چگونه سرمایه‌گذاران بلندمدت را جذب کنیم؟

مصاحبه‌ای با آلد اسمیت از M&G

[h=1]چگونه سرمایه‌گذاران بلندمدت را جذب کنیم؟[/h]


مترجم: ستاره بابایی
منبع:mckinsey
مدیران، تحت فشار مطالبات سرمایه‌گذاران کوتاه‌مدت شرکت‌هایشان، شاید از ته‌دل آرزو کنند که کاش حمایت کنندگان بیشتری داشتند تا در شرایط ناپایدار کمتر وحشت کنند. اما سرمایه‌گذارانی نیز هستند که تصمیماتشان را بر پایه درکی عمیق‌تر از استراتژی، عملکرد و پتانسیل یک شرکت قرار می‌دهند تا ارزش و اعتبار پایدار ایجاد کنند و هیچ شرکتی را برای دستاوردهای کوتاه‌مدت تحت فشار نمی‌گذارند، که این رویکرد به بهای رشد و توسعه بلندمدت تمام خواهد شد.

جذب چنین سرمایه‌گذارانی می‌تواند نکته‌ای را در این چالش اثبات کند. مشخصا، در بیشتر مواقع زمانی که مدیران ارشد به صحبت در مورد استراتژی‌ها و اهداف شان می‌پردازند عمیقا مراقب کلامشان هستند و اطلاعات زیادی در مورد سرمایه‌گذاران بالقوه و شیوه و دیدگاه‌شان در سرمایه‌گذاری دارند. هرچند بسیار اتفاق می‌افتد که چنین اشاراتی از جانب تحلیلگران فروش شرکت‌های کارگزاری مطرح مي‌شود. آلد اسمیت که مدیریت صندوق سرمایه‌گذاری رهبران جهانی و صندوق سرمایه‌گذاری آمریکایی را در سرمایه‌گذاری‌های M&G بر عهده دارد، در این رابطه در پاسخ به پرسش‌های ماچنین می‌گوید. مکنزی: در جهانی که اغلب سرمایه‌گذاران و تحلیلگران تمرکزشان بر بازدهی کوتاه‌مدت است، چطور می‌توانید دیدگاه متفاوتی داشته باشید؟ در شرکت‌هایی که برای سبد سهام خود در نظر می‌گیرید، به دنبال چه ویژگی‌هایی هستید؟ آلد اسمیت: استراتژی من بر پایه این مشاهدات قرار دارد که بسیاری از شرکت‌ها سرمایه‌گذاری‌های درازمدت خوبی می‌کنند که ممکن است کوتاه مدت به جریان پول نقد صدمه وارد کند. سرمایه‌گذاران اغلب این شرکت‌ها را ندیده می‌گیرند، زیرا از نوسانات درآمدها و جریان پول نقد چشم پوشی می‌کنند. امروزه این رویگردانی در بیشترین حد خود قرار دارد- آنها آمادگی اعتراف به اینکه در پنج سال آینده هم این جهان وجود خواهد داشت را ندارند، در نتیجه می‌خواهند هرچه زودتر پول شان را بازگردانند. اما بالاخره، بازار دوباره متوجه این می‌شود که نوسانات درآمدها و جریان پول نقد چیز خوبی است، زیرا به طور گسترده بر روی آن ارزشگذاری شده است. در ضمن، این چیزی است که من دنبالش هستم. بگذارید این طور مطرح کنم. وقتی در اوایل دهه 1990 سرمایه‌گذاری را شروع کردم، وضع اطلاع رسانی مناسب نبود و در دسترس هم نبود. داشتن چارچوبی برای ارزیابی مزیتی رقابتی بود؛ داشتن مبالغ معقولی که بتوان وارد کار کرد حتی آن را رقابتی‌تر هم می‌کرد. امروزه، این چیزها به راحتی در دسترس است و کم پیش می‌آید که یکی از سرمایه‌گذاران از چیزی خبر داشته باشد که دیگران بی‌خبر هستند. از آنجا که موضوع جمع‌آوری اطلاعات در بهبود عملکرد اساسا منتفی شده است، اکنون نقش تحلیلگر آن است که به جای شرکت صنعت را درک کند. اگر بتوانید این کار را انجام دهید و دیدی بلند مدت و عمیق‌تر از اختلالات صنعت به دست آورید- تغییرات بزرگ ممکن است پنج یا شش سال طول بکشد- تمام آن تحلیل‌های معمولی همچنان می‌تواند مفید واقع شود. مکنزی: دنبال چه نکاتی هستید که ممکن است توسعه بلند مدت را تضمین کند؟ آلد اسمیت: نکته اساسی این است که مشخصا دنبال رشد و توسعه نباشید، همین طور که فرصت‌ها فرا می‌رسند آن هم اتفاق خواهد افتاد. بنابراین ما دو استراتژی در اختیار داریم. یکی از آنها این است که به دنبال کسب‌و‌کارهای ویژه‌ای باشید که قابل اعتماد باشند و بتوانید تصمیمات درستی در مورد آنها اتخاذ کنید. این استراتژی بر اساس سرمایه‌گذاری در صندوق سود سهام جهانی (نوعی صندوق سرمایه‌گذاری مشترک که منحصرا در اوراق بهادار سرمایه‌گذاری می‌شود و سود آن به طور ثابت پرداخت می‌شود) قابل دستیابی است. بهترین شرکت‌ها همگی عنصری از کمبود سرمایه را در فرهنگ خود دارند. این شرکت‌ها به جای افزایش دارایی برای دستیابی به رشد و توسعه کمی کسب‌و‌کار خود را محدودتر می‌کنند و پیشرفت مستمر به دست می‌آورند. اولین کاری که هیات‌مدیره هر سال انجام می‌دهد افزودن سود سهام شرکت است که فهرست حرکت‌های استراتژیک را کوتاه و متمرکز نگه می‌دارد و پول کمتری برای صرف کردن در کارهای احمقانه باقی می‌گذارد. دومین استراتژی این است که پیش از اینکه کسی متوجه آن شود به دنبال رشد و توسعه باشید، توضیح اینکه، در شرکت‌ها هر گونه غافلگیری در رشد و توسعه بالقوه غیرممکن به نظر می‌رسد. این استراتژی رهبران جهانی M&G است. نکاتی که به دنبالشان هستیم جایگزین‌های قابل تغییر برای سیاست تخصیص مالی، معیار سنجی و محرک‌ها است. بیشتر شرکت‌هایی که ارزش سهام پایینی دارند دلیل خوبی برای آن دارند. ما از میان آنها مواردی را که تغییرات داخلی مثبتی ایجاد می‌کنند شناسایی می‌کنیم- و بعد می‌توانیم این شرکت‌ها را کم ارزش بنامیم. مکنزی: واکنش صندوق سود سهام شما به گرایش شرکت‌ها در استفاده از فروش سهام برای توزیع جریان پول نقد به جای سياستگذاري بر سود سهام، به خصوص در ایالات متحده چیست؟ آلد اسمیت: شواهد این طور نشان می‌دهد که ماموران ارشد مالی در زمان‌بندی خریداری سهام مهارت ندارند، درنتیجه ما ترجیح می‌دهیم هیات مدیره بر واگذاری منظم سود سهام تمرکز کند، از این راه فرهنگ نهفته سالمی مخابره می‌شود که خطر کمتری از لحاظ از دور خارج شدن و اشتباه کردن در پی دارد. گروهی از شرکت‌ها هستند که سود سهام ثابت خود را حداقل برای ده سال متوالی افزایش می‌دهند و از این طریق نیازهای مالی خود را جبران می‌کنند، در این میان شرکت‌های موفق هم با رویکردی متفاوت دوباره سهام شرکت خود را خریداری می‌کنند (buyback) تا از طریق کاهش عرضه سهام ارزش آن را افزایش دهند. در اینجا چالش بیشتر در این است که آیا یک مامور ارشد مالی می‌تواند به یک استراتژی متعهد شود و این تعهد سندی برای بازار می‌شود. آنچه در بازخرید سهام (buyback) می‌بینیم شمار سهامی است که به طرز معناداری در طول یک دوره پایین می‌رود. در طول دهه گذشته، شاید تنها هفت یا هشت شرکت در S&P 500 بوده‌اند که هر ساله شمار سهام خود را کاهش داده‌اند. این شرکت‌ها، هرچند از لحاظ آماری نمونه‌های کمی هستند، اما بسیار خوب عمل کرده‌اند. در نهایت ما از نوعی ریسک وساطت حرف می‌زنیم که بازار جوابگوی آن است. بنابراین، اگر بتوانید به بازار بگویید که «ما مدل تجاری خیلی خوبی یافته‌ایم، می‌خواهیم سود سهام و درآمد سالانه را بالا ببریم و شما می‌توانید به ما اعتماد کنید» پاداش آن را خواهید گرفت. چالش کار در این است که چطور این گزاره را برای بازار مطرح سازید و اعتماد سهامداران را به دست آورید. اعتماد سازی نیازمند آن است که به سهامداران نشان داده شود چطور قراردادی اعتبار ایجاد کرده و چگونه مورد بررسی دقیق قرار گرفته است. همین طور در مورد R&D و دیگر سرمایه‌گذاری‌های مالی. مکنزی: چطور به این نتیجه می‌رسید که مدیریت شرکت ارزش اعتماد کردن را دارد؟ آلد اسمیت: وقتی به این فکر می‌کنیم که آیا مدیریت یک شرکت قابل اعتماد است یا نه، می‌خواهیم استراتژی آن را در درازمدت درک کنیم، اینکه تخصیص مجدد سرمایه را دربر می‌گیرد یا لزوم کارآمدتر بودن و بازنگری بر زنجیره عرضه و امثال آن. وقتی که به مذاکره با مدیریت می‌نشینیم می‌خواهیم به عنوان سرمایه‌گذارانی دیده شویم که مانند هیات‌مدیره حرف می‌زنند. می‌خواهیم بدانیم مدیریت چطور تصمیم می‌گیرد. مدیران ارشد در چه کاری مهارت دارند؟ از کجا می‌دانند در آن کار تبحر دارند؟ چرا کسب‌و‌کار امروز آنها بهتر از پنج سال پیش است؟ و اگر بتوانیم دیدگاه‌ها را دریابیم شاید در آنها مشارکت کنیم. اگر مدیریت شرکتی بگوید که در حال انجام اصلاحات مختصری هستند به این معنا است که استراتژی مشخصی ندارند. ناامید کننده این است که مدیران غالبا همه دیدگاه‌ها را دارند، اما روابط آنها ضعیف است زیرا هدف‌گذاری تحلیلگران فروش بر این اصل قرار دارد. چنین تحلیلگرانی در ابتدای امر نباید مخاطب قرار گیرند، زیرا تمام چیزی که می‌خواهند ميزان درآمدها به ازای هر سهم طی دو سال آینده است. ما ترجیح می‌دهیم روابط و معیارهایی را که شورا در مورد آن با مدیریت صحبت می‌کند ببینیم؛ بیشتر ترجیح می‌دهیم که مدیریت به ما بگوید «این روشی است که می‌خواهیم مورد ارزیابی قرار گیرد.» مکنزی: آیا فکر می‌کنید که شرکت‌ها زمان زیادی را صرف تصمیم‌گیری در مورد اعمال این تغییراتی که شما به دنبالش هستید می‌کنند؟ آلد اسمیت: گاهی این طور است. این به این معنی است که، اغلب مدیرانی را می‌یابیم که با ارائه گزینه‌های بسیار زیاد فلج شده‌اند. داستان‌های غم‌انگیزی از مدیران ارشد می‌شنویم که می‌گویند: «ما نیازمند هر یک سهم شرکت بودیم و حالا آن را به نصف قیمتی که سه سال پیش داشته است می‌فروشیم.» نکته اینجا است که آنها تصمیم گرفتند کسب‌و‌کار را بفروشند،اما این امکان وجود داشت که سرمایه مجددا گسترش یابد اما ارزش ترکیبی این بازسازی دست کم گرفته شد. شرط می‌بندم که از سال 2007 که روگردانی از ریسک پذیری آغاز شد- شرکت‌ها بابت تخصیص مجدد سرمایه هیچ تشویقی نشده‌اند، دقیقا به این خاطر که پاداش‌ها به تولید جریان پول کوتاه‌مدت اختصاص داشته است، نه ایجاد ارزش بلندمدت. بنابراین اگر شرکتی سرمایه را در زمینه‌ای به کار گیرد و جریان مالی کوتاه‌مدت کم شود، مطمئنم که متوسط قیمت سهم آن پايين بوده است- حتی با اینکه ارزش ایجاد کرده است و این آن نوع شرکتی است که ما به آن علاقه داریم. مکنزی: قبلا ذکر کردید که شما دوست دارید با مدیران طوری صحبت کنید که انگار از شورای مدیران آنها هستید یعنی در جایگاهی که در مقابل جایگاه معمول فروش قرار دارد. علت آن چیست؟ آلد اسمیت: بهترین جلسات برای ما آنهایی است که مدیران از اسرار شرکت پرده بردارند، جلساتی که مدیران می‌توانند تاریخ کسب‌و‌کار، تصمیمات مالی و مسائل کلیدی در چرخه کاری شرکت را برای ما شرح دهند و توضیح دهند که چرا باور دارند شرکت در سمت و سوی متفاوتی در حال پیشرفت است. گاهی ابراز ندامت‌هایی هم درمیان است: ما اینجا را اشتباه کردیم، می‌خواهیم در این قسمت تغییراتی بدهیم. این به ما کمک می‌کند بفهمیم با شرایط ما این شرکت مدلی تجاری دارد که از جانب بازار قابل ارزیابی نباشد یا بین هیات امنا و بازار سهام اختلاف واقعی وجود دارد. فکر می‌کنم بزرگ‌ترین پیامی که دوست دارم به ماموران ارشد مالی بدهم این است: «به ما از مدل کسب‌و‌کارتان بگویید. مثلا اینکه آیا می‌توانید یک برگ بزرگ کاغذ بردارید و محرک‌های ارزشمند کسب‌و‌کارتان را رسم کنید؟» من حدس می‌زنم که از ده نفر ماموران ارشد مالی هشت نفرشان نمی‌توانند و آنهایی هم که می‌توانند شاید سه سال پیش نمی‌توانستند و اینها کسانی هستند که من می‌خواهم صدایشان را بشنوم. مکنزی: شرکت‌ها در مورد اینکه چه نوع راهنمای درآمدی به سرمایه‌گذاران بدهند، چگونه باید فکر کنند؟ آلد اسمیت: اگر شرکت‌ها بگویند که چطور می‌خواهند مورد ارزیابی قرار گیرند، آن وقت بررسی می‌کنم اگر برای من مناسب یا جالب بود قبول می‌کنم. اما اگر معیارهای اجرایی کلیدی درازمدت آنها حاکی از وجود نوساناتی باشد- برای مثال اگر به جای فصل آینده در این فصل یک سفارش بزرگ رسید- نباید مدنظر قرار گیرد يا فقط به این خاطر که تحلیلگران می‌توانند به موکلان خود بگویند که شرکت در گزارش سه‌ماهه خود موفق بوده یا دچار شکست شده است، نباید به طرف فروش اعتماد کنند. زیرا فروش کاری برای انجام دارد (که به طور افزایشی از طرف صندوق سرمایه‌گذاری تامینی بابت آن پرداخت صورت می‌گیرد)، که تغییر فهرست موجودی است. در عوض، شرکت‌ها باید آن‌قدر قوی باشند که بگویند: «این روشی است که ما کسب‌و‌کارمان را می‌گردانیم،» و آن را پنهان نکنند باید در مورد اینکه چه چیز به آنها انگیزه می‌دهد، رو راست باشند. در دنیای امروز مشکل بزرگی در رابطه با انگیزه وجود دارد. مکنزی: آیا می‌توانید بیشتر از مشکلات انگیزه و تشویق بگویید؟ آلد اسمیت: هر وقت رفتار عجیبی می‌بینید، معمولا به این خاطر است که کسی به اشتباه مورد تشویق قرار گرفته است. اگر من یکی از مدیران هیات مدیره هستم و آنچه شما، مدیریت، انجام می‌دهید تا ارزش ایجاد کنید را می‌فهمم، پس باید سیستم‌های تشویقی را متناسب با آن تنظیم کنم. اما ما از 70 تا 80 درصد سیستم‌های تشویقی سر در می‌آوریم، ترازنامه را حساب نکنید. مدیران بر اساس درآمدها، سود سهام و میزان رشد و توسعه مورد تشویق قرار می‌گیرند، اما این در مورد هزینه چیزهای ساده به حساب نمی‌آید، مانند توافق بر سر کسب سود. درنتیجه، رفتار آنها با میزان پرداخت شان هماهنگ است و متاسفانه بسیاری از آنها پرداخت‌های بسیار بالایی دارند، بدون جریمه از بابت کاستی‌ها؛ بنابراین، ما تخصیص سرمایه را به شکل کمتر از حد بهینه داریم. مدیران پاداش داده می‌شوند، اما این پاداش به دلیل ایجاد ارزش نیست.