس بود، فراتر رفت. بیشتر تیم‌های فوتبال جام‌جهانی 2006 به لباس‌ها و لوازم پوما مجهز بودند، از جمله ایتالیا، قهرمان مسابقات. تعداد فروشگاه‌های پوما در سراسر جهان افزایش یافت و این شرکت به مدت یک دهه از رشد سالانه دورقمی بهره برد.


راه درست کدام است؟
به‌رغم این دستاوردهای قابل توجه، پوما همچنان بعد از نایک و البته آدیداس قرار دارد. در شروع سال 2007 پوما این فرصت را داشت که با نایک – که البته بزرگ‌ترین بازیگر بازار است – شریک شود. آیا پوما باید به نایک بپیوندد و همراه با این شرکت علیه آدیداس رقابت کند؟ یا باید همچنان با درگیر شدن در بخش اقلام لوکس، خود را از این دو شرکت متمایز کند؟ از سوی دیگر، پوما به شرکت اختلاطی PPR که در زمینه ارائه کالاهای لوکس و ورزشی مانند گوچی و ایو سن لوران فعالیت می‌کند، نزدیک شده است. آیا پوما باید زیر چتر PPR پناه بگیرد؟
پوما در گذشته ثابت کرده که می‌تواند به تنهایی رشد کند، اما آیا می‌تواند این کار را در دهه آینده و بدون هیچ منابع اضافی ادامه دهد؟
تلفیق ورزش با مد تاکنون ترکیب موفقی برای پوما بوده، اما انتخاب یک شریک استراتژیک می‌تواند ریسک بر هم زدن این تعادل را به دنبال داشته باشد: آیا می‌توان راحتی و ورزشی بودن را با شیک و لوکس بودن ترکیب کرد یا برعکس؟ در این وضعیت، پوما چگونه می‌تواند شهرت خود را همچنان حفظ کند؟



نظر کارشناسان

آندرئا بالدو، از مدیران شرکت دیزل
پوما یک برند ورزشی- مدگرای معتبر است که هم با فرهنگ روز جوانان و هم با صنعت مد ارتباط برقرار کرده و بنابراین تا جایی که ممکن است باید مستقل باقی بماند. من در شرکت دیزل، دریافتم که کوچک‌تر بودن، داشتن منابع مالی کمتر و ضعیف به نظر رسیدن، باعث می‌شود محیطی ایجاد شود که خلاقیت در آن شکوفا شود و افراد دائما به دنبال راه‌های بهتری برای انجام کارهای خود باشند و برای ریسک کردن انگیزه داشته باشند. این فاکتورها فرهنگ یک شرکت را شکل می‌دهند که در واقع شالوده هر برند مدگرا است و باید حفظ و تقویت شود. این چیزی است که یک برند را در چشم مشتری معتبر، مناسب و متفاوت می‌کند. اگر یک برند تصمیم بگیرد بخشی از یک شرکت بزرگ‌تر و بوروکراتیک‌تر شود، فرهنگ خود را از دست می‌دهد و این مساله ممکن است در نهایت به مرگ آن برند منجر شود.
با این حال، بین‌المللی کردن یک برند – یعنی افتتاح فروشگاه‌های خرده‌فروشی و بازارهای جدید – نیازمند مهارت‌های مدیریتی و منابع مالی است. به این دلایل بسیاری از شرکت‌های مد وقتی تصمیم می‌گیرند وارد بازارهای بزرگ‌تر شوند، به دنبال سرمایه‌گذاران جدیدی می‌گردند. اما اگر پوما به یک شریک جدید نیاز دارد، نباید به سراغ نایک
برود.
در مورد مشارکت با شرکت رقیب معمولا این ایده وجود دارد که همکاری‌های موثر می‌تواند ارزش‌هایی برای هر دو شرکت ایجاد کند. اما تجربه همکاری شرکت‌هایی مانند LVMH و پرادا در صنعت مد، نشان می‌دهد این همکاری‌ها وقتی بین دو برند لوکس و خوب باشد، به حداقل می‌‌رسند. در این صورت طراحی و عملیات بازاریابی دو برند باید مجزا باشد. حتی اگر مشتریان کلیدی شرکت‌ها گاهی اوقات با هم ترکیب شوند، عملیات فروش و توزیع هم باید جداگانه صورت بگیرد تا موقعیت متفاوت برند و مصرف‌کننده هدف حفظ شود.
در نتیجه، هرگونه مشارکت با یک شریک جدید باید استراتژی واحد کسب‌وکار پوما را تقویت کند. در این صورت به نظر می‌رسد شرکت PPR که حضورش در بخش کالاهای لوکس با داشتن یک برند ورزشی مانند پوما در پورتفوی آن سبک‌تر می‌شود، مناسب‌تر است. به علاوه، اطلاعات PPR از کسب‌وکار خرده‌فروشی به نفع پوما خواهد بود، چون خرده‌فروشی مهم‌ترین فرصت رشد این برند است. در نهایت، حضور برندهای لوکس در پورتفو باعث می‌شود پوما روابط قوی‌تری با دیگر طراحان مد داشته باشد و موقعیت ورزشی-مدگرایی منحصر به فرد خود را تقویت کند. در این صورت، مشارکت پوما و PPR به احتمال زیاد یک موقعیت برد-برد خواهد بود.

مارسین ویسزومیرسکی، مديرعامل شرکت استرنیک
من به عنوان مديرعامل شرکت استرنیک، در شرایط سختی که بی‌شباهت به شرایط پوما نیست، قرار گرفته‌ام. ما یک پروژه آموزشی کوچک در لهستان هستیم که تنها 6 سال بعد از شروع کارمان، به موفقیت قابل توجهی دست یافته‌ایم و در چهار شهر بزرگ لهستان فعالیت می‌کنیم. اما هنوز منابع حیاتی برای حفظ ثبات و رشد مدل کسب‌وکارمان نداریم. ما هم مثل پوما با دو بخش مجزای بازار روبه‌رو هستیم یعنی ثروتمندانی که می‌توانند برای دریافت محصولات پول بیشتری بپردازند و افرادی که این توانایی را ندارند، اما همچنان می‌خواهند به محصولاتی با کیفیت مطلوب دسترسی داشته
باشند.
این دو بخش همیشه به راحتی در کنار هم نمی‌گنجند. ما می‌توانیم تنها بر گروه اول متمرکز شویم، اما فلسفه کسب‌وکار ما ارائه آموزشی باکیفیت است که فارغ از وضعيت مالی در اختیار همه قرار بگیرد. این یعنی ما باید فرمول‌های مختلفی را آزمایش کنیم تا همه بتوانند ازخدمات یکسان با قیمت‌های مختلف استفاده کنند.
واضح است که سابقه شرکت پوما از ما قوی‌تر است و به دلیل تحولات موفقیت‌آمیزی که داشته، مورد تمجید قرار گرفته است. اما تصمیم برای ادغام شدن با یک شرکت دیگر، تصمیم آسانی نیست.
من فکر می‌کنم مشارکت پوما با شرکت PPR بهتر از پیوستن آن به نایک خواهد بود. ریسک مشارکت با رقیب، ممکن است بیشتر به نفع بازیگران اصلی بازار باشد تا پوما. واضح است که نایک ترجیح می‌دهد حضور خود را در بازار ورزشی-مدگرایی ارتقا دهد و مشارکت با پوما را ابزاری برای این کار قرار خواهد داد.
اما پوما در مشارکت با PPR می‌تواند موقعیت خود را در بازار داشته باشد و مشارکت این دو برای برندهای تابعه لوکس PPR مانند گوچی، لزوما ضرری ایجاد نمی‌کند.
همچنین مشارکت با PPR نسبت به اینکه پوما به تنهایی به راه خود ادامه دهد،‌ سناریوی بهتری است. اگر مالکان پوما می‌خواهند به رشد پایدارتری برسند، معرفی برندهای جدید با کمک شرکت‌های تابعه PPR می‌تواند روش مناسبی در جهت تنوع‌سازی محصولات باشد.



فرناندو پانیزو، مشاور ارشد و مدیر کل سابق شرکت تلفنیکا
باید گفت پیشرفت‌های گذشته شرکت پوما، ضمانتی بر موفقیت آن در آینده نیست و اگر پوما قصد دارد در این حوزه باقی بماند، باید رو به جلو حرکت کرده و دائما خود را با بازار هماهنگ کند. برای تصمیم‌گیری در مورد مشارکت با یک شرکت دیگر، باید به این فکر کرد که بهترین گزینه موجود برای رقابت‌پذیری چیست. برای پوما این گزینه‌ها عبارتند از: همکاری با مهم‌ترین پیشرو بازار و رقیبی بزرگ و در نتیجه تضعیف موقعیت برند خود در بازار در بلندمدت یا پیوستن به نام‌های بزرگ در صنعت مد و کالاهای لوکس که باعث می‌شود تمرکز پوما از یک برند ورزشی صرف تغییر یافته و باز هم در بلند مدت به ضرر آن باشد. پوما برای انتخاب یکی از این دو گزینه،‌ ابتدا باید مشخص کند که قصد دارد چه نوع استراتژی را دنبال کند.
طی چند سال گذشته، پوما فرآیند کسب‌وکار خود را از طریق روش‌های زیر بازمهندسی کرده است: تغییر گسترده ساختار مالی، کاهش هزینه‌ها از طریق تولید در آسیا، تغییر موقعیت برند با هدف جلب توجه جوانان، احیای بازاریابی از طریق مشارکت با هالیوود، همکاری با طراحان مد و اتخاذ رویکردی جدید برای تبلیغات و اسپانسر شدن برای تیم‌های جام جهانی فوتبال. همه این تلاش‌ها به هدف تبدیل پوما به یک برند محبوب ورزشی-مدگرا صورت گرفته است.
به هر حال، این اقدامات نیازمند نوعی استراتژی جامع است که برای پوما مزیت رقابتی ایجاد می‌کند. در غیراین صورت، کلیه این تلاش‌ها بدون نتیجه خواهند بود.
اگر هدف پوما این است که در بازارهای جهانی به رشد برسد، استراتژی آن باید به گونه‌ای باشد که دامنه کاری خود را افزایش دهد. در آن صورت، پوما باید توسعه خود را به طور مستقل ادامه دهد و اگر هم قصد ادغام با شرکتی دیگر را دارد یا باید به دنبال متحدانی باشد که ضعف‌های آن را جبران کنند یا دامنه محصولات خود را گسترش
دهد. اما اگر هدف پوما این است که به شرکتی سودآور و کارآمد در بازار تبدیل شود، استراتژی آن باید توسعه فرآیندهای ارزش آفرین را دربر بگیرد. در این صورت، پوما ممکن است ترجیح دهد با شرکت‌هایی مشارکت کند که قابلیت‌های آن را در مواد جدید، سیستم‌های تولید، تهیه و توزیع، طراحی و غیره توسعه دهد.
در واقع، صرف ادغام شدن با یک شرکت دیگر نباید استراتژی اصلی پوما باشد، بلکه باید ابزاری براي دستیابی به آن باشد.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
انقلابي در حوزه مديريت استراتژيك

انقلابي در حوزه مديريت استراتژيك

[h=1]انقلابي در حوزه مديريت استراتژيك[/h] D



احسان امینایی چترودی*
فضاي بازار جديد
فرض كنيد كه بازار جهاني از دو دسته اقيانوس تشكيل شده است: اقيانوس‌هاي آبي و اقيانوس‌هاي قرمز. اقيانوس‌هاي قرمز معرف صنايعي هستند كه امروزه وجود دارند و فضاهاي شناخته شده بازار هستند. اقيانوس‌هاي آبي، صنايعي هستند كه در حال حاضر وجود ندارند، اينها فضاهاي شناخته نشده در بازار هستند.


در اقيانوس‌هاي قرمز، محدوديت‌ها و حد و مرز‌هاي صنايع تعريف شده و مورد پذيرش واقع شده‌اند و همچنين قوانين بازي رقابت مشخص هستند. در اقيانوس‌هاي قرمز شركت‌ها سعي مي‌كنند تا به عملكرد بهتري نسبت به رقبا دست يافته، تا به اين ترتيب سهم بيشتري از تقاضاي بازار را از آن خود كنند. از آنجا كه اقيانوس‌هاي قرمز پرجمعيت‌اند، (منظور صنايعي است كه در آن رقباي زيادي وجود دارند) احتمال سودآوري و رشد بالا در آنها كم است و رقابت‌كشنده‌ای ميان شركت‌ها برقرار است.
در عوض، از اقيانوس‌هاي آبي هيچ بهره‌برداري صورت نگرفته است و هيچ رقيبي در آنها وجود ندارد؛ بنابراين در اقيانوس‌هاي آبي پتانسيل‌ بالايي براي رشد و سودآوري وجود داشته و تقاضاي بالقوه بالايي براي محصولات و خدمات اين اقيانوس‌ها وجود دارد تکنولوژی نوپای نانو و بازاریابی اینترنتی مثال‌هایی از این دست هستند. اقيانوس آبی خود مي‌تواند قوانين و حد و مرزهاي صنعت را مشخص كند.
اگرچه واژه اقيانوس‌هاي آبي عبارتي جديد است، اما موجوديت آنها به قدمت عمر تمام كسب و كارها است. زمان را به سي‌سال قبل بازگردانيد، خواهيد ديد كه تعداد بسيار زيادي از صنايع چند ميليارد دلاري تنها در سه دهه گذشته به شكل معناداري وجود نداشته‌اند. اكنون زمان را بيست سال – يا شايد پنجاه سال- به جلو ببريد و از خود بپرسيد كه چه تعداد از صنايعي كه در حال حاضر ناشناخته هستند، احتمالا در آن دوران وجود خواهند داشت. ما بر اين باوريم كه نه شركت و نه صنعت، بلكه جنبش استراتژيك واحد مناسبي براي تجزيه و تحليل‌هايي است كه در زمينه توصيف اقيانوس‌هاي آبي و دستيابي به عملكرد مطلوب صورت مي‌گيرد.‌


نوآوري ارزش: سنگ بناي استراتژي اقيانوس آبي
جان کیم و رن مابورن از اساتید مدیریت و استراتژی موسسه اینسید، نتایج تحقیقات خود را در سال 2005 میلادی در کتابی با عنوان استراتژی اقیانوس آبی
(Blue Ocean Strategy) به چاپ رساندند. خالقان اقيانوس‌هاي آبي به طرزي شگفت‌آور، رقبا را به‌عنوان معيار و مبناي خود قرار نداده و از رويكرد الگو برداري از بهترين‌ها (محك‌زني) استفاده نمي‌كنند. در عوض آنها يك منطق استراتژيك متفاوت را دنبال مي‌كنند كه ما از آن با نام «نوآوري ارزش» ياد مي‌كنيم و نمونه‌های بی‌شماری را می‌توان نام برد؛ اما در دسترس‌ترین آنها شبکه اجتماعی فیس بوک با یک میلیارد عضو است که ساده، خلاقانه و پاسخگوی انسان اجتماعی است. نوآوري ارزش، روي هر دو مولفه نوآوري و ارزش تاكيد يكساني مي‌کند. شركت‌هايي كه در جست‌وجوي آفريدن اقيانوس‌هاي آبي هستند، قادر خواهند شد تا همزمان از هر دو نوع استراتژي كاهش هزينه‌ها و تمايز پيروي كنند.


ابزارها و چارچوب‌هاي تحليلي
در الگوها و مدل‌هاي استراتژيك پيشين، تنوع گسترده‌اي از ابزارها – همانند استراتژي‌هاي عمومي مايكل پورتر و الگوي مبتني بر پنج نيروي پورتر كه براي تجزيه و تحليل صنعت فعلي است- براي رقابت در اقيانوس‌هاي قرمز توسعه يافته‌اند، اما همگي اين مدل‌ها در ارائه ابزارهاي كاربردي براي تفوق جستن در اقيانوس‌هاي آبي سكوت كرده بودند. در عوض از مديران ارشد مكررا درخواست شده است تا شجاع‌ و كارآفرين باشند و از شكست‌ها، تجربه كسب كنند. با اين وجود ما اعتقاد داريم كه استراتژيست‌ها بايد يك سوال مهم از خود بپرسند، به چه شكل مي‌توان از اين اقيانوس قرمز با رقابت خونبار خارج شد؟ به چه شكلي مي‌توان يك اقيانوس آبي را در فضاي بي‌رقيب بازار گشود؟ خلاقیت وریسک بالا، سادگی و تمایز، رمز این راهبرد است.


موانع در مقابل تقلید
کمپانی‌هایی که اقیانوس آبی را ایجاد می‌کنند بدون تقلای آنچنانی به مدت 10 تا 15 سال چون CNN، فدرال اکسپرس سود درو می‌کنند. علت هم این است که استراتژی اقیانوس آبی موانع مستحکم اقتصادی و روان شناختی در مقابل تقلید و کپی‌برداری ایجاد می‌کند. برای شروع در اقتباس از خالق تجارت از نوع اقیانوس آبی، تصور آن ساده‌تر از انجامش است.
به این دلیل که خلاقان اقیانوس آبی به سرعت مشتریان را در مقیاس بزرگ جذب می‌کنند و این وضعیت هزینه بالایی برای مقلدین ایجاد می‌کند. به طور مثال حجم عظیم اقتصادی که وال مارت برای خود ایجاد کرده است به‌صورت شگفت‌آوری دیگر رقبا را از تقلید از مدل تجاری وال مارت برحذر می‌دارد.
کپی‌برداری این نیاز را ایجاد می‌کند که شرکت تغییر کلی در فعالیت‌هایش بدهد و این سیاست‌های سازمانی ممکن است مانع توانایی رقبا به تغییر روش به اقیانوس آبی شوند. برای مثال خط هوایی southwest با سرعت پرواز و انعطاف پذیری بالا نیاز به یک بازنگری کلی در زمینه آموزش، تجارت و هزینه‌ها و فرهنگ سازمانی دارد و تعداد اندکی از خطوط هوایی توانایی این چنین تغییر گسترده‌ای را دارا هستند. تقلید از کل چنين سیستمی کار آسانی نیست.
رقیبان روان شناختی هم به همین نحو می‌توانند تاثیرگذار باشند. زمانی که کمپانی جهشی را در ارزش‌ها ارائه می‌کند به سرعت آوازه تجاری برای خود به‌دست می‌آورد و طرفداران وفاداری در پی آن می‌آیند. تجربه نشان داده که حتی گرانبهاترین گروه‌های تجاری هم در تلاشند تا ایجاد کننده استراتژی اقیانوس آبی را سرنگون کنند.


الگوی سازگار
زمانی که طرز گفتار ادراکی ما در مورد یک الگو تازه باشد، استراتژی اقیانوس آبی همیشه موجود است، حال چه کمپانی‌ها از این واقعیت آگاه باشند یا نه. فقط ببینید وجه اشتراك برجسته برندهای تجاری پیرو استراتژی اقیانوس آبی همچون مدل T فورد به چه میزان است. در انتهای قرن 19 صنعت اتومبیل، کوچک و غیرجذاب بود. حدود 500 اتومبیل‌ساز در آمریکا در تولید ماشین‌های لوکس و دست‌ساز فعال بودند که به‌جز افراد خیلی ثروتمند برای دیگران به‌صورت زیادی ناشناخته بودند. مخالفان خودرو بسیار فعال بودند، جاده‌ها را تخریب و پارکینگ خودروها را با سیم‌های خاردار احاطه می‌کردند.
فورد به‌جای تلاش برای شکست رقبا و دزدیدن فرصت‌های موجود از دیگر سازندگان اتومبیل، مرزهای این صنعت و گاری‌های اسبی را از نو ساخت تا استراتژی اقیانوس آبی را پیاده کند. کالسکه اسبی دو برتری محدود نسبت به ماشین داشت یکی هزينه تعمیر و نگهداری آن نسبت به ماشین‌های لوکس پایین بود؛ زیرا این ماشین‌های لوکس نیاز به تعمیرکارانی داشت که گران و به تعداد معدود در دسترس بودند و عامل دیگر سهولت عبورش از میان گل و لای به‌ویژه در برف و باران بود و این مزایایی بود که هنری فورد متوجه آن شد و باعث جدا شدن از رقبا و گشودن فرصت دست نخورده‌ای در بازار شد. فورد مدل T را خودرویی «برای گروهای بسیار که از بهترین مواد اولیه ساخته شده است» نامید. کمپانی فورد رقابت را کم اهمیت کرد. به‌جای ساختن خودروهای خاص، مد روز و گران برای تعطيلی آخر هفته که عده کمی توان خرید آن را داشتند، فورد ماشینی ساخت همچون کالسکه که برای کار روزانه مورد استفاده قرار بگیرد. این اتومبیل با دوام و قابل اطمینان بود و طراحی شده بود که به‌طور خستگی‌ناپذیر در جاده‌های برفی، بارانی و آفتابی مسافرت کند. استفاده و تعمیرش راحت بود و مردم در یک روز رانندگی با آن را فرا می‌گرفتند.
اقیانوس‌های قرمز و آبی همیشه همزیستی داشته و همیشه خواهند داشت. واقعیات عملگرایانه، نتیجتا این نیاز را ایجاد می‌کند که شرکت‌ها منطق استراتژی هر دو نمونه اقیانوس‌ها را درک کنند. در حال حاضر، رقابت در اقیانوس‌های قرمز چه در عمل و چه به‌شکل تئوری به‌صورت زمینه غالب استراتژی است، حتی اگر نیاز حوزه‌های تجاری به تشدید به‌کارگیری اقیانوس آبی باشد.
اکنون زمان ایجاد موازنه بین تلاش‌های صورت گرفته در بین هر دو نوع استراتژی است. اگر چه راهکار اقیانوس آرام همیشه وجود داشته است، اما ناگفته پیدا است برای بیشتر بخش‌ها، این استراتژی اغلب ناشناس مانده است. در نهایت زمانی که نهادها پی ببرند که راهکارها برای خلق و به‌دست گرفتن اقیانوس‌های آبی دارای زیربنای منطقی متفاوتی با استراتژی‌های اقیانوس‌های قرمز دارند در آینده خواهند توانست تعداد بیشتری اقیانوس‌های آبی ایجاد کنند.
* Ehsan_ac2002@yahoo.com
منبع:
Harward business review
Blue Ocean Strategy by W.Chan Kim and Renee Maugborgne
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
شما چگونه استراتژیک هستید؟

شما چگونه استراتژیک هستید؟

[h=1]شما چگونه استراتژیک هستید؟[/h]

نوشته: Scott Edinger
ترجمه: محمد مهدی قره خانی
منبع: Forbes
تنها برخی از امور مدیریتی هستند که از اهمیت بیشتری نسبت به قابلیت مدیر در برنامه‌ریزی و پیاده‌سازی استراتژی برخوردارند. این امور نه تنها جزو وظایف اصلی مدیران عالی به شمار می‌روند، بلکه از جمله حوزه‌های حیاتی رقابتند که الهام بخش و انگیزاننده کارکنان سازمان است. مدیران به دنبال این هستند تا جایی که امکان‌پذیر است مسیر حرکت سازمان و احساسی مشترک از هدف کارهایی که انجام می‌شود را در سازمان جاری کنند.
من با گذراندن زمان زیادی با مدیران عالی که خود خالق استراتژی و برنامه‌های توسعه اجرایی بودند توانستم آن دسته از کارها که در بین بهترین آنها مشترک بود و در سطح عملیاتی مورد استفاده قرار می‌گرفت را شناسایی کنم.
 آنها درک درستی از تفاوت بین استراتژی و تاکتیک دارند.
نیل رک‌هام در جایی می‌نویسد که اگر لغات می‌توانستند به دلیل افترا و تهمت نسبت به نقش و جایگاه خود در دادگاهی شکایت کنند، لغت «استراتژی» مطمئنا اولین شاکی خواهد بود ! به بیان ساده، استراتژی درباره این است که چه کاری را باید صورت دهیم. ماهیت استراتژی «چیستی» است در حالی که ماهیت تاکتیک، «چگونگی» است. چیستی در مقابل چگونگی.
مدیران زیادی هستند که در دام تردید در ترتیب استراتژی و تاکتیک می‌افتند. اینکه چه کاری باید انجام دهیم و چگونه. من با یک شرکت حرفه‌ای که خدماتی ارائه می‌داد همکاری داشتم که در آن یکی از شرکا تلاش داشت تا قبل از اینکه فهم درستی از استراتژی به‌دست آید وارد تاکتیک‌ها و چگونگی پیاده‌سازی آن شود. بهترین رهبران استراتژیک قبل از اینکه وارد تاکتیک‌ها شوند، یعنی همان «چگونگی»، روی درک استراتژی یا همان «چیستی» تمرکز دارند.
 آنها مسیری واضح بین چشم‌انداز و کارها را برای کارکنان خلق می‌کنند (مجسم می‌کنند)
رهبران استراتژیک قادرند با آگاهی از اینکه کارکنان چه ترجمانی از چشم‌انداز دارند که کارهای خود را بر آن اساس صورت می‌دهند، رابطه‌ای موزون بین فرآیندها برقرار کنند. در این صورت کارکنان سازمان می‌توانند به چشم‌انداز رنگ زندگی ببخشند. پرورش چنین مسیر واضحی بین استراتژی سازمان و رفتار کارکنان برای تک تک نقش‌های گزارش‌دهی نیاز است تا کارمندان بتوانند بر آن اساس خود را با استراتژی سازمان منطبق کنند. برای مثال، اگر چشم‌انداز این است که به تعالی و پیشرفت در خدمات دست یابیم، در صورتی که تلفن حتي در ساعت 5:01 دقیقه به صدا در آید نباید بی‌پاسخ بماند. این‌گونه عمل کردن مسیری روشن بین چشم‌انداز سازمان و رفتارهای استانداردسازی شده هر نقش در سازمان برقرار می‌کند.
 آنها اجازه نمی‌دهند ابزارهای رسیدن به هدف از نتیجه نهایی که به‌دست می‌آید مهم‌تر جلوه کنند.
یعنی اینکه آنها نتیجه نهایی را مرکز هر گفت‌‌و‌گویی قرار می‌دهند و نمی‌گذارند بوروکراسی مانع دستیابی به اهداف شود. البته به معنی این نیست که آنها مخالف فرآیند‌ها هستند؛ کاملا برعکس، آنها کاملا پشتیبان فرآیندهایی هستند که در رسیدن به اهداف کمک‌کننده هستند و هر آنچه که در توان دارند را به‌کار می‌گیرند تا این فرآیندها در کل سازمان به اجرا در آیند. البته رهبران زمانی که تبعیت از یک فرآیند مانع دستیابی به اهداف سازمان شود مداخله می‌کنند. مثل سختگيري به یک چرخه تجدید نظر در یک پروژه خاص در حالی که نیازی نیست محصولی کیفی ارائه دهیم. انجام این کار به رهبران امکان پیاده‌سازی مدیریت بر مبنای استثنا را داده و مطمئن می‌سازد که بنگاه به بهای دستیابی به محصولی کیفی، فرآیندی را بیش از اندازه تکرار نمی‌کند. نتایج مهم‌اند، نه ابزار.
 آنها تمرکز زیادی روی احساس مشتری و مصرف‌کننده نهایی دارند.
من مدیران زیادی را مشاهده کرده‌ام که استراتژی‌های خود را بر اساس نتایج به‌دست آمده از نرم‌افزارها یا آنالیز‌های پر از جزئیات مالی شکل می‌دهند در حالی که هیچ سهمی را برای نظرات مشتریان واقعی قائل نیستند. جمله معروفی هست که می‌گوید «مشتریان کسانی هستند که 100 درصد درآمد ما را می‌سازند»؛ بنابراین وقت گذراندن با آنها، درک خواسته‌ها و نیازهای آنان و مشخص کردن ارزشی که ما به آنها عرضه می‌کنیم، همگی از اجزای حیاتی یک رهبر استراتژیک است.
 آنها خارج از چارچوب نمی‌اندیشند، بلکه آن را ویران می‌کنند.
مدیرانی که خواهان نوآوری هستند، باید ایده‌های را بپرورانند و تمرین کنند که بیشتر بله بگویند و با گفتن «بله، چگونه می‌توانیم آن را عملی کنیم» یا «بله، اما برای عملی کردن آن به چه چیزهایی نیاز است؟» به استقبال ایده‌های جدید و نوآورانه بروند. به این فکر کنید که تا به حال چه تعداد ایده ناب تنها به‌خاطر نه گفتن مدیران نتوانستند اجرايي شوند؟ یا از آن بدتر، چون که فرد فرض کرده با جواب نه مواجه می‌شود (براساس تجربیات قبلی) هیچ‌وقت ایده خود را مطرح نکرده باشد. بهترین ایده‌ها عموما از پیش پا افتاده‌ترین موضوعات نشات می‌گیرند؛ بنابراین رهبران استراتژیک باید خود کانالی برای این ایده‌ها باشند.
 آنها استراتژی‌ها را با همراهی جذابیت‌های ذاتی خود به دیگران منتقل می‌کنند.
اگر بخواهیم تخصصی‌تر صحبت کنیم، مدیری که در تلاش است تا با اجبار استراتژی را اجرایی کند همانند انتظار به بار نشستن محصول از یک زمین بایر است. افراد نیاز دارند و می‌خواهند یک تصویر شفاف از استراتژی یک سازمان داشته باشند و این وظیفه رهبر سازمان است که این تصویر شفاف را با بیانی قدرتمند و گیرا برای آنها ترسیم کند. هرچقدر این تلاش بیشتر تکرار شود نتیجه بهتری حاصل خواهد شد.
برای اثر بخشی هرچه بیشتر این موارد باید در زمان حال و به دور از برگزاری جلسات طولانی مدت و پر زرق و برق معمول برای طراحی استراتژی برای واکنش هرچه سریع‌تر به تغییرات محیطی اقدام کرد. نیاز امروزه بنگاه‌ها رهبرانی هستند که بتوانند به نحو استثنایی عالی این موارد را انجام دهند.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
[h=1]چرا اجرای خوب یک استراتژی بد ارزشمند است؟[/h]

نویسنده: Phanish Puranam
مترجم: مریم رضایی
منبع: Knowledge INSEAD
وقتی ماموریت تولید اولین نوع نرم‌افزار ماشین حساب گرافیکی شرکت اپل در سال 1993 لغو شد، رون آویزور و گرگ رابینز، تولیدکنندگان مستقل نرم‌افزار، اهمیتی به موضوع ندادند.
آنها فقط درخواست کردند که از نشان شناسایی اپل برای دسترسی به امکانات این شرکت استفاده کنند و به این ترتیب، 6 ماه متوالی بدون دریافت دستمزدی روی این پروژه کار کردند. اکنون 10 سال پس از تکمیل این پروژه، نرم‌افزار ماشین‌‌حساب گرافیکی روی 20 میلیون دستگاه نصب شده است. این نمونه‌ای متقاعدکننده از چیزی است که محققان سازمانی آن را «اکتشاف پایین به بالا» می‌نامند که یعنی کارمندان از استراتژی رسمی منحرف شده، اما تلاش آنها به دستاوردهای بزرگی برای شرکت‌ها منجر می‌شود. اپل تنها شرکت تکنولوژی آمریکایی نیست که به کارمندان خود اجازه داده تفکراتشان را دنبال کنند و در نهایت از این روند بهره برده است. شرکت گوگل هم معروف است که به کارمندان خود اجازه می‌دهد، 20 درصد زمان خود را در پروژه‌های شخصی مرتبط با شرکت صرف کنند. این سیاست به ساخت Google News، AdSense و Gmail منجر شده است.
اما با وجود اینکه می‌دانیم این روند انحراف از استراتژی اصلی است و نیز این حقیقت را می‌دانیم که استراتژی‌های مدیران به ندرت کامل و تمام عیارند، آیا معقول است که مدیران بر اجرای این نوع استراتژی‌ها تاکید کنند؟ من و همکارم
اکمان لی، اخیرا در مقاله‌ای با عنوان «توضیح لزوم اجرا: چرا اجرای موثر یک استراتژی حتی بد، می‌تواند موثر باشد» یک تئوری را مطرح کرده‌ایم که توضیح می‌دهد چرا پیگیری اجرای موثر یک استراتژی می‌تواند، معقول باشد. منظور از موثر بودن اجرای یک استراتژی، میزان همخوانی فعالیت‌های یک سازمان با مقاصد استراتژیک آن است. بنابراین، شرکتی که می‌خواهد یک استراتژی ارزان‌قیمت را دنبال کند، اگر بتواند هزینه‌هایش را نسبت به رقبا کاهش دهد، می‌توان گفت در اجرای استراتژی خود موفق بوده است؛ صرف‌نظر از اینکه به سودآوری برسد، یا نرسد.
اجرای استراتژی در فضای مجازی
ویژگی اساسی اجرای استراتژی که ما در تحقیق‌مان بر آن متمرکز شدیم، تفکیک بین عقاید و اعمال است. به عبارت دیگر، در یک شرکت افرادی که استراتژی‌هایی را مطرح و آنها را اصلاح می‌کنند، معمولا اجراکننده این استراتژی‌ها نیستند. در تلاش برای بررسی عواقب این تفکیک، یک «مدل عامل محور» را ساختیم که در اصل نوعی برنامه کامپیوتری است که منطق تعامل بین افراد را تکرار می‌کند، آن هم به شیوه‌ای که به ما امکان می‌دهد آنچه قرار است در این تعاملات، در شرایط کاملا متنوع اتفاق بیفتد، به تصویر بکشیم.
مدل ما یک مدیر و فرد زیردست او را شامل می‌شود که قرار است با انتخاب از میان گزینه‌‌های مختلف از طریق آزمون و خطا، به بیشترین سود ممکن برسند. در هر دوره، مدیر یک استراتژی را انتخاب می‌کند و به زیردستش می‌گوید، چه کاری باید انجام دهد و او هم به محض اینکه توجیه شد استراتژی مورد نظر را اجرا می‌کند. در پایان، یک خروجی عملکرد وجود خواهد داشت که مدیر عقایدش را در مورد ارزش استراتژی بر اساس عملکرد مشاهده شده، اصلاح خواهد کرد. ما این مدل را در دوره‌های متعدد و در انواع ویژگی‌های مختلف که با دنیای واقعی مطابقت داشت، پیاده کردیم.
ما دریافتیم که در شرایط مختلف، درحقیقت بهتر است کارآیی نحوه اجرای کارمند زیردست را ارتقا دهیم؛ حتی وقتی استراتژی انتخابی مدیر، لزوما استراتژی خوبی نباشد.
یادگیری از شکست، موفقیت است
وقتی این مدل را انتخاب کردیم تا بدانیم چه پیش می‌آید، به این نتیجه رسیدیم که این پدیده دو دلیل اصلی دارد. اول اینکه اجرای بد استراتژی باعث می‌شود، شرکت‌ها نتوانند از شکست یا موفقیت خود درس بگیرند. وقتی یک استراتژی منجر به نتایج نامطلوبی می‌شود، مدیران از کجا باید بفهمند که مشکل از خود استراتژی بوده یا نقص در اجرای آن؟ اگر نتیجه خوب باشد، چگونه باید فهمید که در واقع خود استراتژی خوب بوده است؟ این مسائل می‌تواند مدیران را به سوی تصمیم‌گیری نادرست تحت تاثیر نتیجه کار سوق دهد.
دوم، سازمان به‌طور کلی از انحرافاتی که از استراتژی فعلی به وجود می‌آید، به استراتژی‌های بهتری دست می‌یابد و از آن منتفع می‌شود. این انحراف‌ها اگر از نقطه مشخصی فراتر روند، مخرب خواهند بود، چون نمی‌گذارند سازمان ارزش استراتژی‌های خوب را استخراج کند. هر گونه شکاف ارتباطی بین مدیران و کارمندان به‌طور خودکار عامل واگرایی است و تلاش‌های مدیران ارشد برای یافتن استراتژی‌های جدید نیز در طول زمان انحرافاتی به وجود می‌آورد. فراتر از همه اینها، انحرافاتی که در نتیجه اجرای نادرست به وجود می‌آیند، در نهایت به حوزه مخربی کشیده می‌شوند.
آنچه می‌بینید، همان است که به دست می‌آورید
نتایج به دست آمده همچنین نشان می‌دهد که شرکت‌ها نه تنها باید اجرای استراتژیک را توسعه دهند، بلکه باید سنجش دقیق‌تری از اثربخشی این اجرا داشته باشند. در واقع، مدیرانی که اثربخشی اجرای استراتژی را به‌طور دقیق می‌سنجند و تفسیر می‌کنند، بیش از سخنوران خوش‌زبانی که می‌دانند چگونه با آن استراتژی ارتباط برقرار کنند، ارزش دارند. چرا؟ استراتژی‌ای که با آن ارتباط برقرار می‌شود، ممکن است بهترین استراتژی نباشد؛ هر چند که انحرافات ناشی از تعبیر غلط آن هم می‌تواند، بی‌ضرر باشد. اما مدیری که هوشیار نباشد، ممکن است در جهت‌گیری‌ها یا واقعیت‌های غلط در مورد اقدامات صورت گرفته برای اداره عملکرد فعلی، نقش داشته باشد. در واقع، مدیرانی که چشمان تیزبین دارند و میزان اثربخشی اجرای استراتژی را می‌سنجند، به شرکت‌های خود کمک می‌کنند که بر نوآوری حاصل از اکتشاف پایین به بالا سرمایه‌گذاری کنند.
اجرای استراتژی و نوآوری
مدیران به‌طور غیرارادی می‌دانند که اجرای خوب یک استراتژی بسیار مهم است، اما اغلب فکر می‌کنند اگر خود استراتژی خوب باشد، اجرا هم خوب می‌شود. تحقیق ما قویا نشان می‌دهد پولی که صرف توسعه اجرای یک استراتژی می‌شود، نه تنها یک اقدام استاندارد از سوی شرکت‌ها است، بلکه می‌تواند یک سرمایه‌گذاری نوآورانه در نظر گرفته شود. در این صورت، اجرای استراتژی در واقع مهم‌تر از شکل‌دهی آن است.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
[h=1]چگونه تفکر استراتژیک را در خود تقویت کنیم؟[/h]

نویسنده: LianeDavey
مترجم: رویا مرسلی
منبع: hbr
آیا تاکنون کسی به شما گفته است که باید بیشتر استراتژیک باشید؟ چنین بازخوردي می‌تواند پس از ارزیابی 360درجه یا پس از شکست در دریافت ارتقا گفته شود. اینکه به ما بگویند به اندازه کافی استراتژیک نیستیم به‌راستی تلخ است. شرایط، زمانی بدتر می‌شود که سعی کنید بفهمید که «بیشتر استراتژیک بودن» اساسا به چه معنی است و مایل باشید چند پیشنهاد ملموس درباره این مفهوم دریافت کنید.
بیشتر استراتژیک بودن به معنی اخذ تصمیماتی است که بر کل سازمان اثر گذارد و به معنی تخصیص بودجه کمتر نیست. این کار تنها مستلزم این است که شما کوچک‌ترین تصمیمات را در قالب اهداف بزرگ‌تر سازمان بگذارید. به‌عنوان مثال، گسترش یک رابطه مثلا رابطه‌ای که بتواند بینش منحصربه‌فردی برای یک تامین کننده، یک مشتری یا یک رقیب ایجاد کند یک کار بسیار استراتژیک است. این فرصت برای همه انسان‌ها فراهم است که تفکر استراتژیک‌تری داشته باشند.
اگر دیگران به شما به چشم یک متفکر استراتژیک نگاه نمی‌کنند، حدس من این است که علت آن مشغولیت بیش از حد شماست. چند درصد از کار هفتگی شما در جلسات سپری می‌شود؟ چقدر از زمان باقیمانده صرف جواب دادن به ایمیل‌ها، تلفن‌ها و کارهای دیگر می‌شود؟ آیا زمان دیگری هم باقی می‌ماند؟ شاید این‌گونه باشد که شما در ظاهر داشتن کارآیی، زمان فکر کردن خود را از دست می‌دهید. نتیجه آن، اخذ تصمیماتی است که بیشتر مبتنی بر عکس‌العمل است نه تامل. خطر اخذ تصمیمات فوری وبدون فکر این است که این گونه افراد تمایل دارند همان راهی را ادامه دهند که قبلا دنبال می‌شد. البته اگر جهان ایستا بود، این روش خوبی بود، اما این‌گونه نیست. صنعتی که در آن کار می‌کنید، رقبای شما، مشتریانتان، همگی به طرز بی‌سابقه‌ای در حال تغییر هستند. انجام کاری که همیشه انجام می‌دادید می‌تواند به اندازه آزمودن روش‌های جدید و ناآزموده خطرناک باشد (یا حتی خطرناک‌تر از آن).
در این حوزه، بسیار مهم است که قبل از تصمیم‌گیری، زمانی را به تفکر اختصاص دهیم. چه موضوعاتی درگیر مساله هستند؟ چه کسانی درگیر هستند؟ چه خطراتی وجود دارد؟ فرصت‌ها و تهدیدها کدامند؟ آنچه در ابتدا فرصت به نظر می‌آید ممکن است بعدها به یک خطر جدی تبدیل شود و آنچه در ابتدا خطر به نظر می‌آید ممکن است بعدها به یک فرصت بزرگ تبدیل شود.
از واكنش‌هاي دیگری که ممکن است داشته باشيد، تهیه لیستی از کارهایی است که باید انجام دهید یا اینکه سرتان را پایین بیندازید و فقط کارها را تمام کنید. اما تمرکز بیش از حد می‌تواند شانس شما را برای استراتژیک بودن کاهش دهد. افراد استراتژیک، میان ایده‌ها، برنامه‌ها و افراد ارتباط ایجاد می‌کنند و این کاری است که افراد غیراستراتژیک حتی از دیدن آن هم عاجز هستند.
یکی از مدیران ارشد بانک به دنبال یک شرکت خدمات آی‌تی برای کار در جزایر کارائیب می‌گشت و در همین اثنا مطلع شد که واحد دیگر بانک در حال کار روی استانداردهای جدید خدمات مشتریان است. اولین واکنش او این بود که به‌کار خود ادامه دهد و این قضیه را جدی نگیرد. اما با این کار فرصت همگام کردن نیازمندی‌های این سیستم را با استانداردهای جدید خدمات مشتریان از دست داد. اگر این همگام‌سازی با هماهنگی انجام می‌شد می‌توانست پروتکل‌های بهتری را در تعامل مشتری به صورت کارآمد و موثر و بدون وقفه ایجاد کند.
به یاد داشته باشید، روابط نیز استراتژیک هستند. این مدیر بانک از شرکتی که خدمات آی‌تی ارائه می‌داد خواست تا او را به مشتریان دیگری که قبلا سیستم‌های خود را با آن شرکت پیاده‌سازی کرده بودند، معرفی کند. او این فرصت را داشت که از این مشتریان درباره عملکرد شركت آی‌تی و روش‌های بهینه‌سازی قرارداد و روابط سوال بپرسد.
افراد استراتژیک، دنیا را به مثابه شبکه‌ای از ایده‌ها و افراد به هم مرتبط می‌بینند و به دنبال فرصت‌هایی هستند که از این روابط بیش از پیش بهره ببرند.
اما کسی که در موقعیت‌های به‌وجود آمده تامل می‌کند و ایده‌ها و افراد را به هم مرتبط می‌کند هم با یک مشکل مواجه است: انجام همه کارها امکان‌پذیر نیست. امکانات نامتناهی هستند، اما زمان، پول و منابع محدودند. این امر مستلزم توان و اراده برای انتخاب است. شکست در تمرکز بر چند استراتژی مهم به شکست در اجرای کل استراتژی می‌انجامد.
انتخاب کردن درباره آنچه می‌خواهید انجام دهید و آنچه نمی‌خواهید یکی از مهم‌ترین بخش‌های استراتژیک بودن است. بستن یک در برای گشایش دیگری، مستلزم شجاعت برای انجام عمل (عملی که ممکن است بعدها به‌خاطر آن سرزنش شوید) و اعتماد به نفس برای رها کردن یک جایگزین است (که می‌تواند در آینده یک فرصت از دست رفته تلقی شود). انتخاب با خودتان است که بخواهید روزی توانایی خود را برای استراتژیک بودن بیازمایید. این کار عاری از خطر نیست، اما خطر انتخاب نکردن و تخصیص منابع محدود به گزینه‌های فراوان بیشتر است.
شما در صورتی استراتژیک‌تر به نظر خواهید رسید که دست به اقدام عملی بزنید حتی اگر موفق نشوید نه اینکه انتخاب شما این باشد که خنثی باشید و هیچ کاری نکنید و از تلاش برای انجام هر کاری خودداری کنید.
برای آنکه بیشتر استراتژیک باشید، نیاز به‌عنوان شغلی جدید، کنترل بیشتر یا بودجه سنگین‌تر ندارید؛ تنها چیزی که نیاز دارید این است که در اندیشه‌ها و اعمال خود عمیق‌تر باشید. این کار را می‌توانید با اختصاص زمان و انرژی بیشتر در موقعیت‌های مختلف و تصمیماتی که با آن روبه‌رو می‌شوید انجام دهید؛ یا با پیدا کردن روش‌هایی برای ایجاد ارتباط میان ایده‌ها و افرادی که قبلا چنین ارتباطی را برای آنها تصور نمی‌کردید؛ و همچنین با داشتن شجاعت در انتخاب اینکه می‌خواهید چه کاری را انجام دهید و چه کاری را انجام ندهید. با این کارها می‌توانید مشارکت استراتژیک خود را به‌طور قابل‌توجهی افزایش دهید. به‌زودی متوجه خواهید شد که افراد به شما به‌طور متفاوت می‌نگرند، بیشتر شما را فرا می‌خوانند و شاید ارتقایی که امید آن را دارید را نیز دریافت کنید.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
[h=1]چرا کسب‌وکار میدان جنگ نیست؟[/h]نویسنده: Ken Favaro
مترجم: مریم رضایی
منبع: Strategy + Business
مفهوم استراتژی ریشه در جنگ دارد؛ جایی که هدف در آن تخریب دشمن است. در کسب‌وکار، اگر دشمن رقیب شما باشد، در آن صورت هدف استراتژی باید پیروزی در این رقابت باشد.
مایکل پورتر، وقتی ایده «مزیت رقابتی» را در کتاب پرفروش خود به نام «استراتژی رقابتی» در سال 1980 مطرح کرد، موقعیتی آکادمیک برای این شیوه تفکر تعریف کرد. یک دهه و نیم بعد، وقتی بیل‌گیتس، مدیرعامل مایکروسافت، شرکت نت‌اسکیپ را پشت سر گذاشت، مدل «پیروزی در رقابت» استراتژی را تغییر و حیات سازمانی به آن داد.
امروز شاهد آن هستیم که استعاره‌های نظامی در بخش‌های مختلف کسب‌وکار استفاده می‌شود: «جنگ‌های» قیمت، «نزاع» بر سر سهم بازار، «کمپین‌های» بازاریابی، «حملات» تبلیغاتی و حتی اهداف «گلوله‌ای» کتاب‌هایی که در مورد جنگ نوشته شده‌اند، اغلب به‌عنوان منابع علمی برای استراتژی کسب‌وکار معرفی می‌شوند.
اما جنگ اغلب یک بازی با حاصل جمع صفر است، درحالی‌که کسب‌وکار عمدتا این‌گونه نیست. وقتی شرکت‌ها برای مشتریان خود ارزش تازه ایجاد می‌کنند و بازار را برای همه شرکت‌ها رشد می‌دهند، به‌طور نامتناسبی پاداش دریافت می‌کنند. هیچ شرکتی بیش از «خطوط هوایی سراسری آمریکا» (Pan Am) از به‌کارگیری زودهنگام هواپیماهای مسافربری جت سود نبرده، اما این اقدام باعث توسعه بازار برای همه شرکت‌های هواپیمایی شد.
گوشی iPhone فقط شرکت اپل را به رهبر بازار گوشی‌های هوشمند تبدیل نکرده، بلکه کل بازار موبایل و نقل و انتقال داده را به میزان قابل توجهی توسعه داده است.
استارباکس به کمک تازه‌کارانی مانند فراپوچینو، نیز ظرف کمتر از 20 سال به تصویری جهانی تبدیل شد، اما در ضمن میلیون‌ها مشتری جدید هم برای تعداد زیادی از عرضه‌کنندگان قهوه ایجاد کرده است. در هر یک از این موارد، ارزش تازه‌ای که برای مشتریان ایجاد شده، سهم هر مشتری و شرکت را به نوبه خود افزایش داده است. کسب‌وکار هیچ‌گاه نباید یک بازی با حاصل جمع صفر باشد، به‌خصوص در طول یک زمان بسیار کوتاه، چون برای ایجاد ارزش تازه مشتری هیچ محدودیتی وجود ندارد.


جنگ با حاصل جمع صفر
از طرف دیگر، وقتی رهبران، کسب‌وکار را جنگ با رقبا می‌دانند و بسیاری از آنها عملکردی این‌چنینی دارند، ناگزیر سعی می‌کنند این رقبا را به شیوه‌هایی کنار بزنند که مزیت‌های چشم‌انداز مشتری نسبت به محصول، مانند قیمت‌گذاری آمرانه را توسعه نمی‌دهد. چنین اقداماتی به ندرت کل بازار را رشد می‌دهند و تقریبا همیشه حاشیه‌ سود پایین‌تر و محصولات نامرغوب‌تری ایجاد می‌کند.
این اتفاق زمانی رخ داد که شرکت‌های جنرال‌موتورز و فورد در اواخر دهه 70 و دهه 80 میلادی وارد جنگ با ژاپنی‌ها شدند یا زمانی که شرکت کداک در جنگ با شرکت فوجی بر سر سهم بازار کسب‌وکار فیلم‌های آنالوگ، انقلاب دیجیتال را دست کم گرفت و از آنجا ماند و در آخر زمانی که شرکت‌های هواپیمایی بزرگ مسیر اشتباه و پرهزینه‌ای را طی کردند، چون می‌خواستند شرکت‌های جت‌بلو و ساوت‌وست ایرلاینز را با تخفیف‌های خود از صحنه رقابت خارج کنند.
وقتی استراتژی در مورد رقبا مطرح می‌شود، رهبران کسب‌وکار نمی‌توانند بر فرصت‌های نامحدود تمرکز کنند تا ارزش مشتری خود را رشد دهند. حتی استیو جابز اشتباه بزرگی مرتکب شد وقتی از «جنگ هسته‌ای» با گوگل خبر داد و وعده داد سیستم‌عامل اندروید را خراب کرده و متعاقب آن «گوگل مپ» ویژه اپل را معرفی کرد که تنها هدف تولید آن ضربه زدن به رقیب بود. این موضوع باعث شد مشتریان اپل اعتراض کنند، جانشین جابز مجبور به عذرخواهی شد و وجهه اپل تا حدی خدشه‌دار شد.
با اینکه ساختن استراتژی در مورد رقبا می‌تواند بسیار مخرب باشد، اما ایجاد همین استراتژی در مورد مشتری رهبران را تشویق می‌کند راه‌هایی برای پیروزی خود پیدا کنند، بدون اینکه مجبور باشند برای این پیروزی هزینه‌ای بپردازند. آیا این به این معنا است که وقتی پای استراتژی به میان می‌آید، رقبا به‌راحتی نادیده گرفته می‌شوند؟ پاسخ این سوال منفی است. شناخت پیشنهاد ارزشی رقبا، یک راه موثر برای ایجاد تفکر جدید در مورد نحوه توسعه پیشنهاد ارزشی خود شما است.
به‌عنوان مثال، شرکت جت‌بلو به‌طور سیستماتیک دستورالعمل‌های سنتی شرکت‌های هواپیمایی و آنچه مشتریان دوست داشتند، نداشتند یا اهمیتی برای آنها نداشت، مورد مطالعه و بررسی قرار داد. این موضوع به استراتژی «تمرکز بر مهم‌ترین موضوع‌ها» منجر شد. نتیجه این بررسی، وعده‌های غذایی رایگان و صندلی‌های درجه یک بود. همچنین قرار دادن میز تلویزیون برای هر مسافر، پوشش چرمی راحت با فضای پای بیشتر برای هر صندلی و امکان انتخاب نوع غذا از دیگر امکانات این هواپیمایی بود. ایده آنها این بود که «بهترین تجربه پرواز را با قیمتی نازل» به مسافران ارائه دهند. مسافران این هواپیمایی این پیشنهاد ارزشی را دوست دارند و به شرکت جت‌بلو کمک کرده‌اند در بازاری کاملا رقابتی نفوذ کند.
از آنجایی که بشر ذاتا رقابتی است، ما به شدت وسوسه می‌شویم که کسب‌وکار را مثل میدان جنگ یا ورزش بدانیم؛ جایی که پیروزی یکی ناگزیر شکست دیگری را رقم می‌زند یا به گفته چنگیز مغول: «پیروزی من کافی نیست. دیگران باید شکست بخورند.» در واقع مزایای انگیزشی قوی وجود دارد تا اگر پپسی هستید، کوکا را از سر راه بردارید یا اگر اپل هستید، وارد جنگی تمام عیار با گوگل شوید. اما چنین استراتژی‌هایی فقط در صورتی موفق خواهند بود که سازمان‌ها خود را به تولید محصولات بهتر و ارائه پیشنهاد ارزشی کامل به مشتریان هدف تحریک کنند.
بدانید که کسب‌وکار، میدان جنگ یا ورزش نیست. استراتژی در کسب‌وکار با استراتژی در جنگ و ورزش فرق دارد. استراتژی شما نباید در مورد رقبایتان باشد، بلکه باید مشتری، پیشنهاد ارزشی و توانایی شما برای انتقال بهتر آن را دربربگیرد. این موضوعی ساده و در عین حال مشکل است.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
مزيت رقابتي ناپايدار و گذرا
[h=1]اهميت ارزيابي استراتژي‌هاي سازمان[/h]
آیا شرکت شما گرفتار یک مزیت رقابتی است؟ و باید آن را سریعا ترک کرده و مزیت جدیدی را کشف و مال خود کند؟

بخش سوم
ردپای تغییر بنیادین
در سیر تطور مفهوم استراتژی، ده‌ها روش برای چگونگی تدوین استراتژی برای کمک به رهبران سازمان‌ها طراحی و ارائه شده است. در تمام این سال‌های طولانی، تغییرات بیشتر بر چگونگی تدوین بوده و مفاهیم مورد انتظار (مزیت رقابتی پایدار) نه تنها زیر سوال نبوده، بلکه دستیابی به آن اولویت اول و اصلی همه این دوران در تدوین استراتژی بوده است.
همان‌طور که در قسمت‌های قبلی این نوشتار با دلایل و مثال‌های عینی دلایل ظهور پارادایم جدید در اتخاذ استراتژی توضیح داده شد باید به این نکته کلیدی توجه کرد که چالش‌های کسب و کار با منطق گذشته خود قابل حل نیست و نیاز به منطق جدیدی دارد تا پاسخ مناسبی به مشکلات مبتنی برشرایط جدید داشته باشد. تدوین استراتژی در تمامی این سال‌ها از خطی دانستن روندها و ادامه‌دار بودن آینده به شکل امروز شروع شد و به استفاده از منطق احتمالات و نهایتا طراحی سناریوهای مختلف برای آینده‌های احتمالی تکامل پیدا کرد، ولی در پارادایم جدید ردپای منطق جدیدی به نام فازی بسیار مشهود است.


تفاوت ميان نظريه احتمالات و منطق فازي‌
يكي از مباحث مهم در منطق فازي، تميیزدادن آن از نظريه احتمالات در علم رياضيات است. غالبا نظريه فازي با نظريه احتمالات اشتباه گرفته مي‌شود. در حالي كه اين دو مفهوم كاملا با يكديگر متفاوتند. اين موضوع به قدري مهم است كه حتي برخي دانشمندان بزرگ علم رياضيات در دنيا- به‌ويژه كشورهاي غربي- درمورد آن با يكديگر بحث دارند و جالب آنكه هنوز هم معدود رياضيداناني وجود دارند كه با منطق فازي مخالفند و آن را يك سوءتعبير از نظريه احتمالات تفسير مي‌كنند.
منطق فازي توسط پروفسور لطفعلی عسگرزاده اردبیلی (لطفی‌زاده) در سال 1965 براي اولين بار در مقاله‌اي به همين نام، ارائه شد و كاربردهاي زیادی داشته و انقلابی را در عرصه‌های مختلف علوم ايجاد کرده است، در حيطه مديريت نيز جاي خاصي را به خود اختصاص داده است. اين منطق ابتدا توسط ژاپنی‌ها مورد استقبال فراوان قرار گرفت و در هوش مصنوعی انقلابی ایجاد کرد. منطق فوق به تازگی کاربرد وسیعی در علوم اجتماعی داشته است، البته علم مدیریت قبلا در مواردی مانند کنترل کیفیت از این منطق استفاده کرده بود ولی رویکرد استراتژی به این منطق بسیار جدید است.
منطق فازي، جهان را آن‌طور كه هست به تصوير مي‌كشد. دنيايي كه ما در آن زندگي مي‌كنيم، دنيايی پر از ابهام و عدم قطعيت است. فازی در فرهنگ لغت آكسفورد، به معناي «مبهم، گنگ، نادقيق، گيج، مغشوش، درهم و نامشخص» آمده است. معاني ديگري مثل كركي، درهم و برهم، پرزدار، تيره و نامعلوم نيز از جمله معاني ديگر واژه فازي است. در مجموع، واژه فازي به «مفاهيم فاقد مرز دقيق» اشاره دارد. لطفي‌زاده در پاسخ به اين سوال كه چرا كلمه فازي را براي اين نظريه انتخاب كرده است، گفت : «من كلمه فازي را انتخاب كردم، چون احساس مي‌كردم كه اين كلمه با بيشترين دقت آنچه را در اين نظريه آمده است توصيف مي‌كند.»
منطق فازي معتقد است كه ابهام در ماهيت هر پدیده‌ای وجود دارد. برخلاف ديگران كه معتقدند بايد تقريب‌ها را دقيق‌تر كرد تا بهره‌وري افزايش يابد، لطفي‌زاده معتقد است كه بايد به دنبال ساختن مدل‌هايي بود كه ابهام را به عنوان بخشي از خود سيستم بتواند مدل كند.
وقتی استراتژی شما با منطق قدیمی و غیر کارکردی مواجه باشد
شرکت‌هایی مانند سونی، ریسرچ این موشن (RIM)، بلاک باستر، سیرکوئیت سیتی همراه با خیل زیادی از شرکت‌های دیگر در اقصی نقاط دنیا، یا جزء فهرست کنارکشیده‌ها از کسب و کار هستند یا دیگر در یک صنعت فعالیت نمی‌کنند،. افول آنها یک پیامد قابل پیش‌بینی از رویکردهایی است که حول مفهوم مزیت رقابتی پایدار بنا شده است. ساختارهای کاملا تثبیت‌شده و سیستم‌هایی که برای حداکثر استفاده از ارزش مزیت رقابتی در نظر گرفته شده‌اند و زمانی شاید می‌توانست کارگشا باشد و شرایط برای استفاده مهیا بود، اما در شرایط فعلی باید با درک موج‌های جدید، با شناسایی و فرصت‌یابی مزیت‌های کوتاه‌مدت و گذرا و با تاکید بر ریسک‌های جاه‌طلبانه رقابت در محیط کاملا بی‌ثبات و غیرقطعی، عملکردی متفاوت نسبت به رقبا داشته باشیم.
من به‌عنوان نگارنده این متن سال‌های زیادی در تیم‌های تدوین استراتژی در شرکت‌های مختلف داخلی انجام وظیفه کرده‌ام و در تمامی آنها دو فرض بنیادین برای انجام این مهم مطرح است که تاکید به عمل و استفاده از آنها زیاد است: اول اینکه صنعتی که در آن فعالیت داشتیم بیشترین اهمیت را دارد. ما یاد گرفته بودیم که شرکت‌ها در یک صنعت تشکیل شده‌اند و نیروها و توانمندی‌های مختلفی دارند، وقت و تلاش زیادی صرف می‌کردیم تا این توانمندی‌ها را به‌صورت عمیق شناسایی کنیم، بعد با تجزیه و تحلیل swot و روش‌های دیگر، نقشه راه مشخصی برای خود ترسیم کنیم و مدت قابل توجهی بتوانیم با استفاده از راهنمای فوق به فعالیت خود در شرایط بهتر از گذشته به کسب‌و‌کار خود ادامه دهیم. در این گونه از تدوین استراتژی، روش تحلیلی اساس کار ما بود و چون صنایع رقیب نسبتا با ثبات فرض می‌شدند، ما می‌توانستیم از سرمایه‌گذاری روی قابلیت‌های خروجی از تحلیل بر اساس روند صنایع استفاده کنیم و استراتژی خود را بر اساس همان داده‌ها طراحی کنیم و حتی برنامه پنج ساله برای سازمان خود در نظر بگیریم. فرض اصلی ما این بود که دنیای پنج سال بعد با امروز تفاوت چندانی نخواهد داشت و آینده تا حدی قابل درک و پیش‌بینی است. در این نوع از تدوین استراتژی مدیریت تغییر شدیدا مغفول می‌ماند.
فرض دوم این بود که مزیت‌های کسب‌شده باید پایدار و باثبات باشند تا سازمان بتواند بدون تحمل ریسک، سرمایه‌گذاری روی آنها را انجام دهد. این طبیعی است که رهبران شرکت‌ها زمانی که فکر می‌کنند یک موقعیت مستحکم به واسطه داشتن مزیت رقابتی پایدار در صنعت کسب کرده‌اند می‌توانند بدون نگرانی، منابع انسانی، دارایی‌ها و سیستم‌های خود را حول همین مزیت‌ها بهینه‌سازی کنند. زمانی که شما مزیت رقابتی پایدار دارید، این برداشت هست که در اداره کسب‌و‌کار موفق خواهید شد و باید با اثربخشی بیشتری کار کنید تا قیمت تمام‌شده را کاهش دهید و مزیت را همچنان حفظ کنید.

مزیت رقابتی پایدار کجا و جود دارد
نمونه‌هایی از مزیت‌ها وجود دارند که می‌توانند حتی امروزه نیز پایدار تلقی شوند. مانند سرمایه‌گذاری روی رابطه‌ای قوی با مشتری، ساخت ماشین‌ها یا تکنولوژی‌های کاملا پیچیده مانند هواپیما، بهره‌برداری از معدن‌های کمیاب و مورد نیاز، کسب‌و‌کارهایی در زمینه خوراک و رستوران، همگی موقعیت‌هایی هستند که برخی شرکت‌ها توانسته‌اند مدت زمان زیادی از مزیت رقابتی پایدار در آن استفاده کنند. اما این‌گونه شرکت‌ها بخش بسیار کوچکی از کسب‌و‌کارها هستند که قابل مقایسه با بخش‌های دیگر که عملا امکان استفاده از مزیت رقابتی پایدار را ندارند و مزیت‌ها سریعا کپی و تقلید می‌شوند، فناوری‌ها سریعا تغییر می‌کنند یا مشتری‌ها به دنبال نوآوری‌های جدید هستند و همه‌چیز دستخوش تغییر است، نیستند.


شرکت خود را ارزیابی کنید
آیا شرکت شما گرفتار یک مزیت رقابتی است؟ و باید آن را سریعا ترک کرده و مزیت جدیدی را کشف و مال خود کند؟
حتی شرکت‌های خوب و سود آور هم که هنوز به مرحله بحران نرسیده‌اند، می‌‌توانند درگیر مزیت‌های قدیمی خود باشند و در حین این تمرکز و در زمانی نه‌چندان دور همه چیز تغییر کند و سازمان غافلگیر شود. جدول مقابل توسط دکتر مک‌میلان اولین نقدکننده تدوین سنتی استراتژی ارائه شده و به شما کمک می‌کند تا بتوانید حوزه‌های کلیدی سازمان خود را که در معرض نادیده گرفتن فرصت‌های پیرامونی است، شناسایی کنید. در این ارزیابی صرفا روش عملکرد کنونی سازمانتان را مورد عنایت قرار دهید، در ارزیابی خود در بازه 1 تا 7 نمره بدهید. امتیازهایی که در سمت راست قرار می‌گیرند و به‌خصوص به آنهایی که نمره 1 و 2 گرفته‌اند، باید نگاه دقیق‌تری داشته باشید. پاشنه آشیل تکیه بر مزیت‌های از دست رفته یا در حال افول آنها هستند. اگر نمره شما در مجموع کمتر از پنجاه بود، باید تغییرات را از همین امروز شروع کنید، هرچه نمره شما کمتر باشد شرایط سخت‌تری داريد.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
[h=1]۰ درصد کارکنان سخن مدیران در مورد استراتژی را نمی‌فهمند[/h]Jimmy Leppert
ترجمه محمدمهدی قره‌خانی
منبع: Forbes
اغلب اوقات مدیران متعجب‌اند که آیا کارکنان به درستی دیدگاه آنها را درک کرده‌اند؟ بودن در این شرایط و جایگاه موقعیتی خطرناک و تشخیص و حل آن دشوار است.
آیا وقتی‌که شما به جلسات سازمانی قدم می‌گذارید، لبخند‌ها و سر تکان‌دادن‌ها می‌تواند تصدیق‌کننده فهم درست کارکنان از چشم‌انداز و اهدافی که برای یک سال در نظر گرفته‌اید باشد؟ طبق مقاله‌ای که اخیرا در نشریه هاروارد منتشر شده، هنگامی‌که مدیران در مورد استراتژی سازمان صحبت می‌کنند تنها تعداد اندکی از مخاطبان درک درستی از پیام آنها دارند. این مقاله با اشاره به یک تحقیق تازه عنوان می‌کند حتی در شرکت‌های پيشرو که استراتژی‌های خود را به صورت شفاف و برای عموم منتشر می‌کنند، تنها 29 درصد از کارکنان می‌توانند استراتژی شرکت خود را به‌درستی تشخیص دهند.
در اینجا منظور یک استراتژی عمومی و فراگیر نیست، بلکه سخن از مهم‌ترین استراتژی شرکت شما است که نشان می‌دهد چرا کسب‌وکار وجود دارد و چرا سرمایه‌گذاری در آن در آینده ارزش‌آفرین است. این یعنی 70 درصد از کل کارکنان (بله، حتی کارکنان شما!) بدون اینکه بدانند، با جهت استراتژیک سازمان شما همراستا نیستند.
صرف‌نظر از مشکلات سطحی، این موضوع می‌تواند آنقدر جدی شود تا آنجا که شرکت شما را به سوی نابودی بکشاند. به‌عنوان رهبر ارشد، عدم همسویی تماما متوجه شما است.
«شفافیت= سرعت»: عدم شفافیت، سرعت کل سازمان را کم می‌کند و یک اتلاف‌کننده تمام عیار زمان است. تصور کنید اگر چشم‌انداز شفاف نباشد، 70 درصد کارکنان نمی‌دانند برای رسیدن به چه چیزی در تلاشند و براساس فرضیاتی غلط کارها را پیش می‌برند. در نتیجه تیم شما به‌جای آنکه حرکتی چالاک و فعالانه داشته باشد، به آهستگی و منفعلانه پیش می‌رود. از آن بدتر اینکه این چرخه معیوب ادامه پیدا کرده و در نتیجه انرژی گرانبهای افراد در مسیری غلط صرف می‌شود. درصورت وجود درکی درست و مشترک از اولویت‌های استراتژیک، افراد حرکتی سریع‌تر داشته و شما را به هدف نزدیک‌تر می‌کنند.
«اجازه دادن= به اجرا در آوردن»: اینکه به‌خوبی توضیح دهید می‌خواهید چه کاری صورت گیرد مشخص کننده این نیست که این موضوع را از چه کسی می‌خواهید. اگر در سازمان بطور سنتی تنها تعداد معدودی از افراد هستند که روی این‌گونه از فعالیت‌ها مشغولند، باز هم همین افرادند که برای اجرای استراتژی تلاش می‌کنند. دلیل این امر این نیست که تنها همین افرادند که واقعا قصد انجام کار را دارند، بلکه الگویی است که در اینجا شکل گرفته و منجر می‌شود سایر افراد احساس کنند اجازه ورود به این نوع از کارها را ندارند، درنتیجه استعدادهای افراد سازمان به هدر می‌رود. اگر شما صراحتا تاکید کنید که به دنبال مشارکت کل سازمانید، تک تک افراد در همه سطوح مهارت منحصربه‌فرد خود را برای از میان برداشتن موانع سنتی به‌کار خواهند بست. موانعی که دلیل پابرجا ماندنشان به‌خاطر این است که تا به حال حل آنها را از معدود مشارکت‌کنندگان همیشگی سازمان انتظار داشته‌اید.
«همسویی= افزایش شتاب»: مدیران اجرایی اغلب شکایت دارند که خود، روز را با تمرکز کامل روی اهداف شروع می‌کنند، اما زمانی‌که کارمندان را به مشارکت فرا می‌خوانند، حرکتی از آنها مشاهده نمی‌کنند. مادامی‌که اهداف به شیوه‌هایی متفاوت تبادل و ادراک شوند، حتی کوچک‌ترین عدم همسویی می‌تواند کارمندان را گیج کرده و ترس از اشتباه، آنها را از هر اقدامی باز دارد و در عین حال این جرات را نیز از آنها بگیرد که آنچه را که نمی‌فهمند، بپرسند.
با بیان شفاف و مداوم اهداف، شما به آن سطح از همسویی دست خواهید یافت که شاهد پیشرفتی چشمگیر در به ثمر نشستن تلاشی که صرف رسیدن به اجرای استراتژی می‌شود، باشید. با توجه به ابعاد و مشکلاتی که این موضوع برای سازمان در پی دارد و با نگاهی به مزایای حل این موضوع که در بالا عنوان شد، سه راهکار عملی زیر برای به‌وجود آوردن همسویی در سازمان در ادامه پیشنهاد می‌شود:
1- برای شفاف‌سازی وقت کافی اختصاص دهید:
شما به‌عنوان رهبر سازمان وظیفه دارید چشم‌انداز و استراتژی خلق کنید که به اندازه کافی برای کارکنان شفاف باشد تا آنها بتوانند اقدامات لازم روزانه برای دستیابی به اهداف را انجام دهند. برای این کار ابتدا از بالاترین رده سازمان شروع کنید، زمان کافی برای این موضوع اختصاص دهید (شاید یک روز کامل) تا به همسویی و شفافیت لازم برای اولویت‌های اصلی استراتژی خود دست یابید.
شاید در ابتدا زمان زیادی به نظر بیاید، ولی هزینه عدم همسویی کارکنانی که مستقیما برای افزایش سهم بازار، سود و بهره‌وری در تلاشند آنقدر وحشتناک است که با صرف زمان یک روز کاری قابل مقایسه نیست. بنابراین می‌توان ادعا کرد صرف آن 8 ساعت بالاترین میزان بازدهی در کل سال را برای شما به ارمغان خواهد آورد.
2- همگانی كردن استراتژی:
تلاش کنید با اختصاص زمانی کافی، مراسم اعلان چشم‌انداز را برای کارکنان برگزار کرده و در آن با ایجاد محیطی مهیج، به شفاف‌ترین شیوه ممکن از کارکنان سطوح مختلف سازمان برای دستیابی به اهداف کمک بخواهید. به این ترتیب اگر هر یک از کارکنان تنها یک قدم برای مشارکت در دستیابی به اهداف بردارند، شما فورا متوجه تاثیر چشمگیر این حرکت خواهید شد.
3- مشارکت افراد را جشن بگیرید:
هرگونه تلاشی که هریک از کارکنان صورت می‌دهند و در پی آن سازمان یک قدم به اهداف استراتژی نزدیک‌تر می‌شود باید اعلام کنید. با این اقدام شما الگویی می‌سازید که با آن رابطه بین تلاش و نتایج را برای سایرین روشن ساخته و الهام‌بخش آنها برای مشارکت خواهد شد.
شرکت‌های زیادی مشاهده شده‌اند که با اجرای این مراحل توانسته‌اند کارکنان خود را با اولویت‌های استراتژیک خود به بهترین نحو ممکن همراستا کنند و اولین قدم در راستای اجرای استراتژی و دستیابی به اهداف را بردارند.
 
بالا