توسعه کسب‌وکار بدون کمک شرکای سرمایه‌گذار

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
[h=1]توسعه کسب‌وکار بدون کمک شرکای سرمایه‌گذار[/h]


مترجم: مریم رضایی
منبع: HBR
علاقه شدید حمدی اولوکایا به ماستی که در دوران کودکی در ترکیه می‌خورد و وجود یک کارخانه قدیمی لبنیات در شمال نیویورک، در کنار هم باعث تولید ماست «چوبانی» شدند و این محصول ظرف سه سال به یکی از پرفروش‌ترین برندهای آمریکا تبدیل شد.
من از کودکی به ماست‌هایی که مادرم در مزرعه خانوادگی‌مان در ترکیه درست می‌کرد، علاقه زیادی داشتم. وقتی در سال 1994 به آمریکا مهاجرت کردم، دریافتم که مواد لبنی آمریکا بیش از حد شیرین، آبکی و غیرقابل تحمل است و من مجبور بودم ماست مصرفی خودم را در خانه درست کنم؛ بنابراین وقتی در مارس 2005 یک ایمیل تبلیغاتی برای فروش یک کارخانه مجهز تولید ماست دریافت کردم، حس کنجکاوی‌ام تحریک شد.
این کارخانه در 100 کیلومتری غرب شرکت تولید پنیر فتای «یوفریتس» بود که چند سال قبل آن را راه‌اندازی کرده بودم. در سال 2005 یوفریتس کمتر از 40 کارمند و حدود 2 میلیون دلار فروش داشت و می‌توان گفت هیچ سود خالصی نداشت.
صاحب کارخانه ماست فردی به نام «کرفت» بود که قصد داشت از کسب‌وکار لبنیات بیرون بیاید. آگهی او عکس‌هایی از ساختمان کارخانه را نشان می‌داد که در سال 1920 ساخته شده بود و ظاهر چندان خوبی هم نداشت. با این حال، من تصمیم گرفتم صبح روز بعد به آنجا رفته و نگاهی به کارخانه بیندازم.
کارخانه در یک شهر کوچک و در محیطی غمناک شبیه قبرستان واقع شده بود. پنجاه و پنج کارمند آن آماده رفتن بودند و تجهیزات زیادی که داشت، کاملا قدیمی شده بودند. بهترین موردی که وجود داشت، قیمت کارخانه بود: کمتر از یک میلیون دلار. بعضی از ماشین‌آلاتی که در کارخانه وجود داشت، اگر نو خریداری می‌شد، بیش از این مبلغ می‌ارزید.
در راه خانه با وکیلم که در واقع مشاور کاری من هم بود تماس گرفتم. به او گفتم که قصد دارم این کارخانه را بخرم. او به سه دلیل معتقد بود تصمیم من وحشتناک است: اول اینکه چون کارخانه را به همین شکل فعلی می‌خرم، در مورد کارکرد آن هیچ اطلاعاتی ندارم. دوم اینکه کرفت شرکتی کاملا موفق است و اگر تصمیم گرفته کارخانه و صنعت ماست را به طور کامل ترک کند، شاید حقیقتی وجود دارد که من از آن بی‌اطلاع هستم.
سومین و شاید قوی‌ترین دلیل مخالفت او این بود که چنین پولی را قرار است از کجا بیاورم. حق با او بود؛ در آن زمان چنین پولی نداشتم.
وقتی خوب فکر کردم، به این نتیجه رسیدم که می‌توانم برای خرید کارخانه پول قرض بگیرم و بعد از اینکه «چوبانی» توانست در بازار جا بیفتد، برای رشد بیشتر، وام‌های بانکی گرفتم و سودهایی که به دست آورده‌ بودیم را سرمایه‌گذاری مجدد کردم.
این مهم‌ترین بخش داستان چوبانی بود. توانایی رشد بدون اتکا بر سرمایه‌گذاران خارجی در موفقیت‌ ما حیاتی بود. امروز، چوبانی یک کسب‌وکار یک میلیارد دلاری است و من تنها مالک آن هستم. این یعنی می‌توانم کارخانه را به شیوه‌ای که خودم انتخاب می‌کنم اداره کنم و بدون هیچ گونه فشاری از سوی شرکای خارجی برای آینده آن برنامه‌ریزی کنم.
بسیاری از کارآفرینان فکر می‌کنند بدون اتکا بر سرمایه‌گذاری‌های مشترک یا دیگر انواع سرمایه‌گذاری‌ها نمی‌توانند یک کسب‌وکار را اداره کنند. این دیدگاه اشتباه است. اگر من توانستم در کمتر از یک دهه شرکتی را در یک صنعت سرمایه‌بر از صفر به یک میلیارد دلار برسانم، پس کسب‌وکارهای دیگر هم می‌توانند.
برای خرید کارخانه ماست با حمایت اداره کسب‌وکارهای کوچک آمریکا، از بانک وام گرفتم. این پروسه حدود پنج ماه طول کشید و در اوت 2005 کلید کارخانه را در دست داشتم.
فورا یک ماست‌بند حرفه‌ای را از ترکیه‌ آورده و دو سال تلاش کردیم بهترین مزه را ایجاد کنیم. همچنین چهار کارمند کارخانه کرفت را استخدام کردم و چون هیچ دستگاهی برای تولید نداشتیم، از آنها خواستم چند ماه روی تعمیر و بازسازی فضای کارخانه کار کنند. در اواسط سال 2006 فقط برای اینکه کمی درآمدزایی داشته باشیم، تولید به شیوه ماست‌های آمریکایی را برای شرکت‌های دیگر به شکل قراردادی شروع کردیم.
علاوه بر کار کردن روی ایجاد بهترین مزه برای ماست‌ها، سعی کردیم بسته‌بندی خوبی هم داشته باشیم. این کار هزینه‌ای حدود 250 هزار دلار به همراه داشت. در آمریکا ماست‌ها همیشه در ظرف‌هایی با دهانه بسیار باریک عرضه می‌شوند، اما در اروپا دهانه ظرف ماست کمی گشادتر است و این همان چیزی است که من برای چوبانی می‌خواستم؛ من قصد داشتم بسته‌بندی ماست‌ها طوری باشد که به مشتری القا کند محتوی درون ظرف محصولی کاملا متفاوت است.
تا اواخر سال 2007 آماده ورود به بازار بودیم. در آن زمان چندین تصمیم حیاتی اتخاذ کرده بودیم که به واسطه آنها می‌توانستیم به محض جهش کسب‌وکارمان، بودجه رشد آن را تامین کنیم.
اول اینکه اصرار داشتیم چوبانی به جای فروشگاه‌های خاص لبنیاتی در خواربار فروشی‌های بزرگ به فروش برسد و به جای قرار گرفتن در قسمت غذاهای طبیعی در قفسه دیگر محصولات لبنی و در کنار دیگر برندهای ماست قرار بگیرد. تا قبل از ورود چوبانی به بازار بیشتر آمریکایی‌ها هیچ وقت در مورد ماست یونانی چیزی نشنیده بودند و فقط یک برند رقیب وجود داشت که از اواسط دهه 90 در فروشگاه‌های ویژه لبنیات این نوع ماست را عرضه می‌کرد، اما چون توزیع آن محدود بود، محصولی ناشناخته و ویژه باقی مانده بود. ما می‌خواستیم چوبانی در دسترس همه قرار بگیرد. اگر به درخواست اولیه لبنیاتی‌ها برای خرید چوبانی پاسخ می‌دادیم، هیچ گاه شرکت به رشد سریعی که اکنون به آن دست یافته، نمی‌رسید.
دومین تصمیم ما این بود که با خرده‌فروشی‌ها در مورد اجاره کردن قفسه‌هایشان مذاکره کردیم. بیشتر سوپرمارکت‌های بزرگ برای عرضه محصول ما در فروشگاه‌شان حداقل 10 هزار دلار مطالبه می‌کردند؛ بنابراین اگر ما می‌خواستیم شش طعم مختلف ماست‌هایمان را در یک فروشگاه عرضه کنیم، حداقل 60هزار دلار باید می‌پرداختیم. ما آن میزان پول در اختیار نداشتیم؛ بنابراین مذاکره کردیم که مبلغ اجاره قفسه‌ها را به صورت مرحله‌ای و بعد از فروش تعدادی از ماست‌ها
بپردازیم.
سومین کاری که کردیم این بود که تلاش کردیم مبنای درستی برای تعیین قیمت فروش داشته باشیم تا رشد آینده را هم تضمین کنیم. من برای تخمین هزینه ظروف، مواد اولیه و نیروی کار زمان زیادی را صرف کردم و مدل ساده‌ای را برای محاسبه قیمت دقیقی که هزینه‌های ما را به محض رسیدن به فروش 20 هزار محصول در یک هفته سر به سر کند، طراحی کردم.
این به آن معنا بود که اگر مشتری از محصول ما استقبال کند، به سرعت به سودآوری می‌رسیم و می‌توانیم سودی که به دست آورده‌ایم را برای رشد بیشتر دوباره سرمایه‌گذاری کنیم. در نهایت قیمت تمام‌شده‌ ما کمتر از 5/1 دلار برای هر ظرف اعلام شد که از برندهای آمریکایی قدیمی کمی بیشتر و از ماست‌های اروپایی که 3 تا 5 دلار در لبنیاتی‌ها به فروش می‌رسیدند خیلی کمتر بود. بیشتر شرکت‌های تازه تاسیس با قیمت‌های کمتر عرضه محصولات خود را شروع می‌کنند، اما من این کار را نکردم و قیمتی را تعیین کردم که اثری بلند مدت داشته باشد.
معمولا وقتی یک شرکت تازه تاسیس محصولی را عرضه می‌کند، مرحله‌ رنج‌آور بعدی این است که صبر کند تا بازخورد آن را نزد مشتریان ببیند، اما ما این مشکل را نداشتیم. ظرف دو هفته بعد از اینکه چوبانی وارد اولین فروشگاه شد، 5000 سفارش تازه دریافت کردیم.
اولین باری که با طرف سفارش‌دهنده صحبت کردم، دو بار پرسیدم تا مطمئن شوم منظور او 500 ظرف است یا 5000 ظرف؛ بنابراین به سرعت مشخص شد که بزرگ‌ترین چالش ما فروش کافی محصولات نبود، بلکه تولید کافی آنها بود.
طی 18 ماه بعد از آن، روش‌هایی را برای افزایش ظرفیت تولید کارخانه، بدون اینکه سرمایه‌گذاری قابل‌توجهی داشته باشیم پیدا کردیم. چون توانایی مالی خرید تجهیزات و ماشین‌آلات جدید برای کارخانه را نداشتیم، شهرهای مختلف را گشتیم تا تجهیزات دست دوم را قسطی خریداری کنیم. در نهایت ماشین آب‌اندازی را که مهم‌ترین دستگاه کارخانه بود ارتقا دادیم تا توانایی تولید 100 هزار ظرف ماست در هفته را داشته باشد. همچنین با تکیه بر نیروی کار دستی به جای اتوماسیون، سرمایه‌گذاری ثابت را محدود کردیم. به عنوان مثال، بسته‌بندی نهایی با دست انجام می‌گرفت. در آن مدتی که مشغول تهیه سفارش‌ها بودیم، من به ندرت کارخانه را ترک می‌کردم و حتی همانجا می‌خوابیدم.
من مسائل مالی کارخانه را به شدت زیر نظر داشتم. بسیاری از بنگاه‌های تازه تاسیس به امید رشد آینده کارمندان خود را استخدام می‌کنند؛ اما ما منتظر بودیم تا ابتدا کسب‌وکارمان بزرگ‌تر شود. جمعه هر هفته من با مسوول مالی شرکت ملاقات می‌کردم.
برای من مهم بود که کارمندان و عرضه‌کنندگان شیر پولشان را به موقع دریافت ‌کنند، اما دیگر صورتحساب‌هایمان اگر کمی دیرتر پرداخت می‌شد اشکالی نداشت. چون تصمیم گرفته بودیم کسب‌وکارمان زودتر به سودآوری برسد، هر ظرف ماستی که به فروش می‌رسید نقدینگی ما را بیشتر می‌کرد. مدلی که طراحی کرده بودم مزایای دیگری هم داشت: ماست کالایی فاسدشدنی و امکان ذخیره‌سازی آن محدود است و باید زودتر به فروش برسد؛ و سوپرمارکت‌ها نیز بلافاصله بعد از این که محصول به دستشان می‌رسید، پول ما را پرداخت می‌کردند. این در حالی بود که عرضه‌کنندگان شیر یک تا دو ماه برای دریافت پولشان به ما وقت می‌دادند. این باعث شد جریان نقدی در دست ما بیشتر شود.
هر چقدر به کارهایی که انجام داده بودیم فکر می‌کردم، اعتماد به نفس بیشتری به دست می‌آوردم. ما تجربه کافی نداشتیم، اما بیشتر تصمیم‌هایی که اتخاذ کرده بودیم، درست بودند. کیفیت محصول و بسته‌بندی آن واقعا خوب بود. با اینکه بسیاری از افراد با تجربه گفته بودند محصول ما به بخش مواد غذایی طبیعی تعلق دارد، اما ما آن را در قفسه لبنیات فروشگاه قرار داده بودیم.
یکی دیگر از دلایل اعتماد به نفس من این است که موفقیت سریع چوبانی باعث شد بانک‌ها برای تامین مالی رشد ما تمایل بیشتری پیدا کنند. در سال 2009 به سرمایه‌گذاری بزرگی برای توسعه ظرفیت تولید احتیاج داشتیم. در آن زمان 200 هزار ظرف می‌فروختیم و من قصد داشتم آن را به یک میلیون ظرف افزایش دهم. برای این کار حداقل 30 میلیون دلار وام نیاز داشتیم.
در آن موقع بانک‌ها چهار سال بود که ما را زیر نظر داشتند و شاهد سودآوری قابل‌توجه ما بودند. پیش‌بینی رشد ما یک فرمول ساده داشت: فروش ما در منطقه همچنان بالا بود و اگر سوپرمارکت‌های دیگر نقاط کشور هم فروش خود را بالاتر می‌بردند، این تقاضا برنامه‌های توسعه ما را به راحتی توجیه می‌کرد.
من همچنین می‌دانستم به محض اینکه از سرمایه‌گذاران پولی بگیرم، در آینده با مشکل مواجه می‌شوم. سرمایه‌گذارانی که به شکل سهامی سرمایه‌گذاری می‌کنند معمولا بعد از پنج تا هفت سال تصمیم می‌گیرند سهام خود را بفروشند و این موضوع ممکن است ما را مجبور کند چوبانی را به یک شرکت صنایع غذایی بزرگ واگذار کنیم. من شاهد بودم که دیگر شرکت‌های کوچک مواد غذایی این مسیر را پیموده‌اند.
من به انسجام محصول، خوشمزه بودن، مغذی بودن و در دسترس بودن آن برای همه اهمیت زیادی می‌دهم. اگر روی سرمایه‌گذار حساب می‌کردم، توانایی من برای تحقق این ماموریت محدود می‌شد؛ در حالی که دو سال در آن کارخانه زندگی کرده بودم و آن را مانند فرزند خودم بزرگ کرده بودم. در نهایت، درخواست‌های سرمایه‌گذاری را به سادگی رد کردم.
رقبای بزرگ‌تر ماست‌های یونانی خود را وارد بازار کرده بودند، البته خیلی کندتر از آنچه انتظار داشتم. وقتی اولین بار یکی از آنها را چشیدم، به قدری بدمزه بود که فکر کردم شاید فاسد شده باشد، اما وقتی چند ظرف دیگر خریدم و آن را امتحان کردم، فهمیدم همان مزه را دارد.
حتی به این فکر کردم که شاید آن کارخانه قصد دارد با بدنام کردن ماست‌های یونانی مشتری را دوباره به سوی ماست‌های شیرین آمریکایی سوق دهد. وقتی رقبای بزرگ‌تر ما وارد بازار شدند، 7 میلیون دلار برای تشکیل یک کمپین تبلیغاتی کنار گذاشتم، اما بعد از چشیدن ماست‌های آنها از این کار منصرف شدم.
امروز اتحادیه‌ای از بانک‌ها و خط اعتبار برای نیازهای سرمایه‌ای خود داریم، حدود 700 میلیون دلار در کارخانه و تجهیزات آن سرمایه‌گذاری کرده‌ایم و بیش از 2 میلیون ظرف ماست در یک هفته می‌فروشیم و کسب‌وکارمان هنوز در مسیر رشد قرار دارد. تنها جنبه منفی کسب‌وکار ما این است که تقریبا 100 درصد ارزش خالص من در چوبانی نهفته است و از نظر برنامه‌ریزان مالی این یک سناریوی وحشتناک است.
به همین دلیل تک تک مشاورین شرکت توصیه می‌کنند که باید به تنوع‌سازی روی بیاوریم، اما من فکر می‌کنم اشتیاق به محصولات ما عمر کوتاهی ندارد. تنها موضوعی که باقی می‌ماند این است که برای بقای چوبانی بعد از خودم، اگر نخواهم آن را به یک شرکت صنایع غذایی بزرگ بفروشم یا شرکت را به کسب‌وکاری خانوادگی تبدیل کنم، شاید آن را به عرضه عمومی برسانم.
 

Similar threads

بالا