onia$
دستیار مدیر تالار مدیریت
موردکاوی تصمیم‌گیری پوما برای ادغام با شرکتی دیگر
[h=1]معماهاي انتخاب يك شريك استراتژيك[/h]
مترجم: مریم رضایی
منبع: Business Insight
از وقتی شخصیت‌های معروف مانند سرنا ویلیامز، قهرمان تنیس آمریکایی، در اواخر دهه 90 شروع به استفاده از کفش‌های ورزشی پوما کردند، محصولات این برند به یکی از ملزومات ورزشی افرادی تبدیل شد که به راحتی و در عین حال به شکل لباس‌های ورزشی خود اهمیت می‌دادند.
زمانی که جوشن زیتس در سن 30 سالگی به‌عنوان مدیرعامل شرکت پوما انتخاب شد، آرزو داشت پوما را به محبوب‌ترین برند «ورزشی-مدگرا» تبدیل کند و بیش از یک دهه پس از آن، به نظر می‌رسید آرزوی او تحقق یافته باشد. پوما که اکنون به جایی رسیده که برای یک جفت بوت 200 دلار قیمت‌گذاری می‌کند و در مسابقات ورزشی مهم مانند فرمول یک و قایقرانی حضور ثابت دارد، سهم بازار جدیدی را برای خود تعریف کرده که شرکت‌هایی مانند آدیداس و نایک در آن کندتر بوده‌اند.
رقابت برادرانه
پوما همیشه در چنین موقعیت حسادت‌برانگیزی قرار نداشته است. برندی که ما امروز می‌شناسیم، حاصل نزاع دو برادر آلمانی به نام آدولف و رادولف داسلر است که در مورد وقایع جنگ جهانی دوم با هم اختلاف نظر سیاسی پیدا کرده بودند. اختلاف این دو برادر به تعطیلی کارخانه تولید کفش خانوادگی آنها و ظهور دو برند ورزشی برجسته در جهان منجر شد. آدولف شرکت آدیداس را تاسیس کرد و نام آن را از مخفف اسم و فامیل خودش، آدی داسلر، انتخاب کرد و برادرش رادولف شرکت رقیبی را تاسیس کرد و نام پوما به معنی یوزپلنگ درنده را برای آن انتخاب کرد که سمبل هر چیز شفاف و شیک
بود.
درگیری خانوادگی داسلرها، به خیابان‌های باواریا که محل زندگی آنها بود هم سرایت کرد. کارمندان پوما و آدیداس سعی می‌کردند به کافه‌ها و رستوران‌های جدایی بروند تا مبادا هم‌کلام شوند و زمینه دوستی با دشمن فراهم شود. به هر حال، به نظر می‌رسید پوما همیشه در این رقابت عقب می‌ماند. در حالی که آدیداس همیشه در مسابقات مهم ورزشی حضور داشت، با افراد مشهور در تعامل بود و کفش‌های ورزشی متناسب با همه نوع مسابقات تولید می‌کرد، پوما در استفاده از ورزشکاران طراز اول جهانی که می‌توانستند مهر تاییدی بر کالاهای آن باشند، چندان زیرک
نبود.
با این حال، هر دو شرکت تا دهه 80 میلادی عملکرد خوبی داشتند، اما همان موقع تحت تاثیر بازاری که مطلوب جوانان بود، تنزل کردند، به طوری که در اوایل دهه 90 هم پوما و هم آدیداس به ورشکستگی نزدیک شدند. زمان آن فرارسیده بود که این دو شرکت از یک کمک خارجی بهره بگیرند.
بازگشت به مسابقه
ورود رابرت لوییس دریفوس و جوشن زیتس به این دو شرکت همه چیز را تغییر داد. لوییس دريفوس، تاجر فرانسوی-سوئیسی، به عنوان مديرعامل جدید آدیداس شروع به جهانی‌سازی این برند کرد.
همچنین با انتصاب زیتس به‌عنوان مديرعامل جدید پوما، تیتر روزنامه‌ها او را به عنوان جوان‌ترین مدیرعامل تاریخ آلمان معرفی کردند. این جوان کم سن وسال، تشنه موفقیت بود و با برنامه‌های جاه‌طلبانه‌ای که در سر داشت، قصد داشت پوما را به راه رشد قبلی خود بازگرداند.
زیتس، اول با تعدیل نیرو و انتقال روند تولید به آسیا سعی کرد هزینه‌های پوما را کاهش دهد. پوما برای کسب محبوبیت در میان مشتریان، جوانی 21 ساله به نام آنتونیو برتون را استخدام کرد تا مسوولیت بخش جدیدی به نام «ورزشی-مدگرایی» را بر عهده بگیرد و در واقع این برند را به سوی مدهای روز و عامه‌پسند سوق دهد. این استراتژی موثر بود و در سال 1996 یک شرکت تولید فیلم در هالیوود، به یکی از سهامداران اصلی پوما بدل شد و باعث شد تلاش‌های بازاریابی پوما افزایش قابل توجهی یابد.
پس از آن، زیتس تصویر پوما را به طور کامل تغییر داد و برای این کار معروف‌ترین طراحان جهان مانند جیل ساندر، الکساندر مک‌کویین و فیلیپه استراک را به کار گرفت و از آنها خواست خطوط جدیدی برای تبلیغات پوما ایجاد کنند و در نتیجه آگهی‌های پر زرق و برق پوما جلد نشریات مد را پر کرد.
در سال 1999، 9 تیم بستکبال NBA این برند را برای لباس‌های خود انتخاب کردند و بنابراین پوما در میادین بسکتبال طوفان به پا کرد. همچنین در مشارکت با شرکت پورشه برای تولید کفش‌های ضد آب و نیز اسپانسری مسابقات موتورسواری، پله‌های ترقی را می‌پیمود.
در نهایت، زیتس اقدام بزرگی انجام داد و یک قدم از قلمرویی که معمولا در اختیار آدیداس بود، فراتر رفت. بیشتر تیم‌های فوتبال جام‌جهانی 2006 به لباس‌ها و لوازم پوما مجهز بودند، از جمله ایتالیا، قهرمان مسابقات. تعداد فروشگاه‌های پوما در سراسر جهان افزایش یافت و این شرکت به مدت یک دهه از رشد سالانه دورقمی بهره برد.
راه درست کدام است؟
به‌رغم این دستاوردهای قابل توجه، پوما همچنان بعد از نایک و البته آدیداس قرار دارد. در شروع سال 2007 پوما این فرصت را داشت که با نایک – که البته بزرگ‌ترین بازیگر بازار است – شریک شود. آیا پوما باید به نایک بپیوندد و همراه با این شرکت علیه آدیداس رقابت کند؟ یا باید همچنان با درگیر شدن در بخش اقلام لوکس، خود را از این دو شرکت متمایز کند؟ از سوی دیگر، پوما به شرکت اختلاطی PPR که در زمینه ارائه کالاهای لوکس و ورزشی مانند گوچی و ایو سن لوران فعالیت می‌کند، نزدیک شده است. آیا پوما باید زیر چتر PPR پناه بگیرد؟
پوما در گذشته ثابت کرده که می‌تواند به تنهایی رشد کند، اما آیا می‌تواند این کار را در دهه آینده و بدون هیچ منابع اضافی ادامه دهد؟
تلفیق ورزش با مد تاکنون ترکیب موفقی برای پوما بوده، اما انتخاب یک شریک استراتژیک می‌تواند ریسک بر هم زدن این تعادل را به دنبال داشته باشد: آیا می‌توان راحتی و ورزشی بودن را با شیک و لوکس بودن ترکیب کرد یا برعکس؟ در این وضعیت، پوما چگونه می‌تواند شهرت خود را همچنان حفظ کند؟
نظر کارشناسان
آندرئا بالدو، از مدیران شرکت دیزل
پوما یک برند ورزشی- مدگرای معتبر است که هم با فرهنگ روز جوانان و هم با صنعت مد ارتباط برقرار کرده و بنابراین تا جایی که ممکن است باید مستقل باقی بماند. من در شرکت دیزل، دریافتم که کوچک‌تر بودن، داشتن منابع مالی کمتر و ضعیف به نظر رسیدن، باعث می‌شود محیطی ایجاد شود که خلاقیت در آن شکوفا شود و افراد دائما به دنبال راه‌های بهتری برای انجام کارهای خود باشند و برای ریسک کردن انگیزه داشته باشند. این فاکتورها فرهنگ یک شرکت را شکل می‌دهند که در واقع شالوده هر برند مدگرا است و باید حفظ و تقویت شود. این چیزی است که یک برند را در چشم مشتری معتبر، مناسب و متفاوت می‌کند. اگر یک برند تصمیم بگیرد بخشی از یک شرکت بزرگ‌تر و بوروکراتیک‌تر شود، فرهنگ خود را از دست می‌دهد و این مساله ممکن است در نهایت به مرگ آن برند منجر شود.
با این حال، بین‌المللی کردن یک برند – یعنی افتتاح فروشگاه‌های خرده‌فروشی و بازارهای جدید – نیازمند مهارت‌های مدیریتی و منابع مالی است. به این دلایل بسیاری از شرکت‌های مد وقتی تصمیم می‌گیرند وارد بازارهای بزرگ‌تر شوند، به دنبال سرمایه‌گذاران جدیدی می‌گردند. اما اگر پوما به یک شریک جدید نیاز دارد، نباید به سراغ نایک
برود.
در مورد مشارکت با شرکت رقیب معمولا این ایده وجود دارد که همکاری‌های موثر می‌تواند ارزش‌هایی برای هر دو شرکت ایجاد کند. اما تجربه همکاری شرکت‌هایی مانند LVMH و پرادا در صنعت مد، نشان می‌دهد این همکاری‌ها وقتی بین دو برند لوکس و خوب باشد، به حداقل می‌‌رسند. در این صورت طراحی و عملیات بازاریابی دو برند باید مجزا باشد. حتی اگر مشتریان کلیدی شرکت‌ها گاهی اوقات با هم ترکیب شوند، عملیات فروش و توزیع هم باید جداگانه صورت بگیرد تا موقعیت متفاوت برند و مصرف‌کننده هدف حفظ شود.
در نتیجه، هرگونه مشارکت با یک شریک جدید باید استراتژی واحد کسب‌وکار پوما را تقویت کند. در این صورت به نظر می‌رسد شرکت PPR که حضورش در بخش کالاهای لوکس با داشتن یک برند ورزشی مانند پوما در پورتفوی آن سبک‌تر می‌شود، مناسب‌تر است. به علاوه، اطلاعات PPR از کسب‌وکار خرده‌فروشی به نفع پوما خواهد بود، چون خرده‌فروشی مهم‌ترین فرصت رشد این برند است. در نهایت، حضور برندهای لوکس در پورتفو باعث می‌شود پوما روابط قوی‌تری با دیگر طراحان مد داشته باشد و موقعیت ورزشی-مدگرایی منحصر به فرد خود را تقویت کند. در این صورت، مشارکت پوما و PPR به احتمال زیاد یک موقعیت برد-برد خواهد بود.
مارسین ویسزومیرسکی، مديرعامل شرکت استرنیک
من به عنوان مديرعامل شرکت استرنیک، در شرایط سختی که بی‌شباهت به شرایط پوما نیست، قرار گرفته‌ام. ما یک پروژه آموزشی کوچک در لهستان هستیم که تنها 6 سال بعد از شروع کارمان، به موفقیت قابل توجهی دست یافته‌ایم و در چهار شهر بزرگ لهستان فعالیت می‌کنیم. اما هنوز منابع حیاتی برای حفظ ثبات و رشد مدل کسب‌وکارمان نداریم. ما هم مثل پوما با دو بخش مجزای بازار روبه‌رو هستیم یعنی ثروتمندانی که می‌توانند برای دریافت محصولات پول بیشتری بپردازند و افرادی که این توانایی را ندارند، اما همچنان می‌خواهند به محصولاتی با کیفیت مطلوب دسترسی داشته
باشند.
این دو بخش همیشه به راحتی در کنار هم نمی‌گنجند. ما می‌توانیم تنها بر گروه اول متمرکز شویم، اما فلسفه کسب‌وکار ما ارائه آموزشی باکیفیت است که فارغ از وضعيت مالی در اختیار همه قرار بگیرد. این یعنی ما باید فرمول‌های مختلفی را آزمایش کنیم تا همه بتوانند ازخدمات یکسان با قیمت‌های مختلف استفاده کنند.
واضح است که سابقه شرکت پوما از ما قوی‌تر است و به دلیل تحولات موفقیت‌آمیزی که داشته، مورد تمجید قرار گرفته است. اما تصمیم برای ادغام شدن با یک شرکت دیگر، تصمیم آسانی نیست.
من فکر می‌کنم مشارکت پوما با شرکت PPR بهتر از پیوستن آن به نایک خواهد بود. ریسک مشارکت با رقیب، ممکن است بیشتر به نفع بازیگران اصلی بازار باشد تا پوما. واضح است که نایک ترجیح می‌دهد حضور خود را در بازار ورزشی-مدگرایی ارتقا دهد و مشارکت با پوما را ابزاری برای این کار قرار خواهد داد.
اما پوما در مشارکت با PPR می‌تواند موقعیت خود را در بازار داشته باشد و مشارکت این دو برای برندهای تابعه لوکس PPR مانند گوچی، لزوما ضرری ایجاد نمی‌کند.
همچنین مشارکت با PPR نسبت به اینکه پوما به تنهایی به راه خود ادامه دهد، سناریوی بهتری است. اگر مالکان پوما می‌خواهند به رشد پایدارتری برسند، معرفی برندهای جدید با کمک شرکت‌های تابعه PPR می‌تواند روش مناسبی در جهت تنوع‌سازی محصولات باشد.
فرناندو پانیزو، مشاور ارشد و مدیر کل سابق شرکت تلفنیکا
باید گفت پیشرفت‌های گذشته شرکت پوما، ضمانتی بر موفقیت آن در آینده نیست و اگر پوما قصد دارد در این حوزه باقی بماند، باید رو به جلو حرکت کرده و دائما خود را با بازار هماهنگ کند. برای تصمیم‌گیری در مورد مشارکت با یک شرکت دیگر، باید به این فکر کرد که بهترین گزینه موجود برای رقابت‌پذیری چیست. برای پوما این گزینه‌ها عبارتند از: همکاری با مهم‌ترین پیشرو بازار و رقیبی بزرگ و در نتیجه تضعیف موقعیت برند خود در بازار در بلندمدت یا پیوستن به نام‌های بزرگ در صنعت مد و کالاهای لوکس که باعث می‌شود تمرکز پوما از یک برند ورزشی صرف تغییر یافته و باز هم در بلند مدت به ضرر آن باشد. پوما برای انتخاب یکی از این دو گزینه، ابتدا باید مشخص کند که قصد دارد چه نوع استراتژی را دنبال کند.
طی چند سال گذشته، پوما فرآیند کسب‌وکار خود را از طریق روش‌های زیر بازمهندسی کرده است: تغییر گسترده ساختار مالی، کاهش هزینه‌ها از طریق تولید در آسیا، تغییر موقعیت برند با هدف جلب توجه جوانان، احیای بازاریابی از طریق مشارکت با هالیوود، همکاری با طراحان مد و اتخاذ رویکردی جدید برای تبلیغات و اسپانسر شدن برای تیم‌های جام جهانی فوتبال. همه این تلاش‌ها به هدف تبدیل پوما به یک برند محبوب ورزشی-مدگرا صورت گرفته است.
به هر حال، این اقدامات نیازمند نوعی استراتژی جامع است که برای پوما مزیت رقابتی ایجاد می‌کند. در غیراین صورت، کلیه این تلاش‌ها بدون نتیجه خواهند بود.
اگر هدف پوما این است که در بازارهای جهانی به رشد برسد، استراتژی آن باید به گونه‌ای باشد که دامنه کاری خود را افزایش دهد. در آن صورت، پوما باید توسعه خود را به طور مستقل ادامه دهد و اگر هم قصد ادغام با شرکتی دیگر را دارد یا باید به دنبال متحدانی باشد که ضعف‌های آن را جبران کنند یا دامنه محصولات خود را گسترش
دهد. اما اگر هدف پوما این است که به شرکتی سودآور و کارآمد در بازار تبدیل شود، استراتژی آن باید توسعه فرآیندهای ارزش آفرین را دربر بگیرد. در این صورت، پوما ممکن است ترجیح دهد با شرکت‌هایی مشارکت کند که قابلیت‌های آن را در مواد جدید، سیستم‌های تولید، تهیه و توزیع، طراحی و غیره توسعه دهد.
در واقع، صرف ادغام شدن با یک شرکت دیگر نباید استراتژی اصلی پوما باشد، بلکه باید ابزاری براي دستیابی به آن باشد.
[h=1]معماهاي انتخاب يك شريك استراتژيك[/h]
مترجم: مریم رضایی
منبع: Business Insight
از وقتی شخصیت‌های معروف مانند سرنا ویلیامز، قهرمان تنیس آمریکایی، در اواخر دهه 90 شروع به استفاده از کفش‌های ورزشی پوما کردند، محصولات این برند به یکی از ملزومات ورزشی افرادی تبدیل شد که به راحتی و در عین حال به شکل لباس‌های ورزشی خود اهمیت می‌دادند.
زمانی که جوشن زیتس در سن 30 سالگی به‌عنوان مدیرعامل شرکت پوما انتخاب شد، آرزو داشت پوما را به محبوب‌ترین برند «ورزشی-مدگرا» تبدیل کند و بیش از یک دهه پس از آن، به نظر می‌رسید آرزوی او تحقق یافته باشد. پوما که اکنون به جایی رسیده که برای یک جفت بوت 200 دلار قیمت‌گذاری می‌کند و در مسابقات ورزشی مهم مانند فرمول یک و قایقرانی حضور ثابت دارد، سهم بازار جدیدی را برای خود تعریف کرده که شرکت‌هایی مانند آدیداس و نایک در آن کندتر بوده‌اند.
رقابت برادرانه
پوما همیشه در چنین موقعیت حسادت‌برانگیزی قرار نداشته است. برندی که ما امروز می‌شناسیم، حاصل نزاع دو برادر آلمانی به نام آدولف و رادولف داسلر است که در مورد وقایع جنگ جهانی دوم با هم اختلاف نظر سیاسی پیدا کرده بودند. اختلاف این دو برادر به تعطیلی کارخانه تولید کفش خانوادگی آنها و ظهور دو برند ورزشی برجسته در جهان منجر شد. آدولف شرکت آدیداس را تاسیس کرد و نام آن را از مخفف اسم و فامیل خودش، آدی داسلر، انتخاب کرد و برادرش رادولف شرکت رقیبی را تاسیس کرد و نام پوما به معنی یوزپلنگ درنده را برای آن انتخاب کرد که سمبل هر چیز شفاف و شیک
بود.
درگیری خانوادگی داسلرها، به خیابان‌های باواریا که محل زندگی آنها بود هم سرایت کرد. کارمندان پوما و آدیداس سعی می‌کردند به کافه‌ها و رستوران‌های جدایی بروند تا مبادا هم‌کلام شوند و زمینه دوستی با دشمن فراهم شود. به هر حال، به نظر می‌رسید پوما همیشه در این رقابت عقب می‌ماند. در حالی که آدیداس همیشه در مسابقات مهم ورزشی حضور داشت، با افراد مشهور در تعامل بود و کفش‌های ورزشی متناسب با همه نوع مسابقات تولید می‌کرد، پوما در استفاده از ورزشکاران طراز اول جهانی که می‌توانستند مهر تاییدی بر کالاهای آن باشند، چندان زیرک
نبود.
با این حال، هر دو شرکت تا دهه 80 میلادی عملکرد خوبی داشتند، اما همان موقع تحت تاثیر بازاری که مطلوب جوانان بود، تنزل کردند، به طوری که در اوایل دهه 90 هم پوما و هم آدیداس به ورشکستگی نزدیک شدند. زمان آن فرارسیده بود که این دو شرکت از یک کمک خارجی بهره بگیرند.
بازگشت به مسابقه
ورود رابرت لوییس دریفوس و جوشن زیتس به این دو شرکت همه چیز را تغییر داد. لوییس دريفوس، تاجر فرانسوی-سوئیسی، به عنوان مديرعامل جدید آدیداس شروع به جهانی‌سازی این برند کرد.
همچنین با انتصاب زیتس به‌عنوان مديرعامل جدید پوما، تیتر روزنامه‌ها او را به عنوان جوان‌ترین مدیرعامل تاریخ آلمان معرفی کردند. این جوان کم سن وسال، تشنه موفقیت بود و با برنامه‌های جاه‌طلبانه‌ای که در سر داشت، قصد داشت پوما را به راه رشد قبلی خود بازگرداند.
زیتس، اول با تعدیل نیرو و انتقال روند تولید به آسیا سعی کرد هزینه‌های پوما را کاهش دهد. پوما برای کسب محبوبیت در میان مشتریان، جوانی 21 ساله به نام آنتونیو برتون را استخدام کرد تا مسوولیت بخش جدیدی به نام «ورزشی-مدگرایی» را بر عهده بگیرد و در واقع این برند را به سوی مدهای روز و عامه‌پسند سوق دهد. این استراتژی موثر بود و در سال 1996 یک شرکت تولید فیلم در هالیوود، به یکی از سهامداران اصلی پوما بدل شد و باعث شد تلاش‌های بازاریابی پوما افزایش قابل توجهی یابد.
پس از آن، زیتس تصویر پوما را به طور کامل تغییر داد و برای این کار معروف‌ترین طراحان جهان مانند جیل ساندر، الکساندر مک‌کویین و فیلیپه استراک را به کار گرفت و از آنها خواست خطوط جدیدی برای تبلیغات پوما ایجاد کنند و در نتیجه آگهی‌های پر زرق و برق پوما جلد نشریات مد را پر کرد.
در سال 1999، 9 تیم بستکبال NBA این برند را برای لباس‌های خود انتخاب کردند و بنابراین پوما در میادین بسکتبال طوفان به پا کرد. همچنین در مشارکت با شرکت پورشه برای تولید کفش‌های ضد آب و نیز اسپانسری مسابقات موتورسواری، پله‌های ترقی را می‌پیمود.
در نهایت، زیتس اقدام بزرگی انجام داد و یک قدم از قلمرویی که معمولا در اختیار آدیداس بود، فراتر رفت. بیشتر تیم‌های فوتبال جام‌جهانی 2006 به لباس‌ها و لوازم پوما مجهز بودند، از جمله ایتالیا، قهرمان مسابقات. تعداد فروشگاه‌های پوما در سراسر جهان افزایش یافت و این شرکت به مدت یک دهه از رشد سالانه دورقمی بهره برد.
راه درست کدام است؟
به‌رغم این دستاوردهای قابل توجه، پوما همچنان بعد از نایک و البته آدیداس قرار دارد. در شروع سال 2007 پوما این فرصت را داشت که با نایک – که البته بزرگ‌ترین بازیگر بازار است – شریک شود. آیا پوما باید به نایک بپیوندد و همراه با این شرکت علیه آدیداس رقابت کند؟ یا باید همچنان با درگیر شدن در بخش اقلام لوکس، خود را از این دو شرکت متمایز کند؟ از سوی دیگر، پوما به شرکت اختلاطی PPR که در زمینه ارائه کالاهای لوکس و ورزشی مانند گوچی و ایو سن لوران فعالیت می‌کند، نزدیک شده است. آیا پوما باید زیر چتر PPR پناه بگیرد؟
پوما در گذشته ثابت کرده که می‌تواند به تنهایی رشد کند، اما آیا می‌تواند این کار را در دهه آینده و بدون هیچ منابع اضافی ادامه دهد؟
تلفیق ورزش با مد تاکنون ترکیب موفقی برای پوما بوده، اما انتخاب یک شریک استراتژیک می‌تواند ریسک بر هم زدن این تعادل را به دنبال داشته باشد: آیا می‌توان راحتی و ورزشی بودن را با شیک و لوکس بودن ترکیب کرد یا برعکس؟ در این وضعیت، پوما چگونه می‌تواند شهرت خود را همچنان حفظ کند؟
نظر کارشناسان
آندرئا بالدو، از مدیران شرکت دیزل
پوما یک برند ورزشی- مدگرای معتبر است که هم با فرهنگ روز جوانان و هم با صنعت مد ارتباط برقرار کرده و بنابراین تا جایی که ممکن است باید مستقل باقی بماند. من در شرکت دیزل، دریافتم که کوچک‌تر بودن، داشتن منابع مالی کمتر و ضعیف به نظر رسیدن، باعث می‌شود محیطی ایجاد شود که خلاقیت در آن شکوفا شود و افراد دائما به دنبال راه‌های بهتری برای انجام کارهای خود باشند و برای ریسک کردن انگیزه داشته باشند. این فاکتورها فرهنگ یک شرکت را شکل می‌دهند که در واقع شالوده هر برند مدگرا است و باید حفظ و تقویت شود. این چیزی است که یک برند را در چشم مشتری معتبر، مناسب و متفاوت می‌کند. اگر یک برند تصمیم بگیرد بخشی از یک شرکت بزرگ‌تر و بوروکراتیک‌تر شود، فرهنگ خود را از دست می‌دهد و این مساله ممکن است در نهایت به مرگ آن برند منجر شود.
با این حال، بین‌المللی کردن یک برند – یعنی افتتاح فروشگاه‌های خرده‌فروشی و بازارهای جدید – نیازمند مهارت‌های مدیریتی و منابع مالی است. به این دلایل بسیاری از شرکت‌های مد وقتی تصمیم می‌گیرند وارد بازارهای بزرگ‌تر شوند، به دنبال سرمایه‌گذاران جدیدی می‌گردند. اما اگر پوما به یک شریک جدید نیاز دارد، نباید به سراغ نایک
برود.
در مورد مشارکت با شرکت رقیب معمولا این ایده وجود دارد که همکاری‌های موثر می‌تواند ارزش‌هایی برای هر دو شرکت ایجاد کند. اما تجربه همکاری شرکت‌هایی مانند LVMH و پرادا در صنعت مد، نشان می‌دهد این همکاری‌ها وقتی بین دو برند لوکس و خوب باشد، به حداقل می‌‌رسند. در این صورت طراحی و عملیات بازاریابی دو برند باید مجزا باشد. حتی اگر مشتریان کلیدی شرکت‌ها گاهی اوقات با هم ترکیب شوند، عملیات فروش و توزیع هم باید جداگانه صورت بگیرد تا موقعیت متفاوت برند و مصرف‌کننده هدف حفظ شود.
در نتیجه، هرگونه مشارکت با یک شریک جدید باید استراتژی واحد کسب‌وکار پوما را تقویت کند. در این صورت به نظر می‌رسد شرکت PPR که حضورش در بخش کالاهای لوکس با داشتن یک برند ورزشی مانند پوما در پورتفوی آن سبک‌تر می‌شود، مناسب‌تر است. به علاوه، اطلاعات PPR از کسب‌وکار خرده‌فروشی به نفع پوما خواهد بود، چون خرده‌فروشی مهم‌ترین فرصت رشد این برند است. در نهایت، حضور برندهای لوکس در پورتفو باعث می‌شود پوما روابط قوی‌تری با دیگر طراحان مد داشته باشد و موقعیت ورزشی-مدگرایی منحصر به فرد خود را تقویت کند. در این صورت، مشارکت پوما و PPR به احتمال زیاد یک موقعیت برد-برد خواهد بود.
مارسین ویسزومیرسکی، مديرعامل شرکت استرنیک
من به عنوان مديرعامل شرکت استرنیک، در شرایط سختی که بی‌شباهت به شرایط پوما نیست، قرار گرفته‌ام. ما یک پروژه آموزشی کوچک در لهستان هستیم که تنها 6 سال بعد از شروع کارمان، به موفقیت قابل توجهی دست یافته‌ایم و در چهار شهر بزرگ لهستان فعالیت می‌کنیم. اما هنوز منابع حیاتی برای حفظ ثبات و رشد مدل کسب‌وکارمان نداریم. ما هم مثل پوما با دو بخش مجزای بازار روبه‌رو هستیم یعنی ثروتمندانی که می‌توانند برای دریافت محصولات پول بیشتری بپردازند و افرادی که این توانایی را ندارند، اما همچنان می‌خواهند به محصولاتی با کیفیت مطلوب دسترسی داشته
باشند.
این دو بخش همیشه به راحتی در کنار هم نمی‌گنجند. ما می‌توانیم تنها بر گروه اول متمرکز شویم، اما فلسفه کسب‌وکار ما ارائه آموزشی باکیفیت است که فارغ از وضعيت مالی در اختیار همه قرار بگیرد. این یعنی ما باید فرمول‌های مختلفی را آزمایش کنیم تا همه بتوانند ازخدمات یکسان با قیمت‌های مختلف استفاده کنند.
واضح است که سابقه شرکت پوما از ما قوی‌تر است و به دلیل تحولات موفقیت‌آمیزی که داشته، مورد تمجید قرار گرفته است. اما تصمیم برای ادغام شدن با یک شرکت دیگر، تصمیم آسانی نیست.
من فکر می‌کنم مشارکت پوما با شرکت PPR بهتر از پیوستن آن به نایک خواهد بود. ریسک مشارکت با رقیب، ممکن است بیشتر به نفع بازیگران اصلی بازار باشد تا پوما. واضح است که نایک ترجیح می‌دهد حضور خود را در بازار ورزشی-مدگرایی ارتقا دهد و مشارکت با پوما را ابزاری برای این کار قرار خواهد داد.
اما پوما در مشارکت با PPR می‌تواند موقعیت خود را در بازار داشته باشد و مشارکت این دو برای برندهای تابعه لوکس PPR مانند گوچی، لزوما ضرری ایجاد نمی‌کند.
همچنین مشارکت با PPR نسبت به اینکه پوما به تنهایی به راه خود ادامه دهد، سناریوی بهتری است. اگر مالکان پوما می‌خواهند به رشد پایدارتری برسند، معرفی برندهای جدید با کمک شرکت‌های تابعه PPR می‌تواند روش مناسبی در جهت تنوع‌سازی محصولات باشد.
فرناندو پانیزو، مشاور ارشد و مدیر کل سابق شرکت تلفنیکا
باید گفت پیشرفت‌های گذشته شرکت پوما، ضمانتی بر موفقیت آن در آینده نیست و اگر پوما قصد دارد در این حوزه باقی بماند، باید رو به جلو حرکت کرده و دائما خود را با بازار هماهنگ کند. برای تصمیم‌گیری در مورد مشارکت با یک شرکت دیگر، باید به این فکر کرد که بهترین گزینه موجود برای رقابت‌پذیری چیست. برای پوما این گزینه‌ها عبارتند از: همکاری با مهم‌ترین پیشرو بازار و رقیبی بزرگ و در نتیجه تضعیف موقعیت برند خود در بازار در بلندمدت یا پیوستن به نام‌های بزرگ در صنعت مد و کالاهای لوکس که باعث می‌شود تمرکز پوما از یک برند ورزشی صرف تغییر یافته و باز هم در بلند مدت به ضرر آن باشد. پوما برای انتخاب یکی از این دو گزینه، ابتدا باید مشخص کند که قصد دارد چه نوع استراتژی را دنبال کند.
طی چند سال گذشته، پوما فرآیند کسب‌وکار خود را از طریق روش‌های زیر بازمهندسی کرده است: تغییر گسترده ساختار مالی، کاهش هزینه‌ها از طریق تولید در آسیا، تغییر موقعیت برند با هدف جلب توجه جوانان، احیای بازاریابی از طریق مشارکت با هالیوود، همکاری با طراحان مد و اتخاذ رویکردی جدید برای تبلیغات و اسپانسر شدن برای تیم‌های جام جهانی فوتبال. همه این تلاش‌ها به هدف تبدیل پوما به یک برند محبوب ورزشی-مدگرا صورت گرفته است.
به هر حال، این اقدامات نیازمند نوعی استراتژی جامع است که برای پوما مزیت رقابتی ایجاد می‌کند. در غیراین صورت، کلیه این تلاش‌ها بدون نتیجه خواهند بود.
اگر هدف پوما این است که در بازارهای جهانی به رشد برسد، استراتژی آن باید به گونه‌ای باشد که دامنه کاری خود را افزایش دهد. در آن صورت، پوما باید توسعه خود را به طور مستقل ادامه دهد و اگر هم قصد ادغام با شرکتی دیگر را دارد یا باید به دنبال متحدانی باشد که ضعف‌های آن را جبران کنند یا دامنه محصولات خود را گسترش
دهد. اما اگر هدف پوما این است که به شرکتی سودآور و کارآمد در بازار تبدیل شود، استراتژی آن باید توسعه فرآیندهای ارزش آفرین را دربر بگیرد. در این صورت، پوما ممکن است ترجیح دهد با شرکت‌هایی مشارکت کند که قابلیت‌های آن را در مواد جدید، سیستم‌های تولید، تهیه و توزیع، طراحی و غیره توسعه دهد.
در واقع، صرف ادغام شدن با یک شرکت دیگر نباید استراتژی اصلی پوما باشد، بلکه باید ابزاری براي دستیابی به آن باشد.
