حکایت های مدیریتی

S H i M A

کاربر فعال تالار شیمی
کاربر ممتاز
چگونه به هدف بزنيم؟

كمانگير پير و عاقلي در مرغزاري در حال آموزش تيراندازي به دو جنگجوي

جوان بود.

در آنسوي مرغزار نشانه كوچكي كه از درختي آويزان شده بود به چشم

مي خورد. جنگجوي اولي تيري را از تركش بيرون مي كشد.

آن را در كمانش مي گذارد و نشانه مي رود. كماندار پير از او مي خواهد

آنچه را مي بيند شرح دهد.

مي گويد: «آسمان را مي بينم. ابرها را. درختان را. شاخه هاي درختان و

هدف را.» كمانگير پير مي گويد: «كمانت را بگذار زمين تو آماده نيستي.»

جنگجوي دومي پا پيش مي گذارد .

كمانگير پير مي گويد: «آنچه را مي بيني شرح بده.»

جنگجو مي گويد: «فقط هدف را مي بينم.»

پيرمرد فرمان مي دهد: «پس تيرت را بينداز. تير بر نشان مي نشيند.»

پيرمرد مي گويد: «عالي بود. موقعي كه تنها هدف را مي بينيد نشانه

گيريتان درست خواهد بود و تيرتان بر طبق ميلتان به پرواز در خواهد آمد.»

تمركز افكار بر روي هدف به سادگي حاصل نميشود.اما مهارتي است كه

كسب آن امكانپذير است و ارزش آن در زندگي همچون تيراندازي بسيار زياد

است.


شرح حكايت

بر اهداف خود متمركز شويد.

تمركز افكار بر روي هدف به سادگي حاصل نمي شود اما مهارتي است

كه كسب آن امكانپذير است و ارزش آن در زندگي همچون تيراندازي

بسيار زياد است.







 
آخرین ویرایش توسط مدیر:

S H i M A

کاربر فعال تالار شیمی
کاربر ممتاز
بگو چه مي بيني؟

شرلوك هلمز كارآگاه معروف و معاونش واتسون رفته بودند صحرا نوردي و

شب هم چادري زدند و زير آن خوابيدند.

نيمه هاي شب هولمز بيدار شد و آسمان را نگريست. بعد واتسون را بيدار

كرد و گفت: «نگاهي به آن بالا بينداز و بگو چه مي بيني؟»

واتسون گفت: «ميليون ها ستاره.»

هولمز گفت: «چه نتيجه اي مي گيري؟»

واتسون گفت: «از لحاظ روحاني نتيجه مي گيريم كه خداوند بزرگ است و

ما چقدر در اين دنيا حقيريم. از لحاظ ستاره شناسي نتيجه مي گيريم كه

زهره در برج مشتري است، پس بايد اوايل تابستان باشد. از لحاظ فيزيكي

نتيجه مي گيريم كه مريخ در محاذات قطب است، پس ساعت بايد سه نيمه

شب باشد.

شرلوك هلمز قدري فكر كرد و گفت: «واتسون تو احمقي بيش نيستي.

نتيجه اول و مهمي كه بايد بگيري اين است كه چادر ما را دزديده اند!!




شرح حكايت

در زندگي همه ما گاهي اوقات، بهترين و ساده ترين جواب و راه حل وجود

دارد ولي اين قدر به دور دست ها نگاه مي كنيم يا سعي مي كنيم پيچيده

فكر كنيم كه آن جواب ساده را نمي بينيم.




 

S H i M A

کاربر فعال تالار شیمی
کاربر ممتاز
مديريت موفق مثل شعبده بازي است


روزی رئيس يك شركت در رستوراني، واقع در مركز شهر ناهار مي‌خورد.

وسط ناهار بود كه صداي آشناي 4 نفر را از غرفه كناري شنيد. بحث آنقدر

شديد بود كه او نمي توانست استراق سمع نكند. او مي‌‌‌شنيد كه هر يك از

مديران با غرور درباره قسمت خود داد سخن مي‌دادند. مهندس ارشد بخش

توليد مي گفت: "بحثي نيست، بخشي كه مهمترين كمك را به موقعيت يك

شركت مي كند بخش توليد است. اگر شما در شركت خود توليد خالص

نداشته باشيد، پس هيچ دستاوردي نخواهيد داشت."

ناگهان مدير بخش فروش، وسط حرف او پريد و گفت: "اشتباه است! بهترين

توليد دنيا بي فايده است مگر اينكه براي فروش آن، بخش فروش و بازاريابي

نهايت سعي خود را بكند."

معاون سازمان كه مسئول روابط عمومي و همگاني بود، نظر ديگري داشت

و مي‌گفت: "اگر شما درون و برون شركت تصوير خوبي نداشته باشيد،

شكست حتمي است.

هيچ كس محصول شركتي را كه مورد اطمينان نيست نمي‌خرد."

ديگر معاون رئيس كه مسئوليت روابط انساني سازمان را به عهده داشت،

در واكنش به او گفت: "ما همه مي دانيم كه قدرت يك شركت بر پايه افراد

آن شركت است. يك شركت با افرادي كه شخصا" داراي انگيزه قوي منفي

هستند، به بن بست مي‌رسد."

هر يك از چهار مرد بلند پرواز در زمينه مودر علاقه خود بحث مي كردند.

بحث ادامه يافت تا اين كه رئيس ناهار خود را تمام كرد. او هنگام بيرون رفتن

از رستوران كنار غرفه آنها ايستاد و گفت: "آقايان محترم، من ناخودآگاه به

صحبت هاي شما گوش كردم و از افتخاري كه هر يك از شما در قسمت

خود بدست آورده ايد، لذت بردم، اما بايد بگويم كه تجربه به من نشان داده

است همه شما اشتباه مي‌كنيد. هيچ بخشي از يك شركت به تنهايي

مسئول موفقيت آن نيست. اگر شما به عمق مساله فكر كنيد، در مي‌يابيد

كه مديريت يك شركت موفق درست مثل شعبده بازي است كه سعي

مي‌كند 5 توپ را در هوا نگه دارد. چهار عدد از اين توپ ها سفيد هستند و

روي يكي از آنها نوشته شده است : "توليد".

روي ديگري نوشته شده است: "فروش". روي توپ ديگر نوشته شده "روابط

عمومي و همگاني " و روي توپ چهارم نوشته شده : "مردم". علاوه بر اين

چهار توپ سفيد ، يك توپ قرمز وجود دارد. روي اين توپ قرمز نوشته شده

است: "سود". هميشه شعبده باز بايد به خاطر داشته باشد كه هر چه

اتفاق بيفتد نبايد توپ قرمز را روي زمين بيندازد."


حق با او بود. يك شركت با بهترين ميزان توليد، عاليترين وجه در بين مردم،

داشتن افراد بسيار متعهد و پشتيباني مالي بسيار بالا، بدون سود به زودي

دچار مشكل مي‌شود. مشكلي كه به سرعت 500 شركت موفق را به يك

خاطره تبديل مي كند.



شرح حكايت

در اغلب سازمانها بعضي از مديران و بخشها، نقش خود را كليدي و يا اصل و

بقيه را حاشيه مي‌پندارند و اهميت و جايگاه خود را بيش از بيش در سازمان

بزرگ مي‌پندارند به گونه اي كه نقش ديگران را ناديده مي‌انگارند و از اين نكته

غافلند كه سازمان آنها در حقيقت يك سيستم بهم پيوسته است و موفقيت

هر عضو از اعضا وابسته به سايرين است.

مي‌توان گفت كه توپ قرمز، هدف يك سيستم يا سازمان است و توپ‌هاي

سفيد، وسيله رسيدن به آن هدف هستند، نه خود هدف. معمولاً جابجايي

در اهداف به دليل نگرش اشتباه در مورد هدف و وسيله رخ مي‌دهد.






 

S H i M A

کاربر فعال تالار شیمی
کاربر ممتاز
تغيير شكل جمله


روزي مرد كوري روي پله‌هاي ساختماني نشسته بود و كلاه و تابلويي را در

كنار پايش قرار داده بود. روي تابلو خوانده مي‌شد: "من كور هستم لطفا

كمك كنيد."

روزنامه‌نگار خلاقي از كنار او مي‌گذشت. نگاهي به او انداخت. فقط چند

سكه در داخل كلاه بود. او چند سكه داخل كلاه انداخت و بدون اينكه از مرد

كور اجازه بگيرد تابلوي او را برداشت، آن را برگرداند و اعلان ديگري روي آن

نوشت و تابلو را كنار پاي او گذاشت و آنجا را ترك كرد.

عصر آن روز، روزنامه‌نگار به آن محل برگشت و متوجه شد كه كلاه مرد كور

پر از سكه و اسكناس شده است.

مرد كور از صداي قدمهاي او، خبرنگار را شناخت. از او پرسيد كه بر روي

تابلو چه نوشته است؟

روزنامه نگار جواب داد: "چيز خاص و مهمي نبود، من فقط نوشته شما را

به شكل ديگري نوشتم" و لبخندي زد و به راه خود ادامه داد.

مرد كور هيچوقت ندانست كه او چه نوشته است ولي روي تابلو خوانده

مي‌شد: "امروز بهار است، ولي من نمي‌توانم آن را ببينم."



شرح حكايت

وقتي كارتان را نمي‌توانيد پيش ببريد استراتژي خود را تغيير بدهيد. خواهيد

ديد بهترينها ممكن خواهد شد. باور داشته باشيد هر تغيير بهترين چيز براي

زندگي است. حتي براي كوچكترين اعمالتان از دل، فكر، هوش و روحتان

مايه بگذاريد.





 

S H i M A

کاربر فعال تالار شیمی
کاربر ممتاز
فلسفه بافي



بچه خرسي كه بيش از اندازه فلسفه بافي مي كرد روزي از مادرش پرسيد:

«مي خواهم راه بروم ولي نمي دانم پنجه راستم را روي زمين بگذارم يا دو

پاي عقب را و يا هر چهار دست و پا را؟»

مادرش گفت: فلسفه بافي بس است. راه برو!



شرح حكايت

اين حكايت مناسب حال كساني است كه در انجام كارهاي خود زياد شك و

ترديد روا مي دارند.







 

S H i M A

کاربر فعال تالار شیمی
کاربر ممتاز
راز موفقيت مديران موفق


از مدير موفقي پرسيدند: "راز موفقيت شما چه بود؟"

گفت: «دو كلمه» است.

- آن چيست؟

- «تصميم‌هاي درست»

- و شما چگونه تصميم هاي درست گرفتيد؟

- پاسخ «يك كلمه» است!

- آن چيست؟

- «تجربه»

- و شما چگونه تجربه اندوزي كرديد؟

- پاسخ «دو كلمه» است!

- آن چيست؟

- تصميم هاي اشتباه!!!



شرح حكايت

به گفته پيتر دراكر ، موفقيت مديران در گرو استفاده از تجربيات و نصايح

بزرگان مديريت است. از ديگر سو، تصميم گيري مهمترين بخش وظيفه

مديران است. تلفيق استفاده از تجربيات بزرگان و تصمصم گيري صحيح

و به موقع نقش بسيار مهمي در موفقيت مديران دارد.








 

turquoise

عضو جدید
کاربر ممتاز
يكي از كشاورزان منطقه اي، هميشه در مسابقه‌ها، جايزه بهترين غله را به ‌دست مي‌آورد و به ‌عنوان كشاورز نمونه شناخته شده بود. رقبا و همكارانش، علاقه‌مند شدند راز موفقيتش را بدانند. به همين دليل، او را زير نظر گرفتند و مراقب كارهايش بودند. پس از مدتي جستجو، سرانجام با نكته‌ عجيب و جالبي روبرو شدند. اين كشاورز پس از هر نوبت كِشت، بهترين بذرهايش را به همسايگانش مي‌داد و آنان را از اين نظر تأمين مي‌كرد. بنابراين، همسايگان او مي‌بايست برنده‌ مسابقه‌ها مي‌شدند نه خود او!

كنجكاويشان بيش‌تر شد و كوشش علاقه‌مندان به كشف اين موضوع كه با تعجب و تحير نيز آميخته شده بود، به جايي نرسيد. سرانجام، تصميم گرفتند ماجرا را از خود او بپرسند و پرده از اين راز عجيب بردارند.

كشاورز هوشيار و دانا، در پاسخ به پرسش همكارانش گفت: «چون جريان باد، ذرات باروركننده غلات را از يك مزرعه به مزرعه‌ ديگر مي‌برد، من بهترين بذرهايم را به همسايگان مي‌دادم تا باد، ذرات باروركننده نامرغوب را از مزرعه‌هاي آنان به زمين من نياورد و كيفيت محصول‌هاي مرا خراب نكند!»

همين تشخيص درست و صحيح كشاورز، توفيق كاميابي در مسابقه‌هاي بهترين غله را برايش به ارمغان مي‌آورد.
گاهي اوقات لازم است با كمك به رقبا و ارتقاء كيفيت و سطح آنها، كاري كنيم كه از تأثيرات منفي آنها در امان باشيم
 

S H i M A

کاربر فعال تالار شیمی
کاربر ممتاز
رفتار قورباغه‌ای داشته باش!



اگر قورباغه‌ای را به همراه مقداری از آبی كه در آن زندگی می‌كند در ظرفی

بریزید و آب را به آرامی گرم كنید خواهید دید كه قورباغه به گرم شدن آب

عكس‌العملی نشان نمی‌دهد تا آن كه آب جوش می‌آید و قورباغه می‌میرد.


دلیل این رفتار این است كه قورباغه یك حیوان خونسرد است و دمای بدن

خود را با تغییرات تدریجی دمای محیط تطبیق می‌دهد.

اگر قورباغه دیگری را بگیرید و در ظرف آبی كه اختلاف دمای قابل ملاحظه‌ای

با دمای بدن قورباغه دارد اما برای آن قابل تحمل است،بیاندازید خواهید دید

كه به سرعت به بیرون می‌جهد چرا كه نمی‌تواند این تغییر دما را تحمل كند.



برداشت مدیریتی

مدیرانی كه به محیط و تغییرات آن توجه ندارند مانند قورباغه عمل خواهند

كرد.

این مدیران روند و تغییرات تدریجی را شناسایی نمی‌كنند و بنابراین در زمان

لازم استراتژی مناسب را اتخاذ نمی‌كنند زیرا خود را برای آن شرایط تغییر

كرده آماده نكرده‌اند.

از طرف دیگر این مدیران ظرفیت تحمل خیلی از تغییرات محیطی ناگهانی را

ندارند و بنابراین به آن تغییرات به درستی عكس‌العمل نشان نمی‌دهند.

به بیان دیگر این مدیران استراتژیك عمل نمی‌كنند و ازفرصت‌ها و تهدیدها به

درستی بهره نمی‌برند.
 

S H i M A

کاربر فعال تالار شیمی
کاربر ممتاز
سنگهای بزرگ زندگی شما...



معلمی وارد كلاس شد و بدون هیچ كلمه‌ای، یك ظرف شیشه‌ای بزرگ و

چند سنگ بزرگ از داخل جعبه برداشت و تا جایی كه ظرف گنجایش داشت

سنگ بزرگ داخل ظرف گذاشت.


سپس از شاگردان خود پرسید: آیا این ظرف پر است؟


همه شاگردان گفتند: بله.


سپس معلم مقداری سنگ‌ریزه از داخل جعبه برداشت و آنها را به داخل

ظرف ریخت. سنگ‌ریزه‌ها در مناطق باز بین سنگ های بزرگ قرار گرفتند.

این كار را تكرار كرد تا دیگر سنگ‌ریزه‌ای جا نشود.


دوباره از شاگردان پرسید: آیا ظرف پر است؟


شاگردان با تعجب گفتند: بله.


دوباره معلم ظرفی از شن را داخل ظرف شیشه ای ریخت و ماسه‌ها همه

جاهای خالی را پر كردند.


معلم یكبار دیگر پرسید: آیا ظرف پر است؟ و شاگردان یكصدا گفتند: بله.


معلم یك بطری آب از داخل جعبه بیرون آورد و روی همه محتویات داخل ظرف

شیشه‌ای خالی كرد و گفت: حالا ظرف پر است.


سپس پرسید: می‌دانید مفهوم این نمایش چیست؟


و گفت: این شیشه و محتویات آن نمایی از زندگی شماست.

اگر سنگ های بزرگ را اول نگذارید، هیچ وقت فرصت پرداختن به آن ها را

نخواهید یافت. سنگهای بزرگ مهم‌ترین چیزها در زندگی شما هستند؛

خدایتان، خانواده‌تان، فرزندانتان، سلامتی‌تان، دوستانتان و مهم‌ترین

علایق‌تان. چیزهایی كه اگر همه چیزهای دیگر نباشند ولی این‌ها باقی

بمانند، باز زندگی‌تان پای برجا خواهد بود. به یاد داشته باشید كه ابتدا این

سنگ ها ی بزرگ را بگذارید، در غیر این صورت هیچ گاه به آنها دست

نخواهید یافت.

اما سنگ‌ریزه‌ها سایر چیزهای قابل اهمیت هستند مثل تحصیل، كار، خانه

و ماشین‌.

شن‌ها هم سایر چیزها هستند؛ مسایل خیلی ساده.


معلم ادامه داد: اگر با كارهای كوچك (شن و آب) خود را خسته كنید، زندگی

خود را با كارهای كوچكی كه اهمیت زیادی ندارند پر می كنید و هیچ گاه

وقت كافی و مفید برای كارهای بزرگ و مهم (سنگ های بزرگ) نخواهید

داشت. اول سنگ‌های بزرگ را در نظر داشته باشید، چیزهایی كه واقعاً

برایتان اهمیت دارند.



[SIZE=+0]شرح حكایت[/SIZE]​

كارها را باید دسته بندی و اولویت بندی كرد و در زمان مناسب آنها را انجام


داد.

براستی سنگ های بزرگ زندگی شما كدامند؟!

 

turquoise

عضو جدید
کاربر ممتاز
[FONT=arial, helvetica, sans-serif]هنگامی که ناسا برنامه فرستادن فضانوردان به فضارا اغاز کرد بامشکل کوچکی روبرو شد.انها دریافتند که خودکارهای موجود درفضای بدون جاذبه کار نمی کنند(جوهر خودکار به سمت پائین جریان نمی یابدوروی سطح کاغذ نمی ریزد)[/FONT]
[FONT=arial, helvetica, sans-serif]برای حل این مشکل انها شرکت مشاورین اندرسون را انتخاب کردند.تحقیقات بیش از یک دهه طول کشیدو۱۲میلیون دلار صرف شد.در نهایت انها خودکاری طراحی کردند که درمحیط بدون جاذبه می نوشت زیر اب کار میکردوروی هر سطحی حتی کریستال می نوشت ودر دمای زیرصفر تا۳۰۰درجه سانتیگراد کار میکرد.[/FONT]
[FONT=arial, helvetica, sans-serif]روسی ها راه حل ساده تری داشتند:انها از مداد استفاده کردند![/FONT]
[FONT=arial, helvetica, sans-serif]این داستان مصداقی برای مقایسه دو روش در حل مسئله است:تمرکز روی مشکل یا تمرکز روی راه حل.مشکل نوشتن در فضا وراه حل نوشتن در فضا با خودکار[/FONT]
 

turquoise

عضو جدید
کاربر ممتاز
پیرمرد هر روز از دور، پسرک کنار ساحل را نظاره میکرد. پسرک هر روز به هنگام جزر پابرهنه در امتداد ساحل میدوید و چیزی را به طرف اقیانوس پرتاب میکرد. یک روز پیرمرد به سمت ساحل رفت و دید پسرک سراسیمه و چالاک ستاره های دریایی را که هنگام مد به ساحل رسیده اند یکی یکی به اقیانوس می اندازد. فریاد زد: پسرم امتداد ساحل هزاران هزار ستاره دریایی هست که تو نمیتوانی عاقبت همه آنها را تغییر دهی. پس این تلاش بی فایده است! پسرک بی تامل و بی وقفه باز هم دوید و ستاره دریایی دیگری را به طرف اقیانوس پرتاب کرد و گفت: اما ظاهراً برای این یکی فایده داشت
نتیجه :نیمه پر لیوان را ببین هیچ تلاشی بی ثمر نیست :w14:
 

amirhm

عضو جدید
کاربر ممتاز
بینش تصمیم گیری خوب

بینش تصمیم گیری خوب


گروهی از بچه ها در نزدیکی دو ریل راه آهن، مشغول به بازی کردن بودند. یکی از این دو ریل قابل استفاده بود ولی آن دیگری غیرقابل استفاده. تنها یکی از بچه ها روی ریل خراب شروع به بازی کرد و پس از مدتی روی همان ریل غیرقابل استفاده خوابش برد.3 بچه دیگر هم پس از کمی بازی روی ریل سالم، همان جا خوابشان برد. قطار در حال آمدن بود ، و سوزن بان تنها می بایست تصمیم صحیحی بگیرد. سوزن بان می تواند مسیر قطار را تغییر داده و آن را به سمت ریل غیرقابل استفاده هدایت کند و از این طریق جان 3 فرزند را نجات دهد و 1 کودک قربانی این تصمیم گردد و یا می تواند مسیر قطار را تغییر نداده و اجازه دهد که قطار به راه خود ادامه دهد.​
سوال:​
اگر شما به جای سوزن بان بودید در این زمان کوتاه و حساس چه نوع تصمیمی می گرفتید؟​
بیشتر مردم ممکن است منحرف کردن مسیر قطار را برای نجات 3 کودک انتخاب کنند و 1 کودک را قربانی ماجرا بدانند که البته از نظر اخلاقی و عاطفی شاید تصمیم صحیح به نظر برسد اما از دیدگاه مدیریتی چطور .... ؟

در این تصمیم، آن 1 کودک عاقل به خاطر دوستان نادان خود (3 کودک دیگر) که تصمیم گرفته بودند در آن مسیر اشتباه و خطرناک، بازی کنند، قربانی می شود.​
این نوع معضل هر روز در اطراف ما، در اداره ، جامعه در سیاست و به خصوص در یک جامعه دموکراتیک اتفاق می افتد، اقلیت قربانی اکثریت احمق و یا نادان می شوند.​
کودکی که موافق با انتخاب بقیه افراد برای مسیر بازی نبود طرد شد و در آخر هم او قربانی این اتفاق گردید و هیچ کس برای او اشک نریخت. کودکی که ریل از کار افتاده را برای بازی انتخاب کرده بود هرگز فکر نمی کرد که روزی مرگش اینگونه رقم بخورد.​
اگرچه هر 4 کودک مکان نامناسبی را برای بازی انتخاب کرده بودند ولی آن کودک تنها قربانی تصمیم اشتباه آن 3 کودک دیگر که آگاهانه تصمیم به آن کار اشتباه گرفته بودند شد. اما با این تصمیم عجولانه نه تنها آن کودک بی گناه وعاقل جانش را از دست داد بلکه زندگی همه مسافران را نیز به خطر انداخت زیرا ریل از کار افتاده منجر به واژگون شدن قطار گردید و همه مسافران نیز قربانی این تصمیم شدند و نتیجه این تصمیم چیزی جز زنده ماندن 3 کودک احمق نبود.​
مسافران قطار را می توان به عنوان تمامی کارمندان سازمان فرض کرد و گروه مدیران را همان کودکانی در نظر گرفت که می توانند سرنوشت سازمان (قطار) را تعیین کنند.​
گاهی در نظر گرفتن منافع چند تن از مدیران که به اشتباه تصمیمی گرفته اند، منجر به از دست رفتن منافع کل سازمان خواهد شد و این همان قربانی کردن صدها نفر برای نجات این چند نفر است.​
زندگی کاری همه مدیران پر است از تصمیم گیری های دشوار . با عدم اتخاذ تصمیمات صحیح به سبک مدیریتی، به پایان زندگی مدیریتی خود خواهید رسید.

"به یاد داشته باشید آنچه که درست است همیشه محبوب نیست... و آنچه که محبوب است همیشه حق نیست!"​

 

S H i M A

کاربر فعال تالار شیمی
کاربر ممتاز
بازسازی دنیا



پدر روزنامه می‌خواند اما پسر کوچکش مدام مزاحمش می‌شود. حوصله پدر سر رفت و صفحه‌ای از روزنامه

را که نقشه جهان را نمایش می‌داد جدا و قطعه قطعه کرد و به پسرش داد.


«بیا! کاری برایت دارم. یک نقشه دنیا به تو می‌دهم، ببینم می‌توانی آنرا دقیقاً همان طور که هست بچینی؟»


و دوباره سراغ روزنامه اش رفت.

می‌دانست پسرش تمام روز گرفتار این کار است. اما یک ربع ساعت بعد، پسرک با نقشه کامل برگشت.



پدر با تعجب پرسید: «مادرت به تو جغرافی یاد داده؟»

پسر جواب داد: «جغرافی دیگر چیست؟ پشت این صفحه تصویری از یک آدم بود. وقتی توانستم آن آدم را

دوباره بسازم، دنیا را هم دوباره ساختم.»





شرح حکایت

در حل مسئله به ابعاد مختلف مسئله باید توجه کرد.



برخی اوقات حل یک مسئله بروش غیرمستقیم امکانپذیر است. اینگونه راه حل از تفکر جانبی نشأت میگیرد.

یعنی اینکه خودآگاه یا ناخودآگاه پسر با رویکرد تفکر جانبی عمل کرده است.



حل یک مسئله ساده‌تر ممکن است منجر به حل یک مسئله پیچیده‌تر شود.














 

S H i M A

کاربر فعال تالار شیمی
کاربر ممتاز
الاغ پیر فرصت طلب





کشاورزی الاغ پیری داشت که یک روز اتفاقی توی یک چاه بدون آب افتاد. کشاورز هر چه سعی کرد

نتوانست الاغ را از تو چاه بیرون بیاورد.

برای اینکه حیوان بیچاره زیاد زجر نکشد، کشاورز و مردم روستا تصمیم گرفتند چاه را با خاک پر کنند

تا الاغ زود تر بمیرد و زیاد زجر نکشد.


مردم با سطل روی سر الاغ خاک می ریختند اما الاغ هر بار خاکهای روی بدنش رو می تکاند و زیر

پایش می ریخت و وقتی خاک زیر پایش بالا می آمد سعی می کرد روی خاکها بایستد.

روستایی ها همینطور به زنده به گور کردن الاغ بیچاره ادامه دادند و الاغ هم همینطور به بالا آمدن

ادامه داد تا اینکه به لبه چاه رسید و بیرون آمد.





شرح حکایت



مشکلات زندگی مثل تلی از خاک بر سر ما میریزند و ما مثل همیشه دو اتنخاب داریم.

اول: اجازه بدهیم مشکلات ما را زنده به گور کنند و دوم: از مشکلات سکویی بسازیم برای صعود.



الاغ در روبرو شدن با یک مشکل (زنده به گور شدن)، به شکل ظاهری آن که تهدید بود توجه نکرد

بلکه با رویکرد متفاوت جنبه فرصت آن را یافت و از آن بهره برد.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
حکایات مدیریتی

حکایات مدیریتی

[h=2]متن حكايت[/h]شركتي با يك آزمايش كنترل شده، به اين نتيجه رسيد كه براي خريد يك عدد باطري 3 دلاري، 100 دلار هزينه شده است. همچنين دريافت كه 35 درصد از درخواست خريدهايش مبلغي كمتر از 500 دلار داشته اند!
بنابراين شركت ياد شده، ادارات خود را در خريدهاي كوچك آزاد گذاشت. به سخن ديگر، اكنون حسابداران، خود مدادهاي مورد نيازشان را مي خرند. آنها مي‌دانند از كجا بايد خريد كنند و چقدر بپردازند. زيرا اداره تداركات، فهرستي از فروشندگان تاييد شده و قيمت هاي مورد توافق را در اختيارشان گذاشته است هر يك از واحدهاي سازماني در اين شركت اينك كارت اعتباري تا حد 500 دلار به نسبت تعداد مشخصي از كاركنان در اختيار دارند كه نيازهاي اداري خود را براي مدتي معين از محل آن خريداري مي كنند. در پايان هر ماه، بانك صادر كننده كارت، فايل گزارش خريدهاي همه كارتها را براي شركت مي فرستند. حسابداري نيز هزينه ها را جداگانه در دفتر كل خود ثبت كرده و به حساب بودجه ادارات مختلف منظور مي نمايد.
در نتيجه درخواست كننده، كالاي مورد نياز خود را سريعتر و بدون بگو مگو بدست آورده و شركت نيز در فرآيند خريد، هزينه اي بسيار كمتر از 100 دلار متحمل شده است.



[h=2]شرح حكايت[/h]از ويژگي هاي مهم مهندسي مجدد فرآيندها،BPR عبور كار از مرزهاي سازماني است. در سازمان هاي سنتي، حسابداران تنها به حساب و كتاب مي پردازند و كارمندان تداركات هستند كه روش خريد و سفارش را مي دانند. بنابراين هنگامي كه اداره حسابداري به چند مداد تازه نيازمند است، بايد درخواست خود را به اداره تداركات بدهد. اين اداره است كه فروشنده را يافته، قيمت را تعيين كرده، سفارش مي دهد، كالا را به هنگام ورود بازرسي و كنترل مي كند و صورتحساب را مي پردازد.
چنين فرآيندهايي بسيار گران تمام مي شوند، زيرا علاوه بر درگير نمودن چندين اداره، هزينه بالاسري چشمگيري نيز براي پيگيري ها و هماهنگ كردن تكه هاي فرآيند، به بار مي آورند.
در واقع با اينكه تقسيم كار، امري گريزناپذير است ولي تقسيم كار به اجزا بسيار كوچك باعث مي شود كار براي كاركنان بي معنا و غيرجذاب شود. به علاوه امكان بروز اشتباه در دست به دست شدن كار افزايش مي يابد و زمان و هزينه هاي بالاسري زياد مي شود.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
[h=1]زيراكس و IBM[/h]نويسنده حكايت : همر، مايكل ؛ شامپي، جيمز
فرستنده حكايت : باتمان قليچ، ايثار
كليدواژه‌ها : فناوري ؛ تكنولوژي ؛ زيراكس ؛ ايجاد نياز ؛ ايجاد تقاضا

[h=2]متن حكايت[/h]وجود نگرش ژرف در مورد فناوري مسئله مهمي است و نبود آن مسئله اي تازه و تنها از سوي مردم عامي نيست. براي مثال توماس جي واتسون بنيان گذار IBM پيش بيني مي‌كرد متقاضيان كامپيوتر در جهان به ۵۰ نفر هم نرسد! توماس اديسون يك‌بار گفته بود كه منظور او از اختراع ضبط صوت اين بوده كه انسان‌هاي در حال احتضار بتوانند آخرين آرزوهاي خود را ضبط كنند! ماركني مخترع راديو نيز آن را دستگاهي در حد تلگراف (ولي بدون ‌سيم) مي‌دانست كه مي‌تواند بين دو نقطه ثابت بكار بپردازد! در آغاز پيدايش تلفن، بيشتر مردم گمان مي‌كردند كه بزرگ‌ترين كار اين دستگاه نجات همسران كشاورزان از تنهائي دهكده‌ها است!
در سال‌هاي پاياني دهه ۱۹۵۰ ميلادي، هنگامي‌كه شركت زيراكس پژوهش‌هاي ابتدائي در مورد نخستين دستگاه كپي برداري خود (زيراكس ۹۱۴) را آغاز كرده بود، از نظر مالي و نقدينگي زير فشار قرار داشت. بنابراين تصميم گرفت تا امتياز آن را به شركت IBM بفروشد.
IBM با شركت مشاوره بسيار معروفي قراردادي بست تا در خصوص دستگاه تازه پژوهش بازار انجام دهد. نتيجه گزارش چنين بود: »اگر دستگاه زيراكس، بازار همه كاره هاي كاربني، ديتوگراف و هكتوگراف را هم قبضه كند، حتي هزينه ساخت خود را نيز تأمين نخواهد كرد.« و به اين ترتيب IBM از خير معامله گذشت!
به رغم آن پيش بيني نااميدكننده، شركت زيراكس تصميم گرفت تا با پشتكار فراوان اختراع خود را به توليد برساند و فرض را بر اين گذاشت كه عاقبت راه استفاده مناسبي از اين دستگاه پيدا خواهد شد تا امروز كه مي بينيم واقعا اينچنين شد.
ارائه سي نسخه از يك سند براي پخش ميان گروهي از همكاران نيازي بود كه پيش‌تر نمي‌شناختند. از آنجائيكه تهيه سي نسخه به آساني و ارزان ميسر نبود كسي هم به فكر چنين نيازي و برآوردن آن نمي‌افتاد.
ژان بابتيست كه از اقتصاددانان آغاز سده نوزدهم فرانسه است عقيده دارد كه در موقعيتهاي زيادي، ”عرضه، تقاضاي خود را مي‌آفريند.“ انسان تا چيزي را نديده است نمي‌داند كه آن را مي‌خواهد و آنگاه كه توان بدست آوردن آن را يافت ديگر نمي‌تواند بدون آن زندگي كند.
هيچ‌كس به زيراكس ۹۱۴ نيازي نداشت، كسي نمي‌دانست كه مشكلي دارد و اين دستگاه مي‌تواند آن را حل كند. ولي با معرفي دستگاه، آن نياز خفته ناشناخته بناگاه سر بلند كرده و به احساس نيازي روشن و مسلط تبديل گرديد.
بنابراين، به سادگي نمي‌توان از مردم پرسيد از يك فناوري در زندگي و كار خود، چگونه استفاده خواهند كرد. از مردم مي‌توان پرسيد كه آيا شير را در بطري شيشه اي بيشتر مي‌پسندند و يا در پاكت‌. پاسخ آسان خواهد بود، زيرا هر دو را آزموده، به ويژگي‌هاي آن‌ها آگاهي دارند. ولي آنگاه كه پژوهشگران بازار، نظر مردم را درباره دستگاه فتوكپي كه سابقه اي نداشت جويا شدند، پاسخ اين بود كه با اين بها جانشين ارزنده اي براي كاغذ كاربن نيست. اين حرف كاملا درست بود اما دستگاه زيراكس كاربرد ديگري داشت كه ديده نشده بود (تكثير در تعداد محدود) و اصولا نمي بايست به عنوان جايگزين كاغذ كاربن ديده مي شد!
حكايت ، حكايت نگرش عميق و نگاه باز به كاربردهاي فناوري، است!
در پايان تكرار اين نكته ضروري است كه: جايي به دنبال پتانسيل واقعي فناوري بگرديد كه پاسخي به مشكلي بدهد كه انسان از وجود آن بي خبر باشد.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
[h=1]راه رفتن سگ روي آب[/h]كليدواژه‌ها : نقاط قوت ؛ نقاط ضعف ؛ منفي بافي ؛ مثبت انديشي ؛ نگاه مثبت

[h=2]متن حكايت[/h]شكارچي پرنده سگ جديدي خريده بود، سگي كه ويژگي منحصر به فردي داشت. اين سگ ميتوانست روي آب راه برود. شكارچي وقتي اين را ديد نمي توانست باور كند و خيلي مشتاق بود كه اين را به دوستانش بگويد. براي همين يكي از دوستانش را به شكار مرغابي در بركه اي آن اطراف دعوت كرد.
او و دوستش شكار را شروع كردند و چند مرغابي شكار كردند. بعد به سگش دستور داد كه مرغابي هاي شكار شده را جمع كند. در تمام مدت چند ساعت شكار، سگ روي آب مي دويد و مرغابي ها را جمع مي كرد. صاحب سگ انتظار داشت دوستش درباره اين سگ شگفت انگيز نظري بدهد يا اظهار تعجب كند، اما دوستش چيزي نگفت.
در راه برگشت، او از دوستش پرسيد آيا متوجه چيز عجيبي در مورد سگش شده است؟
دوستش پاسخ داد: «آره، در واقع، متوجه چيز غيرمعمولي شدم. سگ تو نمي تواند شنا كند.»


[h=2]شرح حكايت[/h]بعضي از افراد هميشه به ابعاد و نكات منفي توجه دارند. روي وجوه منفي تيم هاي كاري متمركز نشويد. با توجه به جنبه هاي مثبت و نقاط قوت، در كاركنان و تيم هاي كاري ايجاد انگيزه كنيد.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
[h=1]مديران مسئول اين گونه عمل مي كنند‎‎[/h]كليدواژه‌ها : مسئوليت پذيري ؛ پاسخگويي ؛ رهبري تيم كاري ؛ فرافكني ؛ شانه خالي كردن از بار مسئوليت

[h=2]متن حكايت[/h]سال 1973 من مدير پروژه برنامه ساخت و پرتاب ماهواره هند شدم. هدف ما قرار دادن ماهواره هند در مدار تا سال 1980 بود. به من بودجه و نيروي انساني لازم داده شد و صراحتاً به من گفته شد كه تا سال 1980 بايد ماهواره را به فضا پرتاب كنيم. هزاران نفر با هم در تيم هاي علمي و فني براي دستيابي به هدف كار مي كردند.
ماه آگوست سال 1979، ما اطمينان داشتيم كه براي پرتاب آماده هستيم. به عنوان مدير پروژه، من به مركز كنترل پرتاب رفتم. چهار دقيقه قبل از پرتاب، كامپيوتر شروع به تست موارد تنظيم شده در چك ليست كرد. يك دقيقه بعد، برنامه كامپيوتري تست را متوقف كرد؛ نمايشگر خبر از اشكال در برخي از مولفه هاي برنامه مي داد. متخصصان همراه من گفتند كه جاي نگراني نيست؛ آنان محاسباتي انجام دادند و گفتند كه مي توانيم ادامه دهيم. بنابراين برنامه كامپيوتري را متوقف كردم و وضعيت را به حالت دستي تغيير دادم و دكمه پرتاب راكت را زدم. در مرحله اول همه چيز خوب كار كرد. در مرحله دوم اشكالي پيش آمد و راكت به جاي اينكه به سمت فضا حركت كند در خليج بنگال سقوط كرد. اين يك شكست بزرگ بود!!
پرتاب ساعت 7 صبح انجام شده بود و رئيس سازمان تحقيقات فضايي هند ساعت 7 و 45 دقيقه صبح يك كنفرانس خبري با حضور خبرنگاران داخلي و خارجي ترتيب داد و خود پشت تريبون قرار گرفت و گفت كه مسئوليت اين شكست را به عهده مي گيرد. او گفت كه تيم تحت رهبري او در اين مدت سخت كار كرده اند اما پشتوانه فني بيشتري نياز بوده است. او به رسانه ها اطمينان داد كه سال بعد يك پرتاب موفق خواهند داشت. من مدير پروژه بودم و اين شكست، به دليل كوتاهي و اشتباه من بود، اما او به عنوان رئيس سازمان، مسئوليت شكست پرتاب را به عهده گرفته بود.
سال بعد، در جولاي 1980، دوباره پرتاب ماهواره را اجرا كرديم و اين بار موفق شديم. مردم همه خوشحال بودند. دوباره يك كنفرانس خبري برگزار شد. رئيس سازمان تحقيقات فضايي من را به كناري كشيد و گفت: «امروز تو كنفرانس خبري را برگزار ميكني.»
آن روز يك درس خيلي مهم ياد گرفتم. وقتي خطايي پيش آمد، رهبر سازمان آن را به عهده گرفت. وقتي موفق شديم، آن را به تيمش نسبت داد. بهترين درس مديريتي كه ياد گرفته بودم از خواندن كتابها بدست نيامده بود بلكه از آن تجربه حاصل شده بود.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
امسال زمستان سختي در راه است

كليدواژه‌ها : چرخه معيوب ؛ تصميم گيري ؛ منابع اطلاعات

متن حكايت

پائيز بود و سرخپوست ها از رئيس جديد قبيله پرسيدند كه زمستان پيش رو سرد خواهد بود يا نه. از آنجايي كه رئيس جديد از نسل جامعه مدرن بود از اسرار قديمي سرخپوست ها چيزي نياموخته بود. او با نگاه به آسمان نمي توانست تشخيص دهد زمستان چگونه خواهد بود. بنابراين براي اينكه جانب احتياط را رعايت كند به افراد قبيله گفت كه زمستان امسال سرد خواهد بود و آنان بايد هيزم جمع كنند.
چند روز بعد ايده اي به نظرش رسيد. به مركز تلفن رفت و با اداره هواشناسي تماس گرفت و پرسيد: «آيا زمستان امسال سرد خواهد بود؟»
كارشناس هواشناسي پاسخ داد: «به نظر مي رسد اين زمستان واقعاً سرد باشد.»
رئيس جديد به قبيله برگشت و به افرادش گفت كه هيزم بيشتري انبار كنند. يك هفته بعد دوباره از مركز هواشناسي پرسيد: «آيا هنوز فكر مي كنيد كه زمستان سردي پيش رو داريم؟»
كارشناس جواب داد: «بله، زمستان خيلي سردي خواهد بود.»
رئيس دوباره به قبيله برگشت و به افراد قبيله دستور داد كه هر تكه هيزمي كه مي بينند جمع كنند. هفته بعد از آن دوباره از اداره هواشناسي پرسيد: «آيا شما كاملاً مطمئن هستيد كه زمستان امسال خيلي سرد خواهد بود؟»
كارشناس جواب داد: «قطعاً و به نظر مي رسد زمستان امسال يكي از سردترين زمستان هايي باشد كه اين منطقه به خود ديده است.»
رئيس قبيله پرسيد: «شما چطور مي توانيد اين قدر مطمئن باشيد؟»
كارشناس هواشناسي جواب داد: «چون سرخپوست ها ديوانه وار در حال جمع آوري هيزم هستند.»
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
[h=1]پرواز شاهين[/h]كليدواژه‌ها : خلاقيت ؛ نوآوري ؛ توانمندسازي ؛ بهسازي نيروي انساني ؛ استعداد ؛ نقطه قوت

[h=2]متن حكايت[/h]پادشاهي دو شاهين كوچك به عنوان هديه دريافت كرد. آنها را به مربي پرندگان دربار سپرد تا براي استفاده در مراسم شكار تربيت كند. يك ماه بعد، مربي نزد پادشاه آمد و گفت كه يكي از شاهين‌ها تربيت شده و آماده شكار است اما نمي‌داند چه اتفاقي براي آن يكي افتاده و از همان روز اول كه آن را روي شاخه‌اي قرار داده تكان نخورده است.
اين موضوع كنجكاوي پادشاه را برانگيخت و دستور داد تا پزشكان و مشاوران دربار، كاري كنند كه شاهين پرواز كند. اما هيچكدام نتوانستند. روز بعد پادشاه دستور داد تا به همه مردم اعلام كنند كه هر كس بتواند شاهين را به پرواز درآورد پاداش خوبي از پادشاه دريافت خواهد كرد. صبح روز بعد پادشاه ديد كه شاهين دوم نيز با چالاكي تمام در باغ در حال پرواز است. پادشاه دستور داد تا معجزه‌گر شاهين را نزد او بياورند.
درباريان كشاورزي متواضع را نزد شاه آوردند و گفتند اوست كه شاهين را به پرواز درآورد. پادشاه پرسيد: «تو شاهين را به پرواز درآوردي؟ چگونه اين كار را كردي؟ شايد جادوگر هستي؟»
كشاورز كه ترسيده بود گفت: «سرورم، كار ساده‌اي بود، من فقط شاخه‌اي را كه شاهين روي آن نشسته بود بريدم. شاهين فهميد كه بال دارد و شروع به پرواز كرد.»

[h=2]شرح حكايت[/h]گاهي لازم است براي بالا رفتن، شاخه‌هاي زير پايمان را ببريم (البته شاخه‌هاي زير پاي خودمان، نه زير پاي ديگران!)
چقدر به شاخه‌هاي زير پايتان وابسته هستيد؟ آيا توانايي‌ها و استعدادهايتان را مي‌شناسيد؟ آيا ريسك مي‌كنيد؟
آيا كارمندان خود را مي‌شناسيد؟ آيا تلاش مي‌كنيد استعدادهاي آنان شكوفا شود؟ يا به خاطر ترس از پريدن و پرواز، آنان را به شاخه‌هايي از سازمان وابسته مي‌كنيد؟ آيا بهتر نيست كاركنانتان توانمند و چالاك باشند در عين حال جَلد سازمان؟
آيا نقاط قوت و استعدادهاي سازمان خود را مي‌دانيد؟ آيا به استقبال تهديدها مي‌رويد يا همواره به شكلي محافظه‌كارانه به حفظ وضع موجود مي‌انديشيد؟ در رويارويي با تهديدها و مشكلات است كه سازمان مي‌تواند استعدادها و توانايي‌هاي خود را بروز داده و توسعه دهد.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
[h=1]شيشه هاي كسب و كار شما كدامند؟[/h]كليدواژه‌ها : نوآوري ؛ خلاقيت ؛ اختراع ؛ فناوري ؛ تكنولوژي

[h=2]متن حكايت[/h]جان ساندرلند، مدير عامل سابق يكي از شركت‌هاي محصولات غذايي در آمريكا، در مقابل استدلال مديرانش مبني بر اينكه مي‌توان يا فروش را افزايش داد يا حاشيه سود را، و نه هر دو را، با يك تمثيل پاسخ مي‌داد. او زماني را به مدير يادآوري مي‌كرد كه انسان‌ها در كلبه‌هاي گلي زندگي مي‌كردند و در تلاش بودند كه هم كلبه را گرم نگاه دارند و هم از نور خورشيد در داخل كلبه بهره ببرند: يك سوراخ در ديوار كلبه باعث مي‌شد بتوان از نور روز استفاده كرد اما سرما هم به درون كلبه راه مي‌يافت؛ بستن سوراخ باعث مي‌شد درون كلبه گرم شود اما كاملاً تاريك باشد. اختراع شيشه داشتن همزمان گرما و نور را امكان پذير كرد. او سپس مي‌پرسيد: «شيشه كجاست؟»
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
[h=1]زبان تبر[/h]كليدواژه‌ها : ارتباط با كاركنان ؛ مهارت هاي ارتباطي مديران

[h=2]متن حكايت[/h]هيزم شكن تنومند اما بدخلقي در نزديكي دهكده شيوانا زندگي مي كرد. هيزم شكن بسيار قوي بود و مي توانست در كمتر از يك هفته يكصد تنه تراشيده درخت قطور را تهيه و تحويل دهد اما چون زبان تلخ و تندي داشت با اهالي شهرهاي دور قرار داد مي بست و براي مردم دهكده خودش كاري نمي كرد.
براي ساختن پلي روي رودخانه نياز به تعداد زيادي تنه درخت و الوار بود و چون فصل باران و سيلاب هم نزديك بود، اهالي دهكده مجبور بودند به سرعت كار كنند و در كمتر از دو هفته پل را بسازند. به همين خاطر لازم بود كسي نزد هيزم شكن برود و از او بخواهد كه كارهاي جاري خودش را متوقف كند و براي پل دهكده تنه درخت آماده كند.
چند نفر از اهالي نزد او رفتند اما جواب منفي گرفتند. براي همين اهالي دهكده، نزد شيوانا آمدند و از او خواستند به شكلي با مرد هيزم شكن سرصحبت را باز كند و او را راضي كند تا براي پل دهكده تنه درخت آماده كند.
شيوانا صبح روز بعد اول وقت لباس كارگري پوشيد. تبري تيز را روي شانه گذاشت و به سمت كلبه هيزم شكن رفت. مردم از دور نگاه مي كردند و مي ديدند كه شيوانا همپاي هيزم شكن تا ظهر تبر زد و درخت اره كرد و سرانجام موقع ناهار با او سر گفتگو را باز كرد و در خصوص نياز اهالي به پل و باران شديدي كه در راه است براي او صحبت كرد. بعد از صرف ناهار هيزم شكن با شادي و خوشحالي درخواست شيوانا را پذيرفت و گفت از همين بعد از ظهر كار را شروع مي كند. شيوانا هم كنار او ايستاد و تا غروب درخت قطع كرد.
شب كه شيوانا به مدرسه برگشت اهالي دهكده را ديد كه با حيرت به او نگاه مي كنند و دليل موافقيت هيزم شكن يكدنده و لجباز را از او مي پرسند. شيوانا با لبخند اشاره اي به تبر كرد و گفت: «اين هيزم شكن قلبي به صافي آسمان دارد. منتهي مشكلي كه دارد اين است كه فقط زبان تبر را مي فهمد. بنابراين اگر مي خواهيد از اين به بعد با هيزم شكن هم كلام شويد چند ساعتي با او تبر بزنيد. در واقع هر كسي زبان ابزار شغل خودش را بهتر از بقيه مي فهمد و شما هر وقت خواستيد با كسي دوست شويد و رابطه صميمانه برقرار كنيد بايد از طريق زبان ابزار شغل و مهارت او با او هم كلام شويد.»
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
[h=1]كلاه فروش و ميمون ها[/h]نويسنده حكايت : ابتين
فرستنده حكايت : ابتين
نويسنده شرح : مديران ايران
منبع : تالار گفتگوي مديران ايران
كليدواژه‌ها : رقابت ؛ نوآوري

[h=2]متن حكايت[/h]روزي كلاه فروشي از جنگلي مي گذشت. تصميم گرفت زير درخت مدتي استراحت كند. كلاه ها را كنار گذاشت و خوابيد. وقتي بيدار شد متوجه شد كه كلاه ها نيست. بالاي سرش را نگاه كرد. تعدادي ميمون را ديد كه كلاه ها را برداشته اند.
فكر كرد كه چگونه كلاه ها را پس بگيرد. در حال فكر كردن سرش را خاراند و ديد كه ميمون ها همين كار را كردند. او كلاه را از سرش برداشت و ديد كه ميمون ها هم از او تقليد كردند. به فكرش رسيد كه كلاه خود را روي زمين پرت كند. اين كار را كرد و ديد ميمون ها هم كلاه ها را بطرف زمين پرت كردند. او همه كلاه ها را جمع كرد و روانه شهر شد.
سال هاي بعد نوه او هم كلاه فروش شد. پدربزرگ اين داستان را براي نوه اش را تعريف كرد و تاكيد كرد كه اگر چنين وضعي برايش پيش آمد چگونه برخورد كند. يك روز كه او از همان جنگل گذشت در زير درختي استراحت كرد و همان قضيه برايش اتفاق افتاد. او شروع به خاراندن سرش كرد. ميمون ها هم همان كار را كردند. او كلاهش را برداشت، ميمون ها هم اين كار را كردند. نهايتا كلاهش را بر روي زمين انداخت ولي ميمون ها اين كار را نكردند. يكي از ميمون ها از درخت پايين امد و كلاه را از سرش برداشت و در گوشي محكمي به او زد و گفت: «فكر مي كني فقط تو پدر بزرگ داري.»


[h=2]شرح حكايت[/h]اگر زماني كه ديگران پيش مي روند ما در فكر حفظ وضع موجود خودمان باشيم در واقع عقب رفته ايم. بخواهيم يا نخواهيم رقابت سكون ندارد.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
[h=1]حباب تام و جان و ژاك[/h]كليدواژه‌ها : حباب قيمت ؛ بازار ؛ رفتار رواني جامعه ؛ بازي اقتصادي

[h=2]متن حكايت[/h]يكي بود يكي نبود. يك كشور كوچكي بود. اين كشور يك جزيره كوچك بود. كل پول موجود در اين جزيره 2 دلار بود؛ 2 سكه 1 دلاري كه بين مردم در جريان بود. جمعيت اين كشور 3 نفر بود. تام مالك زمين جزيره بود. جان و ژاك هر كدام يك سكه 1 دلاري داشتند.
جان زمين را از تام به قيمت 1 دلار خريد. حالا تام و ژاك هر كدام 1 دلار داشتند و جان مالك زمين بود كه 1 دلار ارزش داشت. دارايي خالص كشور 3 دلار شد.
ژاك فكر كرد كه فقط يك قطعه زمين در كشور وجود دارد و از آنجايي كه زمين قابل توليد نيست، ارزشش بالا خواهد رفت. بنابراين 1 دلار از تام قرض كرد و با 1 دلار خودش، زمين را از جان به قيمت 2 دلار خريد. تام يك دلار به ژاك قرض داده است. بنابراين دارايي خالص او 1 دلار است. جان زمينش را به قيمت 2 دلار فروخت. بنابراين دارايي خالص او 2 دلار است. ژاك مالك زميني به قيمت 2 دلار است، اما يك دلار به تام بدهكار است. بنابراين دارايي خالص او 1 دلار است. دارايي خالص كشور 4 دلار شد.
تام ديد كه ارزش زميني كه يك وقت مالكش بود افزايش يافته است. او از فروختن زمين پشيمان شده بود. تام يك دلار به ژاك قرض داده بود. پس 2 دلار از تام قرض كرد و زمين را به قيمت 3 دلار از ژاك خريد. در نتيجه، حالا مالك زميني به قيمت 3 دلار است. اما از آنجايي كه 2 دلار به جان بدهكار است دارايي خالص او 1 دلار است. جان 2 دلار به تام قرض داده است. بنابراين دارايي خالص او 2 دلار است. ژاك اكنون 2 دلار دارد. بنابراين دارايي خالص او 2 دلار است. دارايي خالص كشور 5 دلار شد. حبابي در حال شكل‌گيري است.
جان ديد كه ارزش زمين در حال بالا رفتن است. او هم تمايل داشت مالك زمين شود. 2 دلار داشت و 2 دلار از ژاك قرض كرد و زمين را به قيمت 4 دلار از تام خريد. در نتيجه، تام قرضش را برگرداند و حالا 2 دلار دارد. دارايي خالص او 2 دلار است. جان مالك زميني به ارزش 4 دلار است اما چون 2 دلار از ژاك قرض كرده است دارايي خالص او 2 دلار است. ژاك 2 دلار به جان قرض داده است و بنابراين دارايي خالص او 2 دلار است. دارايي خالص كشور 6 دلار شد، اگر چه كشور همان يك قطعه زمين و 2 سكه 1 دلاري در گردش را دارد.
همه پول بيشتري داشتند و خوشحال و خوشبخت بودند تا اينكه يك روز افكار نگران‌كننده‌اي به ذهن ژاك خطور كرد. «هي، كجاي كاري؟ اگر افزايش قيمت زمين متوقف بشه، اونوقت جان چطوري ميتونه قرض منو پس بده. فقط 2 دلار تو كشور هست و فكر كنم بعد از اين همه معامله، ارزش زمين جان حداكثر 1 دلار باشه، نه بيشتر.»
تام هم همين فكر را كرد. ديگر هيچكس نمي‌خواست زمين را بخرد. در نهايت، تام 2 دلار دارد و دارايي خالص او 2 دلار است. جان 2 دلار به ژاك بدهكار است و زميني كه فكر مي‌كرد 4 دلار مي‌ارزد حالا 1 دلار ارزش دارد. بنابراين دارايي خالص او 1 دلار است. ژاك 2 دلار به جان قرض داده است، اما چه قرضي! اگر چه دارايي خالص ژاك هنوز 2 دلار است اما قلبش بد جوري ميزنه. دارايي خالص كشور 3 دلار شد!
خب چه كسي 3 دلار از كشور دزديده است؟ البته قبل از اينكه حباب بتركد جان فكر مي‌كرد زمينش 4 دلار مي‌ارزد. در واقع قبل از تركيدن حباب، دارايي خالص كشور روي كاغذ 6 دلار بود. جان چاره‌اي جز اعلام ورشكستگي ندارد. ژاك هم زمين 1 دلاري را به جاي قرضش از جان مي‌گيرد. حالا تام 2 دلار دارد. جان ورشكسته است و دارايي خالص او صفر دلار است (هم چيز را از دست داده است). ژاك هم چاره‌اي ندارد جز اينكه به زمين 1 دلاري اكتفا كند. پس دارايي خالص كشور 3 دلار است.
تام برنده است. جان بازنده است. ژاك هم خوش‌شانس است كه دارايي اوليه خود را دارد.


[h=2]شرح حكايت[/h]- وقتي حبابي در حال شكل‌گيري است ديون افراد به يكديگر افزايش مي‌يابد.
- داستان اين جزيره يك سيستم بسته است و كشور ديگري وجود ندارد و بنابراين بدهي خارجي نيز وجود ندارد. ارزش دارايي تنها بر اساس پول جزيره محاسبه مي‌شود. بنابراين ضرري در كل وجود نخواهد داشت.
- وقتي حباب مي‌تركد، افراد داراي پول نقد برنده هستند. افراد داراي مال يا قرض بازنده هستند و در بدترين حالت ورشكسته مي‌شوند.
- اگر در اين كشور نفر چهارمي هم با 1 دلار بود اما وارد اين بازي نمي‌شد نه مي‌برد نه مي‌باخت اما مي‌ديد كه ارزش پولش بالا و پايين مي‌رود.
- وقتي حباب در حال بزرگ شدن است همه پول بيشتري به دست مي‌آورند.
- اگر شما باهوش باشيد و بدانيد حبابي در حال بزرگ شدن است، مي‌‌ارزد كه پول قرض كنيد و وارد بازي شويد اما بايد بدانيد چه زماني همه چيز را به پول نقد تبديل كنيد.
- همانند زمين، اين پديده براي كالاهاي ديگر صادق است.
- ارزش واقعي زمين يا ديگر كالاها وابستگي زيادي به رفتار رواني جامعه دارد.
نظر شما چيست؟
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
[h=1]اسمارتيزهاي قهوه‌اي در كسب و كار شما چيست؟‎[/h]كليدواژه‌ها : مديريت كيفيت ؛ كنترل كيفيت ؛ استانداردسازي

[h=2]متن حكايت[/h]در سال‌هاي دهه 1980، يك گروه موسيقي كه تعدادي زيادي نمايش در سال اجرا مي‌كرد، قراردادي با مفاد متعدد تنظيم كرده بود و براي عقد قرارداد با سالن‌هاي نمايش از آن استفاده مي‌كرد. در اين قرارداد تمام جزئيات تكنيكي برق، تجهيزات صحنه نمايش و غيره قيد شده بود و سالن‌دار موظف بود طبق قرارداد همه آنها را به صورت خواسته شده به گروه موسيقي ارائه دهد. در بين مفاد قرارداد، يك ماده گنجانده شده بود و در آن خواسته شده بود يك كاسه اسمارتيز در اتاق پشت صحنه ارائه شود كه در آن اسمارتيز قهوه‌اي وجود نداشته باشد. در آن زمان اين قرارداد با اين تفصيل و اين ماده غيرمعمول باعث خنده و مسخره در بين جامعه موسيقي شده بود.
رهبر اين گروه موسيقي در زندگي‌نامه خود در اين مورد هم صحبت كرده است. او مي‌گويد: در چند اجرا، مشكلات فني خطرات جدي براي همكارانم به وجود آورده بود و نزديك بود كل برنامه نمايش خراب شود. تصميم گرفتيم اين ماده را به قرارداد اضافه كنيم. من نمي‌توانستم در هر اجرا چند ساعت وقت بگذارم و مثلاً ميزان آمپر برق موردنياز را در هر پريز برق چك كنم. بنابراين وقتي مي‌خواستيم كارمان را در يك سالن شروع كنيم به اتاق پشت صحنه مي‌رفتم و ظرف اسمارتيز را چك مي‌كردم. اگر ظرف وجود نداشت يا در آن اسمارتيز قهوه‌اي بود، احتمال بروز خطاي فني مي‌دادم و از سالن‌دار مي‌خواستم كليه تجهيزات را دوباره مطابق با قرارداد چك كند. به عبارت ديگر، به اين روش متوجه مي‌شدم كه سالن‌دار همه مفاد قرارداد را به دقت نخوانده است.

[h=2]شرح حكايت[/h]مانند رهبر اين گروه موسيقي، ما هم وقت و توان كافي براي بررسي همه وجوه كسب و كارمان را نداريم. اما اگر كمي زرنگي به خرج دهيم، نيازي به بررسي همه جزئيات نخواهد بود. چه خوب مي‌شود اگر سيستم‌هاي كاري و سازماني‌مان پيش از بروز مشكلات، خود آنها را اعلام كنند. اگر چه اين تفكر شايد خيال‌پردازانه باشد اما اين گروه موسيقي به آن دست يافته است. اسمارتيزهاي قهوه‌اي در كسب و كار شما چيست؟
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
[h=1]ملا و شمع[/h]كليدواژه‌ها : ارزيابي ؛ معيار ؛ عملكرد ؛ سنجش

[h=2]متن حكايت[/h]در نزديكي ده ملا مكان مرتفعي بود كه شبها باد مي آمد و فوق العاده سرد مي شد. دوستان ملا گفتند: «ملا اگر بتواني يك شب تا صبح بدون آنكه از آتشي استفاده كني در آن تپه بماني، ما يك سور به تو مي دهيم و گرنه تو بايد يك مهماني مفصل به همه ما بدهي.»
ملا قبول كرد. شب در آنجا رفت و تا صبح به خود پيچيد و سرما را تحمل كرد و صبح كه آمد گفت: «من برنده شدم و بايد به من سور دهيد.»
گفتند: «ملا از هيچ آتشي استفاده نكردي؟»
ملا گفت: «نه، فقط در يكي از دهات اطراف يك پنجره روشن بود و معلوم بود شمعي در آنجا روشن است.»
دوستان گفتند: «همان آتش تو را گرم كرده و بنابراين شرط را باختي و بايد مهماني بدهي.»
ملا قبول كرد و گفت: «فلان روز ناهار به منزل ما بياييد.»
دوستان يكي يكي آمدند، اما نشاني از ناهار نبود. گفتند: «ملا، انگار نهاري در كار نيست.»
ملا گفت: «چرا ولي هنوز آماده نشده.»
دو سه ساعت ديگه هم گذشت باز ناهار حاضر نبود. ملا گفت: «آب هنوز جوش نيامده كه برنج را درونش بريزم.»
دوستان به آشپزخانه رفتند ببيننند چگونه آب به جوش نمي آيد. ديدند ملا يك ديگ بزرگ به طاق آويزان كرده دو متر پايين تر يك شمع كوچك زير ديگ نهاده.
گفتند: «ملا اين شمع كوچك نمي تواند از فاصله دو متري ديگ به اين بزرگي را گرم كند.»
ملا گقت: «چطور از فاصله چند كيلومتري مي توانست مرا روي تپه گرم كند؟ شما بنشينيد تا آب جوش بيايد و غذا آماده شود.»
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
[h=1]آزمون مديران با قليان[/h]كليدواژه‌ها : مقام ؛ قدرت ؛ چاپلوسي ؛ آزمون ؛ قليان ؛ دروغ

[h=2]متن حكايت[/h]نقل است شاه عباس صفوي، رجال كشور را به ضيافت شاهانه ميهمان كرد و به خدمتكاران دستور داد تا در سر قليان ها بجاي تنباكو، از سرگين اسب استفاده كنند. ميهمان ها مشغول كشيدن قليان شدند و دود و بوي پهنِ اسب، فضا را پر كرد اما رجال از بيم ناراحتي‌ شاه پشت سر هم بر ني قليان پُك عميق زده و با احساس رضايت دودش را هوا مي دادند! گويي در عمرشان، تنباكويي به آن خوبي‌ نكشيده اند!
شاه رو به آنها كرده و گفت: «سرقليان ها با بهترين تنباكو پر شده اند. آن را حاكم همدان برايمان فرستاده است.»
همه از تنباكو و عطر آن تعريف كرده و گفتند: «براستي تنباكويي بهتر از اين نمي‌توان يافت.»
شاه به رئيس نگهبانان دربار، كه پك هاي بسيار عميقي به قليان مي زد، گفت: « تنباكويش چطور است؟»
رئيس نگهبانان گفت: «به سر اعليحضرت قسم، پنجاه سال است كه قليان مي كشم، اما تنباكويي به اين عطر و مزه نديده ام!»
شاه با تحقير به آنها نگاهي‌ كرد و گفت: «مرده شوي تان ببرد كه بخاطر حفظ پست و مقام، حاضريد بجاي تنباكو، پِهِن اسب بكشيد و بَه‌‌‌ بَه‌‌‌‌‌‌ و چَه چَه كنيد.»
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
[h=1]شما مرغابي هستيد يا عقاب؟[/h]كليدواژه‌ها : نگرش ؛ رويكرد ؛ تغيير ؛ مثبت انديشي ؛ خوش بيني

[h=2]متن حكايت[/h]وقتي شما به شهر نيويورك سفر كنيد، جالب ترين بخش سفر شما هنگامي است كه پس از خروج از هواپيما و فرودگاه، قصد گرفتن يك تاكسي را داشته باشيد. اگر يك تاكسي براي ورود به شهر و رسيدن به مقصد بيابيد شانس به شما روي آورده است. اگر راننده ي تاكسي شهر را بشناسد و از نشاني شما سر در آورد با اقبال ديگري روبرو شده ايد. اگر زبان راننده را بدانيد و بتوانيد با او سخن بگوييد بخت يارتان است و اگر راننده عصباني نباشد، با حسن اتفاق ديگري مواجه هستيد. خلاصه براي رسيدن به مقصد بايد از موانع متعددي بگذريد.
هاروي مك كي مي گويد: «روزي پس از خروج از هواپيما، در محوطه اي به انتظار تاكسي ايستاده بودم كه ناگهان راننده اي با پيراهن سفيد و تميز و پاپيون سياه از اتومبيلش بيرون پريد، خود را به من رساند و پس از سلام و معرفي خود گفت: «لطفا چمدان خود را در صندوق عقب بگذاريد.»
سپس كارت كوچكي را به من داد و گفت: «لطفا به عبارتي كه رسالت مرا تعريف مي كند توجه كنيد.»
بر روي كارت نوشته شده بود: «در كوتاه ترين مدت، با كمترين هزينه، مطمئن ترين راه ممكن و در محيطي دوستانه شما را به مقصد مي رسانم.»
من چنان شگفت زده شدم كه گفتم نكند هواپيما به جاي نيويورك در كره اي ديگر فرود آمده است. راننده در را گشود و من سوار اتومبيل بسيار آراسته اي شدم. پس از آنكه راننده پشت فرمان قرار گرفت، رو به من كرد و گفت: «پيش از حركت، قهوه ميل داريد؟ در اينجا يك فلاسك قهوه معمولي و فلاسك ديگري از قهوه مخصوص براي كسانيكه رژيم تغذيه دارند، هست.»
گفتم: «خير، قهوه ميل ندارم، اما با نوشابه موافقم».
راننده پرسيد: «در يخدان هم نوشابه دارم و هم آب ميوه.»
سپس با دادن يك بطري نوشابه، حركت كرد و گفت: «اگر ميل به مطالعه داريد مجلات تايم، ورزش و تصوير و آمريكاي امروز در اختيار شما است.»
آنگاه، بار ديگر كارت كوچك ديگري در اختيارم گذاشت و گفت: «اين فهرست ايستگاههاي راديويي است كه مي توانيد از آنها استفاده كنيد. ضمنا من مي توانم درباره بناهاي ديدني و تاريخي و اخبار محلي شهر نيويورك اطلاعاتي به شما بدهم و اگر تمايلي نداشته باشيد مي توانم سكوت كنم. در هر صورت من در خدمت شما هستم.»
از او پرسيدم: «چند سال است كه به اين شيوه كار مي كنيد؟»
پاسخ داد: « دو سال.»
پرسيدم: «چند سال است كه به اين كار مشغوليد؟»
جواب داد: «هفت سال.»
پرسيدم: «پنج سال اول را چگونه كار مي كردي؟»
گفت: «از همه چيز و همه كس،از اتوبوسها و تاكسي هاي زيادي كه هميشه راه را بند مي آورند، و از دستمزدي كه نويد زندگي بهتري را به همراه نداشت مي ناليدم. روزي در اتومبيلم نشسته بودم و به راديو گوش مي دادم كه وين داير شروع به سخنراني كرد. مضمون حرفش اين بود كه مانند مرغابيها كه مدام واك واك مي كنند، غرغر نكنيد، به خود آييد و چون عقابها اوج گيريد. پس از شنيدن آن گفتار راديويي، به پيرامون خود نگريستم و صحنه هايي را ديدم كه تا آن زمان گويي چشمانم را بر آنها بسته بودم. تاكسيهاي كثيفي كه رانندگانش مدام غرولند مي كردند، هيچگاه شاد و سرخوش نبودند و با مسافرانشان برخورد مناسبي نداشتند. سخنان وين داير، بر من چنان تاثيري گذاشت كه تصميم گرفتم تجديد نظري كلي در ديدگاهها و باورهايم به وجود آورم.»
پرسيدم: « چه تفاوتي در زندگي تو حاصل شد؟»
گفت: «سال اول، درآمدم دوبرابر شد و سال گذشته به چهار برابر رسيد. نكته اي كه مرا به تعجب واداشت اين بود كه در يكي دو سال گذشته، اين داستان را حداقل با سي راننده تاكسي در ميان گذاشتم اما فقط دو نفر از آنها به شنيدن آن رغبت نشان دادند و از آن استقبال كردند. بقيه چون مرغابيها، به انواع و اقسام عذر و بهانه ها متوسل شدند و به نحوي خود را متقاعد كردند كه چنين شيوه اي را نمي توانند برگزينند.»


[h=2]شرح حكايت[/h]شما، در زندگي خود از اختيار كامل برخورداريد و به همين دليل نمي توانيد گناه نابسامانيهاي خود را به گردن اين و آن بيندازيد. پس بهتر است برخيزيد، به عرصه پر تلاش زندگي وارد شويد و مرزهاي موفقيت را يكي پس از ديگري بگشاييد.
دنيا مانند پژواك اعمال و خواستهاي ماست.
اگر به جهان بگويي: «سهم منو بده...»
دنيا مانند پژواكي كه از كوه برمي گردد، به تو خواهد گفت: «سهم منو بده...» و تو در كشمكش با دنيا دچار جنگ اعصاب مي شوي.
اما اگر به دنيا بگويي: «چه خدمتي برايتان انجام دهم؟»، دنيا هم به تو خواهد گفت: «چه خدمتي برايتان انجام دهم؟»
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
[h=1]مسلماً مورچه[/h]كليدواژه‌ها : بهره وري ؛ تعديل نيروي انساني ؛ مشاور مديريت ؛ تحليل مديريتي ؛ كاهش هزينه ها

[h=2]متن حكايت[/h]مورچه هر روز صبح زود سر كار مي رفت و بلافاصله كارش را شروع مي كرد و با خوشحالي هر روز كار زيادي انجام مي داد. رئيسش كه يك شير بود از اينكه مي ديد مورچه مي تواند بدون سرپرستي بدين گونه كار كند، بسيار متعجب بود. بنابراين سوسكي را كه تجربه بسيار بالايي در سرپرستي داشت و به نوشتن گزارشات عالي شهره بود، استخدام كرد تا اين موضوع را بررسي كند.
اولين تصميم سوسك راه اندازي دستگاه ثبت ساعت ورود و خروج بود. او همچنين براي نوشتن و تايپ گزارشاتش به كمك يك منشي نياز داشت. عنكبوتي هم مديريت بايگاني و تماسهاي تلفني را بر عهده گرفت. شير از گزارشات سوسك لذت مي برد و از او خواست كه نمودارهايي كه نرخ توليد
را توصيف مي كند تهيه نموده كه با آن بشود روندها را تجزيه تحليل كند. او مي توانست از اين نمودارها در گزارشاتي كه به هيات مديره مي داد استفاده كند. بنابراين سوسك مجبور شد كه كامپيوتر جديدي به همراه يك دستگاه پرينت ليزري بخرد. او از يك مگس براي مديريت واحد تكنولوژي اطلاعات استفاده كرد.
مورچه كه زماني بسيار بهره ور و راحت بود از اين حد كاغذ بازي افراطي و جلساتي كه بيشتر وقتش را هدر مي داد متنفر بود. شير به اين نتيجه رسيد كه زمان آن فرا رسيده كه شخصي را به عنوان مسئول واحدي كه مورچه در آن كار مي كرد معرفي كند. اين سمت به جيرجيرك داده شد. اولين تصميم او هم خريد يك فرش و نيز يك صندلي ارگونوميك براي دفترش بود. اين مسئول جديد يعني جيرجيرك هم به يك عدد كامپيوتر و يك دستيار شخصي به منظور كمك به برنامه بهينه سازي استراتژيك كنترل كارها و بودجه نياز پيدا كرد.
اكنون واحدي كه مورچه در آن كار مي كرد به مكان غمگيني تبديل شده بود كه ديگر هيچ كسي در آن جا نمي خنديد و همه ناراحت بودند. در اين زمان بود كه جيرجيرك، شير را متقاعد كرد كه نياز مبرم به شروع يك مطالعه سنجش شرايط محيطي وجود دارد. با مرور هزينه هايي كه براي اداره واحد مورچه مي شد شير فهميد كه بهره وري بسيار كمتر از گذشته شده است.
بنابر اين او جغد كه مشاوري شناخته شده و معتبر بود را براي مميزي و پيشنهاد راه حل اصلاحي استخدام نمود. جغد سه ماه را در آن واحد گذراند و با يك گزارش حجيم چند جلدي باز آمد. نتيجه نهايي اين بود: «تعداد كاركنان زياد است».
حدس مي زنيد اولين كسي كه شير اخراج كرد چه كسي بود؟
مسلماً مورچه؛ چون او عدم انگيزه اش را نشان داده و نگرش منفي داشت.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
[h=1]حرف مفت[/h]كليدواژه‌ها : بازاريابي ؛ فرهنگ ؛ جامعه ؛ ترويج

[h=2]متن حكايت[/h]زماني كه ناصر الدين شاه دستگاه تلگراف را به ايران آورد و در تهران نخستين تلگرافخانه افتتاح شد مردم به اين دستگاه تازه بي اعتماد بودند. براي همين، سلطان صاحبقران اجازه داد كه مردم چند روزي پيام هاي خود را رايگان به شهرهاي ديگر بفرستند. وزير تلگراف استدلال كرده بود كه ايراني ها ضرب المثلي دارند كه مي گويد «مفت باشد كوفت باشد.» يعني هر چه كه مفت باشد مردم از آن استقبال مي كنند. همين طور هم شد. مردم كم كم و با ترس براي فرستادن پيام هايشان راهي تلگرافخانه شدند. دولت وقت، چند روزي را به اين منوال گذراند و وقتي كه تلگرافخانه جا افتاد و ديگر كسي تلگرافخانه را به شعبده و جادو مرتبط نكرد مخبر الدوله دستور داد بر سردر تلگرافخانه نوشتند: «از امروز حرف مفت قبول نمي شود.»
مي گويند «حرف مفت» از آن زمان به زبان فارسي راه پيدا كرد.
 
بالا