onia$
دستیار مدیر تالار مدیریت
[h=1]تشريك مساعي ابزاري براي اعمال همزمان رفتار عاطفي و عقلايي توسط مديران[/h]نويسنده : ملاح نوكندي، عرفان
چكيده
رهبري مؤثر وكارا نيازمند مديراني براي بوجود آوردن و كنترل قدرت سياسي است. هدف اصلي اين مقاله استفاده از روش نشست هاي تشريك مساعي به منطور اتخاذ سياست هاي مناسب توسط رهبران سازمان با درنظرگرفتن هر دو جنبه احساسي و عقلاني موضوع بطور همزمان و توام است. مفاهيم ارائه شده و كاربرد روش نشست هاي تشريك مساعي كه در اين مقاله به آن اشاره شده است به مديران در خصوص طبيعت سياسي رفتار آنها وقتي كه در نقش يك رهبر ظاهر مي شوند آگاهي مي‌دهد. همچنين مديران با استفاده از اين روش مي توانند اطمينان نسبي داشته باشند كه سياست هايي كه آنان در زمينه مشكل موجود در سازمان اتخاذ مي كنند، اگر بهترين نباشد يكي از بهترين هاست (حتي در شرايط بحراني). بنابراين اين مقاله مدلي را براي مديران ارائه مي كند كه مي‌توانند از طريق آن اعمال رهبري اثر بخش را آسانتر كنند.
كليدواژه : سياست هاي سازماني ؛ رهبري ؛ يادگيري ؛ نشست هاي تشريك مساعي
[h=2]1- مقدمه[/h] با وجود انجام مطالعات بسیار زیاد و عميق در مورد رهبری، هنوز توافق اندکی در مورد ویژگیهای یک رهبر ایده‌آل بین صاحب‌نظران در این زمینه وجود دارد. تصور ما از یک رهبر ایده آل، مشکل اساسی است که در این زمینه وجود دارد. اغلب ما رهبرانی را ایده‌آل می‌دانیم که نقشهای بزرگ تاریخی را در دنیا ایفا کرده‌اند. در حالی که در دنیای مدرن امروز دیگر رابطه و اشتراکات بسیار اندكي بين یک رهبر ایده‌آل و رهبران تاریخی پیشین وجود دارد. رهبران در دنیای امروز با مشکلات، محدودیتها، و پیچیدگیهایی مواجه می‌شوند که آنها را ناگزير به توجه به هر دو بعد احساسی (عاطفی) و عقلانی (سخت‌گیری) به صورت همزمان می‌کند. امروزه مدیران باید مباحث را به سمت یک راه حل مناسب و رضایت‌بخش هدایت کنند، نه اینکه با افزودن نامناسب وظایف و فعالیتها به فرایندهای جاری، زمان انجام آنها (فرایندها) را بیش از پیش طولانی کنند. وقتی ما با انعکاس مسئولیتهای مدیر در این دوران مواجه می‌شویم، می‌دانیم که دلایل روشنی برای اینکه آنها واقعاً چگونه باید رهبری کنند وجود ندارد. وقتی از مدیران خواسته می‌شود که توضیح دهند که چگونه رهبری می‌کنند اغلب مدیران در مورد اختیار و سرپرستی کردن زیردستان و رابطه رئیس - مرئوس اشاره می‌کنند[1].
اغلب مدیران در زمانی که به صورت خصوصی صحبت می‌کنند اعتراف می‌کنند که در روابط روزانه خود سعی می‌کنند تلاش کنند افراد مختلفی را که با آنها روبرو می‌شوند در جهت تمایلات خاص خود هدایت کنند و در واقع تا وقتی مشکل مهمی پیش نیامده است واکنشی از خود نشان نمی‌دهند. علایق ویژه مدیران اغلب مربوط به منابع خصوصی قدرت آنها می‌باشد، مثل قدرت هماهنگ کردن فعالیتها برای به دست آوردن سریع نتیجه نهایی. این مهم نیست که شما چه کسی هستید، چه مقامی دارید و یا چه می کنید، مساله این است که در هر صورت گریز از قدرتها و تعاملات سیاسی که بین کارکنان در محیط کار روی می‌دهد، غیر ممکن است[2].
افزایش تحقیقات و آزمایشات روان‌شناسی نشان‌دهنده وجود خطاها و تعصبهای بسیار در تصمیم‌گیریهای انسانی است. بنابراین دانشمندان به این موضوع اذعان کرده‌اند که در برخی موارد انسانها در تصمیم‌گیریها و در کارها و وظایف خودشان در طول زندگی غیر عقلانی (یعنی با احساس خود)، عمل می‌کنند[3].
در برخی مواقع عقلانیت نمی‌تواند به مدیر در حل مساله کمکی بکند زیرا ممکن است کارکنان بر اساس برخی از عقاید و باورهای خود عمل کنند که هیچ گونه مبنای علمی ندارد و از دیدگاه عقلانیت قابل فهم نیست. اصولاً افراد در برخی موارد تمایل شدیدی به اعتماد به باورهای قدیمی خود دارند و دوست دارند صحت آنها را اثبات کنند[4].
با اين وجود اگر یک رهبر با داشتن هوش عاطفی بالا به این مسئله نگاه کند قطعاً متوجه خواهد شد که می‌توان از این ویژگی کارکنان که در نگاه اول به عنوان یک مورد منفی و ناخوشایند به نظر مي‌رسد، به بهترین شکل ممکن جهت تقویت انگیزش کارکنان استفاده کرد، بدین ترتیب که به جای تلاش برای حذف این باورها و اعتقادات از محیط سازمانی و تاکید صرف بر رفتار عقلانی، مدیر در حالي كه مشغول ایفای نقش رهبری خود است، به این باورها احترام بگذارد و حتی نشانه‌هایی از احترام به این باورها را در محیط سازمانی ایجاد کند تا ضمن جلب نظر کارکنان، آنها را برای تحقق اهداف سازمانی بیش از پیش ترغیب کند.
اما مشکل اصلی که یک رهبر در اجرای این روش با آن مواجه است عدم اطلاع کافی از جنبه‌های گوناگون این مساله مانند: عوامل فرهنگی، عوامل جنسیتی، گروههای رسمی و غیر رسمی و ... مي‌باشد. بدون شک در یک سازمان بزرگ رهبر به تنهایی و فقط با در نظر گرفتن دانش به دست آمده از سیستمهای اطلاعاتی در اختیار خود نمی‌تواند جو واقعی سازمان را درک کند چرا که سیستمهای اطلاعاتی سازمانی هر چقدر هم که پیشرفته باشند هرگز نمی‌توانند جو موجود در سازمان و مسائل روانی کارکنان را برای مدیر شبیه‌سازی کنند.
بنابراین مدیران می‌توانند از روش نشستهای تشریک مساعی به عنوان یک ابزار بسیار کارآمد برای درک آنچه که در سازمان اتفاق می‌افتد استفاده کنند. از آنجایی که این گروه از اعضایی تشکیل می‌شود که هر کدام نماينده بخشی از کارکنان هستند می‌توانند مسائل را به مدیران ارشد سازمان که در جلسه حاضر هستند اطلاع دهند، مدیر از طریق برگزاری این نشستها می‌تواند سیاستهای مناسبی برای پیشبرد کارهای سازمان اتخاذ کند. از آنجا که این سیاستها بر اساس آنچه واقعاً مورد نیاز سازمان است طراحی می‌شوند احتمال موفقیت آنها در اجرا و همچنین اثربخشی آنها بسیار بیشتر از سیاستهایی است که مدیران در جلسات خصوصی خود بدون توجه به کلیه نیازهای سازمان و صرفاً بر اساس شناسایی بخشی از نیازها که بر اساس اطلاعات به دست آمده از سیستمهای اطلاعاتی آنها است، اتخاذ می‌كنند[5].
[h=2]2- نشست تشريك مساعي چيست؟[/h] نشست تشریک مساعی به شکلی از تحقیقات کیفی اشاره مي‌كند که بین اعضای یک سازمان جهت تحلیل، بررسی و علت‌یابی پیرامون یک موضوع خاص که سازمان با آن مواجه است برگزار می‌شود. اين تحقیقات کیفی بر تفسیرهای شخصی افراد از رفتارهای خودش و دیگران در محیطهای مختلف تاكيد مي‌كند.
توجه و حساسیت به اینکه افراد چه می‌گویند و چه کارهایی انجام می‌دهند یکی از اصول اولیه است در نشستهای تشریک مساعی به شمار مي‌رود. به علاوه در این نشستها عقلانیت و ادراک، عقلانیت و عواطف، عقلانیت و جبران خدمات در تضاد با یکدیگر نیستند بلکه در سطوح عمیقتر تحلیل جنبه‌هایی از یکدیگر می‌باشند. مشارکت نیازمند همدلی در عمل و تاکید بر داخل شدن به قلمرو پدیده و عبارتهای وابسته به آن است.
مشارکت با در نظر گرفتن علایق مشترک آغاز می‌شود (به جای سئوالات تحقیق) در این مورد نیز مشارکت با علایق مشترک شروع می‌شود و تمایلی برای درک و فهم بهتر راههای کار کردن به صورت جمعی وجود دارد.
بعد از بروز یک مشکل بزرگ که منجر به یک شکست برای سازمان می‌شود گروه تشریک مساعی برای تاکید و پیدا کردن علایق مشترک باقی‌مانده تشکیل می‌شود. با این وجود حالا دیگر طبیعت و ذات علایق مشترک متفاوت است. البته اين نوع روش تحقیق كه مبتني بر این نشستهای تشریک مساعی مي‌باشد از ابتدا مورد تایید دانشمندان نبود، زیرا آنها هنوز در مورد اينكه رفتار افراد تحت کنترل خود آنها است یا عوامل بیرونی، به توافق نظر نرسیده بودند[6].
نشست تشریک مساعی از یک چرخه یادگیری تشکیل شده است که شامل گامهای زیر است:
مدیران رده‌های عالی اجرایی در جلسات تشریک مساعی باید به سه نکته اساسی توجه کنند:
فرض كنيد كه ما مي‌خواهيم این جلسات را برای سازمانی که اخیراً در عرضه محصولات خود با شکست مواجه شده و با کاهش تقاضا مواجه است به كار ببريم. برای هر یک از جلسات مدیر عامل، معاونت فنی و تکنیکی، معاونت مالی و سرپرستان کارکنان در کارگاههای مختلف دعوت مي‌شوند اين جلسات به منظور دستیابی به سیاستهایی جهت:
اولاً: کنترل وضع موجود و ثابت کردن اوضاع
ثانیاً: طراحی روشهای جدید برای ارائه محصول به بازار
ثالثاً: تدوین روشهایی برای ارائه محصول به بازار، تشکیل مي‌شود.
هر یک از اعضا نظرات خود را بر اساس سه فاکتور ارائه شده در بالا بیان می‌کنند بدین ترتیب مرحله اصلی فرایند بر اساس روش تشریک مساعی آغاز می‌شود در این مرحله که مرحله بیان نظرات و پیشنهادات است، هر یک از اعضا برداشت خود را از موضوع و تحلیلی از وضعیت بر اساس اطلاعات خود ارائه می‌دهد. سپس بر اساس جمع‌بندی کلی نظرات اعضاء و در نظر گرفتن وجوه اشتراک بررسیها که معمولاً در این مرحله بسیار واضح و غیر متنوع است، گزارش اولیه آماده می‌شود، این گزارش مبنای شروع بحث در گام دوم فرآیند، یعنی مرحله دانش کاربردی است.
پس از پایان بیان نظرات و انجام اصلاحات مورد توافق طرفین، طرح اولیه برای چگونگی کاربرد اطلاعات و دانشی که در مرحله قبل به دست آمده است آماده می‌شود. اعضای جلسه برای دستیابی به یک توافق جاری و کامل شروع به بحث و تبادل نظر می‌کنند. و نهایتاً گزارش این گام (یا مرحله) از فرآیند تشریک مساعی نیز آماده و ابلاغ می‌شود.
پس از انجام مرحله اجرای دانش و بکارگیری آن در سطح سازمان و پایان دوره در نظر گرفته شده برای اجرا، اعضاء گروه گزارشهای جداگانه‌ای را در مورد برداشت شخصي خود راجع به تجربه اجرای دانش بیان می‌کنند. در نتیجه مانند مراحل قبل گزارش نهایی این مرحله بیانگر تجربه کلی سازمان از به کارگیری دانشی است که اعضاي سازمان آن را تدوین کرده‌اند.
[h=2]4- نتيجه‌گيري[/h] با وجود تدوین تئوری نشست تشریک مساعی در سازمان توجه به این نکته ضروری است که هدف اساسی از این عملیات متوالی تدوین سیاستهایی کارا و اثربخش برای اجرا در سازمان است . از این رو باید مراقب بود که هدف اصلی که همان سیاستهاي سازماني می‌باشد، نباید فراموش شود.
سیاست ابزاری است که به افراد اجازه می‌دهد تا مشکلات و ناسازگاريهاي موجود بين خود را به روشي بهينه تعدیل کنند. فرآیند سیاسی در واقع فرآیندی است که تعارضها به وسيله آن حل می‌شوند. مدیران در سازمان باید از هوش عاطفی خود به نحو احسن در راه تعالی هدفهای سازمانی استفاده کنند به این معنا که هوش عاطفی را نیز مانند یکی از منابع فیزیکی با ارزش سازمان برای دستیابی به اهداف اصلی به کار گیرند.
از زمانی که تئوری رهبری سیاسی توسعه پیدا کرد، صاحب‌نظران تعاریف زیادی برای آن ارائه دادند که در این مقاله به برخی از آنها اشاره شده است. علی‌رغم وجود تعاریف گوناگون برای سیاست در رهبری در سازمان همواره تمامی صاحب‌نظران بر این موضوع تاکید داشته‌اند که باید ضمن استفاده درست از مزیتهای بسیار آن از ورود معایب آن به سازمان جلوگیری کرد، روش ارائه شده در این مقاله که همان روش نشست تشریک مساعی مي‌باشد، از جمله روشهایی است که برای تحقق این هدف یعنی دستیابی به مزایای سیاستهای سازمانی و پرهيز از معایب آن مورد استفاده قرار مي‌گيرد. این روش همچنان گزینه‌های بسیاری را پیش روی تصمیم‌گیران سازمان قرار می‌دهد ضمن اینکه با استفاده از نظرات جمعی مزیتها به راحتی مشخص می‌شوند .
[h=2]مراجع[/h]
1. Morgan, G. (1997), Images of Organizations, Sage Publications, London.
2. Kakabadse, N.K., Kakabadse, A. and Kalu, K. (2007), “Communicative action through collaborative inquiry: journey of a facilitating co-inquirer”, Systemic Practice and Action Research, Vol. 20 No. 3, pp. 245-72.
3. De Jong, P.J., Weertman, A., Horselenberg, R. and van den Hout, M.A. (1997), “Deductive reasoning and pathological anxiety: evidence for a relatively strong ‘belief bias’ in phobic subjects”, Cognitive Therapy and Research, Vol. 21, pp. 647-62.
4. Ekman, P. and Davidson, R.J. (2004), The Nature of Emotion: Fundamental Questions, Oxford University Press, Oxford.
5. Menon, T. and Thompson, L. (2010), “Envy at work”, Harvard Business Review, Vol. 88 No. 4,pp. 74-9.
6. Heron, J. (1981), “Philosophical basis for a new paradigm”, in Reason, P. and Rowan, J. (Eds), Human Inquiry in Action, Sage Publications, London.
7. Kakabadse, N.K., Kakabadse, A. and Kalu, K. (2007), “Communicative action through collaborative inquiry: journey of a facilitating co-inquirer”, Systemic Practice and Action Research, Vol. 20 No. 3, pp. 245-72.
چكيده
رهبري مؤثر وكارا نيازمند مديراني براي بوجود آوردن و كنترل قدرت سياسي است. هدف اصلي اين مقاله استفاده از روش نشست هاي تشريك مساعي به منطور اتخاذ سياست هاي مناسب توسط رهبران سازمان با درنظرگرفتن هر دو جنبه احساسي و عقلاني موضوع بطور همزمان و توام است. مفاهيم ارائه شده و كاربرد روش نشست هاي تشريك مساعي كه در اين مقاله به آن اشاره شده است به مديران در خصوص طبيعت سياسي رفتار آنها وقتي كه در نقش يك رهبر ظاهر مي شوند آگاهي مي‌دهد. همچنين مديران با استفاده از اين روش مي توانند اطمينان نسبي داشته باشند كه سياست هايي كه آنان در زمينه مشكل موجود در سازمان اتخاذ مي كنند، اگر بهترين نباشد يكي از بهترين هاست (حتي در شرايط بحراني). بنابراين اين مقاله مدلي را براي مديران ارائه مي كند كه مي‌توانند از طريق آن اعمال رهبري اثر بخش را آسانتر كنند.
كليدواژه : سياست هاي سازماني ؛ رهبري ؛ يادگيري ؛ نشست هاي تشريك مساعي
[h=2]1- مقدمه[/h] با وجود انجام مطالعات بسیار زیاد و عميق در مورد رهبری، هنوز توافق اندکی در مورد ویژگیهای یک رهبر ایده‌آل بین صاحب‌نظران در این زمینه وجود دارد. تصور ما از یک رهبر ایده آل، مشکل اساسی است که در این زمینه وجود دارد. اغلب ما رهبرانی را ایده‌آل می‌دانیم که نقشهای بزرگ تاریخی را در دنیا ایفا کرده‌اند. در حالی که در دنیای مدرن امروز دیگر رابطه و اشتراکات بسیار اندكي بين یک رهبر ایده‌آل و رهبران تاریخی پیشین وجود دارد. رهبران در دنیای امروز با مشکلات، محدودیتها، و پیچیدگیهایی مواجه می‌شوند که آنها را ناگزير به توجه به هر دو بعد احساسی (عاطفی) و عقلانی (سخت‌گیری) به صورت همزمان می‌کند. امروزه مدیران باید مباحث را به سمت یک راه حل مناسب و رضایت‌بخش هدایت کنند، نه اینکه با افزودن نامناسب وظایف و فعالیتها به فرایندهای جاری، زمان انجام آنها (فرایندها) را بیش از پیش طولانی کنند. وقتی ما با انعکاس مسئولیتهای مدیر در این دوران مواجه می‌شویم، می‌دانیم که دلایل روشنی برای اینکه آنها واقعاً چگونه باید رهبری کنند وجود ندارد. وقتی از مدیران خواسته می‌شود که توضیح دهند که چگونه رهبری می‌کنند اغلب مدیران در مورد اختیار و سرپرستی کردن زیردستان و رابطه رئیس - مرئوس اشاره می‌کنند[1].
اغلب مدیران در زمانی که به صورت خصوصی صحبت می‌کنند اعتراف می‌کنند که در روابط روزانه خود سعی می‌کنند تلاش کنند افراد مختلفی را که با آنها روبرو می‌شوند در جهت تمایلات خاص خود هدایت کنند و در واقع تا وقتی مشکل مهمی پیش نیامده است واکنشی از خود نشان نمی‌دهند. علایق ویژه مدیران اغلب مربوط به منابع خصوصی قدرت آنها می‌باشد، مثل قدرت هماهنگ کردن فعالیتها برای به دست آوردن سریع نتیجه نهایی. این مهم نیست که شما چه کسی هستید، چه مقامی دارید و یا چه می کنید، مساله این است که در هر صورت گریز از قدرتها و تعاملات سیاسی که بین کارکنان در محیط کار روی می‌دهد، غیر ممکن است[2].
افزایش تحقیقات و آزمایشات روان‌شناسی نشان‌دهنده وجود خطاها و تعصبهای بسیار در تصمیم‌گیریهای انسانی است. بنابراین دانشمندان به این موضوع اذعان کرده‌اند که در برخی موارد انسانها در تصمیم‌گیریها و در کارها و وظایف خودشان در طول زندگی غیر عقلانی (یعنی با احساس خود)، عمل می‌کنند[3].
در برخی مواقع عقلانیت نمی‌تواند به مدیر در حل مساله کمکی بکند زیرا ممکن است کارکنان بر اساس برخی از عقاید و باورهای خود عمل کنند که هیچ گونه مبنای علمی ندارد و از دیدگاه عقلانیت قابل فهم نیست. اصولاً افراد در برخی موارد تمایل شدیدی به اعتماد به باورهای قدیمی خود دارند و دوست دارند صحت آنها را اثبات کنند[4].
با اين وجود اگر یک رهبر با داشتن هوش عاطفی بالا به این مسئله نگاه کند قطعاً متوجه خواهد شد که می‌توان از این ویژگی کارکنان که در نگاه اول به عنوان یک مورد منفی و ناخوشایند به نظر مي‌رسد، به بهترین شکل ممکن جهت تقویت انگیزش کارکنان استفاده کرد، بدین ترتیب که به جای تلاش برای حذف این باورها و اعتقادات از محیط سازمانی و تاکید صرف بر رفتار عقلانی، مدیر در حالي كه مشغول ایفای نقش رهبری خود است، به این باورها احترام بگذارد و حتی نشانه‌هایی از احترام به این باورها را در محیط سازمانی ایجاد کند تا ضمن جلب نظر کارکنان، آنها را برای تحقق اهداف سازمانی بیش از پیش ترغیب کند.
اما مشکل اصلی که یک رهبر در اجرای این روش با آن مواجه است عدم اطلاع کافی از جنبه‌های گوناگون این مساله مانند: عوامل فرهنگی، عوامل جنسیتی، گروههای رسمی و غیر رسمی و ... مي‌باشد. بدون شک در یک سازمان بزرگ رهبر به تنهایی و فقط با در نظر گرفتن دانش به دست آمده از سیستمهای اطلاعاتی در اختیار خود نمی‌تواند جو واقعی سازمان را درک کند چرا که سیستمهای اطلاعاتی سازمانی هر چقدر هم که پیشرفته باشند هرگز نمی‌توانند جو موجود در سازمان و مسائل روانی کارکنان را برای مدیر شبیه‌سازی کنند.
بنابراین مدیران می‌توانند از روش نشستهای تشریک مساعی به عنوان یک ابزار بسیار کارآمد برای درک آنچه که در سازمان اتفاق می‌افتد استفاده کنند. از آنجایی که این گروه از اعضایی تشکیل می‌شود که هر کدام نماينده بخشی از کارکنان هستند می‌توانند مسائل را به مدیران ارشد سازمان که در جلسه حاضر هستند اطلاع دهند، مدیر از طریق برگزاری این نشستها می‌تواند سیاستهای مناسبی برای پیشبرد کارهای سازمان اتخاذ کند. از آنجا که این سیاستها بر اساس آنچه واقعاً مورد نیاز سازمان است طراحی می‌شوند احتمال موفقیت آنها در اجرا و همچنین اثربخشی آنها بسیار بیشتر از سیاستهایی است که مدیران در جلسات خصوصی خود بدون توجه به کلیه نیازهای سازمان و صرفاً بر اساس شناسایی بخشی از نیازها که بر اساس اطلاعات به دست آمده از سیستمهای اطلاعاتی آنها است، اتخاذ می‌كنند[5].
[h=2]2- نشست تشريك مساعي چيست؟[/h] نشست تشریک مساعی به شکلی از تحقیقات کیفی اشاره مي‌كند که بین اعضای یک سازمان جهت تحلیل، بررسی و علت‌یابی پیرامون یک موضوع خاص که سازمان با آن مواجه است برگزار می‌شود. اين تحقیقات کیفی بر تفسیرهای شخصی افراد از رفتارهای خودش و دیگران در محیطهای مختلف تاكيد مي‌كند.
توجه و حساسیت به اینکه افراد چه می‌گویند و چه کارهایی انجام می‌دهند یکی از اصول اولیه است در نشستهای تشریک مساعی به شمار مي‌رود. به علاوه در این نشستها عقلانیت و ادراک، عقلانیت و عواطف، عقلانیت و جبران خدمات در تضاد با یکدیگر نیستند بلکه در سطوح عمیقتر تحلیل جنبه‌هایی از یکدیگر می‌باشند. مشارکت نیازمند همدلی در عمل و تاکید بر داخل شدن به قلمرو پدیده و عبارتهای وابسته به آن است.
مشارکت با در نظر گرفتن علایق مشترک آغاز می‌شود (به جای سئوالات تحقیق) در این مورد نیز مشارکت با علایق مشترک شروع می‌شود و تمایلی برای درک و فهم بهتر راههای کار کردن به صورت جمعی وجود دارد.
بعد از بروز یک مشکل بزرگ که منجر به یک شکست برای سازمان می‌شود گروه تشریک مساعی برای تاکید و پیدا کردن علایق مشترک باقی‌مانده تشکیل می‌شود. با این وجود حالا دیگر طبیعت و ذات علایق مشترک متفاوت است. البته اين نوع روش تحقیق كه مبتني بر این نشستهای تشریک مساعی مي‌باشد از ابتدا مورد تایید دانشمندان نبود، زیرا آنها هنوز در مورد اينكه رفتار افراد تحت کنترل خود آنها است یا عوامل بیرونی، به توافق نظر نرسیده بودند[6].
نشست تشریک مساعی از یک چرخه یادگیری تشکیل شده است که شامل گامهای زیر است:
- دانش پیشنهادی
- دانش کاربردی
- دانش تجربی
- دانش ارائه شده
مدیران رده‌های عالی اجرایی در جلسات تشریک مساعی باید به سه نکته اساسی توجه کنند:
- توجه اساسی به واقعیتهای موجود پیش روی سازمان
- توجه به دانش موجود در زمینه‌های مرتبط با شکل
- توجه به تجربه های خود پیرامون آنها.
- گام اول: بیان نظرات و پیشنهادات
فرض كنيد كه ما مي‌خواهيم این جلسات را برای سازمانی که اخیراً در عرضه محصولات خود با شکست مواجه شده و با کاهش تقاضا مواجه است به كار ببريم. برای هر یک از جلسات مدیر عامل، معاونت فنی و تکنیکی، معاونت مالی و سرپرستان کارکنان در کارگاههای مختلف دعوت مي‌شوند اين جلسات به منظور دستیابی به سیاستهایی جهت:
اولاً: کنترل وضع موجود و ثابت کردن اوضاع
ثانیاً: طراحی روشهای جدید برای ارائه محصول به بازار
ثالثاً: تدوین روشهایی برای ارائه محصول به بازار، تشکیل مي‌شود.
هر یک از اعضا نظرات خود را بر اساس سه فاکتور ارائه شده در بالا بیان می‌کنند بدین ترتیب مرحله اصلی فرایند بر اساس روش تشریک مساعی آغاز می‌شود در این مرحله که مرحله بیان نظرات و پیشنهادات است، هر یک از اعضا برداشت خود را از موضوع و تحلیلی از وضعیت بر اساس اطلاعات خود ارائه می‌دهد. سپس بر اساس جمع‌بندی کلی نظرات اعضاء و در نظر گرفتن وجوه اشتراک بررسیها که معمولاً در این مرحله بسیار واضح و غیر متنوع است، گزارش اولیه آماده می‌شود، این گزارش مبنای شروع بحث در گام دوم فرآیند، یعنی مرحله دانش کاربردی است.
- گام دوم: کاربردی کردن دانش
پس از پایان بیان نظرات و انجام اصلاحات مورد توافق طرفین، طرح اولیه برای چگونگی کاربرد اطلاعات و دانشی که در مرحله قبل به دست آمده است آماده می‌شود. اعضای جلسه برای دستیابی به یک توافق جاری و کامل شروع به بحث و تبادل نظر می‌کنند. و نهایتاً گزارش این گام (یا مرحله) از فرآیند تشریک مساعی نیز آماده و ابلاغ می‌شود.
- گام سوم: پیاده‌سازی دانش
پس از انجام مرحله اجرای دانش و بکارگیری آن در سطح سازمان و پایان دوره در نظر گرفته شده برای اجرا، اعضاء گروه گزارشهای جداگانه‌ای را در مورد برداشت شخصي خود راجع به تجربه اجرای دانش بیان می‌کنند. در نتیجه مانند مراحل قبل گزارش نهایی این مرحله بیانگر تجربه کلی سازمان از به کارگیری دانشی است که اعضاي سازمان آن را تدوین کرده‌اند.
- گام چهارم: ارائه دانش جدید
[h=2]4- نتيجه‌گيري[/h] با وجود تدوین تئوری نشست تشریک مساعی در سازمان توجه به این نکته ضروری است که هدف اساسی از این عملیات متوالی تدوین سیاستهایی کارا و اثربخش برای اجرا در سازمان است . از این رو باید مراقب بود که هدف اصلی که همان سیاستهاي سازماني می‌باشد، نباید فراموش شود.
سیاست ابزاری است که به افراد اجازه می‌دهد تا مشکلات و ناسازگاريهاي موجود بين خود را به روشي بهينه تعدیل کنند. فرآیند سیاسی در واقع فرآیندی است که تعارضها به وسيله آن حل می‌شوند. مدیران در سازمان باید از هوش عاطفی خود به نحو احسن در راه تعالی هدفهای سازمانی استفاده کنند به این معنا که هوش عاطفی را نیز مانند یکی از منابع فیزیکی با ارزش سازمان برای دستیابی به اهداف اصلی به کار گیرند.
از زمانی که تئوری رهبری سیاسی توسعه پیدا کرد، صاحب‌نظران تعاریف زیادی برای آن ارائه دادند که در این مقاله به برخی از آنها اشاره شده است. علی‌رغم وجود تعاریف گوناگون برای سیاست در رهبری در سازمان همواره تمامی صاحب‌نظران بر این موضوع تاکید داشته‌اند که باید ضمن استفاده درست از مزیتهای بسیار آن از ورود معایب آن به سازمان جلوگیری کرد، روش ارائه شده در این مقاله که همان روش نشست تشریک مساعی مي‌باشد، از جمله روشهایی است که برای تحقق این هدف یعنی دستیابی به مزایای سیاستهای سازمانی و پرهيز از معایب آن مورد استفاده قرار مي‌گيرد. این روش همچنان گزینه‌های بسیاری را پیش روی تصمیم‌گیران سازمان قرار می‌دهد ضمن اینکه با استفاده از نظرات جمعی مزیتها به راحتی مشخص می‌شوند .
[h=2]مراجع[/h]
1. Morgan, G. (1997), Images of Organizations, Sage Publications, London.
2. Kakabadse, N.K., Kakabadse, A. and Kalu, K. (2007), “Communicative action through collaborative inquiry: journey of a facilitating co-inquirer”, Systemic Practice and Action Research, Vol. 20 No. 3, pp. 245-72.
3. De Jong, P.J., Weertman, A., Horselenberg, R. and van den Hout, M.A. (1997), “Deductive reasoning and pathological anxiety: evidence for a relatively strong ‘belief bias’ in phobic subjects”, Cognitive Therapy and Research, Vol. 21, pp. 647-62.
4. Ekman, P. and Davidson, R.J. (2004), The Nature of Emotion: Fundamental Questions, Oxford University Press, Oxford.
5. Menon, T. and Thompson, L. (2010), “Envy at work”, Harvard Business Review, Vol. 88 No. 4,pp. 74-9.
6. Heron, J. (1981), “Philosophical basis for a new paradigm”, in Reason, P. and Rowan, J. (Eds), Human Inquiry in Action, Sage Publications, London.
7. Kakabadse, N.K., Kakabadse, A. and Kalu, K. (2007), “Communicative action through collaborative inquiry: journey of a facilitating co-inquirer”, Systemic Practice and Action Research, Vol. 20 No. 3, pp. 245-72.